Вы, наверное, почувствовали, что в последние полгода ритм околополитической жизни в России заметно ускорился. Знаковые события следуют одно за другим, и у них всех есть одна общая черта - вопиющая внешняя иррациональность.
Почему в стране, которой не хватает денег на пенсии, тратят миллиарды долларов на одноразовые стадионы, никому не нужные и начавшие разрушаться сразу же после мундиаля?
Кто в здравом уме и твёрдой памяти будет крушить Интернет, блокируя миллионы IP из-за того, что какой-то мессенджер отказался отдавать спецслужбам ключи шифрования, которых не существует в природе?
Зачем вообще было травить Скрипалей, и, тем более, настолько изощрённым способом, который однозначно указывает на Россию?
О какой офицерской чести может говорить глава мощнейшей в РФ спецслужбы, после обвинения в воровстве забивающий стрелку для мордобоя с сидящим в спецприёмнике Навальным, вместо того, чтобы застрелиться из табельного пистолета?
Почему тех, кто не хочет выходить на пенсию в 65, лупят дубинками те, кого они содержат своими налогами, и кто выйдет на пенсию в 45?
Всё это кажется абсолютно ненормальным, однако есть причина, которая прекрасно всё это объясняет: Российская Федерация, как государство, умирает.
Естественный процесс
В принципе, гибель государства - это естественный процесс. Если считать «днём рождения» современных государств дату принятия их кодифицированных конституций, то самому старому государству на нашей планете всего 231 год, и это, оказывается, США.
Есть несколько стран с чуть более старыми некодифицированными конституциями, но смысл от этого не меняется: государства рождаются и умирают, причём длительность их жизни гораздо скромнее, чем мы привыкли думать.
Российская империя просуществовала 196 лет, СССР - 69 лет, а Российской Федерации всего 27 лет, и она уже при смерти. Что её убивает, как она будет умирать, и как быстро это произойдёт - вопросы для жителей РФ отнюдь не праздные.
Вероятнее всего, большинство из 140 миллионов жителей РФ переживёт это событие, но его последствия (смена конституционного строя, экономическая катастрофа, потеря территорий, кровавые конфликты на национальной и политической почве) так или иначе затронут каждого.
Почему погибают государства
Потенциал государства проявляется в способности либо создавать внутри себя нечто новое, двигаясь по пути прогресса, либо обеспечивать высокое качество процессов управления - добиваться соблюдения законов, реализовывать намеченные планы, соблюдать бюджеты и вообще принимать адекватные управленческие решения.
В идеале хотелось бы и того, и другого одновременно, но быстрые изменения вносят сумбур в процессы управления, а хорошо регламентированная и устойчивая система управления может подтормаживать процесс изменений. Поэтому на практике бывают перекосы в ту или иную сторону.
Со временем потенциал государства конвертируется в реальные достижения - устойчивую экономику, высокий уровень доходов населения, низкую преступность, высокую продолжительность жизни, прочные политические союзы с соседями.
Потом, по разным причинам, способность к изменениям и качество управления, то есть потенциал государства, начинают падать. Интересно, что это не сразу отражается на благосостоянии и комфорте его населения. Какое-то время они могут даже расти по инерции.
А затем проблемы начинают проявляться по нарастающей. Начинает хромать экономика и падает уровень жизни населения. Страна отстаёт от конкурентов в научно-технологической сфере. Растёт преступность. Органы государственной власти пронизывает коррупция. Разваливается инфраструктура. Страдают медицина и образование. Падает собираемость налогов, госбюджет не исполняется. Портятся отношения с соседями, страна ввязывается в вооружённые конфликты. На государственном уровне принимаются откровенно дурацкие решения.
Черту под историей государства подводит либо поражение в военном конфликте и оккупация, либо революция и смена конституционного строя, либо сепаратизм - развал государства на отдельные независимые территории. Чаще всего - всё сразу и одновременно, как это было с Российской империей, СССР и многими другими странами.
А затем на обломках рухнувшего государства появляется что-то новое, и цикл повторяется сначала. Этапы цикла следуют строго один за другим, цикл может внезапно прерваться, этапы могут проходить с разной скоростью, но повернуть процесс вспять очень сложно, практически невозможно.
Слабое звено
Государство деградирует со скоростью деградации центра принятия решений. Если вся полнота власти сосредоточена в руках одного человека (самодержца или диктатора), то вся система деградирует вместе с ним, отражая его заблуждения и фобии. И гибнет тоже часто одновременно с ним, как это произошло, например, с Ливией, Ираком, Румынией или Третьим Рейхом.
