Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство. Структура и принципы построения системы Toyota Основные положения теории бережливого производства

С момента основания Toyota наш основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

ПОДХОД TOYOTA - НЕ ТОЛЬКО ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ

Итак, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски - «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон, устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?

На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota - это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их. Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая - «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. - Прим. науч. ред.). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

философия долгосрочной перспективы;
правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота - системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
. Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
. Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.

Принцип автономизации

Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».

Канбан

Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».

1. Производственная система Тойоты - Toyota production system - TPS

ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

принцип «точно вовремя», когда на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации «канбан»;

принцип автономизации (автоматизации с элементом интеллекта).

Для минимизации запасов готовых изделий производственная система Тойоты в основном ориентирована на производство, основанное на заказах. Именно поэтому используется система «вытягивания», при которой последующие процессы обращаются к предыдущим, с тем чтобы взять необходимые изделия.

Производственный план, в котором обозначены необходимые модели автомобилей, их количество и срок изготовления, отправляется на конечную сборочную линию. Затем метод передачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с указанием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Таким обратным путем производственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.

Эта система работает отлично, но на Западе, она стала лишь основой для формирования новой концепции, - это Бережливое производство - Lean production - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Применяя эту систему, Автоваз значительно улучшит свою производительность и экономические показатели.

Суть бережливого производства - это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Современные «западные» методы управления довольно часто критикуется, что в большинстве случаев является результатом попыток приложения методов без знания условий, необходимых для их срабатывания, что не даёт возможности как правильного выбора, так и правильной адаптации к конкретным условиям. Это происходит не только в России.

Основные черты Lean Production.

.Компания, как большая семья. Следует начать с построения системы отношений в фирме Тойота, ставшей, ключевым фактором успеха реализации идей Оно.

Рассмотрим на примере:

Тойоте было необходимо уволить четверть работников, профсоюзы были категорически против, и тогда возникло то соглашение, которое легло в основу отношений работников и работодателей во многих фирмах Японии и сделало работников во многих отношениях полноправными членами компании, ставшей, по существу, большой семьёй:

Тойота увольняет четверть работников

Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха,…

Оплата работы становится постоянной, растёт со стажем и к ней добавляются бонусы от прибыли.

Компания может надеяться, что большинство работников останется с ней на всё время работы

Работники соглашаются выполнять разные работы, необходимые для компании, и способствовать реализации интересов компании, инициируя улучшения.

З/п работника стала частью постоянных затрат, причём возрастающих со временем. Следовательно, нужно было максимально использовать их возможности. То есть, было выгодно так организовать производство, чтобы максимально использовать увеличивающийся опыт работников. Также имело смысл вкладывать средства в обучение, так как новые знания и умения оставались в компании.

* Разумеется в России система пожизненного найма не применима, но общая идея достойна того, чтобы быть взятой Автовазом за основу, т. к. были получены вполне конкретные положительные результаты.

В итоге, компания получала работников, вполне конкретно заинтересованных в успехах компании (то есть, был практически решён вопрос мотивации) с чувством защищённости, готовых инициативно искать возможности улучшения результатов работы.

Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.

Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.

Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.

Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни.

Одно из главных отличий: В отличии от первых компаний, в компании Тойота ответственность (права и обязанности) за результаты работы распространяется далеко вниз по иерархической вертикали. И это, с одной стороны, делает работу более напряжённой, а с другой стороны стимулирует как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.

Ещё одно важное отличие, появившееся как результат образования команд, так и расширения их функций, в следующем.

Продвигаются по служебной лестнице лучшие командные игроки, а не исключительные специалисты в узкой области.

Ещё одна важная особенность вообще компаний, вставших на путь Lean Production. Отношение к карьере в такой компании должно измениться. Основные причины:

Зарплата зависит, в основном, от стажа.

Член команды выполняет всё больше функций, становится всё более квалифицированным и важным для команды.

Количество руководящего персонала уменьшается, часть функций специалистов берут на себя низовые работники.

Работник связан с компанией практически пожизненно.

В таких условиях нужен и возможен работник, который заинтересован не в вертикальном росте, а в росте вместе с командой, в повышении квалификации для выполнения всё более сложных работ. Компания же должна предоставлять работнику возможность реализации его возможностей.

