Построение системы распределения

При построении логистической системы распределения применяется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

• * изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения;
• * определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения;
• * составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи;
• * анализ транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения;
• * изучение различных вариантов движения системы распределения;
• * оценка логистических издержек для каждого варианта;
• * реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, служит минимум приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому измерению. Величину приведенных затрат определяют по формуле

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных(годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса служит наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешного продвижения товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю, необходимо каждому предприятию самостоятельно, т.е. следует учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения. Услуги посредника востребованы, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ.

В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

• 1) цепочки ценностей;
• 2) стратегическое позиционирование;
• 3) затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредоточивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевой момент в существующем механизме - получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяют выделить пять областей эффективности взаимодействия:

• 1) связь с поставщиками;
• 2) связь с потребителями;
• 3) единство технологических связей внутри одного подразделения;
• 4) связи между подразделениями внутри предприятия;
• 5) связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети. Вторым базовым элементом логистической системы служит стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лищь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента - затрат образующего фактора - его необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

К стратегическим структурным факторам относятся:

• * масштаб распределения - объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• * диапазон - вертикальная и горизонтальная интеграция;
• * опыт;
• * технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• * сложность - широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы включают:

• * постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• * комплексное управление качеством (ТQМ);
• * оптимальную функцию мощностей;
• * эффективную планировку предприятия;
• * эффективность проекта или расчета;
• * использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать существенное влияние на величину и динамику затрат. Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.

Качество как важнейший элемент стратегического управления затратами следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

Взаимосвязь логистики и маркетинга

Маркетинг - научное направление, способствующее достижению целей компании через наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей, таким образом, маркетинг и распределительная логистика тесно взаимосвязаны. Маркетинг был востребован практикой в связи с возникшими трудностями со сбытом товаров в более ранний период, чем логистика, которая дополняет и развивает маркетинг, увязывая потребителя, транспорт и поставщика в единую систему Маркетинг отслеживает и определяет возникший спрос, т.е. отвечает на вопросы: какой товар нужен, где, когда, в каком количестве и какого качества.

Логистика обеспечивает физическое продвижение востребованного товара к потребителю.

Структура распределительной логистики - это совокупность посредников и каналов распределения, которые производитель использует для доведения своих товаров до конечных потребителей.

Канал распределения - это совокупность путей движения товаров от производителя к потребителю. Д.И. Баркан выделяет (Баркан Д.И. Управление продажами. С. 25–28.) следующие основные функции канала распределения.

Функция продажи

Это ключевая функция, ради которой и осуществляется вся деятельность в канале. При этом продажа от производителя первому посреднику (оптовой или розничной торговой организации) исключительно важна для производителя, так как именно на этом этапе решается вопрос о соответствии предлагаемого товара спросу. Только в результате эффективной реализации совокупности всех анализируемых далее функций обеспечивается осуществление функции продаж.

Информационная функция

Основа эффективного управления в канале распределения - постоянный, активный и многосторонний обмен информацией между его участниками. Эффективность информационной функции решающим образом зависит от уровня использования современных информационных технологий. Виды информационного взаимодействия, сопровождающего деятельность партнеров по каналу распределения, крайне разнообразны: контакты между менеджерами компаний, между руководителями и специалистами на разных уровнях управления, между конечными покупателями и персоналом торговых предприятий и т. д. Эффективный информационный обмен основывается на адекватной информационной базе. Важной частью информационного обмена являются базы данных покупателей, которые формирует, поддерживает и развивает каждое предприятие.

Похожие статьи:

• Формирование ассортиментной матрицы и ее…
• Отслеживание движения товарных остатков на складах и…

Функция финансирования

Ключевым вопросом эффективной реализации этой функции является рациональное использование финансовых потоков.

Функция заказа

Заключается в формировании заказов товаров поставщику для удовлетворения спроса покупателей. К сожалению, нередки случаи, когда тот или иной заказ торговая компания формирует не столько на основе анализа и оценки рынка, сколько под влиянием субъективных мнений менеджеров или в результате навязывания своей воли более сильным партнером более слабым участникам канала.

Функция транспортировки и хранения

Одно из мощных средств конкурентной борьбы в современной российской экономике и во многом определяет эффективность распределительной логистики в целом.

Функция стимулирования продаж

Осуществляется путем воздействия на торговых посредников и конечных покупателей.

Функция сервиса

Предыдущий участник канала распределения оказывает услуги, сопровождающие процесс продажи товаров, последующему его участнику (например, производитель - дистрибутору, оптовик - магазину). Это может быть предпродажная подготовка, транспортировка и пр.

Функция принятия риска

Каждый участник канала несет риск, связанный с его бизнес-деятельностью. Основной риск в канале распределения ложится на производителя, который выпускает продукцию, рискуя, что она не будет продана. Торговые структуры рискуют тем меньше, чем больше товаров они получают от поставщиков на условиях оплаты после реализации.

Участники канала распределения (производители, оптовые и розничные ретейлеры) составляют цепь поставок, которая создана и функционирует для предоставления ценности конечному покупателю. Такая концепция распределительной логистики означает для каждого участника цепи поставок следующее:

1. Каждое предприятие, работающее в цепи поставок, зависит от других ее участников.
2. Один из постулатов логистики гласит: пропускная способность всей цепи поставок не превышает пропускной способности ее слабейшего звена. Например, как бы замечательно розничный торговец ни организовал свой бизнес, ему не удастся удовлетворить своих клиентов, если поставщики продукции не поставляют товары вовремя и в требуемых количествах.
3. Качество работы каждой компании в цепи поставок оказывает влияние на затраты других участников канала распределения и на качество выполняемых ими функций. Снижению затрат и повышению эффективности канала распределения способствуют долгосрочное сотрудничество его участников и хорошо налаженный обмен информацией.
4. Сложность цепей поставок растет вследствие расширения ассортимента производимых и продаваемых товаров, многообразия форм розничной торговли и одновременного использования производителями нескольких каналов распределения.
5. Вследствие противоречий по поводу размеров прибыли, качества услуг и т. д. между некоторыми участниками канала распределения происходят конфликты, несвоевременное разрешение которых наносит немалый ущерб эффективности функциионирования цепи поставок в целом.

Чтобы определить, насколько эффективно используемый предприятием канал выполняет свои функции, изучается степень удовлетворенности клиентов компании качеством логистического сервиса в канале. Кроме того, анализируются эффективность использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения, а также общие затраты на распределительную логистику. Важным направлением является анализ конфликтных ситуаций в канале, в том числе связанных с ошибками в документообороте, некачественным информационным обменом.

Источниками данных для проведения анализа эффективности распределительной логистики являются:

• плановые, учетные и отчетные документы;
• статистическая информация о логистических процессах и затратах в распределительной логистике;
• положения о структурных подразделениях компании, должностные инструкции работников, участвующих в системе распределения продукции;
• нормативно-справочные материалы;
• результаты опросов покупателей компании.

Результаты анализа позволяют сделать выводы о конкурентоспособности распределительной логистики компании. В случае выявления отклонений от установленных критериев эффективности возникает вопрос реорганизации каналов распределения (см. раздел Методы совершенствования каналов распределения).

Виды каналов распределения

Первый и наиболее важный вопрос при построении канала распределения, который задает производитель, звучит так: «Будем ли мы продавать продукцию конечному покупателю самостоятельно или через торговых партнеров?» Перед многими компаниями стоит выбор: привлечь в партнеры торговых посредников или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. Возможно, ситуация требует использовать оба варианта.

На начальной стадии выхода на рынок перед производителем стоит единственная задача - продать максимально возможный объем выпускаемых товаров, поэтому обращения любых покупателей удовлетворяются. Пути движения товаров к конечным покупателям не прогнозируются, как не оценивается и выгодность работы с мелкими покупателями. Если бизнес растет, то на следующем этапе развития распределительной логистики приоритеты смещаются с количества проданной продукции на качество движения товаров к конечным покупателям (степень удовлетворения спроса и уровень затрат на продажи). Встает вопрос о выборе наиболее эффективных каналов. Чтобы правильно решить этот вопрос, необходимо знать, какие существуют каналы распределения и в чем состоят их преимущества и недостатки.

В логистике выделяют следующие виды каналов распределения: прямой, одноуровневый, многоуровневые.

Прямой канал

Прямой канал (т. е. без торговых посредников) означает наличие двух звеньев: производитель и конечный покупатель. В этом случае отдел продаж производства непосредственно продает товар розничным покупателям (т. е. приобретающим их не для перепродажи, а для использования) или же производительство открывает собственные магазины.

Основным преимуществом прямого канала является полный контроль производством процесса продаж своей продукции (цены, предлагаемый покупателям ассортимент, качество обслуживания и пр.). Понятно, что прямой канал позволяет эффективно контролировать реализацию стратегии распределительной логистики. Продавая непосредственно потребителю, можно полностью контролировать, кому и как продается продукция, получать информацию от покупателей о том, насколько она удовлетворяет их потребности, напрямую получать предложения по ее улучшению и т. д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных торговых кадров, потерю управляемости при экстенсивном росте продаж, повышение себестоимости продаж, высокие затраты на развитие сети собственных магазинов, ограниченный территориальный охват рынка. В связи с этим большая часть российского рынка и сегодня, и в перспективе будет обслуживаться двух- и многоуровневыми каналами, которые обеспечивают более широкий охват покупателей и возможности для любого производителя быть представленным в максимальном числе розничных торговых точек.

Многоуровневые каналы

Непрямые или многоуровневые каналы различаются по числу звеньев на пути движения товаров от производителя к потребителю.

Двухуровневый канал включает одно промежуточное звено - розничное торговое предприятие. В основном это магазины, а также мелкорозничные структуры (киоски, павильоны, передвижные торговые точки).

В российской торговой практике двухуровневый канал широко представлен сотрудничеством производств с магазинами Москвы и Санкт-Петербурга.

В качестве разновидности двухуровневого канала следует указать продажу производителями продукции через сети непрофильной тематики магазинов.

Этот вид продаж обеспечивает производителю весьма широкий охват рынка, а также относительно невысокие затраты на реализацию продукции. Однако здесь присутствуют и серьезные проблемы: реальная опасность стать объектом жесткого диктата со стороны сетей в отношении цен на продукцию и условий оплаты, высокие требования к качеству поставок, ограниченность ассортимента продукции, пригодной для продажи в этом канале.

Положительной стороной данного вида канала являются умеренные затраты на реализацию продукции. Тем не менее производители считают, что торговые наценки магазинов на их продукцию даже при прямых поставках высокие. К тому же напрямую работать целесообразно только с ведущими магазинами в крупнейших городах страны, т. е. территориальный охват рынка в этом случае ограничен. Трехуровневый канал включает: производителя, оптового посредника (дистрибутора) и розничные торговые точки. Этот вид канала дает возможность сократить до минимума затраты производства на дистрибуцию, так как оно может работать с несколькими или даже с одним оптовиком, передавая на аутсорсинг весь цикл продаж.

К недостаткам относится слабый контроль над ценами; недостаточная информация о конъюнктуре рынка, поступающая производителю; проблемы оперативной оплаты торговыми структурами проданных товаров. Возможны более длинные (четырех- и пятиуровневые) каналы, но их эффективность ниже, поэтому использование ограничено.

Многоуровневые каналы распределения используются для достижения следующих целей:

• увеличить объем продаж, в том числе за счет более широкого географического охвата рынка;
• снизить затраты на осуществление продаж в определенные регионы;
• представить продукцию в большем числе торговых точек;
• добиться рентабельности работы с определенными сегментами покупателей (например, с территориально удаленными клиентами, жителями небольших городов);
• повысить уровень обслуживания оптовых и розничных покупателей.

