Термин "планирование" (от лат. planus - ровный, плоский) в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период, работу с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же, как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.
Планирование часто трактуется как процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем и когда должно быть сделано (рис. 3.1). Именно в ходе планирования определяют все задачи но достижению целей организации.
Рис. 3.1.
Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения. По своей сущности планирование представляет процесс определения целей организации, а также путей, способов и средств достижения намеченных целей . Основополагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.
Выбор целей - первое и самое существенное решение при планировании. Их обычно несколько. Основная, главная цель организации - причина ее существования - называется миссией организации. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения.
Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.
Современное планирование должно быть итерационным, т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменениям внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей.
Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполнительных органов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ. Объектом прогнозной и плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.
Плановая деятельность представляет собой естественную функцию собственника (как частного, так и общественного), если он не перепоручает целиком другим лицам управление объектом собственности. Особое место занимает плановая функция в деятельности государства: в управлении социальной сферой, финансовыми и трудовыми ресурсами страны, в целом в управлении общественными процессами. Государственные предприятия, работающие на коммерческих началах, должны действовать по законам рыночной экономики, но в то же время не могут быть в стороне от планов государства по обеспечению реализации общенациональных интересов.
Важнейшая задача государства - определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического развития, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффективных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев. Такие задачи реализуются через прогнозно-аналитическую, планово-программную и организационную деятельность правительственных органов, как правило, с привлечением бизнеса, академической науки, общественности.
Процесс планирования может быть эффективным, а инвестиции, вложенные в него, могут быть оправданными, если планирование опирается на соответствующие принципы. Принципы планирования выражают совокупное действие системы законов развития объекта и практики планирования, определяют цели и задачи, направление и характер составления, возможности выполнения и проверки выполнения планов.
Впервые общие принципы планирования были определены одним из основоположников теории менеджмента А. Файолем. В качестве таковых он отмечал пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.
В современной трактовке основные принципы планирования состоят в следующем:
- 1. Обеспечение единства общегосударственных интересов и самостоятельности субъектов хозяйствования.
- 2. Научная обоснованность и эффективность управленческих решений.
- 3. Единство и комплексность прогнозов, планов и программ.
- 4. Стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.
- 5. Обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.
- 6. Единство процесса разработки, выполнения и контроля принимаемых планов и программ.
Процесс планирования требует не только методологического, но и методического обеспечения. Методика планирования представляет собой систему методов и приемов разработки анализа и обоснования взаимосвязанного комплекса прогнозов, программ и планов, расчетов плановых показателей в их взаимосвязи друг с другом.
В процессе планирования решаются различные задачи: простые и сложные, экономические и социальные, качественные и количественные, текущие и перспективные и т.д. В связи с этим при планировании используются различные методы и приемы анализа, разработки прогнозов, программ и планов.
К основным методам планирования относятся следующие: экспертные, методы социального анализа, методы прямых технико-экономических расчетов, балансовый метод, экономико-математические методы и модели, программно-целевой метод, метод системного анализа, прогностические гипотезы, динамическая корреляция и т.д.
В процессе планирования для реализации методологических подходов и принципов, методов планирования необходима сложная, динамичная система плановых показателей. Эта система включает в себя ряд подсистем, специфика которых определяется на основе классификационного признака - уровня объекта планирования в иерархической системе национального хозяйственного комплекса страны.
Выделяются следующие подсистемы плановых показателей :
- o развития национального хозяйственного комплекса страны в целом;
- o развития региональных хозяйственных комплексов;
- o развития отраслей народного хозяйства;
- o развития субъектов хозяйствования различных форм собственности (предприятий и их различных объединений).
Для обслуживания сложной системы планирования используется множество показателей: конечных и промежуточных, натуральных и стоимостных, качественных и количественных, технико-экономических и социально-экономических, директивных, расчетных, информационно-справочных и т.д.
