Учебник: Информационное обеспечение управленческой деятельности. Система информационного обеспечения управления

Информация дает возможность принимать обоснованные и эффективные решения. Она позволяет управлять. Но и информацией нужно управлять. Управлять процессом ее получения и использования, информационными ресурсами и информационным обеспечением. Управление информационными ресурсами и информационным обеспечением управленческой деятельности означает оценку информационных потребностей на каждом уровне и в рамках каждой функции управления, изучение документооборота организации, его рационализацию, стандартизацию типов и форм документов, типизацию информации и данных, преодоление проблемы несовместимости типов данных, создание системы управления данными и т.п. Эти задачи управления похожи для всех организаций. И хотя еще не разработана полная методология количественной и качественной оценки информационных потребностей и ресурсов, а также прогнозирования потребности в информации, на уровне организации можно и нужно изучать информационные потребности, планировать информацию и управлять информационными ресурсами. Поэтому информационное обеспечение предполагает решение задач распространения информации, проведения административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий по ее эффективному использованию.

Цели и задачи информационного обеспечения управленческой деятельности можно определить следующим образом:

· удовлетворение информационных потребностей органов управления, предоставление им информации в виде документов;

· формирование, размещение, наполнение, поддержка, актуализация и использование информационных ресурсов организации;

· создание и развитие систем обработки и передачи информации;

· развитие системы информационного обеспечения.

Требования к информационному обеспечению управленческой деятельности и к управлению информацией формулируются так:

· удовлетворение информационных потребностей органов управления;

· правильный отбор первичных сведений и источников информации;

· правильная систематизация и классификация информации;

· непрерывность процесса сбора и переработки информации;

· отсутствие дублирования информации;

· проверка корректности (непротиворечивость данных);

· многократное использование информации;

· приведение к общему формату информации;

· фильтрация, агрегирование и актуализация информации;

· уменьшение числа показателей и объемов информационных потоков (числа документов и объема документооборота).

Системы информационного обеспечения решают следующие задачи:

· определение потребителей информации, ее состава, периодичности циркуляции (обеспечение информационного сопровождения управленческой, производственной и других видов деятельности), форм представления (в виде диаграмм, графиков, текста, таблиц в форме, удобной для руководителей);

· определение источников информации, обеспечение доступа к ней из внутренних и внешних источников;

· унификация и организация процессов и средств сбора, регистрации, обработки, хранения, обновления, передачи и использования информации, распределение этих задач между подразделениями;

· организация потоков информации, формирование комплекса технических средств для организации информационных потоков (информационно-телекоммуникационных систем, систем диспетчеризации и мониторинга), развитие и создание новых информационных и телекоммуникационных технологий и поэтапное формирование единого информационного пространства организации, обеспечение управления информацией в разнородных (многоплатформных) комплексах;

· организация хранения массивов информации (разработка системы классификаторов, хранение данных и информации в унифицированных форматах);

· формирование унифицированной системы документации, разработка документооборота и технологических процессов формирования документов, установление порядка их составления, оформления, регистрации, согласования и утверждения;

· формирование и эксплуатация системы взаимодействия информационной системы и менеджеров, организация использования информации для оценки тенденций, альтернатив решений и действий, разработки прогнозов, выработки стратегии;

· организация обратной связи - осуществление коррекции входной информации по информации, переработанной в организации;

· разработка «Концепции создания единой информационно-телекоммуникационной системы организации» и «Программы совершенствования информационного обеспечения организации» для планирования информационного обеспечения управленческой деятельности.

Источники информации

Любая организация существует в некоторой внешней среде, образуемой государством, другими организациями, людьми, общественными объединениями и технологическими, социальными, экономическими, правовыми и другими отношениями между ними. Эта же организация порождает свою внутреннюю среду. Внутренняя среда формируется совокупностью структурных подразделений предприятия и работающих там людей и технологическими, социальными, экономическими и другими отношениями между ними.

Информация порождается соответствующими средами, поэтому, в зависимости от источника ее возникновения в рамках организации выделяют внутреннюю и внешнюю информации.

Внутренние источники информации - это, как правило, внутриорганизационные подразделения. Они порождают плановую, контрольную, учетную, научно-техническую, аналитическую и другую информации. Эти информации передаются и используются в рамках следующих систем:

· транзакционных, предназначенных для операционной работы;

· внутрифирменного электронного документооборота;

· электронных хранилищ информации и документов;

· бумажного документооборота и документов на бумажных носителях.

Информация внутренней среды, как правило, - точная, полная, отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее часто можно обрабатывать с помощью стандартных формализованных процедур. Примеры внутренней информации: о людях, продуктах, затратах, жалобах, услугах, технологических процессах, сферах применения продукта, методах сбыта и технике продаж, поставках, каналах сбыта.

Внешняя среда - экономические и политические субъекты, действующие за пределами предприятия, и отношения с ними.

Это - экономические, социальные, технологические, политические и другие отношения предприятия с клиентами, поставщиками, посредниками, конкурентами, профсоюзами, государственными органами и т. п.

В качестве внешних источников информации могут выступать:

· законодательные и регулирующие органы (законы, постановления, сообщения налоговых органов и т.п.);

· клиенты и партнеры предприятия (технологическая и научно-техническая информация, содержащая научные знания, сведения об изобретениях и технологиях, информация от поставщиков, потребителей, партнеров, консалтинговых фирм, банков и т.п.);

· информационные агентства (общая информация о состоянии экономики и специализированная экономическая информация в информационно-аналитических материалах, специализированных журналах, газетах, ресурсах Интернета);

· конкуренты (информация о ценах, действиях и т.п.);

· органы статистического учета (информация статистических исследований).

Информация из внешней среды часто приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. В таком случае она требует нестандартных процедур обработки. Примеры внешней информации: о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде страны и состоянии международных рынков, покупателях, спросе, ценах на товары, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства, оперативные экономические новости, оперативная информация с СЭЛТ/FOREX, биржевые индексы (АК&М, NIKKEY и пр.), информация по валютному, фондовому, вексельному, кредитному рынкам, аналитическая информация и т.п.

Использование различных внутренних и внешних источников часто носит непостоянный характер.

Действия с информацией в процессе информационного обеспечения.

Ввод и передача информации. В рамках информационного обеспечения ввод и передача информации возможны в пределах следующих систем: глобальные сети; корпоративные и локальные компьютерные сети; системы передачи бумажных документов.

Хранение информации. Основные требования к данной фазе работы с информацией состоят в обеспечении следующих свойств у хранимых данных: целостность; предметная ориентация данных; историчность, интегрированность; неизменность во времени; многоуровневое хранение информации на основе правил организации информационных хранилищ, построение метаданных (данных о данных) на разных уровнях интеграции.

Обработка и анализ информации. Удовлетворение информационных потребностей осуществляется на основе обработки и анализа информации. Эти действия совершаются как в плановом порядке, так и в рамках информационных запросов. Последние бывают следующих видов: простые и сложные (многоаспектные) запросы; формализованные и неформализованные, нерегламентированные запросы.

Формализованные запросы характеризуются заданностью исходной и выходной информации, а также определенностью алгоритма получения последней из первой. Выделение таких процедур обработки информации позволяет их формализовать, а в дальнейшем и автоматизировать. Вопрос лишь в том, в состоянии ли используемые в организации информационные технологии обеспечить инфраструктуру для этого. Если формализованные действия автоматизированы, то гораздо проще обрабатывать неформализованные случайные запросы.

Действия с информацией:

· преобразование, представление в нужной форме;

· интерпретация информации как совокупности бизнес-объектов (клиенты, договоры и т.д.);

· аналитическая работа, анализ неструктурированной и слабоструктурированной информации;

· прогнозирование;

· моделирование (информационные, финансовые, математические и эвристические модели, моделирование состояний и процессов, адаптивные модели бизнеса);

· поддержка принятия решений.

Представление информации. В результате обработки информации формируются документы и отчеты с недокументированной информацией, которые предоставляются органам управления. Основные требования к данной фазе работы с информацией:

· необходимо понимать, что успех связан не только с содержанием, но и с формой представления информации;

· при организации информационного обеспечения следует сформировать правильные требования к пользовательскому интерфейсу;

· надо использовать презентационную графику.

Каким должен быть уровень централизации информационного обеспечения?

Возможны две основные формы организации информационного обеспечения управленческой деятельности, обработки информации и использования технических средств - централизованная и частично или полностью децентрализованная.

Централизованное информационное обеспечение основано на создании единой для всех подразделений организации службы, ответственной за это обеспечение, централизованном хранении, обработке и предоставлении информации и таком же централизованном управлении в рамках этой службы техническими средствами и информационными технологиями.

Децентрализация обработки информации и использования технических средств предполагает реализацию функциональных подсистем на персональных компьютерах непосредственно на рабочих местах.

Достоинства централизованного информационного обеспечения:

· возможность сильного контроля за информационным обеспечением, информационной системой и ее обслуживанием;

· создание централизованных ресурсов и данных, отсутствие дублирования затрат;

· возможность обращения пользователя к большим массивам информации в виде баз данных и к информационной продукции широкой номенклатуры;

· возможность привлечения опытных специалистов;

· возможность управления большими и сложными проектами;

· хорошие возможности для объединения и стандартизации;

· сравнительная легкость внедрения методологических решений по развитию и совершенствованию информационной технологии благодаря их централизованному принятию.

Недостатки такой концепции очевидны:

· информационное обеспечение осуществляется не из реальных потребностей подразделений организации и их приоритетов, а из представлений об этих потребностях службы информационного обеспечения;

· информационное обеспечение не сфокусировано на персональном обслуживании, пользователи рассматриваются как покупатели информации;

· возникают большие трудности в планировании информационного обеспечения и использовании информационных ресурсов;

· ответственность низшего персонала ограничена, поэтому персонал не способствует оперативному получению информации пользователем, тем самым препятствуя правильности выработки управленческих решений;

· возможности пользователя в процессе получения и использования информации ограничены.

Централизованное информационное обеспечение лучше применять, если:

· существует необходимость сильного контроля;

· ресурсы очень дороги или их использование ограничено;

· различные подразделения организации имеют похожие или одинаковые потребности;

· организация мала;

· централизация является жизненной необходимостью.

Децентрализованное информационное обеспечение дает пользователю широкие возможности в работе с информацией и не ограничивает его инициатив. Достоинства такой методологии:

· данные расположены близко к пользователям, пользователи хорошо понимают информацию, у них гораздо больше автономии;

· уменьшаются телекоммуникационные затраты;

· системы информационного обеспечения меньше и проще, поэтому легче их создавать и поддерживать и ими управлять;

· в рамках децентрализованного информационного обеспечения могут быть тщательно продуманы цели использования ресурсов и технологий;

· информационное обеспечение и информационные системы теснее интегрированы с целями организации и лучше отвечают деловым потребностям;

· увеличивается ответственность низшего звена сотрудников.

Однако и эта методология имеет свои недостатки:

· сложность стандартизации из-за большого числа уникальных разработок и психологического неприятия пользователями рекомендуемых «сверху» стандартов и готовых программных продуктов;

· неравномерность развития информационного обеспечения и уровня использования информационных технологий в отдельных подразделениях и на разных рабочих местах, что в первую очередь определяется уровнем квалификации конкретных работников.

Описанные выше достоинства и недостатки централизованной и децентрализованной технологий обработки информации и информационного обеспечения привели к необходимости придерживаться линии разумного применения и того и другого подхода, т. е. частично децентрализованного подхода - организации информационного обеспечения на базе распределенных сетей, состоящих из персональных компьютеров (с локальными системами), и центров обработки общей для организации информации, в которых располагаются соответствующие базы данных, общие для любых функциональных подсистем.

Такая методология обработки информации и использования технических средств позволяет достигать большей гибкости, поддерживать общие стандарты, осуществлять совместимость информационных локальных продуктов, уменьшать дублирование деятельности и т.д.

Вывод по разделу 1: Информация - сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.д.), которые уменьшают существующую в отношении него степень неопределенности, неполноту знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), воспроизводимые путем передачи людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, вычислительных средств и т.д.).

Информационное обеспечение управленческой деятельности является одной из важнейших задач любой организации. Более того, в современных условиях для многих предприятий система информационного обеспечения и решает задачи организации технологического процесса, и носит производственный характер.

Получение информации не является самой целью бизнеса. Целями, как правило, можно назвать выживание и получение прибыли. Информационная система управления является кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компании путем доставки организованной, четко структурированной и своевременной информации.

Информация - важнейший стратегический ресурс бизнеса. Отсутствие необходимой информации порождает неопределенность, а в условиях неопределенности точность принимаемых решений ухудшается. В небольших коммерческих фирмах, где количество сотрудников невелико и бизнес ведется, как говорится, из «общего котла», для информационной поддержки бизнеса достаточно элементарной аккуратности. Компьютеры в таких случаях используются как любая другая офисная оргтехника наряду с ксероксом или печатной машинкой, да еще для ведения бухгалтерии. Однако с ростом бизнеса неизбежно появляются новые проблемы.

Планирование деятельности организации.

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:
- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Виды планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

В планировании используются следующие основные методы:
- нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;
- балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;
- экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;
- интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;
- факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;
- матричный - путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;
- экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

Плановая деятельность фирмы - одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме - экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.

Фирма как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждой фирмы, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых показателей.

Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:

1. Где находится фирма в настоящее время? Определяется экономическая позиция фирмы, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться фирма.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

3. Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс планирования включает в себя три основных этапа :

1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.

2. Определение основных действий , которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы.

3. Разработка гибкой системы планирования , обеспечивающая достижение поставленных целей.

Применение планирования на фирме позволяет:

• предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;
• более рационально использовать все ресурсы предприятия;
• избежать риска банкротства;
• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;
• улучшать контроль в организации;
• увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать , чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком , и такие усилия приносят определенный успех.

На фирмах используются такие методы планирования как : балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.

Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы - нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы - генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:

• материальных;
• орудий труда;
• трудовых;
• финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям , составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.

В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана - стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

• выработка миссии предприятия;
• определение его стратегического положения в отрасли и регионе;
• оценка сил конкуренции;
• анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);
• разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);
• выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно - технических факторов и организационно - управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:

• программа деятельности фирмы;
• цели и задачи предприятия;
• план развития хозяйственного портфеля;
• стратегия роста предприятия.

Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: “Что представляет собой фирма? Кто клиенты? Каково будущее фирмы? Чем ценна фирма для клиентов?” Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. “Управление методом решения задач” состоит втом, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.

“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынка и др.

“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции. При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:

1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка” , которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка , т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара , т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции , т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции , предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции , смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.

3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная , предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.

Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.

Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.

Основные разделы среднесрочного и текущего планов:

• производство и сбыт продукции;
• техническое развитие предприятия;
• нормы и нормативы;
• материально-техническое обеспечение;
• труд и кадры;
• охрана природы;
• себестоимость;
• фонды экономического стимулирования;
• показатели экономической эффективности производства;
• финансовый план;
• план внешнеэкономической деятельности;
• план социального развития.

Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.

Примерные разделы бизнес-плана.

1. Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.

2. Сущность предлагаемого продукта . Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.

3. Оценка рынков сбыта и конкурентов . Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.

4. План маркетинга . Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.

5. План производства . Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.

6. Организационный план. Приводится организационная структура управления.

7. Финансовый план . Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.

8. Оценка и предупреждение риска . Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.

9. Выводы.

10. Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.

Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.

Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ). Сетевой график отражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа - стрелкой, соединяющей последовательно связанные события. Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией. План цеха включает: производственную программу, план совершенствования техники, технологии и организации производства, труд и кадры, смету затрат (предельную), прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).

Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе. Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка: оборот продаж (количество); стоимость продаж (оборота); продажные цены собственной и конкурентной продукции; динамика спроса на все поставляемые товары на рынке; динамика покупательной способности; потребление товаров в расчете на душу населения; прогнозы сбыта по группам товаров и др.

Бизнес план, его роль в системе планирования.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач .

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских - ориентация на распределение ресурсов;

В японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис.1.).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рис.1. Общая схема процесса управления компанией

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

Анализ перспектив развития фирмы;

Анализ позиций в конкурентной борьбе;

Выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

Анализ направлений диверсификации.

На рис.2. представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис.2. Схема стратегического планирования

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга. 1.2. Назначение бизнес-плана

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

Содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

Бизнес-план помогает:

принимать важные деловые решения

подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела

получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу

предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе

поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе

расширяться в новых и перспективных отраслях

быть более убедительным при поиске финансирования

Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ "Медиа Мекэникс").

Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

Бизнес-план для заключения крупного контракта.

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. 1.3. Состав бизнес-плана

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.

Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть

название и адрес фирмы

учредители

суть и цель проекта

стоимость проекта

2. Анализ положения дел в отрасли

текущая ситуация и тенденции развития отрасли

направление и задачи деятельности проекта

3. Существо предлагаемого проекта

продукция (услуги или работы)

технология

лицензии

патентные права

4. Анализ рынка

потенциальные потребители продукции

потенциальные конкуренты

размер рынка и его рост

оценочная доля на рынке

5. План маркетинга

ценовая политика

каналы сбыта

прогноз новой продукции

6. Производственный план

производственный процесс

производственные помещения

оборудование

источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров

субподрядчики

7. Организационный план

форма собственности

сведения о партнерах, владельцах предприятия

сведения о руководящем составе

организационная структура

8. Степень риска

слабые стороны предприятия

вероятность появления новых технологий

альтернативные стратегии

9. Финансовый план

план доходов и расходов

план денежный поступлений и выплат

балансовый план

точка безубыточности

10. Приложения

копии контрактов, лицензии и т.п.

копии документов, из которых взяты исходные данные

прейскуранты поставщиков .

Сегодня в сферу поддержки принятия решений относятся информационные и компьютерные технологии. их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность (в широком смысле) управленческих решений. Применение компьютеров для управления способствует стабильному развитию в меняющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке. Однако практическое применение компьютеров в сфере управления связано с рядом как объективных, так и субъективных трудностей.

Объективные трудности обусловлены преимущественно технологическими факторами: недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей; несогласованность интерфейсов и форматов данных; сложности создания и эксплуатации информационных систем и т.д. К объективным факторам можно отнести также ограничения, связанные с финансовыми возможностями при внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.

Любая организация - это динамическая структура, состояние которой определяется как внешними взаимодействиями с окружающей средой, так и внутренними взаимодействиями между ее элементами. Результатами этих взаимодействий являются различного рода изменения. Изменения могут быть как отрицательными, приводящие к деградации, так и положительными, способствующих развитию организации. В любом случае этими изменениями нужно управлять, компенсируя негатив и препятствуя деградации, а также усиливая позитив и обеспечивая целенаправленное развитие. Таким образом, управление организацией будем рассматривать как вынужденный акт, обуславливается процессами взаимодействия с внешней средой и внутренними взаимодействиями между структурными элементами самой организации.

В терминах теории управления процесс управления организацией предусматривает реализацию ряда функций: получение информации о состоянии организации и внешней среды; сравнение с заданным или желательным состоянием; принятие решения об изменении состояния организации или достижения новой цели; выработки управленческого решения; отработки управляющих воздействий в соответствии с выбранным решения.

Эти функции реализуются системой управления.

Цели организации формируются руководством. Для их достижения производятся и утверждаются управленческие решения, которые воплощаются в управленческие действия. В выработке управленческих решений участвует система поддержки принятия управленческих решений.

Цели, критерии их достижения и ограничения формируются системой принятия решений. Информация о контролируемых параметрах организации и внешней среды предоставляется системой сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации. Специалисты, отвечающие за поддержку принятия управленческих решений, осуществляют генерацию возможных вариантов управленческих решений, их оптимизацию, оформление и представление для окончательного выбора и утверждения лицами, принимающими решения. Принятые управленческие решения материализуются в виде управленческих действий, которые передаются исполнительным органам и структурам, задействованным в бизнес-процессе.

С точки зрения управления организацией можно считать, что материальные взаимодействия с внешней средой происходят на уровне бизнес-процессов, а информационные взаимодействия - на уровне управления. Необходимые информационные взаимодействия бизнес-процессов с внешней средой (запросы на закупку, сообщение о поставках и т.д.) осуществляются через уровень управления. Отдельно следует выделять финансовую составляющую взаимодействия предприятий с внешней средой. Информационный характер финансовых взаимоотношений предприятий, например банков, с внешней средой наиболее наглядно проявляется в системе электронных платежей.

Внутренние информационные потоки представляют собой направленные сверху вниз руководящие решения, поступают в исполнительные органы или структур, задействованных в бизнес-процессе, а также информацию обратной связи, идет снизу вверх, о ходе бизнес-процессов организации и реакцию на руководящие действия. Будем считать, что все внутренние взаимодействия между уровнем управления и бизнес - процессом можно адекватно представить в форме информационных взаимодействий.

Вышеприведенные допущения о взаимодействии на уровне управления с помощью информационных обменов (трансакций) соответствуют подходам, принятым в теории, и вполне согласуются с практикой построения и функционирования систем управления организациями. Таким образом, параметры, характеристики и, конечно же, содержание внешних и внутренних информационных взаимодействий являются определяющими при рассмотрении процессов управления.

Системы групповой обработки данных можно разделить на два класса:

Системы поддержки групповых решений (в литературе они обычно обозначаются аббревиатурой GDSS - Group Decision Support Systems)

Системы поддержки коллективной работы (в литературе они обозначаются GSCW - Computer based Systems for Cooperative Work).

Как следует из названия систем первого типа, они предназначаются для выполнения работ класса принятия согласованных решений, планирования любой деятельности или решения сложных задач. Системы второго типа отвечают за организацию качественной связи и удобного и быстрого предоставления информации. Однако в процессе развития начали создаваться системы, объединяющие возможности обоих типов; они получили название "системы электронных коммуникаций» (в литературе они обозначаются аббревиатурой EMS - Electronic Meeting Systems).

Главные этапы процесса поддержки принятия управленческого решения базируются на получении адекватного описания ситуации. При этом решаются следующие задачи: сбор и постоянное обновление информации о параметрах внешней среды и состояние организации; хранения полученной информации, обеспечивающей возможность анализа предыстории; передача информации, получаемой или сохраняется, для анализа и обработки; представление информации, получаемой или сохраняется в виде, удобном для обработки.

На этом этапе задача руководителя сводится к контролю полноты, актуальности и адекватности собираемой.

Большинство существующих в настоящее время систем сбора, хранения, передачи и представления информации базируется на двух технологиях - телекоммуникации и базы данных.

Мы рассматриваем процессы выработки управленческих решений как вынуждены акты, обусловленные различного рода внешними, внутренними изменениями или их комбинациями. Основной задачей является определение необходимости управленческого вмешательства на основе анализа ситуации и прогноза возможных последствий ее развития. Здесь существует несколько алгоритмов: может отслеживаться отклонения от заданного или желаемого состояния. В этом случае происходит управление по отклонению - реактивное управление; могут отслеживаться параметры воздействий и на основе прогнозирования определяться возможные последствия этих воздействий. В этом случае происходит управление по возмущениями - активное управление; могут отслеживаться факты наступления каких-либо событий или условий или реализовываться заранее определена программа или план. В этом случае происходит так называемое программное (плановое) управления.

На практике, как правило, распространены комбинированные схемы управления, когда плановое управление, которое реализует долгосрочную стратегию или какую-нибудь программу действий, сочетается с управлениями по отклонению и по возмущению, которые адаптируют программу реализации стратегии до возможных непредвиденных и несущественных внешних или внутренних изменений.

Сравнивая управления по отклонению с управлением по возмущению, следует помнить, что первое оказывается более простым на стадии идентификации ситуации (есть отклонения - нужен руководящий влияние), в то время как второе управления по возмущению - требует дополнительных затрат, обусловленных необходимостью создания и актуализации моделей, отражающих динамику развития ситуации.

Однако в дальнейшем, на этапе реализации руководящих действий, система управления по возмущению может оказаться более эффективной, поскольку руководящие влияния иметь превентивный, упреждающий характер и потребуют меньших затрат, чем в том случае, когда отклонение уже произошло и нужно его компенсировать.

Существенную помощь в процессе выработки решений руководителям предоставляют системы поддержки принятия управленческих решений. В зависимости от степени сложности организации и процессов, в ней происходящих уровня управленческой культуры, места руководителя в управленческой иерархии, наличия и характера управленческих полномочий, а также экономической целесообразности системы поддержки имеют разный уровень сложности. Это могут быть большие группы специалистов, оснащены современными компьютерными и телекоммуникационными системами.

Однако, независимо от уровня сложности систем поддержки, прерогатива принятия конкретного управленческого решения и ответственность за его последствия остается за руководителем - лицом, принимающим решения. В связи с этим очевидно, что для принятия качественных решений руководитель не должен быть простым наблюдателем, слепо доверяет чужому мнению и ждет от какого-либо коллективного органа или от компьютера готового решения. Руководитель должен хорошо знать элементы системы поддержки принятия решений, понимать методы и приемы, которые используются, а также активно влиять на все основные этапы формирования решения, согласовывая формальные методики со своим опытом и восприятием конкретной ситуации.

Элементы процедуры управления разделены на две фазы: фазу анализа и фазу синтеза. Линии связи между элементами отражают последовательность их реализации в процессе поддержки принятия управленческого решения.

Средством групповой работы является групповая обработка данных (рассчитан на многих пользователей интерфейс), реализованный в вычислительной сети. Основное назначение групповой обработки данных - преодоление трудностей, связанных с последовательной технологии обработки информации, и переход к параллельным процессов, позволяет всем участникам группы специалистов работать у равных условиях, постоянно иметь в своем распоряжении всю существующую информацию, видеть все изменения, происходящие редактировать данные, вносить предложения по принятию решений, коллективно формулировать новые идеи.

Можно выделить оперативную аналитическую обработку, предусматривающий возможность построения произвольных выборок и любых способов агрегирования исходных данных. Эта технология рассматривается сейчас как основной стратегическое направление развития информационных систем.

Если в результате идентификации ситуации определяется, что требуется вмешательство - управляющая действие, то активизируется блок, отвечающий за синтез целей управления, - блок целеустремленности. Если такое вмешательство не требуется, то необходимо продолжать сбор и обработку информации.

Основным условием целеустремленности является определение целей, которые необходимо достичь в процессе управления. Непосредственное участие в процессе формирования этих целей должен принимать руководитель. Правильно определена и доступно сформулирована цель - это необходимое условие формирования управленческого решения и дальнейшего достижения необходимого эффекта от его реализации.

Цели должны быть конкретными и выражаться измеримыми значениями, тем самым задаются показатели, которые будут впоследствии использоваться для выбора варианта управленческого решения и контроля реализации управляющих воздействий.

В организациях существует состязательность и взаимосвязь целей. Под влиянием внутренних и внешних факторов или при получении дополнительной информации цели могут меняться во времени. Таким образом, при формулировании целей управления важно учитывать как факторы взаимодействия (внутренние и внешние), так и временной аспект.

Цели управления должны естественным образом вытекать из миссии организации, учитывать всю накопленную объективную и субъективную информацию, а также согласовываться с имеющимися возможностями и ресурсами. В случае если поставленные цели не согласуются с ресурсами и возможностями, они могут оказаться недостижимыми. Это может оказаться на последующих этапах процесса поддержки принятия решения, приведет к возвращению в блок целеустремленности для уточнения и корректировки ранее поставленных целей и показателей.

Сформированные в блоке цели, а также характеризующие их показатели передаются в блок генерации альтернатив. Кроме того, формулировка задачи по достижению намеченной цели передается в блок обнаружения ресурсов и ограничений.

Множество возможных альтернативных вариантов управленческих воздействий, с одной стороны, естественным образом ограничена величиной и характером ресурсов, доступных системе управления, а также объективными и субъективными непреодолимыми препятствиями. С другой стороны, в результате использования благоприятных факторов множество возможных альтернативных вариантов управленческих воздействий может быть расширена.

Таким образом, разработка обоснованных и потенциально эффективных вариантов управленческих воздействий может проводиться только с учетом информации о ресурсах, которыми располагает система управления, возможности, которые можно использовать, и угрозы, которые нужно стараться избежать или компенсировать.

Как технологии на этом этапе могут использоваться методики SWOT-анализа, сегментного анализа и т.д.

Данные о выявленных в результате анализа ресурсы и ограничения передаются в блок генерации альтернатив.

Генерацию возможных альтернатив решений можно реализовать рядом формальных методов: использованием экспертных систем; путем комбинации различных операций, задаваемых экспертами или берутся из базы данных.

Экспертная система использует эвристические знания, получаемые от специалистов в данной предметной области. Для всех наиболее успешных применений экспертных систем характерна крайней мере одна общая черта - они работают в одной ограниченной предметной области знаний. Попытки расширить предметную область, даже в пределах одной области знаний, в подавляющем большинстве случаев успеха не давали.

При возникновении нестандартной ситуации предлагается набор возможных действий (операций). Если такой набор не предвидится заранее, он может быть создан экспертом. Лицо, принимающее решение, или эксперт имеют указать возможную последовательность выполнения операций, а также указать, какие операции могут выполняться параллельно (одновременно). Эта информация хранится в базе данных вместе со списком операций. На основе этих данных, а также времени выполнения каждой операции, могут состоять возможные последовательности операций (варианты сценариев). Таким образом создаются все возможные сценарии, и дальше возникает задача выбора наилучшего.

Сформированы альтернативные варианты управленческих воздействий передаются в блок оценки альтернатив.

Оценка возможных вариантов решений необходима для всех типов задач и типов систем. Она предшествует окончательному выбору решения. Для анализа альтернатив могут использоваться различные методы: традиционные (однокритериальной или бальные) многокритериальные; методы нечеткой логики.

Традиционные методы оценки возможных решений. В некоторых случаях можно дать оценку каждого варианта решения, например в баллах. Однако очень часто, возможно даже в большинстве случаев, однозначно оценить предложенные варианты не удается.

Многокритериальные оценки. Оценка варианта решения (сценария, программы) по многим критериям означает, что более чем один показатель качества принимаемого решения, и невозможно свести эти показатели естественным образом к другу. В этом случае могут применяться методы анализа важности критериев, методы изучения иерархии критериев, методики построения функций преимуществ и др.

Необходимость применения нечеткой логики вызвана тем, что по мере роста сложности систем постоянно падает наша способность делать точные и одновременно значимые утверждения, пока не будет достигнуто порог, за которым точность и значимость становятся почти взаимоисключающими характеристиками.

После того как процедура оценки вариантов решений проведена, возможны три варианта: переход к согласованию критериев (если не удалось ранжировать варианты) переход в блок анализа последствий принятия решений (если предложенные варианты удовлетворяют экспертов или лиц, принимающих решения); если не найдено ни одного удовлетворительного решения, то производится возврат к блоку целеустремленности для уточнения постановки задачи, выявление дополнительных ресурсов, согласования целей с имеющимися ресурсами, ограничениями и т.д.

Для того чтобы процедура согласования реализовывалась эффективно, необходимо применять какие-то правила, по которым следует осуществлять поиск компромисса в случаях, когда оценки вариантов различаются. Эти правила можно разделить на две категории: "переговорные" - без использования вычислительной техники; "человек-машина" - такие, опирающихся на компьютерные процедуры. Компьютерные процедуры, применяемые на практике, в большинстве случаев достаточно просты. Рассмотрим наиболее распространенные из них:

Метод идеальной точки. Точка называется идеальной, если она оптимальна сразу по всем критериям. Как правило, такой точки на практике не существует. Правилом поиска компромисса может быть минимизация расстояния до идеальной точки, вызывает необходимость выработки правила определения этого расстояния.

Метод уступок. Суть метода - нахождение компромисса, который определяет "плату" за потерю показателей по какому-либо критерию или частью критериев, в результате выигрыша по другому критерию или другим критериям.

Метод согласования решения по главному критерию. В некоторых случаях задачу с несколькими показателями качества удается свести к задаче с одним-единственным показателем. Этот показатель стремятся обратить в экстремум, а по другим показателям вводят ограничения. Тогда проблема согласования сводится к нахождению компромисса по главному критерию и согласованию ограничений для всех других критериев.

Метод согласования решения при лексикографическом упорядочении. В тех случаях, когда может быть определена важность критериев, упорядочение можно провести сначала по важнейшим критерием, а если по этому критерию равными будут несколько вариантов, то проводится упорядочение по следующим по важности критерием и т.д.

Метод согласования по функции или отношением предпочтения (полезности). Формируется функция, отображающая преимущество эксперта или лица, принимающего решение (его видение того, "что такое хорошо и что такое плохо»). Вычисляются значения функции предпочтения для альтернатив решения. В дальнейшем альтернативы ранжируются по значениям функции предпочтения.

Согласованные критерии оценки альтернатив возвращаются в блок оценки альтернатив, и процедура ранжирования возобновляется уточненным критериям.

Чрезвычайно важным является возможность представления информации о возможном развитии ситуации при принятии того или иного решения. Такая информация может возникать в процессе моделирования реакции противодействующего среды (природа, экономика, социальная структура и т.д.) после очередного решения.

Заметим, что, как правило, рассматриваются не отдельные управленческие решения, а сценарии со многими ходами. Ход или решения, которые кажутся наиболее выигрышными в данный момент, при более глубоком анализе (в процессе дальнейшего развития событий) могут оказаться фатальными. Поэтому необходимо не только найти лучшее решение на текущий момент, а лучший сценарий на несколько или на определенное количество ходов вперед.

После того как варианты решения проранжировани и определены возможные последствия их реализации, лица, принимающие решения, выбирают лучшее из своей точки зрения.

Отобранные решение передается в блок оценки достижимости целей управления. Если решение отобрать не удается, то происходит возврат к блоку целеустремленности для уточнения постановки задачи, выявление дополнительных ресурсов, согласования целей с существующими ресурсами, возможностями, ограничениями и т.д.

Решение может быть хорошим само по себе, а не обеспечивать достижение поставленных целей управления. Поэтому процедура оценки досягаемости поставленных целей управления призвана оценить соответствие ожидаемых и желаемых результатов управления.

Если ожидаемый результат соответствует постановке задачи, то такое решение передается для оформления и дальнейшего формального утверждения.

Если ожидаемый результат не соответствует постановке задачи, то происходит возврат к блоку целеустремленности.

Процедура утверждения решения представляет собой формальную операцию предоставления законного статуса управленческому решению, сформированном при участии системы поддержки принятия управленческих решений. Утверждено решение передается для реализации, а система управления переходит в режим мониторинга - сбора и обработки информации, а также анализа ситуации.

Сегодня информационные аспекты приобретают все большее значение в управленческой деятельности. На первый план выходят информационные технологии. Однако сами по себе информационные технологии не решат всех проблем управления организацией. Они могут быть лишь инструментом в умелых руках квалифицированных руководителей. К таким инструментам можно отнести специализированное программное обеспечение для систем поддержки принятия управленческих решений.

В заключение подчеркнем, что компьютерная поддержка позволит руководителю наряду с субъективными, присущими только ему приемами и методами использовать всю мощность компьютерных и информационных технологий для реализации своего стиля выработки и принятия решений.

Сегодня уже большинство специалистов осознают, что рост объема информации, поступающей в органы управления и непосредственно к руководителям, усложнение задач, решаемых, необходимость учета большого количества взаимосвязанных факторов, переменная обстановка, а также достигнутый уровень развития техники настоятельно требуют широкого применения компьютера обслуживание компьютеров и информационных технологий в управленческом процессе, а сам управленческий процесс должен опираться не только на интуитивные, но и на объективные методы генерации, оценки и оптимизации управленческих решений.

И несмотря на то что методы компьютерной поддержки принятия управленческих решений все еще довольно слабы и нуждаются в развитии, они во многих случаях обеспечивают принятие правильного и своевременного решения. Можно с большой вероятностью ожидать, что развитие компьютерных систем поддержки принятия решений станет одним из перспективных направлений развития управленческих систем.

Итак, мы определили информационное обеспечение как информационное обслуживание управления, как действия по предоставлению нужной для управленческой деятельности информации в требуемое место на основе определенных процедур с заданной периодичностью, как мероприятия по созданию информационной среды управления. В информационную среду управления входят источники информации, информационная система организации (см. компоненты информационной системы на рис. 1.2), сами органы управления как пользователи информационной системы.

Существенная часть информации для управленческой деятельности должна быть задокументирована, т.е. стать документированной информацией, превратиться в документы. Поэтому частью информационного обеспечения управленческой деятельности является документационная система организации.

Документационная система организации включает в себя документированную информацию и документооборот. Она является частью информационной системы, поскольку документированная информация - это часть информационных ресурсов организации, а процедуры работы с документированной информацией (документооборот) представляют собой одну из совокупностей процедур информационной системы. Действия с информацией для реализации задач информационного обеспечения - это процедуры информационного обеспечения.

Таким образом, информационное обеспечение управленческой деятельности осуществляется на основе информационной системы организации путем использования недокументированной

Рис. 1.5. Информационная среда управленческой деятельности

и документированной информации с помощью специальных технологий сбора, передачи, хранения, обработки и представления этой информации (рис. 1.5).

В информационном обеспечении управленческой деятельности все документы можно различить по следующим признакам:

1) по наименованию: письма; инструкции;

телеграммы, телефонограммы; заявления;

приказы, распоряжения, решения, указания, поручения, протоколы;

предписания;

записки, акты, расписки;

характеристики;

удостоверения и т.п.;

2) по типу материального носителя: бумажные (письменные, графические и т.д.); фото-, кино- и видеодокументы; фотодокументы; электронные документы;

3) по принадлежности к системе документации определенного вида деятельности (в процессе развития информационного обеспечения постепенно сложились определенные документные комплексы - системы документации).

Существуют следующие системы документации: система управленческой документации, система обеспечивающей документации, система документации по основной деятельности и т.п. Приведем примеры.

Система управленческой документации:

распорядительная документация, состоящая из документов, фиксирующих управленческие решения (постановление, решение, приказ, распоряжение, указание, поручение);

документация по планированию;

информационно-справочная и аналитическая документации.

Система обеспечивающей документации:

документация по бухгалтерскому учету и отчетности, включающая документы, отражающие движение денежных средств и материальных ценностей;

документация по личному составу, состоящая из документов, отражающих кадровую деятельность;

Система документации по основной (производственной) деятельности:

документация по материально-техническому обеспечению; производственно-технологическая документация.

Множество разнообразных по видам и назначению документов, создаваемых в организации, предназначено, во-первых, для реализации внешних связей, во-вторых, используется сугубо для ее внутренней деятельности во всех разнообразных аспектах.

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Результаты наблюдений за значениями зависимого параметра
Независимый параметр Наблюдаемые параметры зависимого параметра Ряд 1 Ряд 2 Ряд 3

Проблема интеграции и пути ее решения
По мере распространения компьютерных информационных технологий все большее число управленческих работников стало применять в своей деятельности те или иные программные средства. Одн

Офисные программные системы
На основе интеграции в рамках единой среды построены так называемые офисные системы. В них благодаря технологиям интеграции Windows совместно функционируют различные приложения, реа

Информационное взаимодействие в среде Windows
Связывание и внедрение объектов (OLE).OLE является сокращением термина Object Linking and Embedding - связывание и внедрение объектов. Это имеющаяся в Windows технология, которая о

Редактирование связанных объектов
Есть два способа редактирования объекта. Первый состоит в том, чтобы начать с исходного файла, используя программу-сервер для внесения изменений в объект. Второй - начать с файла-ко

Управление установками обновления связей
Управление отражением в файле-контейнере изменений, внесенных в исходный файл, можно осуществлять по запросу (вручную) или автоматически. При автоматическом обновлении (так

Закрытие и открытие связей
Кроме установки параметров обновления связей автоматически, можно закрыть связь вручную, чтобы предотвратить ее обновление при изменении исходного файла. Связь закрывается

Разрыв связей
Если в определенный момент пользователь захочет, чтобы связанный объект в документе оставался неизменным и больше не отражал изменения исходного файла, то он может разорвать (или отменить) связь. П

Восстановление разорванной связи
Существует возможность случайного разрыва связи с объектом. Для восстановления разорванной связи необходимо выполнить следующие действия: 1. Открыть файл-контейнер, в котор

Внедрение OLE
Процедура внедрения объектов в документы очень похожа на связывание объектов, но образованная в результате внедрения связь между исходным файлом и документом-получателем со

Создание внедренных объектов
Есть два способа внедрения объекта в документ: либо создать объект в программе-сервере и внедрить его в документ-получатель с помощью команды «Специальная вставка...», либо в докуме

Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.

Выход в свет в конце 40-х годов XX столетия работ К. Шеннона и Н. Винера послужил началом развития математической теории информации, которая определяет понятие "информация" через меру уменьшения неопределенности знания при совершении какого-либо события. Математическая теория информации стала важнейшим стимулом развития кибернетики - науки об общих законах получения, хранения, передачи и переработки информации в целях ее использования в процессах управления различными системами, в том числе и социальными. Кибернетика разрабатывает общие принципы создания систем управления. Использование категориального аппарата кибернетики применительно к обществу заключается в том, что последнее рассматривается как самоорганизующаяся динамическая система, в которой происходят материально-энергетические информационно-управленческие процессы. В контексте ее использования в управленческой деятельности информация истолковывается как совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целью ее оптимизации. Полезность и эффективность информации в таком случае оценивается по степени ее влияния на изменение представляющего звена о состоянии управляемого социального объекта.

Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:

• Производство информации в виде научных исследований, изобретений, открытий; обобщения практического опыта в области производства, культуры, образования, социально-политической жизни и т.д.;
• сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;
• аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);
• хранение и поиск информации;
• размножение и распространение информации, передача ее потребителю;
• использование информации;
• контроль за эффективностью использования информации.

Потребность в информации разных субъектов и звеньев управления неодинакова и определяется прежде всего теми задачами, которые решает в процессе управления тот или иной субъект, тот или иной руководитель, работник управленческого аппарата. Она зависит также от масштаба и важности принимаемых решений (чем масштабнее и важнее решение, тем большая по объему и разнообразная по содержанию информация необходима для его подготовки и принятия), от количества и характера управляемых, регулируемых параметров, от количества вариантов возможного состояния и поведения управляемого объекта, от величины и разнообразия возмущающих управляемую систему внутренних и внешних воздействий, от количества и качества показателей, характеризующих результаты функционирования данной системы.

По мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества - экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп. Социологические исследования показывают, что руководители и менеджеры редко и не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессах управления. Разработчики социальных программ чаще всего жалуются на то, что результаты их труда не используются или редко используются в управленческой деятельности. В результате социологических исследований установлено, что менеджеры более 50 % своего времени тратят на распределение документов среди подчиненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном - с подчиненными или вышестоящими руководителями - решении возникающих проблем. Менее 50 % опрошенных работников сферы управления использовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их лерераспре-деления, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, повышения достоверности информации.

Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информации менеджерами.

Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.

Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания иформационные потоки, поступающие в сферу управления, должны помогать направлять и концентрировать внимание управленцев на насущных проблемах управленческого труда, тем самым мотивируя их более активную и эффективную деятельность.

Наконец, следует иметь в виду, что использование информации управленческими кадрами требует поддержки и содействия должностных лиц, функционирующих на верхних этажах управленческой пирамиды. В этом - решающий залог соответствия получаемой информации сфере деятельности, компетентности и полномочиям субъекта управления, который ее использует.

Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.

Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.

Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации - точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта, которое она выражает.

Следует, однако, подчеркнуть, что когда речь идет об оптимальности, полноте, объективности и точности информации, необходимой для управленческой деятельности, то эта задача должна решаться каждый раз по-новому, в зависимости от содержания вполне определенной проблемы, которую нужно решить данному органу управления. А ее эффективное решение возможно только в том случае, когда поступающая в управленческую сферу информация своевременна и оперативна. Только такая информация, которая поступает, обрабатывается, интерпретируется и используется вовремя, тогда, когда возникает необходимость в принятии того или иного решения, служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.

Соблюдению этого очень важного, четвертого по порядку, но не по значению, требования, в решающей степени способствует применение в управленческой деятельности современных информационных технологий. На начальных этапах компьютеризации производственной, банковской и иных сфер деятельности, внедрение информационных технологий означало лишь приобретение компьютера для автоматизации работы с документами, содержащими большие объемы информации. Затем появлялись друг за другом все более сложные и эффективные информационные технологии, которые находили все более широкое применение в сфере управленческой деятельности. В соответствии с этим развивался процесс перехода от простой информационной поддержки рутинных производственных или финансово-бухгалтерских операций до современных возможностей различных управленческих информационных систем, облегчающих принятие эффективных управленческих решений.

Цель функционирования информационной управленческой системы устанавливается пользователем, следовательно, человек является важнейшим компонентом такой системы. Информация, ее ввод и извлечение - другой важный компонент. Обработка информации в соответствии с подробными инструкциями пользователя - основной процесс в такого рода системах. Таким образом, информационная управленческая система - это многокомпонентная система, объединяющая людей, процедуры обработки и оборудование - обычно на базе компьютеров - для сбора, обработки, поиска и предоставления информации.

Информационная управленческая система, функционирующая по существу как автоматизированная система управления (АСУ), существенно отличается от системы обработки данных. Системы обработки данных традиционно поддерживали операционные решения, которые в большей мере поддаются программированию и принимаются обычно на низких организационных уровнях управления. В отличие от них автоматизированные системы управления (АСУ) представляют из себя определенную сеть, использующую компьютеры, чтобы поставлять руководству информацию, необходимую для принятия непрограммируемых решений, касающихся проблем, далеких от ясности. Примерами непрограммируемых решений могут быть решения, связанные с текучестью кадров в учреждении или с недоплатой налогов в государственную казну. По мере продвижения вверх по ступеням организационно-управленческой иерархии процесс принятия решений становится все более непрограммируемым, а потому нуждается в использовании АСУ. Нельзя при этом забывать, что люди, являющиеся специалистами - неотъемлемая часть АСУ, поскольку они привносят в нее существенный объем знаний, интеллекта и опыта, необходимые для принятия непрограммируемых управленческих решений.

В реестре современных информационных технологий существенное значение имеют системы управления базами данных (СУБД). Каждая из них представляет собой пакет программ, предназначенных для того, чтобы обеспечить системный, интегрированный и гибкий подход к организации данных и доступ к ним, в том числе и в масштабах целого ведомства. Например, Министерство труда и социального обеспечения может обзавестись единой базой данных, которая будет содержать сведения и файлы на всю клиентуру, хотя клиенты подразделяются на более чем два десятка различных категорий по характеру обеспечения, а сотрудники этого ведомства специализируются на работе с определенными группами клиентов.

Среди новейших информационных технологий, используемых в целях совершенствования управленческой деятельности и повышения ее эффективности, значительная роль принадлежит автоматизации офисных операций. Она представляет собой результат применения современных достижений в области технологии производства и использования микросхем, а также разработки продуктов и в сфере телекоммуникаций. Наиболее распространенные технологии офисной автоматизации - это текстовые редакторы, электронная почта, факсимильная связь, автоматизированные рабочие места и технологические возможности проведения телеконференций. Возьмем к примеру, текстовый процессор. Он сокращает время, необходимое для черновой подготовки, редактирования, копирования и распечатки текста; распространения и сортировки по файлам текстов материалов. Текстовый процессор совершает обработку текстов; подключаясь к нескольким дисплеям и принтерам, рассредоточенным по всему учреждению, создает возможность доступа к тексту всех сотрудников учреждения.

Электронная почта, используемая для коммуникационных взаимодействий, помогает избежать телефонной "некомпетентности", когда один из участников коммуникации отсутствует на месте. В этом заключено важное преимущество, если учесть, что только около одной трети телефонных звонков действительно приводят к контакту с требуемым абонентом. Кроме того, электронная почта дает возможность менеджерам извлекать предназначенные для них сообщения в удобное для них время. Кстати, у менеджеров появляется возможность тиражировать и направлять одно и то же сообщение сразу многим заинтересованным лицам.

Факсимильные аппараты работают как фотокопировальные машины, но используют широкомасштабные телекоммуникационные сети. Документы с их помощью могут передаваться в своем оригинальном виде и быстрее, чем другим способом, причем обычно с меньшими затратами.

Автоматизированные рабочие места, разрабатываемые на основе микрокомпьютерной и телекоммуникационной технологии, дают возможность менеджерам получить доступ к СУБД, к текстовым редакторам, экспертным системам, электронной почте. Они существенно сокращают объем рутинных, повторяющихся и утомительных операций, высвобождая значительную часть времени специалиста, занимающегося управленческой деятельностью, для более важных дел.

Проведение телеконференций основано на использовании телекоммуникационных технологий, таких, как телефонные линии, многоканальная, а также микроволновая и спутниковая связь. Все это обеспечивает возможность личного общения на значительном расстоянии, экономит время и деньги, обычно затрачиваемые при переездах, а необходимые для управленческой деятельности коммуникационные взаимодействия освобождаются от каких бы то ни было географически-пространственных ограничений.

Эта технология особенно эффективна, когда ее используют высшие управленческие кадры в общенациональных государственных учреждениях.

Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.

На переднем крае современных информационных технологий находятся экспертные системы. Опирающиеся на исследования в области искусственного интеллекта, экспертные системы предназначены для того, чтобы подражать процессам человеческой мыслительной деятельности. В отличие от других компьютерных технологий они способны производить не только вычислительные операции но и делать выводы, исходя из фактов и заданных правил, что во многом напоминает умозаключение думающего человека. Такие функции экспертной системы обеспечиваются наличием базы знаний, содержащей знания эксперта - человека, а также генератором выводов, содержащим правила и стандартные оценки, используемые экспертом, чтобы прийти к определенному заключению. Эти системы могут с успехом применяться в таких сложных видах управленческой деятельности, как анализ инвестиционных проектов или определение характера чрезвычайных действий в случае наводнения, землетрясения, технологической катастрофы и других экстремальных ситуаций, в которых всегда существует множество неопределенных, непредсказуемых элементов. Поэтому их часто называют "интеллектуальными консультационными системами".

Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.

Однако применение современных информационных технологий создает не только обширное пространство новых возможностей для повышения эффективности управленческой деятельности, но и ряд новых, не существовавших ранее проблем. Одна из наиболее острых среди них - компьютерная грамотность или, в более широком и существенном смысле, - грамотность управленческих кадров в области современных информационных технологий. Такая грамотность предполагает наличие у руководителей и менеджеров глубокого понимания, что такое компьютеры, как они работают и как соотносятся с повседневными рабочими функциями; умение использовать их в повседневной деятельности, подсказав другим сотрудникам, где и как они могут применяться. Компьютерная грамотность управленческого персонала включает в себя также понимание того, как эффективно пользоваться информационными технологиями, как и любыми другими ресурсами социальной организации или системы - финансовыми, материально-техническими и людскими. Менеджеры не должны питать иллюзий, будто повышение эффективности управленческой деятельности просто следует за применением информационных технологий подобно тому, как весна следует за зимой, а лето - за весной. Им необходимо оценивать различные варианты и возможности предполагаемого применения той или иной информационной технологии или комплекса таких технологии с точки зрения интересов и целей соответствующей организации или системы в целом. Следовательно, и в области применения современных технологий в практике управленческой деятельности необходимо компетентное и энергичное руководство.

Существенная часть информации для руководителя должна быть задокументирована, поэтому частью информационного обеспечения управленческой деятельности является документационная система организации. Она включает в себя документированную информацию и документооборот. В информационном обеспечении управленческой деятельности все документы можно различить по следующим признакам:

1. по наименованию:

Телеграммы, телефонограммы;

Заявления;

Предписания;

Характеристики;

Справки;

Инструкции;

Удостоверения;

Приказы, распоряжения, решения, указания, поручения, протоколы и т.п.;

2. по типу материального носителя:

Бумажные (письменные, графические и т.д.)

Фото-, кино- и видеодокументы;

Электронные документы;

3. по принадлежности к системе документации определенного вида деятельности:

Система управленческой документации;

Система обеспечивающей документации;

Система документации по основной деятельности и т.п.

Система управленческой документации:

1) распорядительная документация, состоящая из документов, фиксирующих управленческие решения (постановление, решение, приказ, распоряжение, указание, поручение);

2) документация по планированию;

3) информационно-справочная и аналитическая документации.

Система обеспечивающей документации:

1) документация по бухгалтерскому учету и отчетности, включающая документы, отражающие движение денежных средств и материальных ценностей;

2) документация по личному составу, состоящая из документов, отражающих кадровую деятельность.

Система документации по основной деятельности:

1) документация по материально-техническому обеспечению;

2) производственно-технологическая документация.

1.3 Организация информационного обеспечения

Информация позволяет управлять. Но и информацией нужно управлять. Управлять процессом ее получения и использования, информационными ресурсами и информационным обеспечением, а это означает оценку информационных потребностей на каждом уровне и в рамках каждой функции управления, изучение документооборота организации, типизацию информации и данных, создание системы управления данными и т.п.

Информационное обеспечение предполагает решение задач распространения информации, проведения административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий по ее эффективному использованию.

Цели и задачи информационного обеспечения управленческой деятельности можно определить следующим образом:

Удовлетворение информационных потребностей органов управления, предоставление им информации в виде документов;

Формирование, размещение, наполнение, поддержка, актуализация и использование информационных ресурсов организации;

Создание и развитие систем обработки и передачи информации;

Развитие системы информационного обеспечения.

Информационное обеспечение управленческой деятельности должно учитывать существующие законодательные и нормативные ограничения, обеспечивать необходимый уровень безопасности при использовании технических средств. Нормативно-методическая база информационного обеспечения управленческой деятельности – это совокупность законов, нормативных правовых актов и методических документов, регламентирующих технологии создания документов, их обработки, хранения и использования в текущей деятельности организации. Она включает в себя:

Законодательные акты РФ;

Указы и распоряжения Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ, регламентирующие вопросы работы с документами;

Правовые акты федеральных органов исполнительной власти;

Правовые акты органов представительной и исполнительной власти субъектов РФ, регламентирующие вопросы организации работы с документами;

Методические материалы по работе с документами;

Государственные стандарты на документацию;

Унифицированные системы документации.

Любая организация существует в некоторой внешней среде, образуемой государством, другими организациями, людьми, общественными объединениями и отношениями между ними. Эта же организация порождает свою внутреннюю среду.

Внутренняя среда формируется совокупностью структурных подразделений предприятия и работающих там людей и отношениями между ними. В зависимости от источника возникновения информации в рамках организации выделяют внутреннюю и внешнюю информации. Внутренние источники информации – это внутриорганизационные подразделения. Они порождают плановую, контрольную, учетную, научно-техническую, аналитическую и другую информации.

Информация внутренней среды – точная, полная, отражает финансово-хозяйственное состояние. В качестве внешних источников информации могут выступать:

Законодательные и регулирующие органы;

Клиенты и партнеры предприятия;

Информационные агентства;

Конкуренты;

Органы статистического учета.

Информация из внешней среды часто приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер.

Удовлетворение информационных потребностей осуществляется на основе обработки и анализа информации. Эти действия совершаются как в плановом порядке, так и в рамках информационных запросов. Последние бывают следующих видов:

Простые и сложные запросы;

Формализованные и неформализованные запросы.

Формализованные запросы характеризуются заданностью исходной и выходной информации, а также определенностью алгоритма получения последней из первой. Если формализованные действия автоматизированы, то гораздо проще обрабатывать неформализованные случайные запросы.

В результате обработки информации формируются документы и отчеты с недокументированной информацией, которые предоставляются органам управления.

Возможны две основные формы организации информационного обеспечения управленческой деятельности – централизованная и частично или полностью децентрализованная.

Централизованное информационное обеспечение основано на создании единой для всех подразделений организации службы, централизованном хранении, обработке и предоставлении информации и таком же централизованном управлении техническими средствами и информационными технологиями.

Децентрализация предполагает реализацию функциональных подсистем на персональных компьютерах непосредственно на рабочих местах.

Достоинства и недостатки обеих технологий привели к необходимости придерживаться частично децентрализованного подхода – организации информационного обеспечения на базе распределенных сетей, состоящих из персональных компьютеров, и центов обработки общей для организации информации, в которых располагаются соответствующие базы данных, общие для любых функциональных подсистем.