Теория мотивации скиннера кратко. Теория усиления мотивации б

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отра­жает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обус­ловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых

раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изоб­разить следующим образом:

стимулы ® поведение ® последствия ® будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает опреде­ленное поведение человека. Если последствия поведения положи­тельны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенчес­кой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель дол­жен предвидеть психологическое влияние последствий выполне­ния сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Наиболее детальную сериюпрактических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разрабо­тал У.К. Хамнер. Его советы таковы:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознагражде­ния лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздей­ствия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудни­ков как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение . Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое пове­дение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объясне­ний, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно из числа их хороших знакомых . Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он уни­жает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому пове­дению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, кото­рое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и за­работанное, но не полученное работником, снижают его мотива­цию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внут­ренних, психологических стимулов, индивидуальных особеннос­тей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул - реакция». Но несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в сис­теме с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности. Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.

Теория мотивации В. Врума

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В.Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является ес­тественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает вы­бор между альтернативными формами поведения. Этот выбор за­висит прежде всего от трех переменных: валентности - В , инструментальности - И и ожидания - О (данные понятия состав­ляют фундамент всей теории Врума).

Валентность - это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от-1 до+1.

Инструментальность - это оцениваемая работником вероят­ность достижения цели. Она также изменяется от -1, если действие не ведет к достижению цели, до +1, если действие заканчивается дости­жением цели.

Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата(Р1). Оно из­меняется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простей­шей схемы, отражаемой тремя формулами.

Действие 1 (Д1) Результат 1 (Р1) Результат 2 (Р2)

средство для Р1 цель для Д1 и конечная цель

средство для Р2

1) Формула валентности:

Валентность Р1 = инструментальность (Р1®Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточно­го результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1®Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произ­ведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

3) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1®Р1) х инструментальность (Р1®Р2) х Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Тру­довое усилие, готовность его прилагать определяется привлека­тельностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вна­чале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оце­нивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приве­дет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень го­товности работника приложить свои трудовые усилия ради дости­жения цели.

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о меха­низме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полез­но учитывать менеджерам:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия при­ведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потреб­ностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от орга­низации, побуждать сотрудников точно формулировать свои по­требности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности полу­чаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудо­вые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинако­вы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достиже­ния этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудни­кам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возмож­ности достижения целей.

В основе этой теории лежит положение о зависимости мотивации от предыдущего опыта людей. Речь идет о том, что желание работника трудится достаточно эффективно во многом обуславливается уровнем вознаграждается за его действия в подобный ситуации в прошлом. Имеющийся положительный опыт, подталкивает сотрудников брать на себя такие задания, выполнение которых раньше давало вполне удовлетворительные результаты, т.е. их поведение повторяется. В случаи отрицательных последствий человек либо перестанет реагировать на подобный мотиватор, либо будет всячески избегать подобных действий. Таким образом, при постановке тех или иных задач руководителю важно предугадывать их психологическое воздействие на работника. В специальной литературе данная теория получила свое развитие в виде следующих рекомендаций для менеджеров:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковое вознаграждение лишь усиливает плохую или среднюю работу.

2. Недополучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием.

Например, если человек, заслуживший похвалы, не получает ее, то затем он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения.

4. Покажите людям, что именно делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он своевременно не сможет исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствие любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом доверие к менеджеру.

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности.

Анализ конкурентоспособности ООО "Дизайн-принт"

Причинами возникновения таких рисков являются: 1. утечка конфиденциальной информации по вине сотрудников фирмы либо в результате промышленного шпионажа, предпринятого конкурентами; 2. несовершенство маркетинговой политики, т. е...

Корпоративное управление

Корпоративный контроль определяется как возможность субъектов акционерных отношений обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических управленческих решений...

Общая характеристика зарубежного управления

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разработку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. Только в 1968 г...

Повышение эффективности использования и планирования фонда заработной платы работников заготовительной отрасли Речицкого райпо

· выявлены резервы и пути повышения эффективности использования фонда заработной платы в заготовительной отрасли. В качестве объекта исследования выступает хозяйственно-финансовая деятельность заготовительной отрасли Речицкого райпо...

Данная теория в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. В основе этой теории лежит положение о том...

Понятие мотивации труда: основные теории

Рассматриваемая теория утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами...

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя вдет и каких результатов добивается...

Процессуальные теории мотивации

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б...

Рационализация использования экономических методов менеджмента в ООО "Ташкын" Актанышского района Республики Татарстан

Воздействие методов управления на коллектив работников или отдельного работника непосредственно связано с мотивацией, т.е...

Сетевое планирование и управление в менеджменте

Теоретические и практические аспекты управления в организации

Вопросы управления производством, а в части руководство персоналом организации, являющимся по сути основным компонентом предприятия, от продуктивности работы которого зависит экономический эффект деятельности...

Теория организации фирмы малого бизнеса

Теория подкрепления Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции...

Управление изменениями в организации

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии. Выделяются две полярные концепции организационного развития...

Управленческие процессы и технологии Мостовского районного узла почтовой связи

Управленческие революции в менеджменте

Бихевиористский подход, заложенный в теории человеческого поведения, был направлен на преодоление недостатков концепции человеческих отношений. Бихевиоризм акцентировал внимание на поведении человека (а не на его сознании и воле)...

Теория трудовой мотивации Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, её восприятия. Каждый человек стремиться к успеху, избегает неудач и имеет 2 соответствующих мотива: мотив успеху – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения своих потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связна с вероятностью успеха по формуле: Пу = 1-Ву. Чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой: Су = Му*Ву*Пу.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности удачи – Вн равна 1 (т.к. если имеет место полный успех, то он равен 1, а вероятность неудачи тогда равна 0).

Вн = 1 – Ву

Лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели («рисковый» тип личности), предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал».

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение

Концепция усиления мотивации Скиннера достаточно проста и удобна для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации – её зависимость от прошлого опыта людей. Поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать на себя такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить так:

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека.

Выводы для руководителей из этой концепции разработал Хамнер:

1) не вознаграждайте всех одинаково.

2) неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных.

3) объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

4) покажите людям, что именно они делают неправильно.

5) не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых.

6) при вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.