С введением Lean Production Автоваз получит преимущество от других заводов по следующим пунктам:

Введение обязательной остановки линии в случае, если дефект не исправлен.

Команда сама распределяет работы в пределах отведённого этапа.

Работники сами готовят инструмент и оборудование, отвечают за подготовку рабочего места (чистота, порядок, наличие необходимого и отсутствие ненужного). То есть, устраняется необходимость вспомогательных рабочих, наладчиков.

При возникновении проблем команда должна постараться самостоятельно найти источник, причину проблемы и устранить его.

Команда, имеющая достаточную квалификацию и опыт должна полностью отвечать за качество продукции, покинувшей её зону ответственности.

Таким образом, будет существенно поднят статус и роль низовых работников. Расширен как круг обязанностей, так и круг прав. Т.е. решена проблема передачи полномочий.

В связи с этим, можно непосредственно перейти ко 2-му принципу: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

2. Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

В основу которого положены постулаты:

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Основываясь на вышеперечисленных преимуществах Lean Production, можно сказать, что непрерывный процесс производства будет совершенствоваться по ходу совершенствования работников и организации их работы.

Следует отметить, что изначально, разработка, проектирование и технология изготовления автомобиля в массовом производстве распределялась по специалистам узкой специализации, обычно мало связанным друг с другом и работавшим в разных фирмах. В результате, возникали проблемы комплектации, взаимосогласования частей, технологий, сроков выполнения, качества. Это не был единый процесс, а множество отдельных работ, мало согласованных между собой, да ещё и конкурировавших, что ставило барьеры для распространения лучших решений, да и просто лучшего понимания задач.

Процесс соединения начался с объединения поставщиков в единый механизм, что позволило появиться идее о дальнейшем и объединении, разработки и проектирование новых изделий и проектирование технологий в единый процесс, начинающийся с дизайна и заканчивающийся технологией изготовления готового продукта. При этом стало возможным с самого начала учесть как возможности, так и существующие ограничения. А сам процесс запускается маркетингом, то есть, потребностями конечного покупателя.

На Тойоте стали формировать команды, состоящие из полного набора специалистов, необходимых для выполнения этой комплексной задачи. Уровень их подготовки и опыт должны были быть высокими, так как существенно возрастала цена ошибки, возрастала психологическая нагрузка, но они получали и возможность с самого начала чётко понимать суть задач и возможность изначальной согласованности с работой остальных членов команды. Отсутствие внутренней конкуренции позволяло свободно обсуждать и обмениваться лучшими решениями. Члены команды могли принадлежать к поставщикам, занимающим разное место в цепи, но все они работали в тесной связи.

В настоящее время эта идея, по моему мнению, дошла до своего пикового этапа. Другими словами, полагаю, что дальнейшее развитие поточного производства не дойдет до каких-либо глобальных изменений, но Автовазу необходимо учиться на ошибках Тойоты, изучать как положительные так и отрицательные стороны производства, для того, чтобы прорабатывать узкие места и проводить меры по их ремонту, усовершенствованию или же полностью заменять на другие. Это в частности относится к технологии и к оборудованию, которое используется в процессе производства, ведь как известно, появляются новые технологии, с помощью которых можно увеличить производительность, минимизировать затраты как времени так и энергии,

В связи с этим, можно перейти к рассмотрению ещё одного принципа.

тойота запас бережливый производство

3. Принцип 8: используй только надёжную проверенную технологию

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров Автовазу необходимо ориентировать своё производство на введение новых технологий и техники. Я считаю, что технология, которую использует Тойота очень грамотная и продуманная и нашему отечественному автомобильному производству нужно использовать те же методы, что и Тойота, которая использует: 1) метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства.

) Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100% изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Должен быть введён автоматический контроль качества.

В целом применение принципов и инструментов бережливого производства позволит Автовазу добиться значительного повышения эффективности основной деятельности предприятия: сокращения времени проектирования, изготовления и поставки на рынок новой продукции; роста производительности труда, увеличения оборачиваемости ресурсов, снижения уровня незавершенного производства и товарных запасов, сокращения производственных площадей и затрат на транспортировку / складирование; улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Помимо вышеперечисленных преимуществ матрично-модульная организация технологического процесса предполагает выделение в структуре TPS функционально (или предметно) логически и конструктивно законченных рабочих центров, представляющих собой замкнутые ячейки групповой обработки деталей и робототехнические комплексы (в терминологии системотехники - исполнительные устройства / ИУ), которые работают как автономные модули по собственным программам управления и предоставляют возможность полной обработки деталей в одну установку.