Государства, в которых власть разделена на ветви (судебную, исполнительную и законодательную), в которых важные управленческие решения готовят институты (министерства, ведомства, комиссии, выборные органы) и где работает механизм регулярной замены ключевых лиц, принимающих решения (регулярные выборы с ограничением на число сроков), подвержены деградации в куда меньшей степени.
Жизненный цикл
Чтобы разделить жизненный цикл государства на отдельные этапы и понять, где мы и как близко находимся к финалу, нужно ввести оценки (пусть и субъективные) способности государства к изменениям и качества процессов управления.
С изменениями всё более-менее понятно: либо они двигают общество вперёд, к передовым мировым практикам, и это хорошо; либо реальных изменений практически нет - это так себе; либо реформы откатывают общество назад, что плохо.
Качество процессов управления упрощённо можно понимать так: если различные нормативные акты (законы, стратегические планы развития, распоряжения правительства и т.д.) создаются и исполняются - это замечательно. Если на бумаге всё красиво, но не исполняется - это повод для беспокойства. Если же власть декларирует одно, а получается у нее совершенно противоположное - дело дрянь.
Сочетания уровней изменений и качества управления дают матрицу из девяти состояний, которые государство может проходить в своём развитии. Их названия условны, поэтому не придавайте им особого значения. Гораздо важнее то, что происходит на каждом этапе.
От рассвета до заката
История России прекрасно иллюстрирует типичный жизненный цикл государства.
Закат Российской империи (1905-1917) - время «реакции». На престоле - отвратительный управленец, технологически отсталая страна ввязывается в ненужные ей войны, власть пытается противостоять назревающим в обществе изменениям. Результат - поражение в русско-японской войне, одна революция, вторая, затем третья, позорный мир с Германией, гражданская война и потеря территорий.
Первый этап в новом цикле - это «рывок». Годы после революции (1917-1939) стали таким этапом в жизни СССР. Именно в этот период, быстро изменяясь, создавалась с нуля принципиально новая политическая система будущего государства. За короткий срок была решена управленческая задача колоссальной сложности. Цена, правда, оказалась не менее колоссальной.
Вторая мировая поставила политические процессы на паузу, но с её конца и до завершения Хрущёвской оттепели (1939-1965) начался период развития. Страна менялась, и именно в этот период СССР стал ядерной и , а реформа Косыгина-Либермана стабилизировала ситуацию в экономике.
Затем, с 1965 по 1985 наступил Брежневский застой, фактически законсервировавший изменения. На этом фоне экономика начала заметно стагнировать, сельское хозяйство попало в кризис, возник дефицит товаров народного потребления, а все проблемы решались за счёт выросших валютных поступлений от экспорта нефти и газа.
В 1985 году Горбачёв сделал попытку вернуться в фазу развития, ограничив цензуру, узаконив предпринимательство и пытаясь запустить сразу несколько административных кампаний: ускорение развития народного хозяйства, автоматизацию и компьютеризацию, антиалкогольную кампанию, «борьбу с нетрудовыми доходами», введение государственной приёмки и даже борьбу с коррупцией.
На деле же падение мировых цен на нефть усугубило ситуацию в экономике, уровень жизни катасторофически упал, а перемены вышли из-под контроля властей и страна вошла в этап «анархии».
Началось противостояние компартии с новыми политическими группировками и «парад суверенитетов». Литва, Латвия, Эстония, Армения, Грузия и Молдавия провозгласили независимость, при этом входившие в состав Грузии Абхазия и Южная Осетия, а также провозглашённые на части территории Молдавии Приднестровская Молдавская Республика и Гагаузия объявили о непризнании независимости Грузии и Молдавии. Между Арменией и Азербайджаном и вовсе начался вооружённый конфликт.
В августе 1991 года СССР вошёл в фазу «реакции». Группа высокопоставленных должностных лиц Советского правительства объявила о создании ГКЧП (государственного комитета по чрезвычайному положению в СССР), попытавшегося реставрировать разваливающееся на глазах государство. Всего за несколько дней ГКЧП потерпел поражение и самораспустился, а СССР де-факто умер.
В 1991-1993 году на его обломках родилась Российская Федерация - новое, демократическое государство, в котором за короткий период изменилось очень многое: появились политические свободы, многопартийная политическая система, свободная пресса, частная собственность на средства производства, открытая рыночная экономика, возможность свободно выезжать за границу и так далее. Это был первый этап жизни нового государства - очередной «рывок».