Чтобы показатели планирования выполняли свою функцию - выражали меру развития того или другого социально-экономического процесса в обществе, - необходимо обеспечивать их соответствие определенным требованиям. К ключевым требованиям относятся следующие:
- o обеспечение единства и обязательности определенных показателей для данного уровня объекта планирования;
- o сопоставимость показателей;
- o использование такой системы показателей, которая дает комплексную количественно-качественную характеристику функционирования и развития планируемых объектов;
- o отражение изменений в состоянии объектов планирования, тенденциях их развития;
- o ориентация объектов планирования на устойчивое поддержание рациональных динамичных пропорций и рост эффективности функционирования планируемых объектов;
- o поддержание устойчивой конкурентоспособности планируемых объектов на соответствующих рынках (национальном, международном, региональном, местном).
Планирование является одним из важнейших рычагов управления производственными предприятиями. Методы планирования должны быть обусловлены требованиями экономических законов и отражать развитие и особенности производства.
Планирование на производственных предприятиях представляет единство трех взаимосвязанных видов планово-экономической деятельности :
- o технологического планирования, определяющего характер и порядок технологических воздействий на предмет труда с помощью тех или иных средств производства для получения продуктов определенных свойств;
- o технико-экономического планирования, определяющего показатели и порядок использования в планируемом периоде средств производства и трудовых ресурсов, выделенных цеху, участку, бригаде, и ожидаемые результаты их деятельности;
- o оперативно-производственного планирования, определяющего конкретный порядок решения задач плана предприятия в пределах суток, смены, часа; методику контроля выполнения плана (календарные графики работы предприятия, порядок проверки их выполнения).
Существуют многочисленные формы планирования. Планирование охватывает в той или иной степени все сферы социально-экономической деятельности: научно-техническую, организационно-техническую, социально-экономическую, экологическую, финансовую и т.д. Формы планирования обусловлены как сферой деятельности, так и уровнем управления (общегосударственный, региональный уровни, уровень управления субъектами хозяйствования - предприятиями и организациями, их объединениями).
Рис. 3.2.
Формы планирования определяются и спецификой видов экономической деятельности - производственной, коммерческой, инвестиционной, маркетинговой и др. (рис. 3.2).
Все действующие организации обязательно должны думать о своём будущем, так сказать смотреть вперёд и осуществлять разработку долговременных стратегий, позволяющих довольно быстро реагировать на всевозможные новые рыночные условия. Далеко не многие молодые фирмы начинают свой бизнес с построения планов. Менеджеры таких предприятий редко могут отыскать свободное время для планирования в . Они считают, что такое планирование является лишь формальной процедурой.
Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%
|
Критерии классификации |
Цели организации |
|
|
1. Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.
На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.
На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.
Последний наступает на пятой, заключительной фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.
3. Планирование - это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Два основных вида планирования: стратегическое и тактическое.
Стратегическое и тактическое планирование - процессы далеко неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Особенности тактического планирования:
- § выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
- § результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.
Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.
Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения и улучшения позиций на рынке и др. Среднесрочные планы (1-5 лет) это планы на ближайшие годы. Например, план снижения издержек, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест и др.
С помощью долгосрочных и среднесрочных планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.
Стратегическое планирование отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.
Основные элементы стратегического плана:
- 1. предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции;
- 2. описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
- 3. формулировка миссии, важнейших целей;
- 4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;
- 5. функциональные стратегии;
- 6. определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов
- 7. график основных мероприятий.
Разработка оперативных (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
4. В методичке нет в теме 3 четвертого задания
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТЕННОЙ СЛУЖБЫ
Факультет государственного и муниципального управления
Специальность 080504.65 «Государственное и муниципальное управление»
Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория управления»
планирование в управлении
Студентка _______________________________ Ц. А. Доржиева
131 группы подпись
дата
Научный
Руководитель _______________________________ В. Г. Норин к.э.н.,доцент подпись
_______________________________
дата
Хабаровск 2009
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….............3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………........5
1.1 Планирование: понятие и сущность ………………………………………………..6
1.2 Виды, типы и принципы планирования……….…………….…………….. ……..8
1.3 Схемы и методы планирования ……………………………………………………10
2 СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ…….19 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования.......................19
2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования…………………..27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...……31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………...33
ВВЕДЕНИЕ
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це-лей организации и путей их достижения. Пла-нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре-шений, функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес-печивает основу для управления членами организации.
Планирование представляет собой на-бор действий и решений, предпринятых руководством, кото-рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна-ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин-струментом, помогающим в принятии управленческих реше-ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор-ганизации в достаточной степени.
Планирование является основой всех жизненных процессов. Генетическая основа всего живого есть план, программа, алгоритм этапов развития организма, который определяет тип растения, его цветение, плодоношение и умирание.
Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим наиболее эффективные методы и средства, систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.
Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.
Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:
Исследовать сущность, принципы и особенности организации планирования;
Рассмотреть сущность, принципы методы и формы разработки планов;
Изучить особенности перспективных планов;
Выявить особенности текущих планов;
Рассмотреть состояние процессов планирования деятельности российских организаций.
Объект исследования – планирование как функция менеджмента.
Предмет исследования – понятие, сущность, принципы планирования.
Структура курсовой работы включает введение, отражающее актуальность и цели работы; две главы; заключение; список использованной литературы.
Для написания данной курсовой работы использованы труды следующих авторов: Алексеева М.М., Баканов М.И., Фатхутдинов Р.А., Семенова И.И., Вершигора Е.Е., Мильнер Б., Н.А.Сафронова, Тихомирова А. В. И других.
1 РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Планирование: понятие и сущность
Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. 1
Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.
Плановые решения связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.
До середины 20 века фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволило им работать на основе текущих планов, составленных исходя из поступающих заказов.
В 1950 – е годы темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.
В 1960 – 1979 – е годы общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.
С начала 1970–х годов изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.
В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности.
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем функционирования.
3. Координация деятельности элементов или структурных подразделений.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля и оценка деятельности объекта путем сравнения фактических результатов с плановыми.
5. Мотивация и стимулирование трудовой активности групп людей.
6. Информационное обеспечение процесса управления о целях, прогнозах, альтернативах, сроков, ресурсах и административных условиях проведения работ.
1.2 Виды, типы и принципы планирования
Существуют три основных типа планов:
Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
Виды планирования по срокам выполнения:
а) долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
б) среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;
в) краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. 2
Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления для эффективной работы организации и уменьшения возможности получения отрицательных результатов:
Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами по себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.
Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.
Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:
1. Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д.планирования в системе менеджмента , рассмотреть его роль , структуру, цели и виды. Эта...
Роль человеческого фактора в менеджменте (2)
Реферат >> МенеджментСредневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры... дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с... специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. менеджмент как наука, менеджмент как...
Система менеджмента качества строительных организаций
Книга >> Менеджмент... ; сохранялась целостность системы менеджмента качества в период изменений. Планирование в рамках системы управления качеством включает... поддержания внешних связей в вопросах СМК. Роль , ответственность и полномочия представителя руководства определяются...
Разработка системы менеджмента качества предприятия
Реферат >> Государство и право... Планирование системы менеджмента качества» Документированная процедура системы менеджмента качества устанавливает единый порядок планирования качества. Целью планирования ... выступает в роли основополагающего документа системы менеджмента качества и служит...
Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.
Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:
- определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
- поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
- обеспечивает формирование ;
- способствует повышению трудовой активности работников;
- позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
- создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.
Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Цель планирования
— устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.
Виды планов
План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.
Существует три основных типа планов.
Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.
В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:
- долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
- среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
- краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.
Методы разработки планов
В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.
Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Математические методы планирования
сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Стратегия развития хозяйственного портфеля организации
Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.
В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:
- неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
- необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)
— отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.
Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.
Портфельный анализ
Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.
Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.
Матрица БКГ
Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.
Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.
Матрица БКГ
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке.
По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.
К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.
Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:
- закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
- усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».
Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:
- матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
- распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
- для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
- в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
- не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).
Матрица General Electric
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Долгосрочная привлекательность рынка:
- размер рынка и темпы роста;
- прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
- интенсивность конкуренции;
- сезонные колебания;
- циклические колебания;
- потребности в ;
- влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
- существующие возможности и угрозы;
- барьеры входа и выхода из отрасли.
Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.
Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:
- относительную долю рынка;
- предел доходности относительно конкурентов;
- способность конкурировать по цене и качеству;
- знание потребителей и рынка;
- конкурентные преимущества и недостатки;
- технические возможности;
- уровень управления.
Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.
Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:
- СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
- надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
- поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.
Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.
Решение о выборе матрицы
Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:
- перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
- потенциальные возможности развития;
- стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
- варианты решений по распределению ресурсов.
Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.