Менеджер по продукту - странная должность в Силиконовой Долине.
Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет.
Вы - «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.
В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас ее абсолютно нет.
На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.
Кстати, друзья, сорри за врезку такую неожиданную, но мы сделали новый блог на английском . Если вам интересны такие вещи, как Slack, боты и приложения для командной работы, то !
И, если честно, все сказанное - правда. И одновременно все - неправда.
Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе Дзен, и думаешь, что нашел ответ - но нет. И так постоянно.
Я работал продакт-менеджером в SaaS-компании пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок).
Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».
И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.
Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.
Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.
Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса все это было, но разве он не был самым лучшим менеджером продукта всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?)
Разработчики автоматически видят в вас врага.
Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.
Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела, и вообще зануда.
Если у вас этого опыта нет - вы бесполезны и некомпетентны.
Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!?
Если же вы недостаточно нагружаете их, это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.
Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.
И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете.
«Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?»
«Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?»
«Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?»
«Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта.»
Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.
Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.
Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера
Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно - все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.
Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!
Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?
У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля - то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.
Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.
Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками
Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания - совершенно нормальное явление.
Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.
Тесное общение с разработчиками - это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов - адекватная замена общению.
Вы - всё
В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.
И, если честно, в такое время вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидеть в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.
Но есть и другая сторона вопроса. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.
Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.
Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?
Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною - это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.
Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.
И если бы сейчас мне нужно было ответить на свое краткое парадоксальное высказывание в стиле Дзен, я бы сказал:
“поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”.
Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.
Началось всё с того, что компания Яндекс решила выпустить свой сервис Яндекс.Диск на умных телевизорах:
Зачем они решили это сделать:
- Дать пользователям дополнительный сервис;
- Поддержать идею мультиплатформенности;
- Поиграться.
Но для начала надо дать оценку рынка:
- Объём уже купленных устройств и прогноз продаж;
- Процент подключаемых к интернету устройств;
- Рынок приложения (аудитория).
Количество устройств:
Лидеры российского рынка Samsung и LG. Причём в обоих случаях SmartTV делятся на 2 платформы, у Samsung это WebKit и Tizen, у LG это Netcast и LGWebOS, причём вторые платформы пока что мало представлены на рынке и имеют небольшой процент устройств, но на что пошли производители, чтобы поддержать их, чтобы выпустить приложение для SmartTV оно должно обязательно иметь поддержку двух платформ.
Популярные приложения это видеосмотрение:
Яндекс.Диск решил совместить два кейса — просмотр фотографий и видео на домашнем телевизоре.
Какие боли были выявлены:
- Относительно новый тип устройств;
- Зоопарк устройств и платформ;
Так как платформа новая множество приложений притормаживает, Яндекс.Диск не исключение, но на какую хитрость пошли ребята из Яндекса, они установили в приложение контролы очень похожие на нативные, чтобы создавалась видимость, что тормозит не приложение, а телевизор, вот такие они хитрецы:
После запуска выяснилось, что половина телевизоров на Netcast не работает:
Для чего необходимо продумать управление приложения:
Вот так выглядел первоначальный интерфейс
:
Так как очень много пользователей теряется, когда они скачивают приложение и им предлагают залогиниться, что с такой клавиатурой почти невозможно ввести почту и пароль. Следующий интерфейс
упрощал эту процедуру:
Так как необходимо поддерживать множество возможностей для управления интерфейс получился весьма перегруженным:
Фотографии:
Как можно тестировать подобное приложение:
- Тестирование в web-браузере;
- Тестирование на эмуляторе;
- Тестирование на телевизорах.
Интерфейс меню
, как видите эта версия не очень продумана:
Вот так выглядит публикация
:
Если у Вас приложение начинается на букву Я, Вы будете в конце списка магазина приложений.
Описание
:
Писать почту в описании это не требование магазина, а идея команды, кстати, хорошая идея, так как она позволяет собирать часть негативных отзывов не в магазине, а Вам приватно в почту.
И конечно скриншоты
:
Публикация:
- Цикл выкладки 3 недели минимум;
- С первого раза не пройдёт.
Как выглядит процесс вхождения в Магазин:
Сразу после публикации всем пользователям приходит push-уведомление о новом приложении и скачивания подлетают, после этого приложение закрепляется в ТОП-3, но есть хитрость что рейтинг топа обнуляется каждый месяц, поэтому есть следующий секрет, он написан под графиком.
ТОП делится на следующие разделы: Новые, Популярные и Рекомендованные, баннеры имеется ввиду платное размещение.
Если необходимо логиниться конверсия падает до 30%.
Но как всегда это бывает, есть способ проще разместить своё приложение на SmartTV это Мультискрин:
И добавлю, что оценка 3 для приложения SmartTV это хорошо. Так как даже топовые приложения бывает, что падают.
Использование приложения для SmartTV зависят от погоды за окном, если плохая — все смотрят телевизор и использование увеличивается.
Если хотите подробнее ознакомиться с материалом посмотрите доклад «Эксперимент со SmartTV » — youtube.com
Начать карьеру в IT если у Вас нет хорошего опыта разработки, легче всего начать с позиции тестировщика, так как для этой позиции не очень важен Ваш предыдущий опыт и вход в профессию довольно простой.
Мотивация:
У меня энтузиазма хоть не убавляй, но важно не распыляться и направить его в одном направлении, тогда будет результат и он будет намного лучше, чем без фокусирования.
С каждым днём все больше понимаю, как мне нравится писать, думаю в скором времени это может превратиться из ежедневной работы, которую необходимо сделать — в хобби, надеюсь так и будет, это бы очень помогло в написании статей каждый день.
«Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага.»
Древняя китайская поговорка
Можете сравнивать себя с водителем авто, у Вас может быть навороченный навигатор, то есть, например, быть видение того кем Вы хотите стать и Вы к тому же можете быть очень целеустремлённым человеком, и иметь множество расписанных целей, причём очень подробно, и это могут быть даже правильные цели, но если Вы ничего не сделаете в нужном направлении, Вы даже не заведёте двигатель, а просто будете сидеть в автомобиле с навороченным навигатором и всё, но это Вас никуда не приведёт. Поэтому смело заводите авто и начинайте двигаться в нужном направлении, сначала медленно, все так начинают, не нужно переживать, что кто-то движется быстрее Вас, всему своё время.
Можно вспомнить строку из Ригведы — «Viam supervadet vadens.» , которая в дословном переводе значит «Дорогу осилит идущий.» . Ещё раз напомню — никогда не сдавайтесь!
По поводу того как выбирать задачи, например, если Ваша задача зарабатывать деньги:
«Действие, которое позволяет делать больше денег — производительно, а которое удаляет нас от цели — не производительно.»
Алекс Рого, герой книги Элия Голдратта и Джеффа Кокса «Цель. Процесс непрерывного улучшения»
“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.
И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.
В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.
Я не он. Они не мы
Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.
И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.
Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.
Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.
Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.
Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.
Долгосрочная мотивация
Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.
Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.
Печенькиии!
Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.
Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.
Нематериальная мотивация
К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.
Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.
Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.
К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.
План продаж
Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…
Так стоп! Как это невозможно?!
План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.
А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.
Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.
Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.
Делим и пилим
Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.
Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.
Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.
Фиксированная часть
Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.
Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.
Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.
Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.
Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.
Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги.
В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.
Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.
Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.
Плавающая часть
Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.
Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.
Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.
KPI (ключевые показатели эффективности)
В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.
То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.
В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.
В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:
- Конверсия из лида в клиента;
- Количество исходящих звонков новым клиентам;
- Количество встреч с новыми клиентами;
- Количество звонков старым клиентам;
- Сумма дебиторской задолженности;
- Количество отправленных .
Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.
Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.
Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.
То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.
Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.
Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.
Прогрессирующий процент
Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.
Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.
Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.
Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.
Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.
План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.
Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:
- до 70% – 5 000 р. (2%)
- 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
- 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
- 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
- 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
- 90-95% – 14 000 р. (4%)
- 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
- 100+% – 24 000 р. (6%)
В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.
Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).
Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.
Фиксированный процент
Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.
У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:
- Уцененные товары;
- Товары определённого бренда;
- Товары допродаж;
- Акционные товары.
Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.
Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Бонусы
Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.
С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.
Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.
Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:
- Ведение ;
- Учёт своих действий в программе;
- Работа по ;
- Порядок на рабочем месте;
- Отчётность.
У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.
Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.
Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.
Сверх-бонус
Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).
Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:
- Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
- При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли
В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.
Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.
Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.
И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.
Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.
Депремирование
Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.
Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.
Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.
Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.
Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.
По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:
- Не создана сделка в CRM при продаже;
- Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
- Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
- Бардак на рабочем месте;
- Называние фразы из стоп-списка слов;
- Опоздание на работу;
- Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
- Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.
Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.
А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.
Коротко о главном
Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.
Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.
Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.
Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.
А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.
Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.
Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).
P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.
Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.
Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.
Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.
2. Одинаковый размер оплаты труда
Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.
Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?
Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.
Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.
3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера
В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.
Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.
Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.
4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров
Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».
5. Отсутствие системы мотивации на результат
Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.
Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.
Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.
6. Использование низкого порога оплаты
На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.
В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.
Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% - плюс 40% от оклада;
За 100-120% - плюс 60% от оклада;
Более 120% - плюс целый оклад.
Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов - «я подумаю и приму решение позже».
Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.
Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.
В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.
Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.
Денежные способы мотивации
Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.
Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.
#1 — Простая формула зарплаты
Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.
При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.
Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.
У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.
То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.
Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.
#2 — Конкурсы
Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.
Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.
#3 — Дисциплина «рублем»
Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.
И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.
В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.
Неденежные способы мотивации
Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.
#4 — Свежая кровь
Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.
Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.
Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.
#5 — Должность
Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.
Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).
Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».
Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.
Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.
Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.
#6 — Доска с планом продаж
У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:
- Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
- Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
- Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?
Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.
При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.
Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.
#7 — Переходящий приз
Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.
Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.
Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.
Резюме
Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.
Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.
- Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
- Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
- Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
- Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
- Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
- Доска с планом продаж.
- Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.
Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)