Абсолютное большинство производств, даже небольших, используют несколько видов каналов доведения своей продукции до потребителей, что может быть вполне оправданно. Однако в этом случае необходимо следить за тем, чтобы не возникали конфликты между каналами (что возможно, например, если отдел продаж производства и его дистрибутор продают продукцию одним и тем же магазинам на разных условиях). Преимущества и недостатки каналов с участием торговых посредников приведены в таблиц 1.

Таблица 1

Таким образом, только тщательный анализ всех достоинств и недостатков каналов распределения разного вида, проявляющихся в конкретных рыночных условиях, позволяет производителю принять правильное решение о том, какую структуру каналов выстраивать. Необходимо подчеркнуть, что не существует оптимальной структуры каналов. Они оптимальны настолько, насколько соответствуют целям, сформулированным в стратегии распределительной логистики компании. При этом следует учитывать, что выбор каналов распределения является долгосрочным решением, так как изменение их структуры дело непростое и затратное.

Приведем основные факторы, которые следует учитывать производству при выборе структуры канала распределения своей продукции.

Факторы рынка: географические размеры и плотность рынка (расстояние существенно влияет на цену товаров), рыночное поведение потребителей (как, где и когда покупают).

Характеристики производителя: стратегии и цели развития компании, масштабы компании, ее финансовое состояние, уровень квалификации и опыт специалистов в сфере продаж товаров.

Характеристики товаров: назначение товаров, масса и габаритные размеры (чем они больше, тем больше вопросов возникает при транспортировке и хранении, поэтому менее эффективными становятся многоуровневые каналы),
стоимость продукта (чем ниже стоимость, тем менее выгодно с ним работать нескольким посредникам), степень стандартности продукта (чем стандартнее товар, тем легче работать с ним даже не очень квалифицированному торговому посреднику).

Характеристики посредника: доступность торговой компании; возможности посредника в отношении охвата рынка; стоимость его услуг и уровень предоставляемого торгового сервиса.

Участники канала распределения

В распределительной логистике выделяют два вида торговых посредников: оптовые (дистрибуторы) и розничные (в первую очередь, магазины). Торговые структуры выполняют следующие основные функции в канале распределения: предоставление другим его участникам (производителям и покупателям) торговых услуг, обеспечение их информацией о продажах и спросе, формирование оптового и розничного предложения товаров (ассортимента), продвижение и продажа товаров.

Между оптовыми и розничными торговыми предприятиями функции распределяются следующим образом.

Оптовые торговые структуры:

• разделяют с производителем финансовый риск, закупая крупные партии товаров;
• принимают товары от производителя, размещают и хранят их на своих складах;
• создают условия, удобные для приобретения товаров розничными торговцами;
• сглаживают колебания в поставках товаров, спросе и цене.

Основными функциями розничного торгового предприятия в канале распределения являются:

• покупка у оптовых поставщиков и производителей партий товаров и размещение их в местах продаж наиболее удобным для конечного покупателя образом;
• формирование ассортиментного предложения, соответствующего спросу конечного покупателя (потребителя);
• консультации розничных покупателей в процессе совершения ими покупок, оказание других торговых услуг;
• информирование о спросе на продукцию поставщиков и производителей.

На построение и функционирование системы распределительной логистики производства существенное влияние оказывает состояние оптового звена торговли (дистрибуторских компаний).

Оптовые предприятия

Отметим основные тенденции, характерные для развития оптовых структур на динамично развивающихся рынках:

Интенсивное укрупнение дистрибуторских звеньев

Эта тенденция - одна из наиболее очевидных на российском рынке, и в этом отношении Россия следует аналогичному процессу, характерному для развитых стран.

Использование каналов распределения других компаний

Или вхождение в совместные проекты по созданию оптовых структур. Как правило, такие действия характерны для небольших компаний, которые, тщательно проанализировав ситуацию, пришли к выводу, что лучше пойти на риск использования чужих каналов распределения, чтобы сосредоточить свои средства и силы на других более привлекательных проектах и задачах. В этом случае производителям необходимо соблюдать следующие условия:

• каналы распределения, принадлежащие другой компании, должны хорошо сочетаться с особенностями продукции производства;
• товары не должны быть конкурентами товаров производства владельца канала.

Наиболее предпочтительна ситуация, когда товары взаимно дополняют и усиливают привлекательность друг друга для конечного покупателя.

Сервис

Сервис как ключевой элемент эффективной распределительной логистики. Значение сервиса в условиях ужесточающейся конкуренции постоянно растет. Каждый из участников цепи поставок требует от своего поставщика все более высокий уровень сервиса. Только на этой основе может сохраняться и развиваться конкурентоспособность всей цепи поставок.

Влияния крупных сетей

Повышение влияния крупных сетей магазинов на других участников канала распределения. Это объясняется тем, что объем бизнеса сетевых розничных структур, использование современных технологий хранения и обработки информации позволяют им знать потребности конечных покупателей и на основе этой информации влиять на производителей. Кроме того, розничные торговцы усиливают свою значимость в цепи поставок, пропуская все большую часть товаров через собственные распределительные центры.

Специалисты (Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. С. 37.) отмечают следующие основные изменения в логистике торговых предприятий:

1. Увеличивается объем и частота закупок товаров розничными торговцами.
2. В связи с расширением ассортимента ритейлеров увеличивается количество используемых ими поставщиков.
3. В связи с ускорением изменений спроса возросла скорость движения товаров от производителя к потребителю.
4. Увеличение доли рынка, принадлежащей сетевой розничной торговле, ведет к увеличению количества крупных централизованных закупок.
5. Повышается уровень взаимодействия ритейлеров с поставщиками и уровень сотрудничества по всей цепи поставок.
6. За счет постоянного укрупнения торговых предприятий, в том числе с появлением розничных сетей, происходит сокращение удельных издержек (в том числе логистических) розничной торговли.

Обычно производители не дифференцируют условия сотрудничества, хотя у разных клиентов бывают разные потребности. Так, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказами), доставка, качество и удобство упаковки. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем покупок.

Если крупное производство или оптовая компания работает с большим количеством оптовых и розничных торговых предприятий, то их необходимо разделить на категории, для того чтобы:

• разрабатывать стратегические планы продаж различных товаров в зависимости от категории торговых посредников;
• точно достигать целевую группу покупателей и конкретнее формулировать стратегию продвижения. Имея классификацию торговых структур, легко обнаружить, какие из них целевая группа посещает чаще. Следовательно, основные усилия по продвижению конкретной товарной группы приложить именно в этих торговых каналах;
• предлагать разный уровень сервиса для разных категорий торговых структур. Компания должна оптимально распределить имеющиеся ресурсы, чтобы при наименьшем уровне издержек получить наибольший эффект;
• внедрять различные стандарты мерчандайзинга (запас, расположение и представление).

Например, издательство «Эксмо» следующим образом подходит к классификации книготорговых предприятий(Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо» // Sales business/Продажи. 2006. № 6. С. 28–29.). Выделяются типы покупателей: оптовый, оптово-розничный, розничный, сетевой/несетевой, профильный/непрофильный и т. д.

Категоризация клиентов внутри типов производится по таким признакам: среднемесячный объем закупок (за 3 месяца); доля закупаемого ассортимента книг «Эксмо» (за 3 месяца); регион расположения компании.

В зависимости от того, к какому типу относится торговое предприятие, производство выстраивает с ним определенные отношения согласно стандартам обслуживания этой группы, разработанным в рамках программы по созданию на производстве системы маркетинга отношений.

Привлекая новых оптовых и розничных покупателей, производство должно поддерживать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников не должно быть слишком много, иначе трудно их эффективно контролировать. При этом не должно быть покупателей монополистов, т. е. клиентов, у которых объем закупок составляет более трети объема продаж производства. В случае ухода такого клиента компанию ожидают серьезные проблемы с продажами. Кроме того, крупные клиенты часто требуют для себя особых условий (скидок, отсрочки платежей и пр.), и производства вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Методы совершенствования каналов распределения

Новые каналы распределения продукции создаются путем их проектирования. Повышение эффективности существующих каналов распределения чаще всего происходит методом перепроектирования. Эти задачи являются, пожалуй, самыми сложными в логистике распределения.

Проектирование каналов выполняется в случае возникновения нового производства или выпуска существующим производством нового вида продукции.

Основными причинами перепроектирования каналов распределения являются:

• изменение производственной стратегии производителя;
• существенные изменения на рынке (спад продаж, резкое изменение спроса);
• неспособность производителя контролировать прохождение товара через цепь поставок;
• снижение эффективности существующих каналов, в том числе из-за разрушительных конфликтов в них;
• существенные изменения в деятельности посредников, которые могут повлиять на продажи;
• нестабильное наличие продукции в розничных точках продаж;
• высокая зависимость продаж продукции компании от отдельных торговых предприятий;
• снижение эффективности работы менеджеров отдела продаж,
• повышение текучести кадров;
• увеличение дебиторской задолженности торговых предприятий.

Структура каналов распределения должна быть гибкой, обеспечивать быструю адаптацию компании к внешним условиям рыночной среды, изменениям спроса на товары. Формируя каналы распределения, необходимо изучать предпочтения клиентов: через какие каналы они покупают в настоящий момент, какие каналы они предпочли бы в будущем.

Каналы распределения должны соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых (наиболее важных) групп потребителей.

Приступая к проектированию каналов распределения, необходимо учитывать такие факторы, как:

• Стратегия компании.
• Специализация производства по выпускаемым товарам и по видам деятельности.
• Число и территориальное размещение розничных покупателей.
• Разнообразие ассортимента товаров в заказах покупателей и величина заказов.
• Стабильность спроса на товары в течение года.
• Логистическая инфраструктура компании.
• Уровень конкуренции на рынке.
• Предложение на рынке транспортно-складских услуг.

Проанализируем последовательность действий при проектировании или перепроектировании каналов распределения продукции:

Формулировка проблемы

Которую необходимо решить (чего требуется добиться) с помощью проектирования. Например: доля каждого дистрибутора не должна превышать 30% в общих продажах; выйти на рынок электронных товаров; увеличить на 40% продажи в регионах.

Формирование задач

Реализующих поставленную цель. Например, снижения влияния крупных оптовиков можно добиться путем выполнения следующих задач: развитие региональных продаж, интернет-торговли, заключение прямых договоров поставки с сетями непрофильных магазинов и пр.

Сбор и анализ данных

На этом этапе описывается существующая система распределения («как есть»). Определяются плановые объемы продаж (с учетом освоения новых территорий и рынков), ожидаемые требования покупателей (к уровню сервиса, цене), анализируются стратегии конкурентов в области распределительной логистики. На основании анализа данных формулируются рекомендации по модернизации каналов распределения.

Формирование и оценка вариантов проектирования каналов

Анализируются три основных уровня каналов: прямой, первого и второго уровней (канал, имеющий трех и более посредников, встречается реже).

Определение количества торговых партнеров

Слишком большое количество партнеров может привести к разрушительным конфликтам и снижению объема продаж. Слишком малое число партнеров ведет к потере возможностей освоения рынков.

Выбор подходящих партнеров по каналу

На этом этапе следует проанализировать готовность торговых структур к сотрудничеству. Возможно потребуются дополнительные усилия, чтобы заинтересовать их продажей продукции данного производства. Как известно, каждое торговое предприятие стремится сформировать оптимальный для него ассортимент товаров.

Выработка привлекательных принципов сотрудничества

Правила взаимодействия должны быть полными и гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила работы включают ответы на вопросы: могут ли партнеры возвращать непроданную продукцию, продавать продукцию конкурентов, как и когда производятся взаиморасчеты и пр.