С ростом благосостояния населения всё было несколько сложнее: и тогда, и сейчас динамику ВВП РФ на 80-90% определяет всего один фактор - цена на нефть, которая пошла вверх только в 1999 году, так что лучше жить россияне стали только с этого момента.
С 1993 года Россия вошла в новый этап - «развитие». Изменения политического ландшафта стали внешне менее кардинальными, но всё ещё очень значительными. С 1993 по 1996 произошёл окончательный переход от социализма к капитализму, приватизация и передел собственности в стране.
Разумеется, не обошлось без серьезных ошибок, система давала сбои. Из ниоткуда появились олигархи, бывшая партийная номенклатура практически полностью сохранила свои места во власти, многие реформы просто не удалось довести до конца, и так далее.
Очередной этап - «застой» начался с дефолта 1998 года и прихода к власти Путина в 1999. Этот этап - самый скучный, система живёт по инерции, почти не развиваясь. Именно этот этап совпал с ростом мировых цен на нефть, что породило миф о «путинской стабильности» - золотом времени, когда ничего особенного не нужно было делать, а жизнь становилась всё лучше и лучше.
Не нужно путать «путинскую стабильность» с настоящей стабильностью, в которой рост экономики обеспечивается не потоком нефтедолларов, а высоким качеством администрирования и комфортным для бизнеса, хорошо работающим законодательством.
Итогом первого срока Путина стало создание Единой России и получение ею конституционного большинства в Госдуме в 2003 году. Это событие можно считать началом нового этапа - «бюрократии».
Пришло время чиновников всех мастей, решавших две основные задачи: личного обогащения и сохранения своего положения на вершине пищевой цепочки как можно дольше, что, разумеется, шло в разрез с декларируемыми Конституцией РФ и действующим законодательством принципами.
Источников для поддержания существования заведомо неэффективного государства в этой фазе может быть только три: продажа природных ископаемых, внешние заимствования и эксплуатация населения.
Внешние заимствования невозможны из-за санкций. Добывать нефть и газ становится всё сложнее и дороже - легкоизвлекаемые запасы заканчиваются, а добыча на шельфе слишком дорога и требует западных технологий, доступ к которым опять же ограничен из-за санкций.
Именно поэтому государство «вспомнило» о населении. . Платон, повышение пенсионного возраста, рост акцизов, пошлины на интернет-заказы за рубежом, повышение тарифов на коммунальные услуги, различные утилизационные сборы, снижение расходов на медицину и образование, повышение НДС, «заморозка» накопительной части пенсий - это всё оттуда.
Так как у этих процессов сейчас нет никаких ограничителей - правоохранительная система «отключена», а возмущение общества загоняется вглубь силовыми методами, то аппетиты бюрократии будут только расти, а напряжение в обществе усиливаться, пока не прилетит «чёрный лебедь».
«Чёрный лебедь» - это труднопрогнозируемое событие, которое резко меняет ситуацию к худшему. И прилететь такой «лебедь» сейчас может откуда угодно.
Например, может рухнуть цена на нефть. Предпосылки к этому есть уже давно, и причиной может стать что угодно - например, выход одной из стран ОПЕК из соглашения или смена власти в Венесуэле.
В 2016 году нас пугал доллар по 80, в текущей ситуации мы можем увидеть его и по 170 со всеми вытекающими - ростом цен на весь импорт, то есть практически на всё, что мы потребляем - от одежды до медикаментов.
У кого-то из попавших под санкции приближенных Путина могут сдать нервы и он сдаст всю подноготную в обмен на неприкосновенность, а РФ получит очередной убойный пакет санкций, который доконает экономику или приведет к закрытию нескольких градообразующих заводов.
Кто-то из банкиров может решить, что пора сворачиваться, выведя из банка капитал и вызвав цепную реакцию банкротств, с которой ЦБ не справится.
Наш друг Трамп может от безысходности придумать «отличный» способ обезопасить мировое сообщество от опасных игр с полонием и «Новичком», а заодно отмыться от обвинений в связи с Кремлём - организовать покушение на Путина (грохнуть Асада он уже предлагал).
Эта же мысль может прийти в голову путинскому окружению, тоскующему по своим итальянским поместьям или наоборот, считающим его слишком мягкотелым и потерявшим хватку.
Ну или бодрый пенсионер (напомню, что Путину уже 65) может , без посторонней помощи, спровоцировав борьбу за власть и хаос.
На очередном митинге из-за смердящей мусорной свалки в Подмосковье не в меру ретивый ОМОНовец может по неосторожности убить какого-нибудь старичка, а митингующие в ответ - сжечь отделение полиции со всеми там находящимися, с чего начнутся более масштабные события.
Интересно, что для США ничто из перечисленного не представляет ни малейшей угрозы, а в РФ может стать детонатором социального взрыва. Чем слабее система, тем большее число внешних событий представляют для неё опасность. А так как реальных предпосылок для улучшения ситуации нет, то рано или поздно что-то из этого обязательно случится.
Взрыв
И тогда произойдёт социальный взрыв. Варианты дальнейшего развития событий могут быть самыми разными:
В стране начнутся массовые протесты, перерастающие в вооружённые столкновения, и федеральный центр быстро потеряет контроль над регионами.
Элита начнёт эвакуацию на свои уютные виллы в тёплых странах, постаравшись сделать так, чтобы бардак в стране продолжался как можно дольше и вопрос об их экстрадиции стал не самым актуальным для страны.
С высокой вероятностью Россия потеряет Кавказ, Крым, Сахалин и Калининградскую область, с меньшей вероятностью - Сибирь.
Полиция будет распущена, суды и прокуратура - тоже. Порядок придётся обеспечивать народной милиции из числа вооружённых граждан. Уровень преступности заметно вырастет, участятся грабежи и разбойные нападения.
Наспех сформированное и раздираемое противоречиями правительство переходного периода с изумлением обнаружит, что золотовалютные резервы существуют только на бумаге, а затем уйдёт в отставку. А потом ещё одно, и ещё.
По стране прокатится волна национализаций, работа многих производств будет парализована. Экономику будет лихорадить, а курс рубля рухнет. Полки магазинов опустеют, Америка грустно вздохнёт и начнёт собирать окорочка для гуманитарной помощи.
Журналисты ошалеют от внезапно свалившейся на них свободы и на Первом канале появятся, наконец, честные новости. Записные пропагандисты переобуются на лету и попробуют вписаться в новую реальность.
Бывшая системная оппозиция не найдёт ничего лучшего, как обвинить Навального в попытке установления диктатуры и погрязнет в выяснении, кто из них самый безупречный, зато коммунисты неожиданно его поддержат. В Россию вернётся Ходорковский, но всем будет не до него.
Что конкретно будет происходить и что именно в итоге возникнет на руинах современной Российской Федерации, сейчас предсказать невозможно, но чем дольше система просуществует в текущем виде, тем больше ресурсов она пустит на ветер, тем глубже окажется деградация инфраструктуры, общественных институтов, науки, образования, человеческих ресурсов, и тем сложнее будет строить на обломках что-то хорошее.
И ещё одно можно сказать абсолютно точно: когда система рухнет, уйдут в прошлое это томительное ожидание конца и страх перед неизвестностью, а на душе станет легче. Потому что конец государства - это всегда и новое начало, дающее надежду на лучшее.
«Факты дружелюбны» — эту присказку из репертуара консультантов McKinsey любил повторять ушедший в отставку (по обоюдному согласию и с выходным пособием в $210 млн) в январе 2007 года генеральный директор компании Home Depot Роберт Нарделли.Нарделли — выходец из компании General Electric и любимый ученик самого Джека Уэлча. В Home Depot он прославился как фанатик технологии «шесть сигм». И Уэлч и Нарделли приложили немало усилий для того, чтобы «шесть сигм» в корпоративной среде стали рассматривать как управленческую панацею. Однако если обратиться к «дружелюбным фактам», можно увидеть интересную закономерность. Ее в конце 2006 года открыл консультант Чарльз Холланд из Qualpro: из 58 крупных компаний, внедривших «шесть сигм», 91% вскоре после этого переместились в рейтинге S&P 500 на более низкую позицию. «Эпоха „шести сигм” прошла. Невозможно одновременно заниматься жесточайшей стандартизацией процессов и делать ставку на инновацию»,— считает профессор Том Дейвенпорт из Babson College.
«Шесть сигм» — пример управленческой идеи, которая прошла пик своей славы и потихоньку откатывается на позиции рутины с четко очерченной сферой применения. Жизненный цикл «великой идеи» завершается не обязательно полным забвением, а скорее превращением в технологию, без всякой ауры менеджерской панацеи.
Buzz words, «модные словечки» менеджерского сообщества — это постоянно обновляющийся набор концептов. Пять лет назад все говорили о кастомизации, Generic Strategies Майкла Портера и Balanced Scorecard Роберта Каплана. Сегодня снова настала пора пересматривать список. «Секрет фирмы» отобрал управленческие идеи, которые хотя и не «сданы в утиль», но, по всей видимости, находятся на излете своей звездной карьеры.
Лукавая сигма
«Большинство специалистов по
технологии „шесть сигм” — люди с прекрасно развитым левополушарным
мышлением. Проблема в том, что инновации обычно зарождаются как раз
в правом полушарии мозга»,— говорит консультант по внедрению
технологии «шесть сигм» из компании Raytheon Роберт Картер.
Типичным «левополушарным» человеком был и создатель Six Sigma Билл
Смит, инженер компании Motorola. В принципе, Смит не придумал
ничего нового и до конца 1980-х годов сам не считал себя создателем
новой управленческой методики. Все основные инструменты, затем
объединенные в понятии «шесть сигм», использовались в дисциплине
контроля качества и раньше. Заслуга Смита в том, что он сумел
«слепить» из разрозненных инструментов универсальную систему.
Если попытаться изложить идею Смита в нескольких понятных
неспециалисту словах, то получится, что основная цель этой методики
— создание оптимальных стандартов для всех бизнес-процессов и
последующая минимизация отклонения от стандартов. Отсюда «сигма» —
буква, которой в математике обозначается статистическое отклонение
от среднего уровня. Этот инструмент идеально подходит для
достижения следующих целей: улучшение качества, повышение
прибыльности и сокращение издержек.
«Когда в компании появляется новая идея, важно не „заанализировать”
ее»,— объясняет Роберт Картер. Именно заанализированность —
основной недостаток «шести сигм». Акцент на считабельности,
исчерпывающем анализе и стандартах трудно совместить с креативным
хаосом, в котором рождаются инновации. В результате
сигматизированная корпорация превращается в инерционную
бюрократическую машину. Большинство экспертов сходятся в том, что
«шесть сигм» необходимо ограничить сферой устоявшихся
бизнес-процессов. «Процессный менеджмент — хорошая вещь, но его
необходимо дополнить акцентом на инновации и взаимодействие с
потребителем»,— резюмирует свое отношение к культуре «шесть сигм»
Том Дейвенпорт.
Кастомизация: дьявол ставит свечки
 |
И теперь «дьявол ставит свечки» — так отреагировал один из технических блогов на майское решение Dell развернуть массовый выход в сферу розничной торговли в партнерстве с компанией Wal-Mart. Dell сейчас переживает не лучшие времена — только в четвертом квартале 2006 года продажи упали на 5%. Эпизодические попытки похода в розницу компания предпринимала и раньше. Но проект с Wal-Mart обещает быть первой по-настоящему крупной розничной инициативой. Создатель парадигмы «прямых продаж» и кастомизации собирается продавать в супермаркетах Wal-Mart две «эксклюзивные» типовые модели ПК по цене до $700. В результате возвращается не только «недорезанный» посредник, но и Генри Форд с его конвейером.
Основная причина проблем Dell — общая ситуация на американском рынке персональной электроники. Компьютеры коммодитизируются, превращаясь в товар повседневного спроса. В этих условиях модель кастомизации не работает: сегодня мало кто, как в 1990-е годы, будет придирчиво подбирать себе видеокарту или процессор. Новые победители — это типовые модели. «В некоторых сферах потребителю нужны „клевые штучки” вроде iPod, а в других областях им, наоборот, требуется гораздо больше свободы, чем позволяет модель кастомизации»,— объясняет нью-йоркский бизнес-журналист Джефф Джарвис. И вполне возможно, что эта свобода — богатство выбора среди типовых товаров.
Надоевшие правила
«НЕЙТРОННЫЙ» ДЖЕК УЭЛЧ известен не только как проповедник
технологии «шесть сигм». Уэлч сформулировал еще несколько правил,
по которым должны жить все уважающие себя организации. Прижизненное
«завещание» Уэлча бизнес-сообществу можно сформулировать в виде
семи правил:
–– Большие собаки — хозяева улицы
–– Будьте №1 или №2 на своем рынке
–– Все для блага акционеров
–– Будьте тощими и опасными
–– Выделяйте «чемпионов» среди сотрудников и избавляйтесь от
«плохих игроков»
–– Наймите харизматичного генерального директора
–– Сделайте так, чтобы все восхищались вашей мощью
Образ «мускулистой» компании, стремящейся стать «самой большой
собакой на улице», сегодня нравится далеко не всем. Летом прошлого
года журнал Fortune опубликовал статью, в которой каждое из правил
Уэлча подверглось критике со стороны представителей современного
делового сообщества. Среди представителей компаний, не желающих
жить «по Уэлчу», был, в частности, CEO сети Starbucks Джим Дональд.
«Мы никогда не стремились быть №1 или №2 на каком-то существующем
рынке. Starbucks не брэнд, это скорее идентичность, которая
переходит с одного продукта на другой, от латте до музыки или
пространства для встречи с друзьями»,— объяснил он.
Похожей критике подвергаются и остальные правила Уэлча. Как должна
выглядеть «постуэлчевская» компания? На основании откликов лидеров
американского бизнеса в статье Fortune рисуется такой образ:
подвижная, не обязательно большая организация, готовая создавать
новые рыночные ниши (а не лидировать на старых), думающая в первую
очередь о потребителях, заботящаяся о своей «корпоративной совести»
и практикующая гораздо менее «спортивное» отношение к сотрудникам,
которые, как-никак, теперь «главный актив». Одним словом, Google с
его принципом Do no evil («Не делай зла»). Ясно, что эта розовая
картинка, как и сами уэлчевские правила, далека от реальности. Тем
не менее она показывает: эпоха «больших собак» закончилась.
Конец «великой банальности»
«Чтобы успешно конкурировать на международных рынках, компании
любой страны должны постоянно внедрять инновации и наращивать свои
конкурентные преимущества» — этот изумительный по своей
тавтологичности афоризм произнес гуру менеджмента Майкл Портер на
своей московской лекции в мае 2004 года. Его критики говорят, что
банальность всегда была частью фирменного стиля гуру. «Модель
Портера — не что иное, как азы микроэкономики. Этот человек на
несколько лет заперся в библиотеке и сформулировал практически всю
микроэкономическую науку в одной простой модели. Именно поэтому его
ненавидят все экономисты: они завидуют, что им самим не пришла в
голову столь очевидная идея» — такое объяснение дает Джордж
Товстига из британского Henley College.
На модели «великого стратега» начали нападать уже в конце 1980-х
годов. В качестве факторов, определяющих конкурентное положение
предприятия, Портер называет: силу поставщиков, силу потребителей,
угрозу со стороны новых игроков, угрозу со стороны замещающих
товаров и конкурентную борьбу в отрасли. Создатель Intel Эндрю
Гроув еще в 1990-е годы предлагал дополнить ее шестой силой:
комплиментаторами (что дает возможность развить теорию
стратегического партнерства).
В последнее время Портера упрекают в том, что он не учитывает
эффектов глобализации и информационной экономики. Критике
подвергается и фундаментальное для него понятие «отрасли».
Например, по мнению Чана Кима и Рене Моборна, авторов книги
«Стратегия голубого океана», современное предприятие действует не в
замкнутой отрасли, а в гораздо более сложном и
труднопредсказуемомом пространстве, состоящем из множества
потенциально уникальных ниш. Google или Genentech, создавшие новые
типы экономического поведения с нуля,— это только самые яркие
примеры неотраслевого подхода к ведению бизнеса. В целом на модель
Портера все больше начинают смотреть как на один из возможных
способов визуализации стратегии. Способ, возможно, и самый простой,
но не самый глубокий. Впрочем, превращение великой идеи в
прикладную механику не умаляет ее достоинств при использовании по
назначению. А на каждую уходящую великую идею найдутся
идеи-новички, которые будут ее бесцеремонно теснить. Так что набор
менеджерских buzz words обновится. А это значит, что деловое
сообщество продолжит свои поиски «философского камня» среди новых
«звезд» на идеологическом подиуме.
Алексей Гостев, Вера Ковалева
Один из бывших сотрудников компании рассказал о том, что происходит "за кулисами" "МегаФона", а также о том, почему компания начала испытывать колоссальные проблемы как в регионах, так и в центральных районах страны. История публикуется с разрешения автора.
26 05 2017
08:53
Как многим уже известно в прошлую пятницу 19 мая у МегаФона остались без связи 3 филиала. Поволжье, Центральный филиал и Московская область. Авария беспрецедентная для компании, и последствия ее МФ разгребать еще долго. Дальше мой взгляд как бывшего сотрудника (инженера/ИТшника), на то почему такое могло произойти. Или проще говоря, как мою любимую компанию довели.
Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами... И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.
Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели. В те годы господин Таврин еще только формировал команду, но уже обещал большие перемены. Федерализация, оптимизация, сокращение издержек и прочие приятные уху выпускника MBA слова. Это сейчас на этом можно уже заканчивать историю, но тогда это еще не так пугало. Казалось бы, кто в своем уме будет трясти инфраструктуру, рабочую, отлаженную с годами? Ведь на инженерах/итшниках обычно не экономят… Но именно этим наш топ в первую очередь и занялся.
Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные, федерализация всех систем мониторинга, объединение эксплуатации в высококвалифицированные центры в Санкт-Петербурге и Самаре, внедрение ИИ, и единых систем учета/обработки аварий и задач для всей страны. Но как всегда было маленькое но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях. Угадайте кто ушел?
Ушли почти все, кто стоял у истоков инфраструктуры в филиалах, особенно тяжело досталось эксплуатации в регионах, на понижение согласился мало кто. Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС), в которых хотели собрать профессионалов. И превратить их работу в потоковую с более узкой специализацией. Задумка была в том, что группа профессионалов обслуживает сразу несколько филиалов компании. То есть, если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале. Помогать в этом должен был новый мониторинг, но его превратили из мощных отделов, на которых держалась до этого сеть (я считаю, что самая стабильная в РФ), в отдел болванчиков, не отвечающих вообще ни за что. А важнейшую функцию старого мониторинга – координацию работы других отделов… просто убрали. Если раньше это была группа молодых ребят, что задалбывали всех вокруг пока не будут устранены даже самые незначительные проблемы. То новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам, пользуясь созданной для этого веб платформой. Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? И по сей день это работает через одно место. А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.
Тогда я по-настоящему начал ощущать давление от того, что все знают где ты работаешь. Посыпались жалобы, замечания от друзей, шуточки про "мегафон не ловит". А компания радостно рапортовала на портале, о том, как все замечательно и слаженно работает. Казалось бы, можно жить? Но это было только началом.
С 2014 года было введено столько всевозможных бюрократических систем... Бесконечные формы, заявки, веб сервисы, системы учета. Мне еще было терпимо, но угадайте кто больше всего страдал? Инженеры, Технари, ИТшники. Тех, кто отвечал в принципе за самое важное, наше руководство планомерно превращало в типичных чиновников. Ничто не должно происходить без заполнения соответствующих форм и отчетностей, такой стал лозунг. А какой лучший способ сделать превратить его в чинушу? Посадить его в болото бюрократии и платить поменьше денег. ЕЦУСы не справлялись с работой и требовали новые квоты на штат, наше руководство в свою очередь добавляло больше систем контроля за персоналом инфраструктуры, для анализа возможности дальнейших сокращений в филиалах. Из сплоченных коллективов инфраструктура в регионах превратилась героев сериала Lost, которые просто пытались выживать. Из слаженной командной работы, все превратилось в какое-то перетаскивание одеяла на себя. В ответ ЕЦУСы стали замыкать работу на себя, и в конце концов вообще перестали информировать остальных о том, что делают. Зарплаты расти перестали от слова совсем, так и оставшись на уровне 2013. Карьерный рост в принципе пропал как вид. Повышение квалификации и обучение сдохло.
В итоге к моменту моего ухода в конце 2016го, инфраструктура в регионах приобрела крайне прискорбный вид. Моя работа (да и моих коллег тоже), превратилась в какую-то бесконечную борьбу с системой. ЕЦУСы у которых нет в целях качественного выполнения своей работы, а только скорость. Коллеги из других отделов, которые дрожат за свои места, и просто прячутся за стеной возведенной компанией бюрократии. Линейное и высшее руководство которое боится сказать правду, и лишь молчаливо исполняет. Все это под соусом полной рассогласованности, взаимного недоверия, и просто обиды на руководство и происходящее. Дошло до того что забивать на все кроме прямых приказов, в компании стало самым популярным способом работы. Просто потому, что так стали построены бизнес процессы. Все превратилось в такое болото, что даже на корпоративной системе заявок появилась заявка на помощь в поиске нужной формы заявки… И все это на фоне растущего кол-ва жалоб на связь и полного отсутствия понимания (да и вообще желания знать), у топов что происходит внизу. А главное все до единого понимали, что рано или поздно это приведет к коллапсу.
Важно заметить, что МегаФон - это очень большая компания, и все последствия в ней происходят не сразу, а по инерции спустя довольно большой промежуток времени. Поэтому развал инфраструктуры по-настоящему сказался не сразу. Так и получилось, что последствия накрыли компанию только сейчас.