Быстрая переналадка оборудования - принцип TPS, который позволит многочасовую замену штампов сократить до нескольких минут.

) Система SMED позволит оперативно реагировать на изменение в потребительском спросе, сокращать время производственного цикла, переходя к небольшим производственным партиям, и добиться устранения перепроизводства продукции.

Рассматриваются 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки по каждой из этих функций:

Метод 1 - разделение внутренних и внешних операций наладки. Необходимо четко определить, какие из операций наладки должны выполняться при остановленном станке (внутренняя наладка, или IED), а какие могут выполняться при работающем станке (внешняя наладка, или OED).

Метод 2 - преобразование внутренних действий во внешние.

Метод 3 - стандартизация функций, а не формы. Стандартизация формы и размеров штампов может значительно снизить время наладки. Однако стандартизация формы требует значительных затрат. С другой стороны, стандартизация функции требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.

Метод 4 - применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа.

Метод 5 - использование дополнительных приспособлений. Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

Метод 6 - применение параллельных операций.

Метод 7 - устранение регулировок. Обычно регулировки и пробный запуск занимают 50-70% времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени.

Метод 8 - механизация. Хотя замена небольших резцов, приспособлений, штампов и приборов не составляет проблемы, механизация часто существенна для эффективного использования крупных штампов, литейных и прессовых форм. Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки выше описанными способами.

За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативным для Автоваза окажется в:

четком разделение внутренней и внешней наладки;

возможности полного преобразования внутренней наладки во внешнюю;

устранении регулировок;

осуществлении крепления без винтов.

Эти способы могут сократить установку примерно в 20 раз по сравнению с начальным временем.

) Автономизация - Autonomation - Предавтоматизация - Автоматизация с элементом интеллекта или с учетом человеческого фактор

автоматическое прекращение ненормального течения производственного процесса (например, остановка производственной линии или станка), чтобы воспрепятствовать производству дефектной продукции или перепроизводству, означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Если же машины ремонтируют, не ставя в известность менеджеров, то улучшения никогда не будут достигнуты, а издержки не снизятся. Остановка станка в случае возникновения проблем обуславливает всеобщую информированность об этом. Проведение улучшений возможно лишь тогда, когда существует ясное понимание проблемы. Для любого станка различия между нормальным и анормальным ходом рабочего процесса должны быть четкими, а меры по предотвращению повторных сбоев - безусловными. В автономизировнной системе «визуальное управление», или «управление по сигналам», помогает выявить недостатки производства.

В общем, автоматизация представляет собой механизм, который позволит заводжу Автоваз автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Это один из основных принципов производственной системы Тойота - TPS. Источником концепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойота Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, которое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

) Андон - устройство для визуального контроля производственной зоны, который будет предупреждать рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Система TPS станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Это показатель работы производственной линии, размещенный высоко над линией и представляющий средство визуального управления. Сигнальные лампы работают следующим образом. Во время нормального течения рабочего процесса горит зеленый сигнал. Когда рабочему нужно отрегулировать что-то на линии и вызвать помощь, он включает желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка линии, включается красный сигнал. Рабочие не должны бояться остановить производственную линию, чтобы полностью восстановить нормальный ход процесса.

Бака-ёкэ - Baka-yoke - Дуракоустойчивость - Защита от дурака.

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудование необходимо модернизировать, снабдив их бака-екэ - устройствами предотвращения дефектов. Который так же станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Вот несколько их примеров:

При ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту.

Если на детали обнаружен дефект, станок не включается.

При ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработку детали.

При ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается.

Наличие нарушений на более ранних этапах проверяется на более поздних, чтобы предотвратить дефекты.

При пропуске одной операции следующий этап не начнется.

) Визуальное управление - Управление по сигналам - Visual control - Management by sight

Речь идет о визуализации, наглядности методов управления посредством соответствующих табло, экранов, карточек, сигналов на линиях, станках и оборудовании.