Создание качественной партнерской базы

Эффективность канала распределения определяется эффективностью входящих в него участников. Правильное комплектование состава канала является важнейшим элементом его создания. Привлекать хороших торговых партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться от неэффективных. Как правило, небольшая группа партнеров осуществляет основную часть продаж с желаемым для производства уровнем прибыльности. Партнеры, продающие мало, тем не менее, требуют больших расходов на заключение договоров, контроль, отправку мелких партий товаров и пр. Каждый торговый партнер должен оправдывать вложенные в него время, энергию и деньги.

Создание инфраструктуры поддержки каналов

Основными методами поддержки являются: маркетинговая поддержка, совместная реклама, скидки, бонусы, обучение персонала работе с продукцией производства и пр.

Мониторинг деятельности спроектированного канала

Измерение результатов работы. Ключевым фактором на этом этапе является формирование комплекса необходимых и достаточных показателей оценки работы торговых партнеров.

Налаживание обратной связи

С участниками каналов распределения, которая должна уменьшить нечувствительность производителя к потребностям читателей, возникающую в результате продаж через торговых посредников. Инструментами обратной связи являются:

• исследование количественных данных деятельности партнеров (объем продаж, возвратов, количество заказов, количество закупленных названий и пр.);
• опросы партнеров. Примеры вопросов: что является наиболее важным для них, причины отказа от сотрудничества, что нравится или не нравится в товарах, спрос на какие товары растет и на какие замедляется и пр.
• советы ведущих партнеров. Группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством производства.

При проектировании каналов распределения следует найти оптимальное соотношение между уровнем логистического сервиса, предоставляемого участникам канала, и величиной издержек. Уровень обслуживания клиентов - это скорость реагирования на их спрос, широта ассортимента товаров, оперативность выполнения заказов, возможность и простота оформления возврата товаров и пр. Основные виды затрат включают расходы на хранение, складскую обработку, транспортировку, управление запасами, информационно-техническое обеспечение управления распределительной логистикой (Горчелс Линда, Мариен Эд, Уэст Чак. Управление каналами дистрибуции: пер. с англ. М.: ИД Гребенникова, 2005. С. 87.).

Любые изменения в системе каналов распределения продукции следует проводить без ущерба качеству обслуживания торговых партнеров и конечных покупателей товаров, с ориентацией на снижение общих затрат на распределительную логистику.

При проектировании каналов распределения необходимо учитывать возможность возникновения конфликтов между каналами. Конфликт может возникнуть, если некоторые партнеры не подходят для реализации стратегии производства и для удовлетворения потребностей его целевых покупателей. Такая ситуация может сложиться из-за того, что был сделан неправильный выбор торгового партнера.

В многоуровневом канале производитель может эффективно управлять только первым посредником, т. е. оптовиком. Усиление влияния производителя на весь канал достигается с помощью создания региональных представительств производства. Основными функциями представительств являются:

• обеспечение контроля деятельности региональных торговых структур, сбор и систематизация информации о состоянии и тенденциях развития местного рынка;
• реализация программы поддержки региональных дистрибуторов. Это исключительно важная функция, так как именно качественное проведение программ поддержки формирует атмосферу доверия и открытый обмен информацией между представительством и дистрибуторами, без чего не может быть эффективного решения проблемных ситуаций;
• создание складов продукции производства, откуда получают товар местные дистрибуторы.

Выбор торговых партнеров

Одно из правил логистики гласит: мощность (пропускная способность) цепи поставок определяется мощностью самого слабого звена. Отсюда понятно, что производитель, формируя каналы распределения своей продукции, стремится выбрать для совместной работы торговые структуры, которые бы не тормозили движение его продуктов к покупателям, соответствовали требованиям современного рынка. От взаимопонимания и согласованности действий производителей и торговцев напрямую зависит удовлетворение спроса покупателей на продукт, качество их обслуживания и розничная цена продукта. Производителю надо понимать, что он не продает торговым структурам свой продукт как таковой, а продает им возможность получить прибыль от его продажи. Ретейлер хочет быть уверен, что производитель будет надежно поставлять товары и оказывать поддержку, необходимые ему для стабильного получения дохода.

В сфере распределения мы имеем дело с производством торговых услуг, потребителями которых выступают, с одной стороны, производители, а с другой - потребители товаров. Современный производитель, особенно мелкий и средний, стремится работать с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, чтобы передать им функции продажи своей продукции и сосредоточить все свои силы на выпуске продукта, совершенствовании процесса и повышении качества продуктов. Для этого важно оценить действующие на рынке торговые структуры, чтобы выбрать подходящие для данного производства и для распространения конкретной продукции.

Выбор торговых партнеров следует начинать с формирования и анализа набора показателей, по которым они будут оцениваться.

Условия рынка со временем меняются, в ответ на это и набор показателей должен совершенствоваться. Но здесь надо соблюдать важное правило: необходимо довести список этих критериев до сведения всех потенциальных и реальных участников цепи поставок.

Это поможет торговцам принять взвешенное решение о сотрудничестве с производителем. Только в этом случае возможно формирование взаимовыгодных прочных отношений.

Требования к партнерам по каналу распределения, сформулированные заранее, позволяют снизить издержки на поиск (аналогично тому, как формулировка требований к сотрудникам, которых предприятие ищет на вакантные должности, позволяет ускорить и облегчить этот процесс).

Показатели для выбора торговых партнеров

Рассмотрим, по каким показателям производство оценивает оптовые или розничные торговые организации для того, чтобы выбрать наиболее подходящие.

Платежеспособность

Наличие достаточных финансовых средств для своевременной оплаты закупленной у производства продукции. Финансовая стабильность предприятия. Значительные колебания (или их отсутствие) объема продаж и прибыли.

Длительность работы на рынке

Известность компании на рынке и среди покупателей, хорошая репутация. Отзывы в профессиональной периодической печати, отраслевых ассоциаций.

Размер торговой наценки

Наценка должна соответствовать качеству торгово-посреднических услуг и не снижать конкурентоспособность продукции производителя. Дистрибутор должен честно и обоснованно подходить к ценообразованию. Политика ценообразования должна соответствовать политике цен, проводимой производителем товаров.

Маркетинговая стратегия

Посредник должен хорошо знать потребительские качества товаров производителя, чтобы эффективно предлагать их покупателям. Умение привлекать покупателей в магазин, активная рекламная работа в точке продаж. Умение создавать и стимулировать спрос на товары производителя.

Ассортиментная политика

Товары производителя хорошо вписываются в ассортимент торговца, дополняют и усиливают его привлекательность. Типы и виды поставляемой производителем продукции соответствуют потребностям целевых покупательских групп, обслуживаемых торговцем.

Торговые услуги

Качество услуг, оказываемых торговцем поставщикам и конечным покупателям, должно соответствовать требованиям производителя.

Обслуживаемый рынок

Клиенты, обслуживаемые торговым предприятием, соответствуют типам конечных потребителей, являющихся приоритетными для производителя. Дистрибутор охватывает регион,
в который стремится производитель, при этом его деятельность не будет пересекаться с другими дистрибуторами.

Коммуникационная политика

Передача производителю полной и качественной информации о состоянии рынка, своевременная передача заявок на товары, уведомление о приемке товаров и возникающих проблемах. Проведение политики стимулирования продаж продукции производителя.

Профессионализм работников

Умение продавать продукт, оказывать торговые услуги оптовым и розничным покупателям, удовлетворять их потребности в информации и продукции, формировать перспективный спрос.

Степень готовности к совершению сделки

Подготовленность к взаимодействию с производителем, желание заключить с ним договор, оперативное принятие решений в ходе обсуждения условий совместной работы.

Требования к поставкам

Требования, предъявляемые к поставкам продукции производителем: частота, способ доставки, информационное сопровождение, предпродажная подготовка и пр.

Организация и технические средства

Наличие складских помещений; техническое оснащение складов; наличие условий, способствующих сохранности качества товаров; площадь торговых залов; торговое оборудование в местах продаж.

Торговые запасы

Возможность содержать запасы товаров, достаточное наличие продукции производителя, ее эффективная выкладка в торговых залах.

Возможности для осуществления продаж

Наличие организационных и технических возможностей для продажи товаров: скорость доставки покупателю заказанного товара, точность выполнения заказов, вероятность отсутствия в продаже необходимого покупателю товара.

В обобщенном виде основные качества хорошего производителя и торговца представлены в табл. 2.

Оба списка во многом являются отражением друг друга, причем каждая сторона рассчитывает на получение своевременной, полноценной информации, внимательное отношение и установление долговременных партнерских отношений.

Таблица 2

Можно сгруппировать факторы, влияющие на лояльное отношение участников цепи поставок друг к другу, в три блока.

Рациональные факторы - соотношение цены и качества предлагаемой продукции или торговых услуг, современные технологии производства, доставки и продажи товаров, качество и широта ассортимента продукции и пр.

Функциональные факторы - это условия сотрудничества (оплата, доставка, возврат товаров и т. д.).

Имиджевые факторы включают репутацию компании, известность бренда на рынке, компетентность персонала, стабильность развития компании. Данные характеристики практически невозможно скопировать конкурентам, однако именно они служат гарантией успешного сотрудничества. Стремясь сформировать собственный имидж, некоторые компании выбирают партнеров, жертвуя финансовыми аспектами сотрудничества. Примером подобного поведения может служить готовность производителей назначать низкие цены (иногда даже ниже уровня рентабельности) на собственную продукцию при вхождении в крупные розничные сети.

Методика оценки и выбора партнера изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 95–99.).

После того как производитель выбрал торговые организации и начал с ними работать, он должен регулярно проводить оценку их текущей деятельности. В качестве примера приведем порядок оценки деятельности торговых структур, применяемый издательством «Эксмо» (Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо». С. 31.).

Оценка деятельности торговых партнеров издательства производится по показателям:

• объем закупок и доля закупаемых наименований товаров;
• просроченная дебиторская задолженность;
• поддержание необходимого уровня товарного запаса книг «Эксмо»;
• размещение книг в торговых залах в наиболее приоритетных местах;
• размещение рекламно-информационных материалов в наиболее приоритетных местах;
• объем возвратов непроданных книжных товаров;
• участие в мероприятиях, проводимых «Эксмо» (маркетинговые и другие исследования, акции, размещение фирменного торгового оборудования, проведение книжных обзоров, трансляция радиороликов), обмен информацией;
• участие книготорговца в промо-мероприятиях «Эксмо» (встречи с авторами, детские праздники, конкурсы, викторины и т. д.).

Для углубленной оценки качества работы с торговыми предприятиями издательство проводит их анкетирование. Анкета состоит из вопросов о том, насколько ретейлеры удовлетворены ассортиментом книг «Эксмо», условиями сотрудничества, сервисом, предоставляемым издательством, отношениями с сотрудниками, маркетинговыми, рекламными и другими мероприятиями.

Проведенный анализ позволяет выявлять проблемы в отношениях между «Эксмо» и торговыми организациями, отслеживать изменения качества сотрудничества. На основе этого разрабатываются мероприятия по повышению лояльности ретейлеров к компании.

Организация региональных продаж продукции имеет ряд особенностей, которые во многом объясняются удаленностью торговых предприятий от местоположения производства. Региональные рынки характеризуются экономической и социальной средой, отличной от среды центрального региона России. Здесь есть различные категории торговых посредников, о которых производящая компания может не знать, действуют иные конкуренты, которые могут представлять опасность для производства. Кроме того, уровень развития транспортной инфраструктуры региона может создавать серьезные проблемы для распространения.

Основные решения по выходу производства на региональный рынок можно разделить на три блока: стратегические, организационные и оперативные.

Стратегические решения

Решения в области региональных продаж включают четыре составляющие: решение о выходе на региональный рынок; выбор наиболее привлекательного региона (или регионов); определение последовательности освоения регионов; разработка стратегии выхода на рынок конкретного региона.

Организационные решения

Касаются выбора модели продаж: определение размера и структуры службы региональных продаж, формирование подсистем информационно-документального обеспечения, оценки и контроля региональных продаж.

Оперативные решения

Решения по управлению региональными продажами заключаются в проведении анализа продаж по каждой территории; планировании деятельности региональных торговых структур; формировании системы их стимулирования.

Организация региональных продаж

Рассмотрим основные этапы организации региональных продаж продукции производства.

Решение о выходе на региональный уровень

Прежде всего производство или торговая компания должна решить, нужно ли выходить в регионы и каковы могут быть цели региональных продаж. Чаще всего вопрос о выходе на региональный уровень встает в тех случаях, когда компании для продолжения роста продаж необходимо искать другие рынки.

Принимая решение о выходе в регионы, компания должна располагать необходимыми ресурсами (финансовыми, кадровыми, материальными, информационными), наличие которых требуется проанализировать. Например, возникает вопрос: соответствует ли продукция производства спросу на региональных рынках. Если товары по тем или иным причинам не соответствуют требованиям региональных потребителей (или торговых посредников), то необходимо произвести корректировку товарной политики.

Выбор региона

Чтобы приступить к выбору региона, необходимо сформулировать критерии оценки привлекательности региональных рынков. Как правило, используются следующие показатели:

• размер регионального рынка и перспективные объемы продаж;
• существующий уровень конкуренции;
• количество и плотность населения;
• доходы населения;
• промышленная структура региона (в том числе наличие градообразующих предприятий);
• удаленность от центрального региона;
• социально-демографические характеристики населения (пол, возраст, доход и т. д.).

Определение последовательности освоения региональных рынков

После выбора привлекательных регионов необходимо решить, как распределит свои силы компания.

Специалисты формулируют шесть основных подходов к выработке данного решения (Баркан Д.И. Управление продажами. С. 171–172.):

1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.
2. Ключевые регионы. Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, где осуществляются продажи.
3. Ползучее проникновение. Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора - незначительная удаленность от «домашнего» рынка.
4. «Лягушачьи прыжки». В этом случае компания создает своеобразные «опорные базы» в регионах, которые сами по себе не являются привлекательными, но обеспечивают выход на другие более перспективные региональные рынки.
5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное региональное присутствие и завоевание доминирующего положения в национальном масштабе, может выбрать очень агрессивную и соответственно затратную стратегию присутствия во всех регионах страны.
6. Комбинированный подход. В рамках такого подхода компания использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных преимуществ.

На практике именно комбинированный подход встречается чаще всего, так как регионы Российской Федерации имеют разные характеристики, что требует индивидуальных решений.

Следующим этапом организации региональных продаж является формирование ассортимента товаров, с которыми производство (торговая компания) выходит на региональный рынок.

Для начального периода могут быть выделены так называемые «ударные» товары, на продвижении которых будет сделан главный доставления информации службе региональных продаж другими подразделениями производства (торговой организации).

Внешняя документация по региональным продажам отражает особенности политико-правовой среды регионов. К внешним документам относятся: законы и постановления региональных органов власти, нормативные акты местных властей и т. д.

Виды распределительных структур

Опыт работы крупных производителей на региональных рынках позволяет выделить следующие виды структур, осуществляющих организацию продаж в регионах.

Региональное представительство без склада

В его функции входит:

• координация деятельности оптовых структур в регионе;
• контроль их ценовой политики;
• оперативный мониторинг состояния регионального рынка.

Региональный распределительный склад

Данная структура выполняет следующие задачи:

• совмещение поставок для групп покупателей;
• уменьшение времени оперативной поставки оптовым компаниям для ликвидации дефицита товаров в розничной сети;
• повышение уровня обслуживания оптовых компаний;
• повышение доступности товаров для оптовых компаний;
• решение для оптовых компаний проблемы работы с крупными партиями товаров.

Региональный распределительный центр

В дополнение к функциям, осуществляемым региональным складом, выполняет:

• оперативный мониторинг состояния рынка;
• координацию деятельности оптовых структур в регионе;
• контроль их товарных запасов;
• контроль ценовой политики в регионе;
• быстрый вывод на рынок новой продукции.

Инструменты управления каналом

После того как спроектирована структура канала распределения, необходимо организовать и стимулировать его работу. Многие компании не знают, в чем нуждаются их торговые по средники и какую поддержку им необходимо оказать. Первым шагом на пути к улучшению отношений с партнерами по каналу является определение их потребностей и согласование задач и целей. Следующий шаг - мотивирование ретейлеров на достижение совместно поставленных целей и предоставление соответствующей поддержки.

Концепция распределительной логистики базируется на том, что производитель управляет движением своих товаров по каналам распределения. Это сложная задача, так как в канале работают самостоятельные компании и производитель не может руководить их деятельностью. Следовательно, управление в канале должно опираться на регулирование, а не на руководство с помощью приказов, указаний и пр. Регулирование предполагает разработку (по согласованию с торговыми посредниками) определенных нормативов деятельности, которые в равной мере отражают интересы всех звеньев цепи поставок.

При таком типе управления самостоятельные и юридически независимые предприятия организуют взаимодействие в общих интересах. Компания, поставляя свою продукцию первому в канале распределения торговому посреднику, должна влиять на результативность его работы с последующими звеньями цепи поставок (другими оптовиками и розничными торговцами).

Опыт показывает, что основными и наиболее действенными инструментами управления каналами распределения продукции являются следующие:

• кредитная политика и управление дебиторской задолженностью;
• программы поддержки дистрибуторов;
• ценовая политика;
• политика скидок на продукцию;
• программы стимулирования продаж;
• оценка эффективности работы посредников.

Инструментах управления каналами распределения

Методы оценки деятельности торговых партнеров производства обсуждались в разделе Выбор торговых партнеров. Остановимся подробнее на остальных инструментах управления каналами распределения.

Кредитная политика

Кредитная политика предприятия дела включает следующие составляющие: обязательность кредита как важного элемента распределительной логистики компании; селективность (в кредит продаются определенные группы товаров и в определенные периоды); индивидуализация (на возможность предоставления и размер кредита влияют ценность и приверженность торгового предприятия поставщику и пр.); персональная ответственность каждого менеджера по продажам за состояние расчетов с покупателями.

Дебиторская задолженность

Это права, принадлежащие продавцу как кредитору по не исполненным покупателем денежным обязательствам по оплате фактически поставленных по договору товаров или оказанных услуг. Она подразделяется на текущую дебиторскую задолженность, которая должна быть погашена в течение одного года, и просроченную, т. е. со сроком свыше 12 месяцев. В свою очередь из просроченной задолженности выделяется задолженность, по которой истек срок исковой давности.

Политика управления дебиторской задолженностью направлена на расширение объема продаж продукции и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности, поскольку на предприятие оказывают негативное влияние как увеличение размера дебиторской задолженности, так и ее резкое снижение.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

• установление приемлемого уровня дебиторской задолженности;
• выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
• ускорение востребования долга;
• оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, т. е. упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Специалисты предлагают следующие мероприятия по управлению дебиторской задолженностью (Методы управления дебиторской задолженностью. - http://www.cis2000.ru/Budgeting/dealerBB.shtml) :

• исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;
• периодический пересмотр предельной суммы кредита;
• использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;
• формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;
• выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита.

Поддержка дистрибуторов производителем

Кроме того, чтобы побудить торговцев ускорить оплату продукции, следует использовать и положительные стимулы:

• предоставление фирмам, обеспечивающим быструю оплату, дополнительных скидок и возможностей по коммерческому кредиту;
• предоставление дополнительных элементов сервиса, более эффективной логистики;
• предоставление дополнительных рекламных возможностей и услуг мерчандайзеров;
• обеспечение дополнительной информационно-маркетинговой поддержки.

Важной составляющей управления каналами распределения является оказание помощи и поддержки торговым структурам со стороны производителя (поставщика) товаров.

О финансовой помощи в форме предоставления коммерческого кредита говорилось выше. Кроме того, производитель, как правило, берет на себя функцию рекламной поддержки своей продукции, участвует в стимулировании ее продаж конечному покупателю, проводит PR-акции. Производитель оказывает помощь торговцам путем информационного обеспечения движения товаров по цепи поставок. Например, сообщает оптовикам и ритейлерам результаты маркетинговых исследований рынка, информацию о готовящихся к выпуску товарах, планируемых изменениях в поставках и пр.

Эффективно обеспечивая розницу информационными материалами, производитель помогает ей в продаже своих товаров. Если этого не происходит, то страдает в первую очередь сам производитель, поскольку торговцы обладают большими возможностями замены поставляемых товаров аналогами, предлагаемыми другими производствами.

На современном рынке велика текучесть торговых кадров, поэтому многие производители берут на себя функцию обучения торгового персонала работе со своей продукцией. Так, в магазинах работники производств проводят обзоры новинок, которые помогают продавцам точнее рекомендовать бренды покупателям.

Программу поддержки торгового партнера должен курировать менеджер по продажам, который работает с данной компанией. Он несет персональную ответственность за эффективность реализации программы.

Ценовая политика

В основе успешной деятельности любой компании лежит ценовая политика.

Ценовая политика - это искусство управления ценами и ценообразованием на продукцию (т. е. искусство устанавливать цены на товары и изменять их) в зависимости от ситуации на рынке для достижения целей компании.

Поскольку каждый участник цепи поставок продукции имеет свои цели, то согласовывать их чрезвычайно сложно. Для того чтобы лучше понимать партнеров в вопросе ценообразования, рекомендуется руководствоваться следующими принципами формирования ценовой политики:

1. Каждый участник цепи поставок имеет право отстаивать уровень своей наценки исходя из уровня своих издержек.
2. Наценка должна соответствовать стоимости выполнения посредником своей функции в канале.
3. Валовая прибыль каждого типа посредников в данной отрасли должна соответствовать «нормальному» для отрасли проценту, если посредник не доказал наличия существенных отклонений от нормальных условий работы в отрасли.

Производители продукции заинтересованы в оптимальной розничной цене, по которой приобретаются конечным покупателем. В связи с этим они проводят контроль ценообразования в канале распределения. В зависимости от степени влияния на своих торговых партнеров они придерживаются одной из двух стратегий ценового контроля: жесткий контроль цен по всему каналу или мягкий контроль в основном путем анализа конкурентоспособности розничных цен. Первая стратегия характерна для производителей, которые могут диктовать свою волю участникам канала.

На современном рынке в большинстве случаев предпочтительна позиция мягкого контроля, поскольку в этом случае каждый участник канала может уловить и использовать конъюнктуру рынка. К тому же такая свобода укрепляет доверие между производителем и торговым посредником. Конечно, здесь есть опасность попыток со стороны посредника заработать сиюминутную прибыль, разрушая ценовую политику производителя. Но с ними можно бороться тщательным отбором участников канала и их эффективной мотивацией.

Важным аспектом ценообразования является предсказуемость поведения производителя и торговца в этой области. Следует заранее информировать своих партнеров о возможных изменениях цен. Не менее важна и понятность этих изменений для остальных участников цепи поставок, только в этом случае они смогут объяснять их своим покупателям.

Политика скидок

Тесно связана с ценообразованием на продукцию политика скидок. В связи с этим они разрабатываются совместно как комплексная система, в которой формирование цены на товары происходит в первую очередь, а ее возможные изменения в результате скидок являются производными от ценовой политики.

Скидки - это вознаграждение, выдаваемое участникам канала, предоставляющим особые услуги. Кроме того, предложение скидок эффективно в том случае, когда какому-либо продукту для успешного продвижения на рынке требуется особая поддержка.

Практика бизнеса дает примеры использования различных видов скидок, предоставляемых производителями, дистрибуторами и ритейлерами. Рассмотрим основные.

Скидка за количество купленных товаров

Это наиболее распространенный вид скидок в современном российском бизнесе. Тем не менее у него есть недостаток: такие скидки поощряют торговцев скорее за то, как они покупают, чем за то, как они продают.

Накопительная скидка

Предоставляется обычно при долговременных отношениях партнеров, в рамках которых уровень скидки наращивается по мере того, как покупатель приобретает очередные партии товаров. С помощью этой скидки стремятся развивать стабильные отношения с торговой структурой.

Скидка за регулярность закупок

Повышение регулярности закупок увеличивает возможность планового управления процессом продаж, усиливает стабильность бизнеса.

Ассортиментная скидка

Направлена на регулирование закупок тех наименований товаров, продажи которых по разным причинам важны для поставщика.

Скидка за условия платежа

Поощряет торговца покупать в твердый счет или с минимальной отсрочкой оплаты товаров.

Скидка за условия поставки

Ее назначение - обеспечить производителю лучшие условия поставки товаров торговому посреднику (например, с точки зрения транспортной и складской логистики - самовывоз, хранение значительного объема запасов на территории торговца и пр.).

Скидка за сезонность

Данный вид скидок позволяет влиять на продажи в условиях, когда товары (например, учебники, календари) подвержены влиянию сезонности и так называемый «коэффициент сезонности» достаточно высок.

Cкидка за функциональность

Чем больше функций берет на себя торговый посредник, тем более выгодные ценовые условия готов ему предоставить поставщик.

Особые скидки предоставляются в зависимости от многих факторов и могут иметь широкое применение (например, скидки на пробные партии новой продукции, за комплексную закупку, экспортные скидки и т. д.).

Применяя скидки, необходимо отслеживать прибыльность работы производителя с торговыми предприятиями, которые их получают. Надо внимательно анализировать покупки каждого торговца, чтобы точно знать их прибыльность и отследить момент, когда из–за увеличения затрат на обслуживание или сокращения объема покупок те или иные клиенты становятся нерентабельными. Если в результате получения скидок какие-то покупатели оказались ниже уровня безубыточности, то требуется пересмотреть правила получения ими скидок, повысить для них цены и снизить затраты на обслуживание этих клиентов.

Программы стимулирования продаж

Программы стимулирования продаж участниками канала распределения включают методы вытягивания и проталкивания продукции по каналу (pull- и push-методы). Pull-методы предназначены для того, чтобы побудить конечного потребителя «тянуть» продукт через канал, а push-методы стимулируют участников канала «проталкивать» продукт к конечным покупателям. Pull-методы включают рекламу, PR, участие в выставках. Эти методы производитель использует для того, чтобы добиться осведомленности покупателей о выпускаемой им продукции и побудить их заказывать (вытягивать) товары у производителя.

Push-методы включают: скидки, стимулирующие продажи, совместную рекламу, проведение промо-акций для потребителей, а также организацию конкурсов и стимулирование продавцов.

Стимулирование продаж может быть направлено на конечного потребителя, оптового (розничного) торговца, торговый персонал.

В случае стимулирования конечного потребителя оно направлено на привлечение его внимания и побуждение к покупке.

Стимулирование оптовых и розничных торговых компаний выполняет задачу придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым, увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть, повысить заинтересованность посредника в активных продажах товара и т. д.

Торговый персонал розничных компаний стимулируется с целью превращения безразличного к товару данного производителя продавца в высокомотивированного работника. Если в продвижении товара не заинтересованы менеджеры по продажам и рядовые продавцы, то вероятность того, что товар окажется выгодно представленным в торговом зале магазина и будет активно предлагаться покупателю, невелика.

Оценка эффективности работы посредников

Применяя инструменты управления каналами распределения, важно не упускать из виду ряд принципиальных моментов:

• поощрения должны быть направлены в первую очередь на постоянно и активно работающих торговцев;
• привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат производства на них;
• инструменты управления должны быть четко нацелены на поведение торговца, которое хочет получить производитель;
• необходимо применять индивидуальный подход к каждой торговой компании;
• нельзя внезапно и необоснованно менять правила получения торговыми предприятиями поддержки, скидок или участия в программе стимулирования продаж;
• необходимо иметь и применять методику оценки эффективности инструментов управления каналами, их влияния на увеличение продаж продукции.

Управление каналами распределения должно быть предметом постоянного внимания руководителей. Раз в год целесообразно проводить комплексный анализ, по результатам которого неэффективные инструменты должны исключаться из практики, а на смену им внедряться методы, наиболее полно соответствующие изменившимся условиям работы на рынке.

Конфликты в каналах

Участниками канала распределения являются юридически и организационно самостоятельные предприятия. Каждое предприятие имеет собственные цели и задачи в бизнесе (которые выражаются в прибыли, доле рынка, имидже компании и т. д.). Эти цели, естественно, не совпадают с целями других участников цепи поставок. Помимо этого, каждый участник канала распределения может взаимодействовать со многими другими субъектами рынка.

При таких обстоятельствах ему трудно, а иногда невозможно удовлетворять требования всех своих поставщиков и покупателей.

Кроме того, не следует забывать, что предприятие - это прежде всего работающие в нем люди, которые имеют свои профессиональные и личные цели и качества. С одной стороны, именно разность целей и прочие отличия приводят к тому, что предприятия находят субъектов бизнеса, которые, дополняя их, совместно позволяют достичь общей цели - продажа продукции конечному потребителю. Следовательно, в интересах каждого участника канала сотрудничать с другими его участниками. С другой стороны, существующие различия приводят к конфликтам в каналах распределения.

Известно, что основной причиной конфликта является различие интересов конфликтующих участников канала. Следовательно, конфликты в каналах - неотъемлемая часть бизнеса, поэтому специалисты в области распределительной логистики должны предвидеть и понимать причины их возникновения, знать методы, помогающие либо их устранить, либо свести к минимуму.

Известно, что координация и интеграция внутри канала распределения часто зависит от способности одного участника канала влиять на поведение других. В связи с этим в каналах распределения продукции конфликты во многом определяются позицией производителя, который в силу своего ведущего положения в цепи поставок в большей мере влияет на всех остальных ее участников.

Возможны две противоположные позиции производителя по отношению к каналам распределения. Первая состоит в том, что производитель продает товар торговому посреднику и его не интересует, что дальше происходит с товаром. Понятно, что торговцы не стремятся иметь дело с этим производителем, а если и работают с ним, то ффективность такого канала невысока.

Другая позиция заключается в том, что производитель стремится установить долгосрочные партнерские отношения с торговыми структурами. Если он произвел товар, не пользующийся спросом, то готов разделить с ними бремя соответствующих убытков, сделать для себя выводы и реабилитироваться в глазах торгового партнера, выпуская в будущем товары, пользующиеся спросом. Однако даже в случае ответственного отношения производителя в каналах распределения возникают конфликты.

Причины возникновения конфликтных ситуаций

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтных ситуаций в каналах распределения товаров.

Несовпадение интересов производителя и ретейлера

Различия в целях, которые ставят перед собой участники канала. Например, производитель может быть не удовлетворен тем, что оптовик предлагает его продукты магазинам наряду с продукцией прямых конкурентов. Производитель хочет, чтобы ретейлеры уделяли его продуктам больше внимания, а у ретейлера могут быть товары, которые приносят ему большую прибыль и которым он, естественно, отдает предпочтение.

Несогласованность каналов

Множественность каналов и несогласованность в их работе. Когда производство растет и стремится более широко охватить рынок, оно увеличивает число каналов, продвигающих его товары.

Это усложняет управление их работой, достижение согласованности действий торговых посредников. Наиболее остро эта несогласованность проявляется, как правило, в вопросах ценообразования. Возникает ситуация, когда розничный покупатель может приобрести один и тот же продукт по существенно отличающимся ценам. В этой ситуации недовольными могут быть как ретейлеры (которые испытывают жесткую конкуренцию), так и производитель (обычно в том случае, когда в каком-то канале устанавливаются слишком высокие розничные цены, снижающие объемы продаж).

Торможение новых товаров

Нежелание торговых структур воспринимать новые товары. Иногда в силу ограниченных возможностей (в первую очередь торговых площадей) ретейлер вводит в ассортимент новый товар взамен уже продающегося. На это у него должны быть веские причины.

В связи с этим работа с новыми видами продуктов в каналах распространения должна тщательно подготавливаться и планироваться производителем. Необходимо проводить адаптацию нового товара к существующему торговому ассортименту. Производителю надо честно ответить на вопрос: будет ли смысл ретейлеру работать с новым товаром, который составляет прямую конкуренцию товарам другого поставщика, уже хорошо зарекомендовавшим себя по результатам продаж? Другими словами, производитель должен обосновать выгодность для продавца работы с новым товаром. Необходимо уделить первостепенное внимание ознакомлению участников канала со свойствами нового продукта. Для этого проводят семинары, консультации и тренинги торгового персонала, ориентированные на формирование навыков эффективной работы с ним.

Проблемы в поставках

Сбои в поставках и другие проблемы с выполнением заказов являются распространенной причиной конфликтов. Некачественное выполнение поставщиком операций, составляющих цикл выполнения заказа, ведет к проблемам в работе следующего звена цепи поставок. Конечно, у этой ситуации (как у любого другого конфликта) могут быть объективные причины (потери груза во время стихийного бедствия или последствия других форс-мажорных событий), не зависящие от намерений или действий поставщика. Однако возможен и противоположный случай - конфликт усугубляется, если выясняется, что с другими покупателями поставщик работает лучше, не создает им таких проблем.

Человеческий фактор

Очень часто, к сожалению, конфликты возникают по причине, которую обозначают термином «человеческий фактор». Сюда относятся низкая профессиональная квалификация руководителей и специалистов, высокая текучесть кадров в компаниях-участниках канала. Социально-психологические причины обусловлены разницей установок, правил, мотивации специалистов и руководителей компаний. Например, попытки внедрить логистические методы и схемы бизнеспроцессов в практику работы посредников, предпринятые недостаточно тактично и продуманно, порождают соответствующие конфликты. Не следует забывать и о личностных факторах, т. е. когда личные особенности, цели, уровень культуры, например, менеджера по продажам производства, отрицательно воспринимаются менеджером по закупкам торговой организации.

Из анализа причин конфликтов можно сделать вывод, что качество отношений в каналах распространения базируется на трех составляющих: во-первых, это восприятие ретейлером качества поставляемых ему товаров и услуг; во-вторых, его доверие к способности и готовности поставщика поставлять необходимые товары и услуги; в-третьих, ответственное отношение каждого участника канала к взаимоотношениям с другими его участниками.
Специалисты считают (Берман Б., Эванс Д.Р. Розничная торговля: стратегический подход. 8-е изд.: пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2008. С. 49–50.), что отношения в канале распределения складываются наиболее ровно в случае эксклюзивного распределения (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 137–138.), когда поставщики заключают соглашения с одним или немногими розничными компаниями, что заставляет обе стороны сотрудничать для поддержания определенного имиджа и сохранения прибыли.

Отношения в канале распределения оказываются самыми непрочными и уязвимыми при интенсивном распределении, когда производитель продает свои товары и услуги с помощью максимально возможного количества розничных торговцев. В этом случае и торговый посредник работает с большим количеством производителей. Следовательно, и тот и другой может достаточно легко отказаться от сотрудничества, переключившись на другого поставщика или продавца.

Избирательное распределение побуждает поставщиков предоставлять торговым структурам маркетинговую поддержку своих товаров, а розничных торговцев - выделять этим товарам необходимое место в торговых залах своих магазинов. Тем не менее этот подход не обеспечивает такого тесного сотрудничества в канале, которое присуще эксклюзивному распределению.

На количество и характер конфликтов в каналах распределения влияют применяемые их участниками стратегии взаимоотношений с партнерами. В табл. 3 приведена характеристика стратегии разовых сделок (транзакционных продаж) и стратегии долгосрочного сотрудничества с постоянными торговыми партнерами (продаж на основе партнерских отношений).

При формировании системы распределения применяется следующая последовательность действий:

1. Изучается конъюнктура рынка, и определяются стратегические цели системы распределения.

2. Прогнозируется величина МП, проходящего через систему распределения;

3. Прогнозируется необходимая величина запасов по всей системе и на ее отдельных участках.

4. Изучается транспортная сеть региона обслуживания, составляется схема МП.

5. Разрабатываются различные варианты построения систем распределения, оцениваются соответствующие расходы для каждого их вариантов.

6. Выбирается один из вариантов по критерию минимума приведенных затрат

где – приведенные затраты по варианту; – годовые эксплуатационные затраты; – годовые транспортные расходы; K – капитальные вложения в строительство РЦ; T – срок окупаемости варианта.

ОБЗОР ВАРИАНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сбыт продукции по прямым связям

При сбыте продукции по прямым связям она доставляется потребителям непосредственно с предприятий-изготовителей.

Это приносит эффект в случаях:

· обслуживания близко расположенных потребителей;

· когда значительная ее часть продукции производственно-технического назначения с потребителями закупается крупными партиями;

· закупок уникальной продукции.

Прямые поставкипозволяют:

· свести до минимума транспортные издержки;

· свести до минимума затраты на промежуточное хранение товаров;

· предоставлять дополнительные формы обслуживания и льгот (например, снижение отгрузочных цен);

· использовать передачу товара по графикам поставки;

· снизить уровень производственных запасов;

· снизить потребности в дополнительной емкости складов;

· укрепить производственные связи при работе по долгосрочным контрактам;

· увеличить общую надежности сбыта.

В большинстве фирм стран Западной Европы, где уровень производственной кооперации и концентрации производства чрезвычайно высок, прямые поставки товаров , минуя склады и хранилища, по системе «от двери до двери » являются весьма распространенной формой доведения товара до потребителя.

Доставка через склады (центры).

Сбытовые агенты, принимая заказ, отправляют его не в центральную сбытовую контору, откуда он пересылается на одно из предприятий фирмы, а непосредственно в ближайший распределительный центр.

Продажа продукции из центров фирм-поставщиков позволяет:

· сократить сроки выполнения заказов;

· ускорить доставку заказов потребителям;

· снизить величину отпускной партии товара;

· увеличить ассортимент предлагаемой продукции;

· предложить покупателям удобную расфасовку, упаковку, комплектацию и др. формы сервиса.

Использование услуг оптовых посредников

В промышленно развитых странах мира большое число фирм наряду с прямыми связями с потребителями своей продукции производственно-технического назначения широко пользуются услугами оптовых посредников. Количество оптовых предприятий в рассматриваемых странах постоянно растет и составляет внушительную величину. Например, во Франции в период с середины 1960-х до начала 1980-х годов их количество возросло почти в два раза и достигло более 50 тыс. предприятий.

Использование услуг оптовых посредников приносит эффект в случаях:

· обслуживания территориально разбросанного рынка;

· организации дополнительного канал реализации одного и того же товара на отдельных (новых) рынках;

· когда в большом количестве поставляются товары (производственно-технического назначения) стандартного качества, не требующие со стороны потребителя специальной подготовки;

· стремления к сокращению издержек за счет уменьшения производственных запасов посредством передачи товара на хранение оптовым посредникам.

Основная цель использования услуг посреднических оптовых предприятий – расширение рынков сбыта товаров и снижение издержек . В случаях территориальной разбросанности рынка товаров фирме-поставщику из-за существенных расходов по сбыту своей продукции невыгодно поставлять ее по линии прямых связей с потребителями. Оптовик же, аккумулируя поступающие товары различной номенклатуры, сбывает их, получая часть прибыли от совместной продажи. В результате такой организации сбыта товаров поставщики получают возможность реализовать свою продукцию более широкому кругу потребителей.

Промышленные фирмы прибегают к услугам посредников, и когда им нужно организовать дополнительный канал реализации одного и того же товара на отдельных рынках. Так, ведя борьбу с конкурентами на новых рынках через посредников, фирма может установить цены ниже, чем на своем традиционном рынке. Тем самым она увеличивает объем сбыта продукции и получает за счет этого прибыль в большем размере.

Техническое обслуживание оборудования посредниками-оптовиками

В странах Запада получает распространение и такая форма отношений оптовиков и промышленных фирм, когда за первыми закрепляются операции по техническому обслуживанию оборудования, уже находящегося у конечных потребителей. Такая форма связей выгодна как для поставщиков, так и для посредников. Фирмы-изготовители освобождаются от необходимости иметь у себя персонал для выполнения таких операций. В свою очередь посредники, имея собственный штат работников по техническому обслуживанию, уже не зависят от фирм-поставщиков.

Потребители продукции производственно-технического назначения тоже заинтересованы в услугах оптовых посреднических предприятий. В результате более быстрой доставки товаров у потребителя не только сокращается время от момента заказа до получения товара. Он получает также возможность планировать прибытие продукции и зачастую направлять ее непосредственно в производственный процесс, минуя склад, что существенно уменьшает расходы по формированию запасов, их хранению и издержки, связанные с нахождением товара на складе. Потребитель может покупать нужную ему продукцию крупными партиями у сравнительно небольшого количества посредников, чем значительно сокращает свои расходы на материально-техническое обеспечение, включая затраты на обработку документации по закупке товаров. По этой же причине покупатель может надеяться на скидку в цене товара, что обычно и наблюдается в случаях закупки продукции в больших объемах. Одновременно он экономит и на транспортных расходах.

Критерии выбора посредника по сбыту

При выборе оптовых посреднических предприятий промышленные фирмы принимают во внимание целый ряд соображений. К основным из них относятся:

· уверенность поставщика в заинтересованности посредников установить с ним взаимоотношения по сбыту товаров;

· хорошее знание оптовиком товара поставщика;

· достаточная степень надежности положения того или иного оптового предприятия в определенной отрасли промышленности;

· наличие у посредника складских емкостей и его готовность хранить у себя запасы-продукции поставщика;

· прочность финансового положения посредника и обоснованность проводимой им политики цен и др.

Процессы интеграции

В последние 20 лет в западных странах меняется характер взаимоотношений в оптовой торговле. Получает широкое распространение процесс создания оптовых предприятий с использованием горизонтальной и вертикальной интеграции. Одно из принципиальных отличий между ними состоит в следующем: горизонтальная интеграция охватывает только оптовые предприятия, а вертикальная – оптовиков и промышленные фирмы и даже розничных торговцев, что приводит к диверсификации торговых функций.

Создание крупных оптовых предприятий на контрактной и корпоративной основе осуществляется с целью увеличить прибыль и получить дополнительный экономический эффект от укрупнения закупаемых партий товаров и упрощения отношений между производителями продукции и оптовиками.

Сбытовая деятельность имеет свои особенности в каждой стране. Так, например, в Италии наибольший интерес для поставщиков представляют северные области с высокоразвитым промышленным производством. В основном организация сбытовой деятельности в Италии, так же как и в других западных странах, ориентируется на использование различных каналов сбыта с привлечением специализированных служб и агентов по сбыту. Для организации сбыта промышленного оборудования, сырьевых товаров и полуфабрикатов фирмам других стран рекомендуется пользоваться услугами брокеров, оптовых торговцев и независимых агентов.

Необходимо отметить, что существуют и поддерживаются чисто национальные традиции в организации сбыта. Так, наиболее выгодной формой сбыта продукции для зарубежного поставщика в Италии является заключение соглашения со сбытовой итальянской фирмой, предусматривающего сбыт товаров от имени последней. В этом случае итальянская сторона принимает на себя определенные обязательства по продаже, выражающиеся в частном распределении риска между компанией-экспортером и сбытовой фирмой. Выгодность такой торговли состоит в значительном сокращении разнообразных налогов и финансовых сборов. Характерная черта сбыта на итальянском рынке – осуществление, в достаточно чистом виде, прямого акта покупки товаров, когда крупные учреждения или сбытовые фирмы производят оптовые закупки продукции через своих торговых агентов в стране производителя.

В Германии первоначальный массовый сбыт под воздействием дифференцированного спроса и растущих коммуникационных издержек уступил место сегментированному сбыту. Он позволяет предусмотреть локализацию групп потребителей и их дифференциацию. В связи с этим появилась возможность создать широкую базу данных, характеризующих индивидуальные потребности потребителей.

Перспективы

Механизмы сбытовой деятельности постоянно видоизменяются в зависимости от складывающихся внешних условий. Следует ожидать, что в ближайшие 15 лет на западном рынке процесс структурных преобразований в области сбытовой деятельности продолжится, а именно:

· централизация систем распределения, позволяющая повысить надежность поставок при сокращении уровня запасов на предприятиях и одновременно обеспечить доступ к рынкам сбыта мелким поставщикам;

· концентрация объема заказов на поставку продукции по большинству товаров;

· действия поставщиков по сочетанию стимулирования сбыта выпускаемой ими продукции с рекламой предприятий торговли.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ №6

1. Что такое распределительная логистика, два аспекта ее рассмотрения.

2. Каковы задачи распределительной логистики на микро- и макроуровнях?

3. Что отличает распределительную логистику от маркетинга?

4. Каковы общие и отличительные черты понятий логистического канала и логистической цепи?

5. Какие существуют варианты каналов распределения товаров народного потребления?

6. Какие существуют выгоды от использования производителями каналов распределения?

7. Какие функции выполняют организации или лица, составляющие логистический канал?

8. Уровень канала.

9. Горизонтальные и вертикальные каналы распределения.

10. По каким признакам проводят классификацию посредников?

11. Нарисуйте схему классификации посредников.

12. Дилеры (от чьего имени и за чей счет работают, у кого право собственности на товар, сроки работы с производителем, риск порчи товара, обеспечение сохранности товара, форма вознаграждения).

13. Дистрибьюторы (от чьего имени и за чей счет работают, у кого право собственности на товар, сроки работы с производителем, риск порчи товара, обеспечение сохранности товара, форма вознаграждения).

14. Комиссионеры (от чьего имени и за чей счет работают, у кого право собственности на товар, сроки работы с производителем, риск порчи товара, обеспечение сохранности товара, форма вознаграждения).

15. Агенты (от чьего имени и за чей счет работают, у кого право собственности на товар, сроки работы с производителем, риск порчи товара, обеспечение сохранности товара, форма вознаграждения).

16. Виды агентов.

17. Брокеры(от чьего имени и за чей счет работают, у кого право собственности на товар, сроки работы с производителем, риск порчи товара, обеспечение сохранности товара, форма вознаграждения).

18. Виды распределения, их суть.

19. Нарисуйте и поясните схему, иллюстрирующую варианты организации распределения материальных потоков с различным количеством складов.

20. Дальние и ближние перевозки.

21. Охарактеризуйте зависимость затрат на транспортировку от количества складов (содержательно и графически).

22. Охарактеризуйте зависимость затрат на содержание запасов от количества складов (содержательно и графически).

23. Охарактеризуйте зависимость затрат на эксплуатацию складского хозяйства от количества складов (содержательно и графически).

24. Охарактеризуйте зависимость затрат на управление распределительной системой от количества складов (содержательно и графически).

25. Охарактеризуйте графически зависимость общих затрат от количества складов.

26. Нарисуйте и поясните схему, иллюстрирующую варианты размещения распределительных центров на обслуживаемой территории.

27. Какие факторы должны учитываться при выборе участка под распределительный центр?

28. Каковы этапы формирования системы распределения?

29. Какой критерий выбора варианта системы распределения?

30. В каких случаях приносит эффект сбыт продукции по прямым связям?

31. Плюсы прямых поставок.

32. Плюсы продажа продукции из распределительных центров.

33. В каких случаях приносит эффект использование услуг оптовых посредников.

34. Какая основная цель использования услуг посреднических оптовых предприятий?

35. Критерии выбора посредника по сбыту.

Представим, что в компании есть отлаженный процесс регулярного поступления заказов (звонков, заявок). И есть несколько возможных исполнителей, которые могут выполнить эту работу.
Задача усложняется, если исполнитель выполняет работу на территории заказчика. А услуга, которую он оказывает - вполне может быть выполнена без поддержки компании работодателя. Скажем, договорившись за полцены от официальной цены. Знакомо? Сантехники, репетиторы или даже девушки по вызову – все эти бизнесы остаются халтурами низкого уровня, во многом из-за сложности контроля со стороны работодателя. А диспетчеру, выполняющему эту работу, придется стать ангелом, чтобы распределить все заказы и никого не обидеть.

Наша задача - выбрать оптимального исполнителя, среди нескольких возможных.

Впрочем . Бывает исполнитель вовсе и не жаждет получения заказа. Например, у него хороший оклад, а нематериальная мотивация отсутствует. Эту грустную для клиента историю не будем рассматривать – на дворе беспощадный капитализм, заставляющий вымирать эти компании. Мы будем считать, что заказы (звонок, заявка) стоили компании денег. И она заинтересована их эффективно конвертировать в прибыль и довольных клиентов.

А это важно? Представьте на минуту, случилась серьезная проблема, Вы звоните в полицию (ТСЖ, ДЭЗ) и обычно, сразу же сталкиваетесь с проблемой: ваша заявка не нужна диспетчеру, её не спешат принять. Потом, вы говорите с исполнителем и замечаете низкий уровень его мотивации. Исполнитель заставит вас ждать, и не слишком будет стараться. Согласитесь, экономически эффективное поведение для него – ничего не делать за оклад и зарабатывать на дополнительных работах. Вам интересно, как можно участкового превратить в мотивированного исполнителя?

Тогда поехали. Метод Ангелов рассмотрим на примере службы выездного компьютерного обслуживания частных лиц. По этой отрасли нам доступны реальные цифры. Санкт-Петербург, осень 2008 года.

На старте было заложено несколько принципов

1. Должны быть учтены в первую очередь интересы клиента , затем компании работодателя и исполнителя.
2. Тотальная автоматизация , где только это возможно – это дань нашей лени.
3. Избыточная суммарная производительность исполнителей. Это снижает зависимость от персонала.
4. Для лучших исполнителей устанавливается заработная плата выше, чем принято в отрасли.

Имеем поток заявок и десяток исполнителей примерно равной квалификации.

Сентябрь 2008
Для составления рабочего расписания на внутреннем сайте исполнителями заполнялась матрица: дни недели / районы города так, чтобы не было свободных «окон». Поступившая новая заявка распределялась между исполнителями по очереди, а точнее с вероятностью равной Р=1/[кол-во исполнителей в районе].

Количество звонков – 550
Передано в работу исполнителям– 240
Отменено – 68 (28%)
Средний чек 700 руб.
Маржа 120т.р.
Доля в марже исполнитель/работодатель 50% на 50%.

Через три месяца работы вскрылись проблемы:

1. Клиенты звонят в офис, требуя компьютерного мастера, который обещал придти и пропал.
2. Что-то сделал и снова не работает.
3. Исполнители жалуются на клиентов, которые тупят и не могут толком объяснить, что им надо.
4. Исполнители недовольны низкой оплатой труда и требуют больше работы.
5. Клиенты хамят, опаздывают, не платят.

Получается, что мы теряем почти 30% всех заявок (по разным причинам). Клиенты не довольны, хотя наши цены значительно ниже рыночных. А исполнители разочарованы уровнем своей ЗП.

А ещё. Обслуживание выездное, поэтому мы не узнаем, что в реальности происходит в квартире клиента. Мы не узнаем фактическую сумму, которую у него взял исполнитель. Они, как соучастники, оба заинтересованы врать, если сторговались на договорную цену.

Исполнителю было выгодно отметить в расписании все районы, все дни и получать максимум заявок, а после уже выбирать из распределенных на него лучшие для себя: территориально, по стоимости или, например, ездить только к девушкам с приятным голосом. Остальные заявки – игнорировать. Худшее, как мне кажется, то, что исполнители (отличные ребята - студенты технических ВУЗов) теперь сами начинали верить в неадекватность клиентов. Схема подталкивала их деградировать как специалистов.

Требовалось как можно плотнее усадить работодателя и исполнителя в одну лодку. Чтобы выгода и убытки у них случались одновременно. Это должно устранить расхождение интересов и уберет почву для обмана и споров…

В старой схеме, может быть ещё одно узкое место. Заявка распределялась человеком (диспетчером, администратор), а от этого, напрямую зависел доход исполнителей. Даже если сотрудник, распределяющий заявки кристально честен - механизм распределения не прозрачен для исполнителей и это их демотивирует. Для них выгодней «дружить» с диспетчером, а не накапливать профессиональные знания.

Промотаем на пару месяцев вперед - опустим цепочку наших раздумий, экспериментов и внедрение.

В итоге пришли к тому, что более эффективный вариант – продавать заявку исполнителю. Автоматизированная система списывает с лицевого счета исполнителя фиксированную сумму сразу после распределения заказа исполнителю. Необычно для отрасли было, что сумма списывалась фиксированная для всех заказов. Общепринятым было делить % от суммы, полученной от клиента. Но, нам было ясно, что такая схема подталкивает сотрудников к обману. Исполнителю было выгодно занижать стоимость оказанных услуг. Поэтому в нашем методе, не зависимо от итоговой суммы чека, исполнитель должен был платить фиксированную сумму.

Должен предупредить . У метода есть известный недостаток. Исполнитель заплатит за отказы клиентов, даже если в отказе нет его вины. Система возвращает деньги за «проданные» заявки только когда ошибка допущена при формировании заявки оператором.

Теперь надо пофиксить ещё одну частую проблему. Вы её встречали в ситуациях, когда продавец получает бо льшую часть дохода от продажи доп.услуг, например, в автосалоне. Чтобы защитить клиента от навязываемых ему услуг, был утвержден строгий прайс-лист с четкими ценами на все типовые работы. Ни час работы исполнителя. Ни попытка и старания. А только результат. При составлении заявки оператором в обязательном порядке ясно озвучивается цена. Дополнительная услуга, сверх оговоренной при составлении заявки может быть выполнена, но только с предварительного добровольного согласия клиента.

Далее, надо сформировать объективные и измеримые признаки хорошего сотрудника. И составить публичный рейтинг исполнителей. Реакция системы на рейтинг – вероятность распределения будущей заявки. Мы думаем, важнейшим критерием может быть повторное желание клиента заказать услугу. Не гарантийную, конечно. Был исполнитель технически не компетентен, опоздал, хамил или пнул хозяйскую собаку? Что из перечисленного отвратит от повторного заказа услуг компании - не важно. Если клиент не хочет его увидеть второй раз – он менее профессиональный исполнитель, чем тот, кого хотят видеть. Ведь всем, например, хочется иметь дело не только с опытным врачом, но чтобы он был приятный человек.

А если нет? Тогда он - плохой специалист. Например, хам/непунктуален/не приятен людям в общении или подворовывает клиентов, оставляя всем свой личный мобильный телефон. Что именно из этого списка делается – не столько важно. Нет повторов – это сигнал, что он плохой исполнитель. Автоматом снижается рейтинг и он с меньшей вероятностью получит новую заявку.

Осталось сделать независимый контроль удовлетворенности клиентов. Это выполняется силами внутреннего сотрудника из офиса, который задает пару открытых и закрытых вопросов с целью понять удовлетворенность и эмоциональную окраску после визита исполнителя. Стенограммы отзывов, как и рейтинги - доступны исполнителям. Это дает им объективную обратную связь на свои действия у клиентов.
Уточню. В новой системе контроль выполняется скорее для клиента. Заявка становится закрытой после того как он подтвердил, что у него - всё ок. А не после того, как он отдал деньги исполнителю.

Уточненная схема стала выглядеть так:

1. Звонок потенциального клиента
2. Обязательное информирование оператором клиента о ценах и сроках
3. Фиксирование в онлайн системе заявки (имя, адрес, телефон, необходимая работа)
4. Автоматический выбор исполнителя методом Ангелов и уведомление его по SMS.
5. Самостоятельный созвон исполнителя с клиентом, договоренности о времени визита.
6. Выполнение работы, отчет.
7. Обзвон клиент службой контроля качества. Закрытие заявки или гарантийный ремонт.

Дополнительно:
Переписали прайс в большую сторону, штат активных исполнителей сократили в 2,5 раза - остальных в резерв. Увеличили цену заявки для исполнителя. Сделали дополнительную премию за закрытие заявки в первые сутки. Утвердили премию за повторные заявки и обращение по рекомендации. Клиент получил: понятные ему цены, уверенность и 30 дневные гарантии на все услуги.

Ну и, наконец, главное. Отношение исполнителей к клиентам стало совершенно другое. Для клиентов сделали безусловную гарантию в течение 30 дней.

Реорганизация заняла два месяца. За это время система сама откорректировала рейтинги таким образом, чтобы обеспечить заявками в первую очередь сотрудников с лучшим рейтингом. Спрос клиентов оказался неэластичным по цене – люди предпочли качество цене. В таком виде система существует больше 3х лет.

Где применим метод Ангелов?
Там где есть множество исполнителей, и требуется эффективно распределять работы между ними. При этом качество оказанной услуги во многом должно зависеть от навыков исполнителя. В первую очередь это сфера услуг. В колл-центре, в полиции, в корпоративном отделе продаж, в солярии, у репетиторов, в сфере развлечений.

Что делать, если исполнитель выполняет промежуточную услугу клиенту?
Снизить цену заявки для исполнителя. KPI должен быть максимально привязан к факторам, на которые может влиять исполнитель.

Как можно защитить персонал от излишней жестокости метода?
Можно разделить получаемые исполнителем деньги на оклад и сдельную часть. Соответственно, есть причины для падения эффективности.

Как обеспечить условия выживаемости новым исполнителям?
Надо дать им фору. Снизить требования к передаче заявки для новеньких. Например, на первые два месяца.

Как это устроено внутри
Помимо доступа сотрудника до района и конкретного типа ремонта было введено 2 фактора – количество повторных заказов и количество выполненных заказов. Эти факторы считались за последние 2 месяца. (Для новичков устанавливались средние по больнице).
Для каждого из исполнителей высчитывался некий рейтинг, по такому правилу – у кого больше повторов и больше выполненных работ (кто не сливает их другим, а сам выполняет), а так же у кого меньше отмен – у того рейтинг выше.
Затем запускался алгоритм вероятностного распределения заявок, учитывая рейтинги исполнителей. Чем выше рейтинг, тем больше вероятность, что заявка упадёт к тебе.

И все таки, почему должен исполнитель платить за немотивированный отказ клиента от услуги?
Потому же, почему аккуратный водитель платит за страховку даже, если он не попадал в аварии. Здоровый платит налоги за медицинские услуги.
Вопрос - не простой, он приводит к нравственным и даже политическим размышлениям.
Мы осознаем суровую эффективность этой системы. Сотрудник полиции и медработник мотивированный только деньгами – не то, что мы бы хотели получить для своей семьи. Однако, пока рубль оказывается лучшим промежуточным решением. А что думаете Вы?

PS. Текст уже был написан и тут случилось это . Чиновники додумались платить врачам за вылеченных пациентов. Наверное, так будет лучше, чем сейчас. Вот только в СССР усилия врачей были направлены на профилактику.

UPD1
Люди интересуются, откуда у нас регулярное поступление заявок?
Отвечаем. Заявки поступают двумя основными способами:
Во-первых, операторы связи, с которыми мы в партнерских отношениях советуют обратиться к нам своим абонентам (обычно это вирусы, консультации и т.п.)
Рабочие отношения у нас сложились с SkyNet, R2, LuxTelecom, Филанко и другими. Подписан, но не работает договор с питерским Билайном.
Во многом, этот метод появился как ответ на требования операторов к качеству оказываемых услуг.
Во-вторых, это повторные обращения клиентов, которые пользовались нашими услугами.
Эти клиенты отличаются большой лояльностью, не редко они просят конкретного мастера.

Теги: Добавить метки

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы данной контрольной работы очевидна, поскольку правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании. Одна из целей компании - удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественнее, быстрее и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании.

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами логистической системы. Заказ потребителя - это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Так, медленные и с ошибками коммуникации могут привести к потере части потребителей или к завышенным затратам на транспортировку, запасы и складирование. Поэтому выполнение заказа потребителей должно осуществляться в режиме АSAP ("как можно скорее").

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек.

Целью данной контрольной работы является раскрытие теоретических аспектов управления заказами в логистической системе.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

Рассмотреть особенности управления заказами в логистике;

Раскрыть системы управления заказами и логистический цикл управления заказами.

Управление заказами в логистической системе

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказаных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя:

1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2) время на доставку или передачу заказа поставщику.

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4) время доставки изготовленной продукции заказчику.

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис.1).

Рис. 1 Логистический цикл управления заказами

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности:

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

Материальный поток в сфере распределения имеет форму готовой продукции. В зависимости от субъекта экономических отношений поток готовой продукции может быть представлен, как товарный поток или как грузовой поток (на транспорте).

Сфера распределения и сфера закупок в большей части накладываются друг на друга. Отношение к логистическим работам и операциям зависит от позиции субъекта экономических отношений. Если рассматривать условные исходные и конечные звенья материалопотоков, то для одних субъектов логистические операции являются частью системы сбыта, а для других - материально-технического обеспечения (закупок). Этот дуализм, с одной стороны, упрощает, а, с другой стороны, осложняет процесс управления материальными потоками. Объективная противоположность интересов продуцентов, потребителей, а также торговых, транспортных и других посредников предопределяют особенности логистического управления.

В сфере распределения не создаются новые материальные ценности, а выполняются конкретные и комплексные формы деятельности, которые выступают как услуги. Таким образом, сфера распределения является производителем услуг, которые тоже являются своеобразным товаром. Так как большая часть материальных продуктов проходит через сферу распределения, то происходит соединение материального и нематериального продукта. В результате, на товарном рынке предстает не столько материальный товар, сколько товар-услуга. Таким образом, материальный поток на всех этапах своего движения является предметом труда участников логистического процесса, а сам труд имеет производительный характер.

Прежде чем приступить к физическому распределению готовой продукции продуценту необходимо выполнить следующую работу:

Определить логистические цели, соответствующие избранной предприятием стратегии на рынке;

Формализовать цели логистического обслуживания;

Разработать альтернативные варианты карт логистических цепей на основе получения заказов на товарную продукцию;

Выявить и скоординировать взаимосвязи между логистическими действиями предприятия (фирмы) и другими сферами производственно-хозяйственной деятельности;

Определить роль и степень воздействия внешних факторов рыночной среды;

Предусмотреть возникновение незапланированных ситуаций и разработать комплекс мер восстановительного характера.

Следует отметить, что планирование физического распределения и перемещения готовой продукции, трансформации соответствующих товарных потоков тесно связано с процессом маркетинга (сбыта).

Планирование маркетинга на предприятии тесно связано с планированием производства, так как производство не является самоцелью, а направлено на удовлетворение конкретного спроса на рынке.

Таким образом, производство, маркетинг и логистика представляют собой смежные стороны многогранного единого процесса производственно-хозяйственной деятельности, поэтому их планирование должно осуществляться в неразрывном единстве.

Планы маркетинга и логистики формируются в тесной увязке с планом производства в количественном и ассортиментном выражении, с разбивкой по временным периодам на основе заключенных договоров на поставку продукции. В маркетинге, в производстве и в логистике определяются и обеспечиваются соответствующие приоритеты портфеля заказов. В рыночных условиях выполнение договорных обязательств, выражением которых является доставка точно в срок с минимальными затратами служит одним из основных критериев оценки деятельности предприятия и главным критерием эффективности логистической системы. При несоблюдении договорных обязательств предприятие несет экономическую ответственность, возмещает в установленном порядке ущерб, нанесенный заказчику. В связи с этим, все усилия производства и системы сбыта могут быть сведены на "нет", если текущая задача не будет решена на уровне физической доставки - на уровне логистики.

Значительное повышение дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз. А также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций:

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций;

Формирование и структуризация портфеля заказов;

Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов;

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами;

Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами;

Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов;

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-хозяйственную деятельность, то соответственно расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения индивидуализированных заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум - 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ заказы на материалы и изделия имеющегося ассортимента выполняются минимум за 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются в среднем за 14 дней.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д. Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания (теории очередей).

Одной из основных задач теории массового обслуживания является изучение процессов образования спроса на обслуживание во времени. Эти процессы описываются потоками однородных событий. В логистике поток однородных событий, образованных моментами поступления в логистическую систему заказов, называется входящим потоком требований. При формулировке любой задачи, решаемой на основе теории массового обслуживания, логистическая система описывается как система массового обслуживания. Для этого формализуется ее структура и указываются вероятностные характеристики, управляющие ее поведением. Так, в случае системы с ожиданием при рекуррентном входящем потоке требований достаточно задать функции распределения вероятностей двух случайных величин: времени обслуживания заказа в данной логистической системе и времени между поступлением последовательных заказов (требований). Для системы с временными ограничениями необходимо, кроме того, задавать распределение максимально допустимого времени ожидания и времени пребывания его в логистической системе.

Для описания логистических систем больше всего подходят случайные процессы, с дискретными компонентами, показывающими, в каком качественном состоянии находится система и непрерывными компонентами, показывающими степень выполнения операций или время для их окончания. Такие процессы при соответствующих условиях построения являются марковскими процессами. Основные показатели обслуживания интерпретируются как функционалы от стационарных (реже нестационарных) характеристик марковских процессов. Универсальным способом оценки показателей логистических систем является имитационное моделирование систем с использованием метода Монте-Карло. Для принятия решений в области управления заказами необходимо разработать алгоритм извлечения необходимой информации.

В процессе совершенствования логистической системы следует стремиться к тому, чтобы контроль общей системы распределения стал непрерывным процессом. Это однако потребует определенных затрат времени и ресурсов. Хорошо, когда данный контроль имеет двухуровневую структуру: стратегический контроль управления заказами и тактический контроль.

Стратегический контроль осуществляется в следующих случаях:

Когда предприятие (фирма) изменяет маркетинговую и логистическую стратегию, например, при переходе от реализации товарной продукции через посредников к прямым продажам конкретным потребителям (могут быть модификации данного примера);

Если предприятие по той или иной причине меняет (уменьшает, увеличивает) размеры деятельности;

В случае диверсификации производства и деятельности;

При ассортиментном обновлении;

При потере или приобретении крупных, стратегически важных заказов;

При изменении территориально-отраслевых ориентации на рынке;

При изменении общеэкономической конъюнктуры и т.д.

Цель тактического контроля в управлении заказами заключается в выявлении текущих отклонений от плана удовлетворения заказов, а также извещение руководства о необходимости принятия коррективных мер.

Для организации текущего контроля необходимо иметь:

Комплекс соответствующих логистических стандартов;

Полноценную базу данных;

Оперативное информационное обеспечение о понесенных затратах входе выполнения заказов;

Все эти требования должны быть согласованы между собой и интегрированы с формализованной программой управления заказами и анализа производственно-хозяйственной деятельности в целом и логистической в частности.

Показатели контроля и анализа должны быть простыми, но достаточными для указания на необходимость проведения более глубокого изучения проблемной ситуации и принятия коррективных мер.

Наличие в дистрибутивной сети фирмы большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе логистических посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

Кооперация проявляется в том, что фирмы-посредники, выполняющие одинаковые или различные логистические операции (функции) в дистрибуции, объединяют свои усилия для достижения цели (системы целей) на своем сегменте рынка.

У персонала логистического менеджмента фирмы возникает комплекс задач по координации и оптимизации функционирования системы дистрибуции, а именно:

* координация работы логистических посредников;

* создание интегрированных с производителем ГП дистрибутивных каналов и сетей, позволяющих минимизировать логистические издержки при обеспечении требуемого качества логистического сервиса в дистрибуции;

* оптимизация планирования, контроля и регулирования уровней запасов ГП в дистрибутивной сети;

* оптимизация организационной структуры и количества ЗЛС в дистрибуции;

* оптимизация параметров физического распределения материальных потоков в дистрибутивных каналах.

Заключение

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.

Список использованных источников и исследований

управление заказ логистическая

Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы - М. 2011 - 289с.

Афанасьева Н.В. Логистические системы и российские реформы - СПб ИЗД-BО Санкт-Петербург ун-та экономики и финансов - 2011 - 342с.

Блан И.А. Управление торговым предприятием.: Учебник- М.: Тандем, 2006 -456с.

Гаджинский А.М. Основы логистики Учеб. пособие М. ИВЦ «Маркетинг» 2010 - 318с.

Гончаров П.П. и др Основы логистики. Учеб. пособие Оренбург, (Издат. центр ОГАУ), 2012 - 288с.

Данько Т.П. Управление маркетингом.- М.: Инфра - М., 2006 - 363с.

Иванова М. Логистика. Учеб.пособие-М.: РИОР,2004.- 76с.

Котлер Ф. Основы маркетинга/пер. С англ.- М. 2010 - 301с.

Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. В 2-х ч.- М.: Маркетинг, 2010 - 290с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 09.09.2015


Локальные и глобальные критерии оптимизации. Общая характеристика логистической деятельности ООО "СафПласт". Особенности управления логистической системой промышленного предприятия. Рекомендации по логистической оптимизации управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Управление продажами: понятие, сущность и методы продаж. Роль управления продажами для деятельности предприятия. Процессы проектирования и организации управления продажами. Повышение эффективности управления продажами в логистической системе организации.

курсовая работа , добавлен 20.11.2014


Этапы стратегического планирования логистической системы. Значение и особенности разработки стратегических и тактических планов в логистической системе, определение ее основных потребностей. Оперативное планирование материальных потоков на производстве.

отчет по практике , добавлен 29.03.2015


Риск и страхование в логистических системах. Маркетинговая характеристика и анализ логистической системы управления движением материалов в ОАО "Промприбор". Обоснование выбора логистической системы проектного варианта функционирования ОАО "Промприбор".

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Понятие и виды логистической системы, этапы ее формирования и предъявляемые требования, значение в деятельности и управление. Экономическая характеристика организации и исследование ее логистической системы, анализ эффективности и пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.07.2015


Понятие распределительной логистики. Организация каналов распределения товаров, их взаимосвязь. Анализ распределения готовой продукции в логистической системе Воронежского механического завода. Применение программы MS Exсel для проведения АВС-анализа.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010


Организационно-экономическая характеристика, состав и численность персонала на предприятии ЗАО "Аврора". Анализ части логистической деятельности предприятия на примере закупочной логистики. Мероприятия по устранению проблем логистической деятельности.

контрольная работа , добавлен 15.02.2011


Методы логистической поддержки торговых предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности. Особенности управления заказами в логистических процессах торгового предприятия ООО "Лана". Ассортимент поставляемой продукции, перечень складских услуг.

дипломная работа , добавлен 23.06.2015


Свойства, классификация, структура и задачи логистической системы. Организация интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок. Анализ недостатков действующей логистической системы компании, разработка мер по ее усовершенствованию.