В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла
I. ВВЕДЕНИЕ. ………………………………………………….…3
ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
ФИРМЫ «СОНИ»…………… …………………………………4
II. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».
1. Искусство управления………………………………...…10
2. Маркетинг. ……………………………………………….15
3. Менеджмент. …………………………………………….18
III. МЕСТО «СОНИ» В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ. …..……21
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. …………………………………………….24
ЛИТЕРАТУРА……………...………………………………..…..26
I. ВВЕДЕНИЕ.
7 мая 1946 года, около двадцати человек собрались в
обгорелом универмаге опустошённого войной Токио, чтобы учредить новую
компанию, которой суждено было превратиться в «Сони корпарейшн».
Основателям Масару Ибуке было 38 лет, Акио Морита – 25. Блестящий тандем
Акио Мориты, отвечающего за коммерческую сторону дела, и Мосару Ибуки,
технического гения фирмы, превратили маленькую, никому неизвестную компанию
в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их
усилиями была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно
«Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный
радиоприёмник и создала первой в мире домашний видеомагнитофон.
В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно развить свою деятельность фирма «Сони», за счёт чего удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы этой промышленности?
Ответы на эти вопросы даёт основатель фирмы «Сони» Акио Морита в
своей книге «Сделано в Японии». Он выделяет наиболее характерные черты
японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с
практикой управления в других капиталистических странах, приводит
достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой
конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривая
принципы формирования технической политики японских компаний на примере
«Сони корпорейшн».
В данной работе анализируется и обобщается успех фирмы «Сони» по книге Акио Мориты «Сделано в Японии». Приводимые в работе цитаты – это высказывания предпринимателя из его книги, поэтому в ссылке будет указываться лишь страница.
II. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ ФИРМЫ «СОНИ».
В своём стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии мелкого производителя, специализированной компании и крупнейшей монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют важные функции.
Трудно представить сейчас, что Япония когда-то в своём
индустриальном развитии отставала от развитых стран мира. А. Морита ещё во
время войны задумывался над этим состоянием Японии, и размышлял, какой
вклад мог бы внести в научно-техническое развитие он сам. Однако, какого
было отставание Японии он даже не подозревал. «Когда я впервые услышал об
атомной бомбардировке Хиросимы, меня поразило, что индустриальная мощь
Америки оказалась больше, чем мы предполагали, просто несоизмеримо
больше».1) Отец Акио был бизнесмен, имел фирму по изготовлению знаменитого
«Саке». Но сын не пошёл по стопам отца, он учился в Токийском университете,
вёл научные исследования в оптической лаборатории. Во время войны служил в
армии на станции Йогамы, где работали над прибором теплового слежения.
После капитуляции Японии в 1946 году, А. Морита со своим другом М. Ибуки на
совместные капиталы в 500 долларов, создали компанию по переделке
радиоприёмников, которая положила начало фирме «Сони». Первый транзисторный
приёмник, созданный «Сони» в 1955 г. не мог конкурировать с бархатным
тембром стационарных «филипсов». Мало кто мог предвидеть будущее этого
предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего
привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно
опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Именитые
радиотехнические фирмы отнеслись к нему как к курьёзу. Огромный финансовый
и технический потенциал не был приведён в действие, накопленный опыт
инженеров не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на
рынке. Цена этой ошибки – становление мощной «Сони корпорейшн».
Тысячи компаний и, по сей день, существуют в таких незавидных
условиях. Тем не менее, их число не уменьшаются, а в последние годы даже
растёт. Мелкие предприятия представляют самый крупный сектор экономики.
Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально.
Небольшие компании рассматриваются как придаток монополии, полностью
зависят от интересов и целей крупнейших корпораций. Для отдельной небольшой
фирмы столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, за 5-7 лет
вся совокупность мелких компаний практически полностью обновляется.
Для мелкого бизнеса, как правило, есть две принципиально-возможные линии поведения. Первая, связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимален эффективный размер предприятия (например, парикмахерская, где успех зависит от мастерства персонала, а не от его численности).
Предоставленная своей судьбе, мелкая фирма первого типа может существовать долго, успешно конкурируя с крупными монополиями, но почти обязательно останется мелкой.
Другой путь развития связан с так называемой «нишевой»
специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать
одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на
которую сравнительно невелик. Найти свою «нишу» достаточно трудно. В основе
успешной «нишевой» стратегии лежит технологическое превосходство над
конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к
ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества. «Как новая
компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке»1).
Развитие фирмы «Сони» началось тогда, когда её создатели поняли, что они не
способны конкурировать, и избрали линию на производство таких вещей,
которые ни одна фирма не делала до того.
Выгодное положение способствует росту предприятия и превращению его в специализированную компанию. В конце 50-х годов «Сони» была единственным производителем магнитофонов в Японии. Начал складываться тот дух фирмы – новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация.
Это свидетельствовало о крупных успехах фирмы. В новом качестве
перед компанией открывались недоступные ей прежде перспективы стабильного и
долговременного роста. Специализированные фирмы являются на своём рынке
мини-монополиями: ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Они
легко справляются со своими проблемами, тем не менее, в истории «Сони»
именно этот этап был наиболее опасным. Такая фирма является идеальным
объектом поглощения крупными монополиями, захват «Сони» электротехническим
гигантом, был бы головокружительной удачей, сколь бы не пришлось тогда
заплатить за ещё небольшую фирму. Будущий успех «Сони» уже был
предопределён её прорывом в технологической области. Избрав другой путь,
«Сони» не стала жертвой захвата.
В 1960 г. была образована «Сони корпорейшн оф Америка» – зримое выражения выхода на мировой рынок. При этом компания решительно шла по пути специализации. Её лицо – потребительская электроника. К этому толкал поразительный успех её продуктов, каждый раз создававший рынок товаров массового спроса. При всех своих достоинствах «нишевая» стратегия имеет встроенный недостаток: ограниченность размера «ниши», т.е. рынка, на котором работает компания. За пределами своей «ниши» компания не имеет привычных преимуществ, это ставит фирму перед выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но отказаться от дальнейшего роста, либо освоить новые товары. Возрастает интерес международной корпорации, многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности.
«Сони» избрала другой путь. В начале через год, затем через полгода, а в последнее время, через несколько месяцев создавался новый рынок товаров массового спроса. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».
Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополий. «Сони» представляет наиболее яркое проявление этой закономерности. Большими сериями «Сони» изготавливает сравнительно узкий набор продуктов, что помогает «обкатать» изделие, избавить его от конструктивных недостатков и продавать качественный товар по умеренным ценам. Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций не утрачивает способности к быстрому росту. Стремление «Сони» полностью использовать выгоды заставляет «Сони» долгие годы занимать именно такую позицию на мировом рынке.
В конце 60-х – начале 70-х годов «Сони» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила своё превращение в крупнейшую монополию
III. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».
1. Искусство управления.
История феноменального успеха фирмы «Сони» наводит на определённые
мысли. Во-первых, «Сони» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который
она проделала, является стандартным путём. Во-вторых: технологические и
организационные нововведения сказываются на общем уровне хозяйства. В-
третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически
единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может
превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными
целиком пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически
разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Сони».
Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза – это
личный талант руководителя фирмы. Три крупных слагаемых деятельности
А.Мориты во главе «Сони» заслуживают внимание: искусство управления,
стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок, и
место в нём «Сони».
Акио Морита – не доктринёр. История «Сони» в его изложении представляется цепью конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития и путей выхода из трудностей, найденных самим Моритой и его коллегами. О первых неудачах Акио вспоминает:
«Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был громоздким и тяжёлым, но он по нашему убеждению прекрасно работал и я был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к грандиозному успеху… Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто знал… не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я понял…чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте»1).
Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели.
«Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя».2) Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.
Найти подход к потребителям, которые смотрят одни и те же телевизоры, читают одни и те же газеты легко. Удовлетворить их трудно.
Поэтому с первых шагов "Сони" включилась в борьбу за деньги потребителей.
Использовались разнообразные средства, в том числе и почти театральные.
Создавая «карманный» радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признать поражение.
Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами. «Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем»1). Выпуская качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкуренто- способность для битв в международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, этот настрой – огромная ценность.
Новое направление руководства фирмой обозначилось в сокращении сроков выпуска продукции. Выпуск новых моделей сократился с двух лет до полгода, а нередко и чаще. Компания не давала возможности копировать свою продукцию другим фирмам, и тем самым завоёвывала рынок.
«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом»1). Высоко-квалифицированная рабочая сила в Японии подтверждает своё значение в творческой деятельности. «Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого».2) Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия.
Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет. Анализируя этот опыт, можно сконцентрировать внимание на технической стороне достижений.
Она бесспорна, но не является основной. В конце концов, и транзисторный приёмник и телевизор, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно удачно развила уже известные технические идеи. Не главное здесь было и маркетинговое решение.
Понять, что все перечисленные товары нужны людям и поэтому их ждёт блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.
Однако не всё так гладко в Японии. В 1961 г. в день 15
годовщины компании «Сони» состоялась крупнейшая забастовка. Левые
потребовали введение закрытого цеха, то есть приёма на работу только членов
профсоюза. А.Морита не пошёл на уступки, принял очень крутые меры. Он
демонстративно праздновал торжество по случаю основания компании, профсоюз
вынужден был отказаться от забастовки. В этом также проявился стиль
руководителя, как человека целеустремлённого и ради цели готового на всё.
«Я не хочу, чтобы создалось впечатление, что отношения между рабочими и
администрацией в Японии всегда хорошие. Забастовки происходят в Японии
почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные и демонстранты выдвигают
свои требования. Но число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов
теперь уменьшается».1)
2. Маркетинг.
В теории маркетинга выделяют пять основных компонентов: сам продукт, сбытовая сеть, реклама, связи с общественностью, цены. Опыт послевоенного периода Японии, отчётливо показывает, что среди них нет второстепенных. Недостаточно изготовить качественный товар, если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок. «Уже из своего первого опыта продажи магнитофонов я пришёл к пониманию того, что маркетинг – это по существу форма общения».
То, что М.Ибука и А.Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон, а потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, сточки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судится, не может оцениваться как победа в сфере маркетинга. Но самое интересное состоит в том, что во всех случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.
Компания «Сони» во многом похожа на своего главу, действует
успешно, хотя и нарушает, чуть ли не все, модные рецепты процветания.
Практически не диверсифицированная, долго не искавшая «внешнего роста» она
резко выделяется на фоне прочих компаний. Она отказалась от большинства
приёмов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся
непосредственно к товару (новизна – качество – низкая себестоимость).
Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у покупателя, являются важными предпосылками успеха. Чтобы не быть захваченным крупной монополией, агрессивному новичку, каким долгие годы была «Сони», надо иметь козыри, связанные с самим товаром. Этот этап остался для «Сони» в прошлом.
Опыт А.Мориты свидетельствует, что не только
сверхрафицированные методы современного маркетинга ведут к успеху.
Жизнеспособна и старая индустриальная традиция, требующая от
предпринимателя сосредоточения всех ресурсов на достижение превосходства
над конкурентами в сфере основного производства фирмы. Предприятия не
должны быть универсальными, изготавливать товары и на экспорт и для
внутреннего потребления. Нужно производство чисто экспортной ориентации.
В последнее время многие фирмы занимаются только маркетингом, сбывают под своими товарными знаками чужую продукцию. А.Мориту подобная практика возмущает. Но это («оболочная корпорация») реальность, во-первых, и во-вторых свидетельствует о резком возрастании роли маркетинга. Сам по себе, даже вне связи с производством, он оказывается способен составить основу прибыльного бизнеса.
Для А. Мориты исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. По своему образованию электротехник, он способен понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем.
3. Менеджмент.
Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.
Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов
антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления
дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы
(выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто
это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст –
это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма.
Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить
работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.
Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. В книге А. Мориты можно найти целый ряд таких примеров. Успехи самого Мориты в этом качестве или профессионального музыканта Н.Охги, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых «Сони» – лишь немногие факты, подтверждающие продуктивность этого пути.
Ещё одним лекарством, используемым «Сони» от внутрифирменного бюрократизма, является воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. «Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье; сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».
Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», её автор
продолжает нести ответственность за содействие в её осуществлении:
техническим специалистам, проектировщикам, производственникам, сбытовикам.
И доводит её до логического конца, будь это технологический процесс или
новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного
предприятия по-прежнему преобладает.
Чувствуя заботу о себе (А.Морита приводит многочисленные примеры её проявления) рядовой работник не ведёт себя отчуждённо по отношению к компании. «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений, а за пределами обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика.
«Сони» сознательно отказалась от составления жёстких планов.
Должностное лицо «Сони» обязано действовать по обстановке, не упуская
неожиданные выгоды. Менеджер, стремящийся в своей деятельности к
максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он
работает, получает шанс избежать окостенения, несмотря на свои огромные
размеры.
“Управление предприятием – мнеджмент- это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей,обладающих такими качествами”.1)
IV.МЕСТО ФИРМЫ»СОНИ» В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ..
Самобытный А.Морита в своих рассуждениях о мировой экономике
придерживается типичных для японских бизнесменов взглядов. Центром, вокруг
которого вращаются представления А.Мориты о современном мире, является
взгляд на Японию как на особую, процветающую, вызывающую зависть страну.
Достаточно заметно при этом проскальзывают нотки превосходства и даже обиды
на партнёров за то, что они недооценивают его родину.
Откровенно прояпонской является и трактовка проблем свободы
торговли. Конечно, «Сони корпорейшн» приходится сталкиваться с
дискриминацией. А. Морита старается избегать обсуждения претензий, которые
западноевропейские и американские деловые круги предъявляют Японии, в связи
с нетарифными ограничениями, затруднениями прямого выхода на рынок, минуя
торговые монополии и т.д. Тем не менее, размышляя о мировой экономике,
А.Морита приходит к выводам, что сегодня война из-за торговли немыслима.
Каждая страна должна быть готова к переменам, которые потребуют трудных
решений. Япония переживает болезненный период перестройки, принимаются
меры, которые позволяют отказаться от традиционной ориентации на экспорт. У
других стран собственные проблемы, которые надо научиться решать совместно,
чтобы мировая экономическая система могла приспособиться к новым
реальностям и стать более справедливой. «В сегодняшнем быстроменяющемся и
взаимозависимом мире мы должны искать пути, чтобы лучше познакомиться друг
с другом; нам нужно говорить друг с другом; обмениваться мнениями, а также
пытаться понять друг друга». 1)
Определить, кто прав во всей совокупности ситуаций, практически
невозможно. Видимо, большая или меньшая доля протекционизма всё же нужна
капиталистическим странам в тех сферах, где они сильно уступают
конкурентам. И приверженность современной Японии принципам «открытой
экономики» следует выводить не столько из демократических традиций страны
или заботы об общем благе «свободного мира», сколько из теперешней силы её
хозяйства и заинтересованности в связях с другими капиталистическими
странами. Положение японского бизнеса в системе мирохозяйственных связей
капиталистических стран достаточно специфично. Япония – лучший партнёр
Америки, она просто не может обойтись без США, потому что США это
крупнейший поставщик сырья.
Многолетняя экспортная экспансия, а в последние годы и
перенесение значительной части производства за рубеж, не только
свидетельствует об успехах японских фирм. Те же достижения сделали компании
Страны восходящего солнца не уязвимыми по отношению к ограничительным мерам
других капиталистических стран, и одновременно, озлобили многих
конкурентов.
Поэтому естественно, что недовольство протекционизмом Запада ни в коей мере не служит для А.Мориты основанием призывать к свёртыванию экспансии «Сони» в этом направлении. Трудно ожидать, чтобы рассуждая о высоких материях политики и экономики, он хоть на минуту упустил из виду интересы «Сони корпорейшн».
«Когда я думаю о следующем веке, меня поражает мысль о том, что мы работаем как раз над такими технологиями, которые наиболее перспективны как средства обеспечения выживания человечества. Области, которые как полагают получат наибольшее развитие, - оптоэлектроника, числовые системы, видеотехника, а также лазерная технология, это как раз наши области».1)
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Десятилетиями «Сони корпорейшн» находилась на острие научно- технического прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека большим числом новинок. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи. Наконец в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой чёткостью изображения, обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.
Несмотря на сложный характер развития деловой активности, «Сони» в последние годы целенаправленно усиливает своё присутствие в Европе, особенно Западной.
«Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее принесёт захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимулируя рост производства, мы можем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы граждане свободного мира можем творить великие дела. Мы доказали это в Японии, добившись того, что слова «Сделано в Японии» воспринимаются как синоним отличной продукции». А.Морита.1)
ЛИТЕРАТУРА:
1. А.Морита. Сделано в Японии. История фирмы Сони. Перевод с английского
О.Г.Радиновой, С.В.Щегловой. Изд.группа «Прогресс», «Универс». М.1983.
1) А.Морита. Сделано в Японии. Прогресс. Универс. М. 1993. Стр.43.
1) То же, стр. 124
1) То же, стр. 104
2) То же, стр. 233
1) То же, стр. 214
2) То же, стр. 232
1) То же, стр. 203
1) То же, стр. 343
1) То же, стр. 328
-----------------------
1) То же, стр. 287
1) То же, стр. 154
Бренд известен в мире технологий не только приставкой Playstation, ноутбуками Vaio и звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, но и первыми портативными плеерами Walkman, первыми компакт-дисками, консолью PlayStation, а также морем другой высокотехнологичной продукции.
Начало существования известнейшей фирмы Sony было положено в мае 1946 года. Именно тогда в обгоревшем во время войны токийском универмаге Сирокия два энтузиаста Акио Морита и его компаньон Масару Ибука учредили компанию под названием Tokyo Tsushin Kogyo.
Тогда еще ничего не предвещало ошеломительного успеха маленькому предприятию со штатом из двадцати человек и начальным капиталом в 500$.
Что же помогло молодым людям претворить свою мечту в реальность?
Во многом успешное развитие своего детища определили сами руководители. Технологический гений Масару Ибука занимался разработкой новых товаров, а Акио Морита взял на себя маркетинговые вопросы. И постепенно маленькая фирма, в здании которой протекала крыша (рабочие собирали первые приемники под зонтиками), превратилась в цветущую корпорацию. Именно она заставила весь мир поверить в качество японской продукции.
Успех фирмы определили многие факторы, но главными из них, безусловно, являлись искусство управления, маркетинговая стратегия и грамотный менеджмент. Акио Морита создал совершенно новую управленческую модель. Компания ставила перед собой крупные цели, понятные и доступные даже для простых рабочих. Каждый сотрудник фирмы имел право обдумывать и вносить предложения, к которым обязательно прислушивались руководители. Это позволило создать коллектив единомышленников, движущихся к общей цели.
Разрабатывая маркетинговую стратегию, Морита сосредоточился на продвижении товаров исключительно своей торговой марки. Он сделал ставку на три составляющих: новизну, высочайшее качество, относительно низкую себестоимость. Развитие компании сопровождалось некоторыми управленческими проблемами. Огромной сетью филиалов, расположенных по всему миру, руководил коллектив менеджеров из различных стран. При такой модели управления избежать бюрократических сложностей практически невозможно.
Основатели компании разработали целый комплекс антибюрократических приемов, направленных на преодоление этих трудностей. Сегодня менеджер каждого подразделения фирмы наделен широкими полномочиями. Он волен принимать решения на свое усмотрение, но с одним условием: все они должны способствовать процветанию фирмы. Огромное предпочтение в выборе работников отдается энтузиастам. По мнению Акио Мориты, никакое поощрение не способно заставить сотрудника вкладывать в работу все свои силы. Личный же энтузиазм может служить лучшей мотивацией.
На данный момент Sony Corporation является операционным подразделением, входящим в холдинг Sony Group. Компания занимается выпуском высокотехнологичной продукции, среди которой профессиональная и бытовая электроника, игровые консоли и другие товары. Sony ведущий мировой медиаконгломерат, владеющий звукозаписывающей маркой, киностудиями и совместными правами на полный комплект фильмов компании MGM.
Сегодня Sony Group осуществляет деятельность по следующим направлениям:
Производство бытовой и профессиональной электроники (холдинг обладает правами на бренд Aiwa);
выпуск игровых приставок Playstation и видеоигр (Sony Computer Entertainment);
производство кинокартин (кинокомпании TriStars Pictures и Columbia Pictures также входят в медиаконгломерат);
производство музыкальных продуктов (Sony Music Entertainment);
осуществление деятельности в финансовой сфере (в составе холдинга есть банки и страховые компании);
производство мобильных телефонов (Sony Mobile Communications);
разработка и выпуск ноутбуков (Sony Vaio);
производство телевизоров (Sony Bravia).
Сейчас штат корпорации Sony насчитывает порядка 150 000 высококвалифицированных сотрудников по всему миру. На рынках СНГ свою деятельность компания начала в 1991 году. Спустя 8 лет она сумела завоевать лидирующие позиции среди зарубежных компаний ведущий свою деятельность в России.
Некоторые торговые марки Sony: Alpha, BRAVIA, Cyber-shot, Entertainment Television, Mobile Communications, Music Entertainment, Handycam, Pictures, PlayStation, Walkman, Xperia
Три составляющих успеха компании «Сони» – искусство управления, маркетинг и личные качества Акио Мориты.
Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя». Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.
Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами. «Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем». Выпуская качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкуренто-способность для битв в международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии.
В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, этот настрой – огромная ценность.
«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом». Высоко-квалифицированная рабочая сила в Японии подтверждает своё значение в творческой деятельности. «Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого». Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия.
Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет.
В огромной корпорации, каковой стала тенденция к бюрократизму управления.
Для А. Мориты исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. По своему образованию электротехник, он способен понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.
Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы (выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.
На мой взгляд, успеху компании «Сони» способствовали следующие личные качества Акио Мориты – искусство управления, стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок, и место в нём «Сони», уверенность в себе.
3. Какие из решений, принимаемых компанией и лично Моритой, вы считаете наиболее удачными, а какие нет? Как бы вы поступили в той или иной ситуации?
В конце 50-х годов «Сони» была единственным производителем магнитофонов в Японии. И к сожалению, выпуск магнитофона был неудачным. О первых неудачах Акио вспоминает: «Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был громоздким и тяжёлым, но он по нашему убеждению прекрасно работал и я был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к грандиозному успеху… Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто знал… не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я понял…чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте».
Решение данной проблемы– показ потенциальному показателю реальную ценность продаваемого товара.
Создавая «карманный» радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признать поражение.
Конечно, данное решение обошлось, вероятно, фирме в довольно крупную сумму, но фирма пошла по более легкому пути. Она не стала вкладывать средства и искать возможность технологически уменьшить размеры приемника, а выпустила рубашки с огромными карманами, вторгшись в далекую и не свойственную им деятельность – шитье одежды.
4. Согласны ли вы со стратегией компании «Сони» – «вести за собой потребителей, создавая новые продукты?»
С данной стратегией я полностью согласна. Большая часть человечества консервативна в своих предпочтениях, и не принимают нового. Не объясняя людям ценностей новшеств, эти новшества с большим трудом будут пробиваться в «массы».
5. Как вы считаете, приемлема ли в условиях современного российского бизнеса система пожизненного найма? Согласились бы вы всю жизнь проработать в одной компании?
В условиях современного российского бизнеса система пожизненного найма, на мой взгляд, не приемлема. Это обусловлено не только менталитетом российских граждан, но и общей экономической и правовой нестабильностью российского общества. Когда законы меняются чуть ли не каждый день, когда об экономической стабильности развития государства нет и речи (в данный момент можно говорить о «нефтедолларовой стабилизации» экономики), огромном влиянии государства на экономику и часто не в лучшую сторону, ни одна из российских компаний не имеет перспектив стабильного развития и долгосрочного существования.
Даже при наличии желания работник иметь постоянную, стабильную, хорошо оплачиваемую работу, компания не может дать гарантий своей прибыльности и стабильности даже в среднесрочной перспективе.
Я бы конечно согласилась договор пожизненного найма при наличии условий: хорошего заработка, интереса к работе, гарантий социальной защищенности, что в условиях российской действительности мало выполнимо.
7. Не считаете ли вы, что отношения между людьми в «Сони» слишком тесные и руководство все-таки должно соблюдать дистанцию?
Конечно, ответ и аргументация на данный вопрос можно дать довольно объемный. Но ограничусь следующим. Наличие всяческих барьеров между подчиненными и руководителям отрицательно сказываются на морально-психологическом климате предприятия. А эффективность данного стиля построения управления подтверждает более чем сорокалетний опыт работы фирмы «Сони». Когда работа тебе нравится, когда хорошо оплачивается, когда коллеги относятся лояльно и человечески, когда руководство не смотри на тебя свысока и не считает тебя лишь средством зарабатывания денег, то и тебе самой хочется работать качественно, старательно, вкладывать душу в свою работу.
7. Согласны ли вы с мнением о том, что «деньги – не единственный способ вознаграждения людей за труд»
С данным выражением полностью согласна. Деньги выступают материальным мотиватором работы человека. Но не маловажную роль играет и социальная, и административная мотивация работы человека. Социальная или моральная мотивацию основывается на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Можно также применять и административное поощрение работника – в виде благодарности, выдачи грамоты, присуждения звания «лучший работник»
Транснациональные компании Доверие в организациях Основы менеджмента Стратегическое управление турфирмой
26 января 1921 года родился Акио Морита, один из основателей корпорации «Sony», которая начала своё существование в послевоенный 1946 год в обескровленной Второй мировой войной Японии. Бывшие коллеги – инженер Масару Ибука и Акио Морита, выпускник физического факультета, решили основать фирму. Стартовый капитал составлял 375$ по курсу тех лет.
В настоящее время холдинг «SonyGroup» включает в себя 8 операционных подразделений с разными специализациями в сегментах домашней и профессиональной электроники, продюсировании, музыкальной отрасли, банкинге и страховании.
Инженеры Sony за всю историю компании существенно обогатили рынок электроники. Среди их изобретений были и поистине инновационные. Так, первенство в разработке портативных радиоприёмников и звукозаписывающих магнитофонов, лент звукозаписи на особой магнитной пудре, принадлежит именно Sony, запустившей их в продажу в 1950-х годах.
G-прототип магнитофона для звукозаписи
Кстати сказать, именно с магнитофона начались полноценные финансовые обороты компании, создание и становление бренда «Sony» и выход на мировой рынок.
Производство всего портативного - это ещё одна идея, которую компания подарила рынку электроники. И следующий шаг в этом направлении был совершен через десяток лет, когда появился первый в мире портативный телевизор TV8-301, а в 1968 году была запущена система цветного телевидения «Тринитрон» - тоже разработка Sony. К 1971 году компания привлекла покупателей цветными видеокассетами и профессиональной цветной кассетной системой звукозаписи, которых раньше не было и в помине.
Портативный телевизор TV8-301
В 1978 году инженер компании Нобутоши Кихара воплотил в жизнь идею Акио Морита - создал портативный кассетный плеер, который поступил в магазины уже в 1979 году в версификации «SonyWalkman TPS-L2» под разными торговыми названиями, в зависимости от страны сбыта продукта. Например, в США он продавался как «Soundabout», в Швеции - «Freestyle», а в Великобритании - «Stowaway». В дальнейшем компания Sony запатентовала идею окончаний финальных торговых названий на «-man». С того периода стали полноправно появляться продукты под именами «Walkman», «Pressman», «Watchman», «Scoopman», «Discman» и «Talkman». Что касается кассетного аудиоплеера, то в общей сложности было продано 100 миллионов экземпляров по всему миру.
Кассетный аудиоплеер SonyWalkmanTPS-L2
Компакт-диски - ещё один прорыв, совершенный Sony совместно с компанией Philips в 1982 году (хотя проект был сформирован и задокументирован ещё в 1979 году).
Двумя годами позже, в ноябре 1984 года, специалистами компании был разработан первый в мире портативный плеер для дисков. В дальнейшем руководство вкладывало много ресурсов с целью уменьшить габариты аппарата, который, кстати, окупил вложения через полтора года после старта продаж.
И уже в самом начале 90-х появились первые мини-дискмэны (mini-discmans), которые недолго пользовались популярностью из-за нестандартного размера - маленькие диски производители печатали не слишком охотно.
Мини-дискмэн
В 1989 году компания выпустила на рынок GV-8 VideoWalkman - портативный видеоплеер для кассет Video 8. Диагональ дисплея составляла 3 дюйма, а время автономной работы около 45-60 минут.
1994 год был так же знаковым для корпорации: в продажу поступили игровые консоли PlayStation, получившие большой успех среди игроманов. Именно поэтому было решено развивать и модифицировать консоль в дальнейшем.
Фотографическая техника - отдельная тема. Вхождение на рынок фототехники компания начала в 1981 году, представив миру цифровую зеркальную камеру Mavica (Magnetic Video Camera), которая работала на фирменной линейке телевизионных видеокамер, собранных на базе CCD-матриц. Именно этой камерой и принципами её работы было положено начало эры современной цифровой фотографии.
Зеркальная камера Mavica, 1981 г.
Успех на рынке цифровой фототехники пришёл к компании после появления знаменитой линейки фотоаппаратов Cyber-shot, которая начала восхождение в 1996 году с версии SonyCyber-shot F1, с объективом, крутящимся на 180 градусов относительно корпуса аппарата. Снимки можно было записывать на специальную карту памяти или просматривать на дисплее и сразу удалять неудавшиеся кадры. Ничего подобного тогда ещё не существовало.
Настоящее Sony Corporation
В числе последних новинок, представленных компанией в Лас-Вегасе на Международной выставке потребительской электроники CES 2015, которая проходила с 6 по 9 января - телевизор Bravia X910C c мощным 4K-процессором X1 (система 4K Android TV), видеокамеры с разрешением 4К, экшн-камеры с поддержкой всё того же разрешения, новый плеер Walkman NW-ZX2 с новыми «фишками» для передачи качественного звука, смартфон Xperia™ Z3 с защитой от влаги. На выставке президенту Sony Corporation Кадзуо Хираи была вручена техническая премия «Эмми» за достижение высочайших стандартов в электронных технологиях.
Ну и напоследок о цифрах. По итогам II квартала 2014-2015 года общая выручка корпорации Sony составила 1,9 трлн. йен ($17,4 млрд.), что на 7,2 % выше в сравнении с прошлым годом. Убыток равен 136 млрд. йен ($1,2 млрд.). Годом ранее убыток составлял 19,6 млрд. йен.
По словам главы компании, Sony несёт убытки в основном из-за мобильного сектора, который испытывает конкурентное давление со стороны китайских производителей. Во втором квартале 2014-2015 финансового года, завершившегося 30 сентября, компания зафиксировала в мобильном подразделении убыток в 172 млрд. йен ($1,6 млрд.). Выручка SonyMobile составила 308,4 млрд. иен ($2,8 млрд.). За аналогичный период прошлого года выручка была зафиксирована на отметке 304,6 млрд. иен. Словом, дела в мобильном секторе идут у корпорации не важно, именно поэтому руководство находится на распутье: продать мобильное подразделение или искать инвесторов…
Принцип "Му"
Говоря о столь долгом существовании Sony на рынке электроники, следует заметить, что с момента основания политика компании выстраивалась особым образом, представляя собой сплав японского и западного отношения к бизнесу. Требовательность, неформальный подход к делу, строгое следование дзен-буддистскому принципу Му («неопредмечивание», «неовеществление»), максимальная гибкость и отказ от жёстких планов в менеджменте, которые могут приводить к косности и бюрократии, бонусная система поощрения сотрудников - вот что стало залогом успеха и долголетия ныне уже холдинга, со штатом в 140 900 специалистов.
Символ «му» в скорописном варианте
Конечно, за столь длительное время случались у компании и взлёты и падения. Но, тем не менее, компания Sony осталась на рынке, дала жизнь огромному количеству проектов, внедрила в производство электроники массу инноваций, многие их которых стали революционными.
С вехами истории корпорации знакомила Ирина Жукова
Штаб-квартира Sony Electronics делит девятиэтажный бизнес-центр с компанией Zepter. С каждого этажа открывается вид на лесопарк «Серебряный Бор». Здесь работают почти 350 человек: операционный отдел, тренинг-отдел, продажи, логистика, бухгалтерия, маркетинг, HR, IT, юридический и административный отделы. Помимо этого, в России есть ещё шесть офисов Sony в крупных городах: Владивостоке, Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Краснодаре. Российский офис дополнительно курирует штаб-квартиру в Киеве (Украина) и Алма-Ате (Казахстан). The Village побывал в центральном московском офисе и узнал, как устроена жизнь сотрудников Sony Electronics. Правда, сфотографировать офис редакции разрешили только из-за стекла.
Собеседование
Вакансий компании в свободном доступе не найти. Все они закрываются через агентство. И только после того, как кандидат встретился с внешним рекрутёром, он отправляется на интервью в Sony Electronics. Затем понравившихся претендентов представляют вышестоящему руководителю. На этих встречах интересуются навыками кандидата и его личными качествами. В компании считают, что лояльность и любовь к бренду очень важна. Поэтому ищут тех, кто «на слово Sony реагирует восхищённой реакцией». Второе важное качество, на которое обращают внимание, - желание кандидата профессионально расти и развиваться. Новички должны быть готовы к тому, что в компании плоская организационная структура, поэтому вертикальный рост маловероятен. В Sony придерживаются политики постоянных ротаций, поэтому нередко сотрудники переходят с одной должности на другую. И нужно найти такого кандидата, который такие изменения будет воспринимать положительно.
Тестовые задания тоже бывают. Их содержание зависит от работы, которую кандидат будет выполнять. Например, будущего бухгалтера проверят на знание специальных программ, а с продажниками обычно разыгрывают какой-то кейс. Руководитель наблюдает, как соискатель ведёт себя в разных ситуациях, что говорит и как подходит к решению проблемы.
Адаптация и обучение
На время трёхмесячного испытательного срока руководитель обозначает задачи, которые новый сотрудник должен выполнить. Новички из региональных офисов приезжают в московскую штаб-квартиру в течение первой недели работы. Здесь они оформляют документы и, как другие новые сотрудники, проходят вводный курс. На нём менеджер по персоналу рассказывает об истории Sony, основных правилах, её культуре и первых лицах. Дальше обучение выстраивается в зависимости от отдела, в который попал новичок. Позже, за две недели до окончания испытательного срока, руководители и менеджер по персоналу ставят оценки сотруднику в специальной электронной форме. От уровня оценки будет зависеть, продолжит ли новый сотрудник работу в компании или нет.
Регулярно для всех новых сотрудников офиса проходит тренинг по истории и новой продукции Sony. На двухчасовой презентации новички узнают об основных датах и событиях развития компании, технике, которая выходила под брендом Sony в разное время.
Периодически здесь устраивают презентации новинок. Например, не так давно представляли новый телевизор. Несколько образцов поставили на разных этажах, тренеры рассказывали о функциях, а каждый сотрудник мог протестировать образец и оставить свой отзыв.
Работа в офисе
Хоть компания и японская, но, по словам сотрудников, русская культура здесь всё-таки превалирует. Японцы здесь работают в основном на руководящих должностях. Подчинённые отмечают их вежливость и учтивость. По их словам, они никогда не повышают голос. Когда кто-то из них возвращается из Японии, они привозят традиционные сладости. Обычно это что-то такое, что большинство людей никогда не видели.
В целом в компании придерживаются неформального общения. Все сотрудники сидят в оупенспейсе, включая топ-менеджеров. К начальству всегда можно подойти и поговорить, а не записываться на приём и ждать своей очереди у закрытой двери. Такой свободный стиль общения отражается и на дресс-коде. Строгих требований к внешнему виду нет, можно приходить на работу в джинсах. Правда, шорты, даже в жаркий день, не приветствуются.
Рабочий день у сотрудников штаб-квартиры начинается в 09:00 и длится до 18:00. Для тех, кто хочет работать в другое время, руководители могут сдвинуть график на час вперёд или назад. Но японцы очень точны и пунктуальны. Им не очень понятна мировая тенденция работать удалённо и в разное время. Но тоже идут на уступки работникам с другим менталитетом.
Чаще всего в японской штаб-квартире бывают маркетологи и руководители. Поездки для остальных сотрудников разыгрываются на корпоративных конкурсах. Например, полтора года назад в Sony запустили Thank You Card: каждый сотрудник мог послать коллеге благодарность и написать, за что она. В конце каждого месяца определялся победитель с наибольшим числом карточек. За полгода собралась группа из шести человек, которые ехали в Японию. Путешествие длилось неделю, а программу участники составляли себе сами. Один из пунктов - это посещение центрального офиса, музея и встреча с менеджером по персоналу. Многие успевали съездить в древнюю японскую столицу Киото. Все расходы компания брала на себя.
В конце августа будет запущен новый конкурс Walkmen Sony. Все желающие могут получить спортивные браслеты Smartband Sony. И с определённой даты в течение четырёх недель они командами будут соревноваться по количеству пройденных шагов. Кстати, каждыйсотрудник может покупать продукцию Sony с крупной скидкой. Всем выделяется определённая сумма на занятия в фитнес-клубах: чем больше сотрудник в компании, тем больше размер компенсации. Небольшая компенсация на питание тоже есть - её можно потратить на обед в столовой бизнес-центра на первом этаже.
Мероприятия
В компании рассказывают, что японских праздников масштабно они не отмечают. Скорее японцы перенимают российские традиции. Например, день рождения в Японии не считается значимым праздником. Сначала японцы удивляются, что в этот день сотрудники приносят угощения для коллег, а спустя некоторое время сами начинают следовать их примеру.
Самый крупный праздник в компании - это Новый год. На него съезжаются со всех офисов СНГ. Компания оплачивает проезд и проживание сотрудников с супругами. Все желающие могут выступить на мероприятии. Для этого все заранее готовятся и репетируют, а весь процесс организовывают профессионалы. Обычно каждый Новый год посвящён какой-то теме: например, бондиане или истории музыки в привязке к истории продукции компании (на сцене выступали сотрудники, загримированные под The Beatles или Мэрилин Монро).
Японские коллеги обычно ставят массовый танец под известную мелодию. В прошлом году это был Gangnam Style. Проходит он в виде флэшмоба: сначала на сцене пять человек, потом приходят десять, потом ещё десять. А в этом году японские коллеги устроили российским сюрприз на 8 Марта. Они записали видео, на котором читали стихотворение Афанасия Фета «Я пришёл к тебе с приветом» на русском языке. Они выучили стих по строкам и записали видео на фоне балалаек и берёз.