Заключение

Автомобильная промышленность - одна из наиболее крупных отраслей народного хозяйства и поэтому давая общую характеристику уровня автомобильного производства, можно отметить, что по основным параметрам (степень автоматизации, коэффициенты использования мощностей и сменности работы оборудования и др.) оно занимает ведущее положение среди других отраслей машиностроения. Хотя, если сравнивать с зарубежным автомобилестроением, мы очень сильно отстаём по многим показателям.

Японские автомобили всегда славились своим невероятным качеством деталей, сборки, богатой комплектацией, техническими характеристиками. Не зря автопроизводители «страны восходящего солнца» размещают свои заводы в неотделённых автоконцернами Европе и Америке - даже в этих регионах существует стабильный спрос на Тойоты и многие другие марки машин Японии.

Российскому автомобилестроению следует многому научиться у опыта Японии, а именно ориентацию на долгосрочную перспективу, отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы, двигаться к поставленной цели, необходимо использовать испытанную опытом технологию производства, вводить новые мощности, и в целом обновлять всю систему производства и т.д. Это всё необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список литературы

1)Джеферри К. Лайкер. «DAO Toyota 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». книга 5.

2)#"justify">3)#"justify">)http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке . Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Система Toyota - это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
обеспечение качества на всех стадиях производства;
активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение - самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система Toyota в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы:

Снижение затрат на производство —> Снижение нормы прибыли —> Снижение цены на продукцию —> Завоевание рынков сбыта —> Рост объема продаж —> Расширение масштаба производства —> Рост массы прибыли.

Совершенствование производственной структуры (структурная перестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операции на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно-замкнутых участков. оптимальный вариант - поточных линий с подетальной или предметно-групповой формой организации. Это первое необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Возможность его выполнения в решающей степени определяет области применения системы Toyota.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными поточными линиями обеспечивают целостность производственной системы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Разработчики системы Toyota выделяют четыре этапа приближения структуры фирмы к оптимуму. Первый этап — технологическая форма специализации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вместе с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими затратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. На этом уровне система JIT не внедряется. Технологическая форма специализации используется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап — организация так называемого распределенного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием крупного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попеременная работа нескольких однопредметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой многопредметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на новую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного производства и создаются условия для использования системы JIT. Отметим те преимущества поточных линий, которые особенно важны именно для системы JIT: 1) использование на всех операциях линии единого сопроводительного документа на партию (прототип карточки «канбан»); 2) сокращение резервных заделов до единого задела на всю линию; 3) минимизация или полное исключение межоперационных заделов.

Рис. 1 Важнейшие составные части системы Toyota

Третий этап — организация многопредметных линий со сплошным запуском. Условиями этого являются, минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открывается возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на многопредметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости производства, отсутствия страховых запасов продукции. Преимущества сплошного запуска перед распределенным производством иллюстрирует рис. Из рисунка видно, что при организации распределенного производства обеспечивающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом работы. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотношения продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, эти не представляет проблемы, так как ручной труд — достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообработки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение в пространстве и, по возможности, объединение разнородных технологических процессов; сокращение транспортных перемещении и соответствующих транспортных заделов, окончательное создание предпосылок внедрения карточек «канбан». Перемещение оборудования в пределах предприятия, перекомпоновка рабочих мест - достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан, поэтому только в случае уверенности высших менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы ЛТ для оперативного управления производством. Японские инженеры делят переналадку на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 те. По отечественным нормативам она должна занимать четыре часа, по нормам концерна Toyota — четыре минуты. К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами.

Рис. 2 Схемы организации двух типов потоков:
а - распределенное производство партии изделий В;
б - сплошной запуск трех типоразмеров изделий: 1 - обеспечивающие линии; 2 - сборочная линия

Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи — обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность лежит на мастерах участков. Они нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслуживания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, организуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При сокращении объема выпуска в тех же пределах освободившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудования, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участия в работе «кружков контроля качества». При необходимости дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплектования постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производительности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естественной убыли кадров.

Важное значение в концерне Toyota придается политике в области подбора оборудования, устанавливаемого на рабочих местах. Основная тенденция в этой области - всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позволяет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состоянием, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гибкость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной ритмичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные в эксплуатации автоматизированные и автоматические поточные линии используются концерном с большой осторожностью и только там, где они бесспорно доказывают свою экономическую или социальную необходимость. Примером служит комплексная автоматизация с использованием системы промышленных роботов сварочно-штамповочного производства корпусов автомобилей. Работа здесь отличается вредными и опасными для здоровья рабочих условиями, поэтому главным критерием целесообразности автоматизации явилось решение социальных вопросов. Для удобства работы многостаночников используется не линейная, а т -образная планировка поточных линий. Она сокращает переходы между отдельными единицами оборудования, улучшает его обзор. Более рациональный, казалось бы, вариант кругового расположения оборудования отвергается ввиду психологического давления замкнутого пространства на рабочего (так называемая птичья клетка).

«Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вытягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций.

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объему, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Основой оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем все возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производственному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два показателя: усредненный общий объем производства готовых изделий задень и усредненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Выравнивание» на втором этапе допускается только в пределах +10% объема выпуска, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова.

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие дневную потребность в продажах, составляются только для главного сборочного конвейера. Для других производственных звеньев, таких, как механическая обработка, литье или штамповка, определяется только ориентировочный месячный объем производства, который потребуется для обеспечения главного сборочного конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом провести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Рис. 3 Схема «выравнивания» объема производства в системе Toyota

При сборке автомобилей на главном конвейере рабочие получают требуемые количества нужных комплектующих изделий, которые изготовлены на предшествующих производственных участках. Эти участки, в свою очередь, изготавливают затем ровно столько продукции, сколько было у них «изъято» сборкой. Поэтому для любой технологической стадии, предшествующей конечной сборке, не нужно заранее составлять суточный производственный график. Другими словами, система «выравнивания», использующая информационную систему «канбан», функционирует таким образом, что производственные заказы «движутся» от конца производственного процесса, от последующей технологической стадии к предыдущей. Сами карточки «канбан» с имеющейся на них информацией о предмете труда могут использоваться на участках как элементы сменно-суточного задания.

Оперативное управление на основе концепции ЛТ. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация запасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительности производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклатуры и объема выпуска продукции. Отметим, что «вытягивающая» система ЛТ— это, по существу, лишь средство устранения запасов, одинаково эффективное для применения как во внутрипроизводственной сфере, так и в сфере осуществления компаниями внешних связей (в каналах снабжения и распределения). Различия касаются только сложности внедрения системы ЛТ: во внутренней среде компании это сделать проще, чем во внешней. Именно для целей внутрипроизводственного использования она первоначально и была разработана концерном Toyota. При этом система ЛТ еще не рассматривалась как концепция, открывающая новые возможности регулирования выпуска товарной продукции в соответствии с колебаниями спроса. Эта возможность стала чрезвычайно актуальной в дальнейшем. Вначале перед системой ЛТ ставилась локальная цель - устранить производственные запасы, высвободив часть оборотных средств для развития производства.

Главная идея системы ЛТ — устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок. Благодаря синхронизации поставок с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием, подразделения работают «с колес» без страховых запасов и с минимальными оборотными заделами. С развитием современных информационных технологий и телекоммуникационных сетей информационный обмен между поставщиками и потребителями стал доступным и экономичным средством, позволяющим компаниям эффективно управлять запасами (и заказами) не только в сфере собственного производства, но и в закупках, и в распределении.

Как уже отмечалось, система ЛТ имеет существенный недостаток: при колебаниях спроса выше ± 10% агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии JIT и снижает эффективность ее применения. Поэтому широко практикуется совместное использование системы «канбан» с другими современными информационными системами, например, системой MRP. В значительной степени указанный недостаток «канбан» устранен в системе ОРТ.

Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы JIT. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

ответственность за качество продукции передается «вниз» тому производственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются;
приоритет отдается методам предупредительного контроля и регулирования параметров производства;
обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления;
рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае обнаружения брака, который он не может исправить на месте;
широкое использование средств автоматического контроля;
всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия — от рабочих до директора;
серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах.