Классификация проектов по различным признакам. Методы и виды социального проектирования, их характеристика

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;
проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;
проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;
управленческие проекты;
проекты но техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов

Технические проекты	Нетехнические проекты
Ключевая фигура проекта - инженер	Ключевая фигура проекта - предприниматель
Действия, ориентированные на законы естественных наук	Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами	Решения принимаются в соответствии с интересами людей
Линейная иерархия целей и задач	Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач
Детерминированные (линейные) действия	Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве функции затрат	Достижение цели в качестве функции риска

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:

проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;
на каждую возникающую проблему следует максимально быстрая реакция;
развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;
серьезное внимание руководства придается преодолению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы "снизу" приветствуются и получают развитие;
команда проекта состоит преимущественно из творческих и способных к дискуссии личностей;
совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерархии.

С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов;
проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;
проекты по информационным системам;
управленческие проекты.

Тема 1. Понятие об управлении проектами

1.1. Определение понятия «проект»

1.2. Классификация проектов

1.3. Концепция и базовые понятия управления проектами

1.4. Искусство эффективного управления проектами

1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению

1.6. История развития управления проектами

1.7. Профессиональные организации по управлению проектами

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ПРОЕКТ».

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами: «Проект – это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Признаки проекта:

Ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,

Уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта;

Наличие цели,

Ограниченность в ресурсах,

Комплексность, сложность проекта,

Специфическая организация проекта.

Существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ. Например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные процессы производства планируются и осуществляются на проектной основе, называют проектно-ориентированными организациями.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Проекты укрупненно можно классифицировать по ряду признаков:

1)по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством (м егапроекты, мультипроекты, монопроекты);

2)по масштабности решаемых задач (глобальные (международные), крупномасштабные (национальные), региональные, городского (отраслевого) масштаба, локальные, масштаба предприятия);

3)С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора (независимые, взаимодополняющие, взаимоисключающие).

Различные варианты классификации проектов могут быть сведены в приводимую здесь схему.

Создание проекта помогает решить важную задачу, сосредоточившись только на ней, не отвлекаясь на другие дела. По данным исследований, почти половина всей целенаправленной деятельности человека осуществляется путем реализации отдельных инициатив. На этот вид деятельности тратится до четверти мирового бюджета. Открытие проекта - веяние времени, нужно только знать, как создать замысел и как сделать это правильно.

Понятие проекта и его особенности

Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).

Существует несколько различных трактовок понятия "проект", пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:

начало проекта имеет четкую дату;
окончание фиксируется по дате или готовому конечному результату;
наличие четко сформулированной цели;
уникальность готового продукта;
ограничение в основных ресурсах;
одноразовость.

Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:

малые (с единым координатором всех процессов, ограниченным количеством взаимозаменяемых участников, проходящих весь путь от планирования до закрытия, простым графиком работ) и крупные (со сложной структурой и большими объемами работ);
краткосрочные (длительностью до 2 лет, с минимальным количеством подрядчиков и отчетности, а также корректировок), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет).

Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.

Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными . Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.

Классификация реализуемых инициатив

Классификация проектов может проводиться в зависимости от таких оснований:

направленность начинания, его состав и структура;
сфера деятельности, к которой проводится подготовка проекта;
масштаб идеи и степень ее влияния на внешнюю среду, количество участников;
продолжительность его внедрения;
степень сложности с точки зрения технологической, организационной, финансовой.

Можно сказать, что классификация проектов в определенной степени условна, поскольку каждый замысел уникален. Однако именно классификация типов проектов помогает найти в них сходные черты, способные дать понимание общих закономерностей развития тех или иных направлений. Выделяют такие наиболее распространенные типы проектов:

организационные;
экономические;
социальные;
технические;
смешанные.

Чтобы понять различия между ними, стоит детальнее рассмотреть типы и виды проектов.

Организационные. Они направлены на реформирование уже существующей структуры или создание новой, а также на проведение отдельных мероприятий. Характеризуются такими чертами:

сроки начала и окончания, а также общая продолжительность задаются точно;
цель формулируется четко, но обычно плохо поддается измерению, поскольку направлена на организационные изменения;
ресурсы выделяются по мере их наличия;
расходы на подобные начинания часто пересматриваются и корректируются с точки зрения их экономической эффективности.

Примеры проектов такого типа – модернизация системы управления заводом или бюджетной организацией, организация и проведение конференции, концерта, спортивных соревнований.

Экономические. Имеют целью приватизацию, санацию или реструктуризацию предприятия, модернизацию общих правил игры в сфере экономики (налогового или таможенного законодательства). Их признаки:

поставленные задачи нередко корректируются в процессе работы;
сроки невозможно установить точно, поскольку они зависят от многих внешних факторов и могут изменяться независимо от команды, внедряющей замысел;
расходы рассчитываются ориентировочно, однако контролируются жестко.

Социальные. Их смысл – решение социальных вопросов, улучшение качества жизни тех или иных групп населения, поэтому они касаются большого количества людей. Направленность социальных инициатив может быть самой разной, однако есть черты, характерные для всех начинаний такого рода:

сроки и общая длительность носят вероятностный характер, поскольку четко просчитать их невозможно, это самые неопределенные инициативы;
изначально цели могут носить общий и довольно расплывчатый вид, однако в процессе проведения работ и достижения определенных вех они уточняются и конкретизируются;
зачастую нелегко дать количественную и качественную оценку происходящим изменениям, поэтому применяются другие методы определения эффективности;
финансирование таких инициатив производится при наличии свободных ресурсов.

Технические. Направлены на разработку и выпуск на рынок нового вида продукции. Образцами таких замыслов можно назвать работу автомобильных заводов и их конструкторских бюро относительно регулярного обновления модельного ряда производимых транспортных средств. Отличительные особенности технических инициатив:

желаемая цель формулируется точно и в процессе работы корректируется незначительно;
сроки устанавливаются достаточно четко, значительные сдвиги не допускаются, поскольку они привязаны к рыночной конъюнктуре;
все затраты четко планируются в соответствии с существующими стандартами и нормами;
ограничение возможностей внедрения замысла могут быть ограничены мощностью производства или внешними факторами, например, влиянием на окружающую природную среду.

Часто в деловых или научных изданиях встречается несколько иная классификация проектов, построенная на тех же принципах, что и вышеприведенная. Замыслы в ней подразделяются так:

социально-экономические, которые предусматривают создание инфраструктуры для улучшения качества жизни населения и проведение массовых мероприятий разной направленности;
бизнес инициативы, предполагающие создание и внедрение новых технологий и продуктов на рынок;
клиентские, направленные на удовлетворение потребностей внешнего заказчика определенной компанией.

Все многообразие нестандартных идей можно рассматривать в рамках этих классификаций, что позволяет провести качественный анализ проекта и понять его перспективность.

Структурирование замысла

Для того чтобы претворить в жизнь замысел, следует определить его организационную структуру. Структура проекта – это его иерархическая декомпозиция на взаимосвязанные части для качественного планирования и контроля над исполнением процессов. Она призвана обозначить тот конечный продукт, который является итогом всего замысла, разбить весь процесс на более мелкие элементы и связать их между собой.

Чем правильнее составлена структура проекта, тем более он управляем. Основными задачами структуризации являются:

разбивка замысла на отдельные управляемые блоки;
делегирование ответственности за каждый блок между персоналом в соответствии со структурой и ресурсными возможностями;
максимально точный расчет материальных, временных, финансовых затрат;
разработка механизмов планирования, контроля и отчетности;
привязка бухгалтерского учета к выполненным работам;
ставятся конкретные цели перед каждым подразделением.

С организационной точки зрения структура проекта имеет три основных вида:

Функциональная . Руководство лежит на линейном руководителе, которому подчиняются руководители профильных подразделений. При применении такой модели есть необходимость введения одного или нескольких координаторов, роль которых – связать между собой разные функциональные подразделения.
Матричная . Для реализации отдельной инициативы создаются временные группы из числа штатных сотрудников с ответственными лицами, которые ведут задумку от фазы проектирования до самого окончания. Руководители взаимодействуют с членами своей группы по горизонтали, формального подчинения нет. Это при наложении на традиционные иерархические связи создает матрицу взаимодействия. Примеры проектов матричного типа свидетельствуют о том, что сила такой структуры во многом зависит от того, в какие условия поставлен руководитель начинания. Он может заниматься этим делом в свободное от основных обязанностей время, быть временно освобожден от них или же возглавлять специально созданную группу специалистов.
Проектная . За каждую инициативу отвечает менеджер, управляющий специально подобранным персоналом. Пример проекта с такой моделью управления предполагает значительный масштаб, длительность, высокую сложность задумки, применение новых технологий и изменяющиеся условия реализации.

Структурирование заданий может происходить как сверху вниз (от общего к частному), так и в обратном порядке. За образец могут браться такие методики, как дерево решений, целей или работ, сетевая модель, матрица ответственности, структура стоимости, затрат или ресурсов.

Внедрение методик работы по отдельным уникальным инициативам позволяет открывать новые горизонты, мотивировать работников, менять устоявшиеся подходы к управлению делами, использовать инновационные методы и рационально подходить к расходованию ресурсов. Этот подход дает возможность гибко и быстро реагировать на потребности рынка и удовлетворять возникающий спрос. На сегодняшний день этот метод управления преобладает за рубежом и активно продвигается в России.

Для успешного применения разнообразного инструментария Управления Проектами, необходимо определить к какому классу относится проект, работа над которым Вам предстоит.

Все многообразие проектов можно классифицировать по ряду признаков:

по масштабу;

по сложности;

по качеству исполнения;

по уровню участников;

по отношению к предприятию-заказчику;

по инновационности замысла.

По масштабу выделяют малые, средние и мегапроекты.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

капиталовложения: до 10 млн. долларов;

трудозатраты: до 50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

максимально простую форму графика проекта;

четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

трудоемкостью - 2 и более млн. чел.-часов на проектирование, 20 и более млн. чел.-часов на строительство;

длительностью реализации: 5 и более лет;

необходимостью участия других стран;

отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;

необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

разработка и постоянное обновление плана проекта;

необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

По сложности выделяют простые проекты, организационно сложные, технически сложные, ресурсносложные и комплексносложные проекты.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.- все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.4.1.).

Рис.1.4.1. Определение сложности проектов

По качеству исполнения выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.

Стандартные проекты , осуществляются с соблюдением всех действующих норм и правил (строительных, правовых и др.).

Проекты с повышенным качеством осуществляются со сверхнормативными требованиями к качеству выполняемых работ.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

По уровню участников различают международные и отечественные проекты. Отечественные проекты , в свою очередь, можно разбить по уровню участников проекта: государственный, территориальный или местный проект.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и: стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

По отношению к предприятию-заказчику можно выделить внутренние и внешние проекты.

Внутренние проекты включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Возможны, например, следующие внутренние проекты:

Проекты по улучшению качества;

Проекты, касающиеся логистики;

Основание высокопроизводительной фабрики;

Обновление организационной структуры;

Разработка продукта;

Планирование производства;

Введение продукции на новых рынках;

Введение (автоматизированного проектирования/автоматизированного производства);

Уменьшение времени на разработку продукта вполовину.

Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению.

Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно воздействуют на проводимые работы. Важность, которая придается искам по возмещению убытков, находит свое отражение в так называемом claim management , занимающемся профессиональным отражением исков по возмещению финансовых затрат, выдвигаемых одним из партнеров по работе в проекте.

По инновационности замысла проекта различают традиционные и нетрадиционные проекты.

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Примером может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках которого в США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же могут быть отнесены и космические проекты. Для традиционных проектов необходимы также и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. В этих случаях проекты очень часто принимают на себя функции «решателя задач» или «пионера», которые вводятся заново, несмотря на то, что их технология достаточно широко известна. Попытка получить информацию непосредственно из опыта предыдущих проектов или перенять ее из соответствующей литературы практически бесполезна, поскольку именно значительное изменение структуры требует времени и долгосрочной стратегии выполнения на месте осуществления самого проекта. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

Проекты могут значительно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Одна из наиболее распространенных классификаций проектов приведена на рис. 2.

Важно указать следующие классификационные признаки:

Класс проекта (по составу и структуре проекта):

монопроект -отдельный проект определенного типа, вида и масштаба. Выполняется, как правило, одной организацией или даже одним подразделением, отличается постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления, (например, создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий). Требуются координационные подразделения;

мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели как повышение конкурентоспособности продуктов и технологий. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, ФПГ. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

Высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

Капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

Трудоемкостью - 2 млн.чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.чел.-часов на строительство;

Длительностью реализации: 5-7 и более лет;

Необходимостью участия других стран;

Отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

Влиянием на социальную и экономическую среды.

Тип проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект):

технический, организационный, экономический, социальный, смешанный .

Вид проекта (по характеру предметной области проекта):

- инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций),

- инновационный - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем,

- научно-исследовательский,

- учебно-образовательный,

- смешанные .

Длительность проекта (по продолжительности периода осуществления проекта):

- краткосрочные (до 2-х лет),

- среднесрочные (до 5-ти лет),

- долгосрочные (свыше 5-ти лет).

Масштаб проекта (по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир):

мелкие, средние, крупные

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

Капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

Трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов : опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Важно отметить факт, что в современной, быстро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых проектов (бюджет между 50 000 и 500 000 евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет).