Аутсорсинг управления знаниями. Кадровое бюджетирование: кейс от аутсорсинговой компании

Начало осени - интересное время года для многих hr-менеджеров и финансистов, когда мы активно начинаем заниматься кадровым бюджетированием. В этой статье поделюсь с вами своими наработками в этой области.

Екатерина Овчинник

Директор по персоналу Россия и СНГ

Для начала давайте введем несколько определений

Что такое бюджет ? Это финансовый план, утверждаемый на определенный период времени (обычно на 1 год), в котором определены все вероятные доходы и расходы компании.

Финансовый год может совпадать с календарным, т.е. длиться с января по декабрь, а может и не совпадать. Во многих компаниях, особенно с иностранным капиталом (т.е. с головным офисом за пределами РФ), он устанавливается с апреля по март.

Бюджетирование - это технология планирования и контроля денежных потоков и финансовых результатов.

Кадровое бюджетировани е, это, соответственно, технология планирования численности и затрат на персонал.

Бюджетодержатель - руководитель, ответственный за исполнение бюджета структурного подразделения.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - основополагающий элемент финансовой (а часто и организационной) структуры компании, определяющий принадлежность к тому или иному центру выручки или затрат, выполняющий хозяйственные операции в соответствии с отдельным бюджетом.

С чего начать?

Процесс бюджетирования обычно начинается с прогноза основных доходов компании и прогноза объема продаж. И уже только после получения предварительных планов по доходам переходят к проработке расходной части. В зависимости от структуры и сферы деятельности компании, затраты на персонал могут составлять от 30 до 75%. В компании Интеркомп мы идем близко к верхней границе данной нормы, поэтому очень тщательно относимся к вопросам кадрового планирования.

Начинаем с того, что делаем выгрузку текущей штатной расстановки по каждому структурному подразделению (ФИО, должность, оклад, надбавки и прочие формы компенсации труда по каждому сотруднику), открытые или плановые вакансии. Далее, шаг за шагом прорабатываем с бюджетодержателями любые кадровые изменения и допущения, возможные в течение года. Например, начало/прекращение декретных отпусков сотрудников, переводы с должности на должность, абсентеизм (отсутствие сотрудника на рабочем месте), стоимость элементов соцпакета, которые идут в привязке к численности, такие как ДМС, питание и т.п.

В результате мы получаем длинную таблицу, упрощенный вид которой можно отразить так:

	ФИО сотрудника	Текущая должность	Новая должность	Месяц найма	Текущий оклад	Новый оклад	Месяц изменения	Плановая премия, %%	Стоимость бенефитов на сотрудника
	Иванов И.И.	Программист	Ст.Программист
	Петров П.П.	Вакансия	Программист
	Сидоров С.С.	Тестировщик	Тестировщих

Дополните таблицу по необходимости колонками с принадлежностью к отделу, городу, бюджетодержателю (ЦФО), поправками на резерв отпусков и абсентеизм, ставками до и после регресса и любыми другими уточнениями, которые используются в вашей компании.

Численность удобно планировать в том же Excel-файле, продлевая его вправо. Численность планируем по месяцам и на год в целом. В случае, если присутствие сотрудника планируется в том или ином месяце, в форме ставим единицу. Если не планируется, то ноль. Примерно, как показано в таблице ниже.

ФИО сотрудника

Текущая должность

Иванов И.И.

Программист

Петров П.П.

Вакансия

0

0

0

Сидоров С.С.

Тестировщик

Не стоит забывать про разовые, временные или сезонные работы, если это применимо для вашей компании. В нашем случае к разовым и временным работам мы относим, такие как: архивирование документации, срочные проекты у клиента, курьерские доставки или усиление логистики на пиковые даты и т.п. Их бюджетируем также в общем списке, но закладываем расходы не на 12 месяцев, а на более короткий период, как показано в таблице ниже:

	ФИО сотрудника	Текущая должность
	Смирнов С.С.						1	1	1
	Тихонов Т.Т.	Проектная работа у клиента 1					1	1	1			1	1	1
	Васильев В.В.	Проектная работу у клиента 2		1	1	1

Все денежные затраты на сотрудников моделируем по аналогии с численностью с разбивкой по месяцам и таким образом формируем план затрат по каждому структурному подразделению.

	ФИО сотрудника	Текущая должность
	Иванов И.И.	Программист
	Петров П.П.	Вакансия
	Сидоров С.С.	Тестировщик
ИТОГ:				95000	95000	95000	145000	145000	145000	145000	145000	145000	145000	145000

При наличии возможности, мы предпочитаем проводить очные встречи с основными бюджетодержателями с целью корректного заполнения файла, а также для ускорения самого процесса, чтобы избежать долгих переписок, кто, что имел в виду. Очень часто для руководителей структурных подразделений достаточно сложно бывает правильно заполнить таблицу с первого раза. И «снятие» четкой кадровой картины и переложение ее в Excel формат наша работа, облегчающая этот этап планирования для внутренних клиентов. Чтобы пройтись по всем сотрудникам компании численностью в 1 тыс. чел в среднем уходит 2 недели совместной работы с руководителями.

В зависимости от внутренней политики компании и сферы деятельности, кадровый бюджет может строиться с опережением, планово или с отставанием. В основном это касается времени проведения кадровых изменений, когда вы планируете делать повышения, проводить изменения должностей, зарплат и т.п. Например, если организация работает на сложном, наукоемком, инновационном рынке и в ней принята система удержания персонала, то обычно кадровые изменения и повышения дохода сотрудников планируются на начало нового финансового года - январь-апрель.

И в данном случае мы говорим о том, что бюджет строится с опережением. Если изменения распределены по всему году и не привязаны к началу периода, то такой бюджет считается плановым. Но есть и иной сценарий, когда организация находится, как сейчас модно говорить в периоде «турбулентности» и вынуждена экономить, бюджет планируется выполнять с отставанием. В этом случае большинство изменений уходят на конец финансового года, а сотрудников готовят к изменениям, проговаривая заранее сроки и объемы повышений, создавая атмосферу «ожидания».

Кроме бюджета затрат на персонал к кадровому бюджетированию обычно относят следующие статьи расходов:

• Тренинги, внешнее обучение, консалтинг
• Корпоративные мероприятия и поддержание корпоративной культуры
• Нематерильная мотивация и льготы
• Подбор персонала
• Командировки
• Компенсации на запланированные увольнения

Что проверить? На что обратить внимание?

• Самое очевидное, чтобы численность совпадала с расходами. Иными словами, если у вас заложен человек, проверьте чтобы на него был заложен расход.
• Часто теряются позиции, которые в настоящий момент по штатному расписанию являются вакантными и в штатной расстановке идут без привязки к конкретной фамилии, а в службу подбора еще не поступили в виде вакансий. Для выверки этого момента рекомендую к каждой позиции привязывать уникальный номер, по аналогии с табельным, только фиксировать его на год. В этом случае вы легко заметите расхождения при сравнении численности текущего года с планируемым бюджетом.
• Чтобы ваш кадровый бюджет не нес завышенных цифр, не забудьте спланировать абсентеизм персонала. Он есть в любой компании, потому что сотрудники ходят в отпуск, берут отгулы, больничные и т.п. Даже если вы сторонник консервативного подхода, заложите 3-4% на отсутствия любого рода. То есть мы все основные затраты на персонал закладываем не в 100% объеме, а сокращаем до 97-96%. Тогда бюджет не будет завышен и ваша финансовая служба быстрее и легче проведет его согласование.

1. Что такое аутсорсинг?
2. Knowledge Process Outsourсing
3. Основные цели KPO
4. Опасности и риски KPO
5. Заключение

Что такое аутсорсинг?

Аутсорсинг — это способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Исследователи аутсорсинга условно разграничивают два вида аутсорсинга: производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (AmericanManagementAssociation) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества. Во-вторых, позволяет увеличить гибкость производства: на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Достоинства и недостатки аутсорсинга в целом

Преимущества можно условно разделить на 2 группы.

Первая группа - это стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности. Они включают в себя возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании. Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.

Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения "цена-качество", то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.

Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Это подтверждает недавний пример: "Эрнст энд Янг" выиграл конкурс на оказание услуг по аутсорсингу финансовых и административных функций для крупной телекоммуникационной компании. Компания расширялась, выходя вслед за своими клиентами на новые для нее рынки, и одним из факторов, приведших к выбору именно нашей фирмы, оказалось существование наших офисов во всех странах, где клиент собирался вести бизнес.

Вторая группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний. Таким образом, аутсорсинговая компания становится "семейным доктором" для клиентского бизнеса. Весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента. Аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде. Таким образом, снижается риск принятия ошибочных решений и возрастают шансы на успех в дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства.

С чем же связан тот факт, что, несмотря на все перечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен? Помимо того, что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания как в России, так и за рубежом, и решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке. Кого-то останавливают дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, связанный с передачей "своей" бухгалтерии в "чужие" руки.

В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Наконец, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий, ведущих, по сути, "натуральное хозяйство". Боязнь перемен руководства таких промышленных групп зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют "внутренний" аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

Knowledge Process Outsourсing

Изначально на аутсорсинг переводились функции, позволяющие существенно оптимизировать затраты предприятия. Однако на сегодняшний день аутсорсинг все чаще рассматривается как метод привлечения экспертных знаний и навыков, которые частично или полностью отсутствуют внутри компании. Среди функций, передаваемых на аутсорсинг сегодня, лидерами являются: поддержка информационных систем, поиск и подбор кадров, PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. Это означает прекращение развития в организации определенных компетентностей, не являющихся ключевыми для реализации выбранных стратегий, а также для создания и удержания организацией конкурентных преимуществ.

Необходимость повышения качества обслуживания. Здесь речь идет о том, что затраты на качество начинают превышать добавляемую конечным товарам и услугам ценность, за которую мог бы заплатить потребитель. При этом идет поиск внешних поставщиков, выполняющих аналогичную работу (производящих аналогичные комплектующие) за меньшую стоимость либо за ту же стоимость, но при более высоком качестве (основной акцент обычно делается именно на повышении качества).

Острая потребность в снижении затрат. Эта причина появляется, когда организация оказывается в затруднительном положении и стремится избавиться от излишних затрат. Иными словами — ищет более эффективных поставщиков, которые смогут обеспечить приемлемое качество при достаточно низких ценах.

Основные типы KPO:

• Услуги инвестиционных исследований (собственный капитал, фиксированный доход и кредит, количественный анализ)
• Услуги исследования конъюнктуры
• Анализ данных
• Услуги анализа рынка
• Оценка справедливости решения
• Судебный процесс аутсорсинга
• Служба патентных исследований
• Поддержка бизнес-операций,анализ и управление
• Аутсорсинг процесса редактирования

Основные цели KPO

При принятии решения об аутсорсинге информационных технологий и обучения следует четко формулировать цели, которых компания хочет достичь в результате. Если речь идет о приобретении наиболее общих знаний, умений и навыков, то, скорее всего, такой аутсорсинг не таит в себе серьезных угроз целостности ключевых компетенций компании. Однако некоторые навыки, необходимые для успешной дальнейшей деятельности организации, например мастерство ювелира или навыки проведения тренинга, являются настолько специфическими, так тесно связаны с ключевыми компетенциями компании (ювелирного завода или консультационной фирмы), что для их приобретения или развития необходима осознанная идентификация их носителей внутри компании и организация специальных процедур наставничества. Такие процедуры должны стать самостоятельным объектом внимания со стороны руководителей компании, так как они могут позволить компании сохранять целостность ключевых компетенций в течение длительного времени. При принятии решения об обучении персонала в области ключевой компетенции (высокое соответствие целям организации на матрице аутсорсинга) следует учитывать, насколько организация сильна в этих навыках по сравнению с конкурентами.

Если организационные способности компании в рассматриваемой области выше или такие же, как у конкурентов (квадранты «развивай» и «защищай» на матрице аутсорсинга), то обучение следует вести собственными силами. Если же организация чувствует себя хуже конкурентов, то необходимо сконцентрироваться на внешних источниках обучения. Причем в качестве таких источников можно рассматривать не только внешние учебные учреждения, но и стажировку в других организациях, не являющихся непосредственными конкурентами.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Корпоративный IQ - это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их обмен идеями друг друга.

В компании, обладающей высоким корпоративным IQ, сотрудничество работников организовано эффективно, так что все ключевые участники любого проекта оказываются хорошо информированы и могут действовать энергично. Конечная цель состоит в том, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все силы на решение проблемы. Побочный положительный эффект использования электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых коллективов.

Руководство компании должно осознавать важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели - как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует - обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Опасности и риски KPO

Принимая решение об аутсорсинге услуг по развитию информационных систем на предприятии, в первую очередь следует помнить об опасности утечки кодифицированных знаний в виде баз данных, описаний успешного опыта, должностных инструкций, описаний процессов и процедур. Такие описания могут являться источником информации о ключевых компетенциях организации. При этом свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетенции, основанной на кодифицированном знании. В этом, пожалуй, кроется основная слабость кодифицированных знаний, что приводит нас к пониманию необходимости «развития» у компаний способности к использованию информационных технологий для организации процессов безопасного хранения кодифицированных знаний. Противоположная сторона безопасности кодифицированных знаний — трудность доступа к ним, что снижает эффективность их использования. Таким образом, для организации становятся жизненно важными умения правильно кодифицировать знания, безопасно сохранять их и эффективно использовать.

Если способности организации в области ключевых компетенций лучше, чем у конкурентов, а информационные технологии позволяют поддерживать и развивать эти способности, то организации стоит предпочесть заниматься выполнением этой функции внутри компании. Если же роль информационных технологий в поддержании и развитии ключевых компетенций невелика, если нет необходимости кодифицировать знания и хранить их в информационных системах (средняя и низкая степень соответствия целям организации на матрице аутсорсинга), то скорее всего стоит поручить решение вопросов, связанных с информационными технологиями, внешним исполнителям, обеспечив однако необходимый уровень защищенности информации.

Все жизненно важное для будущего успеха организации следует защитить, т.е. не доверять сторонним фирмам. К числу таких жизненно важных факторов относятся и ключевые знания. Разумеется, самая большая ошибка, которую можно совершить в таких случаях, — это создать себе нового конкурента. Оценка аутсорсинга сводится к рассмотрению текущего состояния дел, изучению возможностей для дальнейшего использования сторонних производителей, а также к анализу сфер деятельности, в настоящее время обеспечиваемых аутсорсингом, но являющихся жизненно важными для компании, а потому подлежащих возврату в нее.

Перечислим ниже риски, которые компания, использующая KPO, должна принимать во внимание:

• Отсутствие опыта работы с аутсорсингом у Заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у Исполнителя-аутсорсера - с другой. Избежать данной ситуации можно путем "точечных" испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия.
• Отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества. Избежать подобного можно путем дробления контракта по результату, требованием измеримых стандартов.
• Отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону Исполнителя.
• Ожидание невероятного результата.
• Провал внедрения проекта (учет потенциальных и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению.
• Потеря критических знаний для бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации).
• Неопытность в процедурах соответствия. Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку аутсорсинговых услуг к общей бизнес-стратегии.
• Недостаток эффективного проектного управления.
• Возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных).
• Возможность расторжения контракта с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса). Необходимо предусмотреть возможность отчуждения, документированной системы или возврата собственности.
• Внеплановые временные затраты - успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение).
• Налоговые риски. Повышенные риски и интерес к договорам услуг и сложность подтверждения экономической выгоды.

Заключение

Аутсорсинг управления знаниями, в настоящее время широко распространен лишь в штатах, однако имеет потрясающие перспективы, в том числе и в нашей стране.

KPO, как правило, требует навыков углубленного поиска информации, технических и аналитических навыков, способностей интерпретировать информацию, а также умения правильно разбираться в вопросе и делать верные умозаключения. В скором времени и в нашей стране появится немалое количество специалистов подобного уровня, которые будут продвигать идею аутсорсинга управления знаниями.

На данный момент в России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как: поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление заработной платы, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аннотированный список литературы

1 . Аутсорсинг управления знаниями (KPO) . KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. http://ru.wikipedia.org/wiki/%C0%F3%F2%F1%EE%F0%F1%E8%ED%E3

2 . Мотивация персонала в контексте управления знаниями . Распространенные способы стимулирования работников, как повышение заработной платы, карьерный рост, обучение и стажировка, гибкий рабочий график, отпуск в удобное время и т. п., вряд ли когда-нибудь себя исчерпают. Тем не менее, предприятия, строящие свой менеджмент на основе знаний, рассматривают задачи мотивации, пополнения кадрового состава и сохранения ценных специалистов и с несколько других позиций. Заработная плата и другие выгоды в конкурентной борьбе за таланты начинают уступать место таким ценностям, как условия работы, культура организации, эффективные внутренние и внешние коммуникации, возможность доступа к корпоративной базе знаний. http://www.talentpool.ru/ru/text/info/motivaciya_personala_v_kont

3 . Управление знаниями: руководство к действию . Авторы этой книги Уэнди Букович и Руфь Уилльямс входят в группу управления интеллектуальными активами компании PricewaterhouseCoopers. Полученный опыт позволили им разработать организационные методы извлечения дохода от интеллектуального капитала. Г-жа Букович также внесла существенный вклад в развитие дисциплины «Управление интеллектуальными ресурсами» в рамках проектов Global Best Practices KnowledgeSpace (компания Arthur Andersen), Knowledge Imperative Symposium, симпозиум по измерению и учету интеллектуального капитала (Организация экономического сотрудничества и развития - OECD), исследования нематериальных источников дохода (фонд Brookings Institution). Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. — М.: ИНФРА-М, 2002.

4 . Риски компаний при переводе непрофильных функций на аутсорсинг . В условиях все усиливающейся конкуренции развитие бизнеса зависит от эффективного управления активами, в том числе путем максимальной концентрации ресурсов на профильной деятельности организации. Однако, как правило, любая организация "отягощена" непрофильными, но не менее важными для ее функционирования службами: IT, Бухгалтерия, Юридический отдел и т.д. Как не распыляться на все, и, в то же время, успешно существовать и развиваться? Ответ: с помощью выведения непрофильных бизнес-функций на аутсорсинг (от английского "outsourcing" - дословно - использование чужих ресурсов). http://www.rb.ru/community/articles/articles/2008/04/22/110800.html

5 . Аутсорсинг и управление знаниями . Каковы критерии принятия решений об аутсорсинге обучения персонала и развития информационных технологий? Каковы трудности принятия решения об аутсорсинге? В чем опасности разрушения ключевых компетентностей организации в случае не сохранения или прекращения воспроизводства знаний? Ответы представлены в статье. http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/9516,0.html

6 . Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании . В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или производить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму - дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества, либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. http://www.cfin.ru/management/altconf2000-2/29.shtml

7 . Об аутсорсинге . Большинство крупных предприятий строились в недавние времена по принципу самодостаточности. Например, на такое текстильное предприятие достаточно было завести кипы хлопка и красители, и можно было вывозить с него готовую военную форму. Или на территории комбайностроительного завода строился завод, производящий станки для металлообработки для производства деталей для производства комбайнов и заводы помельче для производства всех деталей и узлов конечной продукции, вплоть до кнопок на панели управления. Отчасти это объяснялось затрудненной логистикой из-за протяженных территорий и неразвитых коммуникаций. http://www.cai.ru/fset.asp?Url=/sda/aboutautsort.htm

8 . IT outsourcing: a knowledge-management perspective . The transfer of all or part of information technology (IT) functions from the user organization (client) to external (vendor) organization(s), known as IT outsourcing, has recently been the subject of numerous articles. Many research studies in this area conclude that IT outsourcing provide the client organizations with several benefits. Some studies also discuss, in general terms, various risks associated with this practice. However, there is a general lack of substantial and clear indication in the literature regarding the extent of knowledge gain/loss as a result of outsourcing. On the other hand, to be an effective strategy, IT outsourcing decisions must address various issues including the risks of compromising corporate knowledge-base and human capital. The purpose of this paper is to present an analysis of the nature of knowledge transfer as a result of IT outsourcing. The paper draws from existing literature on IT outsourcing as well as knowledge management (KM). www.iacis.org/iis/2007_iis/PDFs/Tafti.pdf

9. KM, Knowledge Transfer and Outsourcing. Outsourcing and related two-way knowledge transfers were identified as one of several current trends in KM. The issues discussed include:

• how knowledge is/can be transferred
• resistance to knowledge sharing caused by workers" fears that they are giving their jobs away
• “shadowing” employees
• the cost and effectiveness of knowledge transfer
• KM"s potential to improve outsourcing
• the incorrect application of manufacturing models to KM
• outsourcing processes leads to a new KM dynamic since knowledge is not static or cached
• how some organizations hedge their bets
• the high cost of transferring outsourced knowledge back into an organization
• the benefits of multi-sourcing to improve knowledge sharing

10. Knowledge Management and Outsourcing Possibilities: Conflicting Strategies? Knowledge management (KM) refers to the process of exploring all the capabilities of knowledge resources (Sabherwal & Sabherwal, 2005) or as a combination of knowledge and processes (Regan & O"Connor, 2002). These processes can help a firm improve its performance and effectiveness by employing purposefully designed strategies for creating, identifying, collecting, organizing, and sharing knowledge. KM processes can also be used to facilitate the integration of IT and business knowledge. Feng, Chen, and Liou (2005) identified knowledge generation, knowledge capture, knowledge codification, and knowledge transfer as the four main KM processes. http://blog.nkoyock.net/?p=7

11. Knowledge market solution. With the concept like globalization gaining its world-wide acceptance, these days" firms are setting up new marketing branches in different parts of the world. The benefit of being local does not exit any more. In fact the boom of internet has provided a new opening to operate any business without having an office near the customer. However at the same time one can not deny from the fact that one has to improve constantly in order to survive in the existing market with a knowledge driven business management process. In other words, running an organization"s knowledge and exploiting it in the marketplace is the newest quest for having a competitive advantage. http://www.icreon.net/knowledge-management.shtml

12. Outsourcing Management Body of Knowledge. The Outsourcing Management body of Knowledge (OMBOK)™ started its journey in 1988. IIOM’s founder Jerry Durant, was confronted with his first outsourcing engagement. The pioneering nature of outsourcing relied heavily on the talent of the people. This situation created an atmosphere where results varied widely, and the success on one project did not guarantee positive outcomes for the next. The lack of a framework caused outsourcing to be treated as a service and not a profession which followed a fundamental framework of core competencies. Over the next 20 years knowledge was sought to better understand what core competencies would be required to carry out expert based global outsourcing. The quest for knowledge came about through numerous discussions with outsourcing practitioners, and experts in various business and software engineering isciplines. Extensive study was carried out to understand the essential elements that are necessary to successfully deliver global outsourcing. The following table, illustrated in Exhibit 1, reflects the evolution of the OMBOK™ and the significant events that surround its introduction. http://www.int-iom.org/documents/OMBOK.pdf

13. Knowledge Management and Communication Strategies Underpinning Outsourcing Success. All indicators point to increased utilization and reliance on outsourcing across the pharmaceutical industry. The ability to optimize outsourcing investments will be an important determinant of business success in the current environment. Knowledge management and communication strategies focused on outsourcing can contribute significantly to an optimal drug development program. http://pharmoutsourcing.com/ViewArticle.aspx?ContentID=120

14. Global Outsourcing of Knowledge-Based Services: Strategy and Relationships. Supply Chain professionals (SCP) and senior executives are facing new challenges in the new world of global outsourcing of knowledge-based services. These services include managing outsourced customer service, software, and R&D. Supply Professionals are abruptly asked by senior management to find vendors for a particular task to be outsourced, draw up contracts, and transition the task and thereafter be at least partially responsible for the delivery quality, price, and many other tasks including innovation and new product development from the service provider. Our research suggests that it is really important for supply management professionals to be closely involved at the transition of the outsourced task and the early part of the provider relationship. Such early involvement in setting up the working relationship with the provider will facilitate projected cost savings and also sustain the quality of purchased services. Above all, such early involvement of supply management will enable the effective management of the supply chain intellectual property and sustain innovation generation in the upstream knowledge services supply chain. http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/JCRoySivakumar.pdf

15. ВУЗ В СИСТЕМЕ ИНФОРМАЦИОННОГО АУТСОРСИНГА. На сегодняшний день аутсорсинг является одним из наиболее используемых приемов управления организацией. Практически любая компания в той или иной степени пользуется услугами сторонних организаций, передавая им на длительный срок теили иные свои функции. К примеру, все больше и больше компаний предпочитают самостоятельно не заниматься уборкой помещений, управлением транспортом, логистикой и т.п. Каждый раз, заказывая услугу на стороне, вместо того, чтобы выполнить работу своими силами, руководители предприятия отдают ее на аутсорсинг, особенно, если речь идет о длительном времени обслуживания. Савченко С.О.

16. The Next Big Opportunity -Moving up the Value Chain -From BPO to KPO. The success in offshoring Business Process operations with respect to reducing costs and often improving quality has encouraged many firms to start offshoring their high-end knowledge work as well. Their underlying expectation is that offshoring high-end processes will result in additional cost savings and operational efficiencies, coupled with access to very good talent in the low-wage offshore countries. In this paper, we will refer to this offshoring of higher-end services as Knowledge Process Offshoring (KPO). This paper analyzes the evolving KPO market, the opportunities it offers, the associated challenges, and the key drivers associated with the move from BPO to KPO. 2004, Evalueserve.

17. Knowledge Process Offshoring (KPO): A Balanced View of an Emerging MaMarket. There is considerable interest in the emergent global market for knowledge process offshoring (KPO). However, much ambiguity also exists. There is also considerable discussion around the growth of this industry, mostly projected aggressively, in the range of 50-70 percent on a compound annual growth rate (CAGR) basis. Opinions span the full range - whether in terms of predictions of industry growth rates or in estimations of available talent and service providers to perform KPO services. A TPI RESEARCH REPORT

18. Strategic Importance of Knowledge Process Outsourcing. The Outsourcing Industry has been extensively researched in the past decade. Business Process Outsourcing (BPO) in particular has been the topic of many analyses. Outsourcing first appeared in the IT industry in the 1980s. This was the time when companies recognized the benefits of having IT service partners in order to develop complex systems, and enhance the way that a business process or service is managed (Schumacher, 2005). Since then, the outsourcing industry has gone through its introduction and growth stages, with growth rates of around 50%, and has reached its transformation stage. Increasing globalization and high pressure to innovate have substantially shortened the product and service life cycles. Industry life cycles have therefore become shorter and shorter - outsourcing is no exception. Over the past five years a new form of outsourcing has become popular and promises, as BPO once did, huge growth and profit potential. Alexander Mierau 2007

19. VARIOUS FORMS OF INTERACTION IN THE OUTSOURCING MODEL. The paper considers various forms of interaction between the company and providers. The authors propose the model of traditional outsourcing, the multi-sourcing model, the in-sourcing model. The main factors influencing the type of interaction between company and providers are outlined. Kuznetsova U.V.

20. Wikinomika (KPO). KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США

KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США .

Что передают на аутсорсинг

В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга, внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике, наиболее распространёнными формами реализации аутсорсинга в России является передача следующих функций:

• инвентаризация основных средств , товаров и материалов
• бухгалтерский учёт и расчет налогов
• юридическое обеспечение деятельности
• расчет заработной платы сотрудников
• информационные системы и управление базами данных
• маркетинговые коммуникации и связи с общественностью
• управление проектами от разработки до реализации
• вопросы экономической и информационной безопасности
• управление логистикой и доставкой
• сборка и тестирование
• уборка и обслуживание
• управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт)
• услуги офисной печати, управление офисной печатью
• удаленный ассистент может выполнять обязанности ассистента или секретаря руководители среднего или высшего звена, руководителя малого бизнеса

Легальный аутсорсинг

В ряде случаев организация обязана передать функции по осуществлению определённой деятельности сторонним организациям. Например, паевой инвестиционный фонд не может самостоятельно вести учёт, контроль и управление собственными активами. Для этого он обязан прибегать к услугам хранителя, аудитора и управляющей компании.

Выгоды от использования аутсорсинга

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

• снижение стоимости реализации бизнес-процесса , а именно:
  • сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице)
  • экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда)
  • освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект)
• увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
  • фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя - здесь также возможен синергетический эффект)
  • использование специализированного оборудования, знаний, технологий
• снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
  • использование конкуренции на рынке исполнителя
  • сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих)
  • разделение и частичная передача другой компании рисков
• дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) - повышение инвестиционной привлекательности фирмы

Недостатки

При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:

Также существуют общие проблемы

• Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу)
• Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов)
• Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»
• Большая текучесть персонала
• Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.

Наиболее распространённые формы аутсорсинга

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее, существует несколько характерных примеров, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.

Аутсорсинг в сфере ИТ

Развитие корпоративных информационных систем привело к возможности их аутсорсинга. До 90-х годов некоторые типы аутсорсинга (например, оффшорный аутсорсинг колл-центров) технически было чрезвычайно трудно реализовать.

Часто под аутсорсингом информационных процессов понимается аутсорсинг ИТ-процессов организаций, не связанных с ИТ-отраслью непосредственно. В западных странах распространен комплексный ИТ-аутсорсинг, в рамках которого подрядчику передается вся ИТ-инфраструктура заказчика. В России такой подход используется крайне редко, компании предпочитают использовать его ограниченные варианты, такие как хостинг приложений или поддержка корпоративных сайтов . На данный момент основными поставщиками аутсорсинговых ИТ-услуг в России являются системные интеграторы, однако за последние 2-3 года появился ряд крупных российских игроков, для которых аутсорсинг является основным видом деятельности. Вместе с тем, на российский рынок активно выходят крупнейшие мировые игроки: IBM и . Модель SaaS также можно рассматривать как вариант аутсорсинга в области эксплуатации программного обеспечения.

Аутсорсинг в финансовой сфере

Бухгалтерское обеспечение

Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности » и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.

Теоретически и практически, бухгалтерская компания может полностью выполнять все функции бухгалтерии предприятия вплоть до исполнения банковских платежей и выставления первичных документов контрагентам. Однако, это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных сотрудников для достижения максимальной эффективности.

Не стоит путать аутсорсинг бухгалтерии с привлечением внештатного бухгалтера. Аутсорсингу присуща, главным образом, передача регулярных функций. В то время как привлечение внештатного специалиста необходимо расценивать скорее как передачу эпизодических объёмов работ конкретному исполнителю.

Одним из очевидных недостатков аутсорсинга финансовых процессов и бухгалтерского учёта являются опасения заказчиков за сохранность принадлежащей им финансовой информации, за правильность ведения и предоставления финансовой и налоговой отчетности в регулирующие органы. И хотя крупные аутсорсинговые компании обладают соответствующей компетенцией и несут ответственность перед заказчиком за правильность и своевременность предоставления информации, тем не менее, именно финансовый отдел и бухгалтерия заказчика отвечают перед государством за правильность и своевременность отчетности. Как следствие, крупные заказчики в России неохотно идут на такой аутсорсинг, предпочитая вести бухгалтерию самостоятельно. Как следствие, критически важным активом любой аутсорсинговой компании является её репутация на рынке и отзывы уже состоявшихся клиентов.

Инвентаризационный аудит

Другие формы аутсорсинга

Правовое и информационное обеспечение

Нередко компании вместо штатного юриста предпочитают пользоваться аутсорсингом. Как правило, это обходится значительно дешевле, чем содержание собственного специалиста. Юридические услуги, как и бухгалтерские, нужны любому предприятию, учреждению или общественной организации, но в большинстве случаев нагрузки просто недостаточно чтоб сделать выгодным использование штатного юриста.

Аутсорсинг издательской деятельности

Типичными примерами аутсорсинга также являются передача стороннему исполнителю функций перевода, печати и постпечатной обработки документов, издание корпоративных газет и журналов. Издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел вёрстки, внештатных авторов. Для перевода материалов, печати изданий и распространения (наиболее ресурсоёмкие и дорогие направления) могут привлекаться сторонние организации.

Логистический аутсорсинг

Приобретение у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам.

Критика

Некоторые примеры внедрения

Одним из первооткрывателей аутсорсинга считается всемирно известная фирма Kodak . В начале 90-х годов прошлого века руководство компании пришло к неожиданному решению - достижение мирового лидерства в сфере высоких технологий не является основной целью компании. В результате, топ-менеджеры решили передать все IT-звено компании IBM , которая как раз и стремилась к лидерству в упомянутой сфере. Процесс, как и предполагалось, оказался взаимовыгодным. Kodak обеспечила себе отличное обслуживание информационных систем, а IBM получила очень выгодный долгосрочный контракт. Сотрудники IBM получили возможности дальнейшего повышения квалификации.

Ещё одним примером внедрения аутсорсинга является иллюстрация современной стратегии развития компании Nike . Она пошла ещё дальше, передав на аутсорсинг производство спортивной одежды, распространение и реализацию. Сама же компания оставила за собой лишь дизайн производимой одежды и управление патентами, товарными знаками.

См. также

Примечания

Литература

• Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ = Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. - М .: «Вильямс», 2004. - С. 176. - ISBN 0-273-65617-1
• Михайлов Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие. - М .: КноРус, 2006. - ISBN 5-85971-180-8
• Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. - М .: Баланс Бизнес Букс, 2007. - ISBN 978-966-415-023-8
• Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. - СПБ: Питер, 2009. - С. 464. - ISBN 978-5-388-00539-7
• А. Д. Воронченок, А. С. Тихомиров, С. В. Скородумов. Аутсорсинг высоких технологий при создании новой техники. - М ., 2006.

Ссылки

При таком виде аутсординга, иначе его называют промышленным, посторонней компании передаются фрагментарно или полностью производство продукции или ее частей. ИТ-аутсорсинг (ITO) IT-аутсорсинг делится на несколько видов: - оффшорное программирование; - производство веб-ресурсов; - разрабатывание, установка и сопровождение ПО; - процесс обслуживания техники посторонними специализированными организациями.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)

Этот вид аутсординга включает в себя использование сторонних ресурсов, умения и опыта, отработанной инфраструктуры поставщика услуг, иначе - аутсорсера, для компании и обеспечения своих специфических задач и достижения бизнес - задач организации. В основном BPO означает передачу стандартизированных настоящих процессов фирмы.

Аутсорсинг управления знаниями (KPO)

KPO включает в себя руководство процессами, которые требуют тщательного изучения или глубокой аналитической обработки сведений, формирования и руководство базами знаний, которые в будущем могут применяться в том числе и для поддержания принятых решений. Аутсорсинг управления знаниями в нынешнее время только начинает распространяться на территории США.

Что передают на аутсорсинг.

1. Бухучет и расчет налогов
2. Юридическое обеспечение профессиональной деятельности
3. Вычисление заработной платы работников
4. Управление персоналом
5. Системы управления базами данных и информации
6. Маркетинговые коммуникации и связь с общественностью
7. Система руководства проектами от разработки до осуществления
8. Трудности экономической и информационной безопасности
9. Система управления логистикой и доставкой
10. Само производство
11. Процесс сборки и тестирования
12. Процесс уборки и обслуживания
13. Система управления транспортом, также его техническое обслуживание и ремонт (а именно, воздушных и морских судов, автомобильного, железнодорожного транспорта).

Рейтинг популярности видов аутсорсинга российских компаний

По данным ресурса b2bos.ru в российских компаниях самыми популярными функциями для передачи на аутсорсинг являются «неключевые и некритичные», такие как физическая охрана, сфера обслуживания (в том числе уборка помещений, корпоративные обеды и прочее), логистика и транспорт, именно они занимают первые три строчки рейтинга. Типичные функции по аутсорсингу бизнес-процессов, например, учетные функции в настоящий момент российские компании реализуют, используя внутренние ресурсы компаний

Ранжирование количественных показателей рейтинга (в том числе, ранжирование популярности по видам аутсорсинга внутренних функций, оценка степени важности факторов при принятии решения об аутсорсинге и др.) осуществляется по 10-балльной шкале (1- наименьший показатель, 10 - наибольший). Ранжирование качественных показателей осуществляется по количеству положительных и отрицательных ответов, полученных в результате исследования.

Читайте также в этом разделе:

Кому нужен аутсорсинг в России?
Аутсорсинг может быть интересен самому широкому кругу компаний, но при этом у разных компаний могут быть различные причины этого интереса. Например, нефтяная компания, имеющая дочерние подразделения в регионах. При этом каждая из "дочек" ведет учет и предоставляет отчетность по-своему, что затрудняет консолидацию отчетности и управление компанией.

Что такое аутсорсинг?
Что такое аутсорсинг? Это способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям. Использование аутсорсинга позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий

Главные преимущества аутсорсинга
В практике деловых и производственных отношений часто используются такие термины, как аутсорсинг и кооперация, которые имеют довольно близкие по смыслу значения, суть которых состоит в привлечении внешних ресурсов для удовлетворения собственных потребностей в производственных или научно-технических услугах.Применение этого способа делового сотрудничества во многих компаниях обусловлено необходимостью сконцентрировать главные усилия на основной деятельности предприятия и достичь конкурентных преимуществ за счет снижения издержек

Об авторе:

Основные понятия, сущность и виды аутсорсинга

Рейтинг: Еще нет оценки

Материал из Википедии - свободной энциклопедии

Легальный аутсорсинг

В ряде случаев организация обязана передать функции по осуществлению определённой деятельности сторонним организациям. Например, паевый инвестиционный фонд не может самостоятельно вести учёт, контроль и управление собственными активами. Для этого он обязан прибегать к услугам хранителя, аудитора и управляющей компании .

Наиболее распространённые формы аутсорсинга

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее, существует несколько характерных примеров, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.

Аутсорсинг в сфере ИТ

Аутсорсинг в финансовой сфере

Бухгалтерское обеспечение

Аутсорсинг офисной печати

Аутсорсинг офисной печати - передача в управление всей офисной печатной техники с дальнейшей установкой аутсорсером своего печатного оборудования. При этом фирма переходит на оплату за одну печатную страницу .

Другие формы аутсорсинга

Правовое и информационное обеспечение

Аутсорсинг издательской деятельности

Типичными примерами аутсорсинга также являются передача стороннему исполнителю функций перевода, печати и постпечатной обработки документов, издание корпоративных газет и журналов . Издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел вёрстки, внештатных авторов. Для перевода материалов, печати изданий и распространения (наиболее ресурсоёмкие и дорогие направления) могут привлекаться сторонние организации. Отдельным направлением издательского аутсорсинга является организация и обеспечение продаж печатных СМИ.

Логистический аутсорсинг

Словосочетание «логистический аутсорсинг» обозначает приобретение у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам.

Социальный аутсорсинг

См. также

Напишите отзыв о статье "Аутсорсинг"

Примечания

Литература

• Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ = Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. - М .: «Вильямс» , 2004. - С. 176. - ISBN 0-273-65617-1 .
• Михайлов Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие. - М .: КноРус, 2006. - ISBN 5-85971-180-8 .
• Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. - М .: Баланс Бизнес Букс, 2007. - ISBN 978-966-415-023-8 .
• Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. - СПБ: Питер, 2009. - С. 464. - ISBN 978-5-388-00539-7 .
• А. Д. Воронченок, А. С. Тихомиров, С. В. Скородумов. Аутсорсинг высоких технологий при создании новой техники. - М ., 2006.

Ссылки

• LAN
• CRN/RE
• CIO

Определения Организации и политика в сфере торговли Экономические школы Связанные темы

Отрывок, характеризующий Аутсорсинг

– Что я выиграл несомненно, – сказал он, – так это свободу… – начал он было серьезно; но раздумал продолжать, заметив, что это был слишком эгоистический предмет разговора.
– А вы строитесь?
– Да, Савельич велит.
– Скажите, вы не знали еще о кончине графини, когда остались в Москве? – сказала княжна Марья и тотчас же покраснела, заметив, что, делая этот вопрос вслед за его словами о том, что он свободен, она приписывает его словам такое значение, которого они, может быть, не имели.
– Нет, – отвечал Пьер, не найдя, очевидно, неловким то толкование, которое дала княжна Марья его упоминанию о своей свободе. – Я узнал это в Орле, и вы не можете себе представить, как меня это поразило. Мы не были примерные супруги, – сказал он быстро, взглянув на Наташу и заметив в лице ее любопытство о том, как он отзовется о своей жене. – Но смерть эта меня страшно поразила. Когда два человека ссорятся – всегда оба виноваты. И своя вина делается вдруг страшно тяжела перед человеком, которого уже нет больше. И потом такая смерть… без друзей, без утешения. Мне очень, очень жаль еe, – кончил он и с удовольствием заметил радостное одобрение на лице Наташи.
– Да, вот вы опять холостяк и жених, – сказала княжна Марья.
Пьер вдруг багрово покраснел и долго старался не смотреть на Наташу. Когда он решился взглянуть на нее, лицо ее было холодно, строго и даже презрительно, как ему показалось.
– Но вы точно видели и говорили с Наполеоном, как нам рассказывали? – сказала княжна Марья.
Пьер засмеялся.
– Ни разу, никогда. Всегда всем кажется, что быть в плену – значит быть в гостях у Наполеона. Я не только не видал его, но и не слыхал о нем. Я был гораздо в худшем обществе.
Ужин кончался, и Пьер, сначала отказывавшийся от рассказа о своем плене, понемногу вовлекся в этот рассказ.
– Но ведь правда, что вы остались, чтоб убить Наполеона? – спросила его Наташа, слегка улыбаясь. – Я тогда догадалась, когда мы вас встретили у Сухаревой башни; помните?
Пьер признался, что это была правда, и с этого вопроса, понемногу руководимый вопросами княжны Марьи и в особенности Наташи, вовлекся в подробный рассказ о своих похождениях.
Сначала он рассказывал с тем насмешливым, кротким взглядом, который он имел теперь на людей и в особенности на самого себя; но потом, когда он дошел до рассказа об ужасах и страданиях, которые он видел, он, сам того не замечая, увлекся и стал говорить с сдержанным волнением человека, в воспоминании переживающего сильные впечатления.
Княжна Марья с кроткой улыбкой смотрела то на Пьера, то на Наташу. Она во всем этом рассказе видела только Пьера и его доброту. Наташа, облокотившись на руку, с постоянно изменяющимся, вместе с рассказом, выражением лица, следила, ни на минуту не отрываясь, за Пьером, видимо, переживая с ним вместе то, что он рассказывал. Не только ее взгляд, но восклицания и короткие вопросы, которые она делала, показывали Пьеру, что из того, что он рассказывал, она понимала именно то, что он хотел передать. Видно было, что она понимала не только то, что он рассказывал, но и то, что он хотел бы и не мог выразить словами. Про эпизод свой с ребенком и женщиной, за защиту которых он был взят, Пьер рассказал таким образом:
– Это было ужасное зрелище, дети брошены, некоторые в огне… При мне вытащили ребенка… женщины, с которых стаскивали вещи, вырывали серьги…
Пьер покраснел и замялся.
– Тут приехал разъезд, и всех тех, которые не грабили, всех мужчин забрали. И меня.
– Вы, верно, не все рассказываете; вы, верно, сделали что нибудь… – сказала Наташа и помолчала, – хорошее.
Пьер продолжал рассказывать дальше. Когда он рассказывал про казнь, он хотел обойти страшные подробности; но Наташа требовала, чтобы он ничего не пропускал.
Пьер начал было рассказывать про Каратаева (он уже встал из за стола и ходил, Наташа следила за ним глазами) и остановился.
– Нет, вы не можете понять, чему я научился у этого безграмотного человека – дурачка.
– Нет, нет, говорите, – сказала Наташа. – Он где же?
– Его убили почти при мне. – И Пьер стал рассказывать последнее время их отступления, болезнь Каратаева (голос его дрожал беспрестанно) и его смерть.
Пьер рассказывал свои похождения так, как он никогда их еще не рассказывал никому, как он сам с собою никогда еще не вспоминал их. Он видел теперь как будто новое значение во всем том, что он пережил. Теперь, когда он рассказывал все это Наташе, он испытывал то редкое наслаждение, которое дают женщины, слушая мужчину, – не умные женщины, которые, слушая, стараются или запомнить, что им говорят, для того чтобы обогатить свой ум и при случае пересказать то же или приладить рассказываемое к своему и сообщить поскорее свои умные речи, выработанные в своем маленьком умственном хозяйстве; а то наслажденье, которое дают настоящие женщины, одаренные способностью выбирания и всасыванья в себя всего лучшего, что только есть в проявлениях мужчины. Наташа, сама не зная этого, была вся внимание: она не упускала ни слова, ни колебания голоса, ни взгляда, ни вздрагиванья мускула лица, ни жеста Пьера. Она на лету ловила еще не высказанное слово и прямо вносила в свое раскрытое сердце, угадывая тайный смысл всей душевной работы Пьера.
Княжна Марья понимала рассказ, сочувствовала ему, но она теперь видела другое, что поглощало все ее внимание; она видела возможность любви и счастия между Наташей и Пьером. И в первый раз пришедшая ей эта мысль наполняла ее душу радостию.
Было три часа ночи. Официанты с грустными и строгими лицами приходили переменять свечи, но никто не замечал их.
Пьер кончил свой рассказ. Наташа блестящими, оживленными глазами продолжала упорно и внимательно глядеть на Пьера, как будто желая понять еще то остальное, что он не высказал, может быть. Пьер в стыдливом и счастливом смущении изредка взглядывал на нее и придумывал, что бы сказать теперь, чтобы перевести разговор на другой предмет. Княжна Марья молчала. Никому в голову не приходило, что три часа ночи и что пора спать.
– Говорят: несчастия, страдания, – сказал Пьер. – Да ежели бы сейчас, сию минуту мне сказали: хочешь оставаться, чем ты был до плена, или сначала пережить все это? Ради бога, еще раз плен и лошадиное мясо. Мы думаем, как нас выкинет из привычной дорожки, что все пропало; а тут только начинается новое, хорошее. Пока есть жизнь, есть и счастье. Впереди много, много. Это я вам говорю, – сказал он, обращаясь к Наташе.
– Да, да, – сказала она, отвечая на совсем другое, – и я ничего бы не желала, как только пережить все сначала.
Пьер внимательно посмотрел на нее.
– Да, и больше ничего, – подтвердила Наташа.
– Неправда, неправда, – закричал Пьер. – Я не виноват, что я жив и хочу жить; и вы тоже.
Вдруг Наташа опустила голову на руки и заплакала.
– Что ты, Наташа? – сказала княжна Марья.
– Ничего, ничего. – Она улыбнулась сквозь слезы Пьеру. – Прощайте, пора спать.
Пьер встал и простился.

Княжна Марья и Наташа, как и всегда, сошлись в спальне. Они поговорили о том, что рассказывал Пьер. Княжна Марья не говорила своего мнения о Пьере. Наташа тоже не говорила о нем.
– Ну, прощай, Мари, – сказала Наташа. – Знаешь, я часто боюсь, что мы не говорим о нем (князе Андрее), как будто мы боимся унизить наше чувство, и забываем.
Княжна Марья тяжело вздохнула и этим вздохом признала справедливость слов Наташи; но словами она не согласилась с ней.
– Разве можно забыть? – сказала она.
– Мне так хорошо было нынче рассказать все; и тяжело, и больно, и хорошо. Очень хорошо, – сказала Наташа, – я уверена, что он точно любил его. От этого я рассказала ему… ничего, что я рассказала ему? – вдруг покраснев, спросила она.
– Пьеру? О нет! Какой он прекрасный, – сказала княжна Марья.
– Знаешь, Мари, – вдруг сказала Наташа с шаловливой улыбкой, которой давно не видала княжна Марья на ее лице. – Он сделался какой то чистый, гладкий, свежий; точно из бани, ты понимаешь? – морально из бани. Правда?
– Да, – сказала княжна Марья, – он много выиграл.
– И сюртучок коротенький, и стриженые волосы; точно, ну точно из бани… папа, бывало…
– Я понимаю, что он (князь Андрей) никого так не любил, как его, – сказала княжна Марья.
– Да, и он особенный от него. Говорят, что дружны мужчины, когда совсем особенные. Должно быть, это правда. Правда, он совсем на него не похож ничем?
– Да, и чудесный.
– Ну, прощай, – отвечала Наташа. И та же шаловливая улыбка, как бы забывшись, долго оставалась на ее лице.

Пьер долго не мог заснуть в этот день; он взад и вперед ходил по комнате, то нахмурившись, вдумываясь во что то трудное, вдруг пожимая плечами и вздрагивая, то счастливо улыбаясь.
Он думал о князе Андрее, о Наташе, об их любви, и то ревновал ее к прошедшему, то упрекал, то прощал себя за это. Было уже шесть часов утра, а он все ходил по комнате.
«Ну что ж делать. Уж если нельзя без этого! Что ж делать! Значит, так надо», – сказал он себе и, поспешно раздевшись, лег в постель, счастливый и взволнованный, но без сомнений и нерешительностей.
«Надо, как ни странно, как ни невозможно это счастье, – надо сделать все для того, чтобы быть с ней мужем и женой», – сказал он себе.
Пьер еще за несколько дней перед этим назначил в пятницу день своего отъезда в Петербург. Когда он проснулся, в четверг, Савельич пришел к нему за приказаниями об укладке вещей в дорогу.
«Как в Петербург? Что такое Петербург? Кто в Петербурге? – невольно, хотя и про себя, спросил он. – Да, что то такое давно, давно, еще прежде, чем это случилось, я зачем то собирался ехать в Петербург, – вспомнил он. – Отчего же? я и поеду, может быть. Какой он добрый, внимательный, как все помнит! – подумал он, глядя на старое лицо Савельича. – И какая улыбка приятная!» – подумал он.
– Что ж, все не хочешь на волю, Савельич? – спросил Пьер.
– Зачем мне, ваше сиятельство, воля? При покойном графе, царство небесное, жили и при вас обиды не видим.
– Ну, а дети?
– И дети проживут, ваше сиятельство: за такими господами жить можно.
– Ну, а наследники мои? – сказал Пьер. – Вдруг я женюсь… Ведь может случиться, – прибавил он с невольной улыбкой.
– И осмеливаюсь доложить: хорошее дело, ваше сиятельство.
«Как он думает это легко, – подумал Пьер. – Он не знает, как это страшно, как опасно. Слишком рано или слишком поздно… Страшно!»
– Как же изволите приказать? Завтра изволите ехать? – спросил Савельич.
– Нет; я немножко отложу. Я тогда скажу. Ты меня извини за хлопоты, – сказал Пьер и, глядя на улыбку Савельича, подумал: «Как странно, однако, что он не знает, что теперь нет никакого Петербурга и что прежде всего надо, чтоб решилось то. Впрочем, он, верно, знает, но только притворяется. Поговорить с ним? Как он думает? – подумал Пьер. – Нет, после когда нибудь».
За завтраком Пьер сообщил княжне, что он был вчера у княжны Марьи и застал там, – можете себе представить кого? – Натали Ростову.
Княжна сделала вид, что она в этом известии не видит ничего более необыкновенного, как в том, что Пьер видел Анну Семеновну.
– Вы ее знаете? – спросил Пьер.
– Я видела княжну, – отвечала она. – Я слышала, что ее сватали за молодого Ростова. Это было бы очень хорошо для Ростовых; говорят, они совсем разорились.
– Нет, Ростову вы знаете?
– Слышала тогда только про эту историю. Очень жалко.
«Нет, она не понимает или притворяется, – подумал Пьер. – Лучше тоже не говорить ей».
Княжна также приготавливала провизию на дорогу Пьеру.
«Как они добры все, – думал Пьер, – что они теперь, когда уж наверное им это не может быть более интересно, занимаются всем этим. И все для меня; вот что удивительно».
В этот же день к Пьеру приехал полицеймейстер с предложением прислать доверенного в Грановитую палату для приема вещей, раздаваемых нынче владельцам.
«Вот и этот тоже, – думал Пьер, глядя в лицо полицеймейстера, – какой славный, красивый офицер и как добр! Теперь занимается такими пустяками. А еще говорят, что он не честен и пользуется. Какой вздор! А впрочем, отчего же ему и не пользоваться? Он так и воспитан. И все так делают. А такое приятное, доброе лицо, и улыбается, глядя на меня».
Пьер поехал обедать к княжне Марье.
Проезжая по улицам между пожарищами домов, он удивлялся красоте этих развалин. Печные трубы домов, отвалившиеся стены, живописно напоминая Рейн и Колизей, тянулись, скрывая друг друга, по обгорелым кварталам. Встречавшиеся извозчики и ездоки, плотники, рубившие срубы, торговки и лавочники, все с веселыми, сияющими лицами, взглядывали на Пьера и говорили как будто: «А, вот он! Посмотрим, что выйдет из этого».
При входе в дом княжны Марьи на Пьера нашло сомнение в справедливости того, что он был здесь вчера, виделся с Наташей и говорил с ней. «Может быть, это я выдумал. Может быть, я войду и никого не увижу». Но не успел он вступить в комнату, как уже во всем существе своем, по мгновенному лишению своей свободы, он почувствовал ее присутствие. Она была в том же черном платье с мягкими складками и так же причесана, как и вчера, но она была совсем другая. Если б она была такою вчера, когда он вошел в комнату, он бы не мог ни на мгновение не узнать ее.
Она была такою же, какою он знал ее почти ребенком и потом невестой князя Андрея. Веселый вопросительный блеск светился в ее глазах; на лице было ласковое и странно шаловливое выражение.
Пьер обедал и просидел бы весь вечер; но княжна Марья ехала ко всенощной, и Пьер уехал с ними вместе.
На другой день Пьер приехал рано, обедал и просидел весь вечер. Несмотря на то, что княжна Марья и Наташа были очевидно рады гостю; несмотря на то, что весь интерес жизни Пьера сосредоточивался теперь в этом доме, к вечеру они всё переговорили, и разговор переходил беспрестанно с одного ничтожного предмета на другой и часто прерывался. Пьер засиделся в этот вечер так поздно, что княжна Марья и Наташа переглядывались между собою, очевидно ожидая, скоро ли он уйдет. Пьер видел это и не мог уйти. Ему становилось тяжело, неловко, но он все сидел, потому что не мог подняться и уйти.
Княжна Марья, не предвидя этому конца, первая встала и, жалуясь на мигрень, стала прощаться.
– Так вы завтра едете в Петербург? – сказала ока.
– Нет, я не еду, – с удивлением и как будто обидясь, поспешно сказал Пьер. – Да нет, в Петербург? Завтра; только я не прощаюсь. Я заеду за комиссиями, – сказал он, стоя перед княжной Марьей, краснея и не уходя.
Наташа подала ему руку и вышла. Княжна Марья, напротив, вместо того чтобы уйти, опустилась в кресло и своим лучистым, глубоким взглядом строго и внимательно посмотрела на Пьера. Усталость, которую она очевидно выказывала перед этим, теперь совсем прошла. Она тяжело и продолжительно вздохнула, как будто приготавливаясь к длинному разговору.
Все смущение и неловкость Пьера, при удалении Наташи, мгновенно исчезли и заменились взволнованным оживлением. Он быстро придвинул кресло совсем близко к княжне Марье.
– Да, я и хотел сказать вам, – сказал он, отвечая, как на слова, на ее взгляд. – Княжна, помогите мне. Что мне делать? Могу я надеяться? Княжна, друг мой, выслушайте меня. Я все знаю. Я знаю, что я не стою ее; я знаю, что теперь невозможно говорить об этом. Но я хочу быть братом ей. Нет, я не хочу.. я не могу…
Он остановился и потер себе лицо и глаза руками.
– Ну, вот, – продолжал он, видимо сделав усилие над собой, чтобы говорить связно. – Я не знаю, с каких пор я люблю ее. Но я одну только ее, одну любил во всю мою жизнь и люблю так, что без нее не могу себе представить жизни. Просить руки ее теперь я не решаюсь; но мысль о том, что, может быть, она могла бы быть моею и что я упущу эту возможность… возможность… ужасна. Скажите, могу я надеяться? Скажите, что мне делать? Милая княжна, – сказал он, помолчав немного и тронув ее за руку, так как она не отвечала.
– Я думаю о том, что вы мне сказали, – отвечала княжна Марья. – Вот что я скажу вам. Вы правы, что теперь говорить ей об любви… – Княжна остановилась. Она хотела сказать: говорить ей о любви теперь невозможно; но она остановилась, потому что она третий день видела по вдруг переменившейся Наташе, что не только Наташа не оскорбилась бы, если б ей Пьер высказал свою любовь, но что она одного только этого и желала.
– Говорить ей теперь… нельзя, – все таки сказала княжна Марья.
– Но что же мне делать?
– Поручите это мне, – сказала княжна Марья. – Я знаю…
Пьер смотрел в глаза княжне Марье.
– Ну, ну… – говорил он.
– Я знаю, что она любит… полюбит вас, – поправилась княжна Марья.
Не успела она сказать эти слова, как Пьер вскочил и с испуганным лицом схватил за руку княжну Марью.
– Отчего вы думаете? Вы думаете, что я могу надеяться? Вы думаете?!
– Да, думаю, – улыбаясь, сказала княжна Марья. – Напишите родителям. И поручите мне. Я скажу ей, когда будет можно. Я желаю этого. И сердце мое чувствует, что это будет.
– Нет, это не может быть! Как я счастлив! Но это не может быть… Как я счастлив! Нет, не может быть! – говорил Пьер, целуя руки княжны Марьи.
– Вы поезжайте в Петербург; это лучше. А я напишу вам, – сказала она.
– В Петербург? Ехать? Хорошо, да, ехать. Но завтра я могу приехать к вам?
На другой день Пьер приехал проститься. Наташа была менее оживлена, чем в прежние дни; но в этот день, иногда взглянув ей в глаза, Пьер чувствовал, что он исчезает, что ни его, ни ее нет больше, а есть одно чувство счастья. «Неужели? Нет, не может быть», – говорил он себе при каждом ее взгляде, жесте, слове, наполнявших его душу радостью.
Когда он, прощаясь с нею, взял ее тонкую, худую руку, он невольно несколько дольше удержал ее в своей.
«Неужели эта рука, это лицо, эти глаза, все это чуждое мне сокровище женской прелести, неужели это все будет вечно мое, привычное, такое же, каким я сам для себя? Нет, это невозможно!..»
– Прощайте, граф, – сказала она ему громко. – Я очень буду ждать вас, – прибавила она шепотом.
И эти простые слова, взгляд и выражение лица, сопровождавшие их, в продолжение двух месяцев составляли предмет неистощимых воспоминаний, объяснений и счастливых мечтаний Пьера. «Я очень буду ждать вас… Да, да, как она сказала? Да, я очень буду ждать вас. Ах, как я счастлив! Что ж это такое, как я счастлив!» – говорил себе Пьер.

В душе Пьера теперь не происходило ничего подобного тому, что происходило в ней в подобных же обстоятельствах во время его сватовства с Элен.
Он не повторял, как тогда, с болезненным стыдом слов, сказанных им, не говорил себе: «Ах, зачем я не сказал этого, и зачем, зачем я сказал тогда „je vous aime“?» [я люблю вас] Теперь, напротив, каждое слово ее, свое он повторял в своем воображении со всеми подробностями лица, улыбки и ничего не хотел ни убавить, ни прибавить: хотел только повторять. Сомнений в том, хорошо ли, или дурно то, что он предпринял, – теперь не было и тени. Одно только страшное сомнение иногда приходило ему в голову. Не во сне ли все это? Не ошиблась ли княжна Марья? Не слишком ли я горд и самонадеян? Я верю; а вдруг, что и должно случиться, княжна Марья скажет ей, а она улыбнется и ответит: «Как странно! Он, верно, ошибся. Разве он не знает, что он человек, просто человек, а я?.. Я совсем другое, высшее».
Только это сомнение часто приходило Пьеру. Планов он тоже не делал теперь никаких. Ему казалось так невероятно предстоящее счастье, что стоило этому совершиться, и уж дальше ничего не могло быть. Все кончалось.
Радостное, неожиданное сумасшествие, к которому Пьер считал себя неспособным, овладело им. Весь смысл жизни, не для него одного, но для всего мира, казался ему заключающимся только в его любви и в возможности ее любви к нему. Иногда все люди казались ему занятыми только одним – его будущим счастьем. Ему казалось иногда, что все они радуются так же, как и он сам, и только стараются скрыть эту радость, притворяясь занятыми другими интересами. В каждом слове и движении он видел намеки на свое счастие. Он часто удивлял людей, встречавшихся с ним, своими значительными, выражавшими тайное согласие, счастливыми взглядами и улыбками. Но когда он понимал, что люди могли не знать про его счастье, он от всей души жалел их и испытывал желание как нибудь объяснить им, что все то, чем они заняты, есть совершенный вздор и пустяки, не стоящие внимания.
Когда ему предлагали служить или когда обсуждали какие нибудь общие, государственные дела и войну, предполагая, что от такого или такого исхода такого то события зависит счастие всех людей, он слушал с кроткой соболезнующею улыбкой и удивлял говоривших с ним людей своими странными замечаниями. Но как те люди, которые казались Пьеру понимающими настоящий смысл жизни, то есть его чувство, так и те несчастные, которые, очевидно, не понимали этого, – все люди в этот период времени представлялись ему в таком ярком свете сиявшего в нем чувства, что без малейшего усилия, он сразу, встречаясь с каким бы то ни было человеком, видел в нем все, что было хорошего и достойного любви.
Рассматривая дела и бумаги своей покойной жены, он к ее памяти не испытывал никакого чувства, кроме жалости в том, что она не знала того счастья, которое он знал теперь. Князь Василий, особенно гордый теперь получением нового места и звезды, представлялся ему трогательным, добрым и жалким стариком.
Пьер часто потом вспоминал это время счастливого безумия. Все суждения, которые он составил себе о людях и обстоятельствах за этот период времени, остались для него навсегда верными. Он не только не отрекался впоследствии от этих взглядов на людей и вещи, но, напротив, в внутренних сомнениях и противуречиях прибегал к тому взгляду, который он имел в это время безумия, и взгляд этот всегда оказывался верен.
«Может быть, – думал он, – я и казался тогда странен и смешон; но я тогда не был так безумен, как казалось. Напротив, я был тогда умнее и проницательнее, чем когда либо, и понимал все, что стоит понимать в жизни, потому что… я был счастлив».
Безумие Пьера состояло в том, что он не дожидался, как прежде, личных причин, которые он называл достоинствами людей, для того чтобы любить их, а любовь переполняла его сердце, и он, беспричинно любя людей, находил несомненные причины, за которые стоило любить их.