Прочитав все выше сказанное у вас уже, наверное, встают волосы дыбом, но нет, это лишь малая часть проблем. К уже написанной стене текста стоит добавить следующие. Авария возникла потому что:
Во-первых, сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога… Спросил кто-то технарей почему они хотят телеком вендора, а не HP? Нет.
Во-вторых, сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили, о чем я и писал. И вплоть до 2017 года, вообще все кроме Москвы и ЕЦУСов шли с любым обучением по бороде.
В-третьих, федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла. Особенно свежо и новаторски это выглядит на фоне прошлых лет, когда мы резервировали все что можно и не по разу. Разнося оборудование по географическому признаку на каждый регион филиала, вплоть до нескольких ЦОДов на город.
Наконец, в-четвертых, это полное выгорание тех персонала. Это ужасно давит на тех, кто остался, когда люди ощущают, что ничего хорошего их впереди не ждет. Что говорить, мои самые оптимистично настроенные коллеги даже начали признавать, что компания разваливается. Что говорить, в этому году, из-за того, что МегаФон не выполнил план по прибыли, было решено выдать инженерам/ИТшникам годовую премию размером в пол зарплаты. Тем людям, что добросовестно выполняли свои цели весь год, поднимались по ночам для устранения аварий, и батрачили в выходные. Просто потому, что компания недополучила прибыли. Кто-то может сказать, что мол недополучила потому что аварии плохо исполняли? По меркам былых времен да, но по текущим отлично. С каким энтузиазмом и ответственностью теперь среднестатистический инженер относится к своей работе? А ведь я даже не поднимаю вопрос одних из самых низких зарплат в телекоме.
И на днях господин Солдатенков (директор МегаФона), выступил с обращением к сотрудникам, намекнув какие они плохие что допустили такое. Прислали бывшие коллеги, и у меня бомбануло. Так вот всем уже насрать, насрать на сеть, насрать на связь, насрать корпоративные ценности. Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации, поэтому не удивляйтесь происходящему. WannaCry, оба случая с HLR - это по больше части результат развала происходящего в самой важной части компании.
Можно еще очень много всего написать, но что толку? Я ушел, сейчас работаю в компании гораздо меньшей. Лучше ли теперешнего МФ? Гораздо. Мне больше не надо убеждать подчиненных пилить в хуево-кукуево в выходные за одно лишь спасибо от меня. Или убеждать коллегу, что у нас просто нельзя повышать зарплату без смены должности… И что за те копейки что он получает надо еще и стараться. Что с остальными? Я думаю они рано или поздно уйдут, молодежь, что набрали в 2014 на низшие должности уже получила достаточно опыта, и разойдется теперь по новым компаниям. А МегаФон? МегаФон еще долго и тяжело будет агонизировать, если вдруг кто ни будь сверху не отнимется от сиськи консалтинговых агентств... и хотя бы не на долго прозреет.
Наверно так не только в МегаФоне, но я про других не знаю. А аварии будут еще, много, и с еще большими последствиями. Потому, что бегун экономящий на ногах… бегун не на долго.
Однажды репортер голландского телевидения спросил меня после лекции о живой компании: «Почему так важно, чтобы Shell выжила?»
Вопрос застал меня врасплох. Для меня было естественным, что компании стремятся к выживанию. Ничего другого я не встречал. Компании стараются продолжать жить и расти так долго, как можно.
Но репортер не спрашивал о намерениях компании. Он подвергал сомнению ее ценность. Что такого особенного в Shell или в любой другой компании, чтобы она продолжала обременять собой землю? Почему она должна продолжать существовать после того, как ее полезность для человечества уменьшается или пропадает?
Вопрос особенно актуален в эпоху, когда институциональные акционеры и корпоративные захватчики санкционируют покупку компаний и дробление их на части. Мы выбрасываем старый автомобиль. Итак, почему не выбросить компанию? Это правомерный вопрос, если считать компанию экономической. Тогда это машина для производства продукции, или денег и прибыли.
Но если это живая компания, то это персона со встроенным в нее человеческим сообществом. А люди не считают этичным выбрасывать на свалку персону или сообщество. Все живые существа имеют право на существование. На чисто биологическом уровне вопрос даже не ставится. В природе тот, кто выжил, имеет право на жизнь.
Компании, так уж случилось, имеют огромную волю к жизни. Мы редко слышим о компании, совершившей самоубийство. Это может быть сделано; все, что требуется, - распродать активы и вернуть деньги акционерам. При ликвидации твердое тело компании в буквальном смысле превращается в текучий (оборотный) капитал. Я убежден, что добровольные самоубийства среди компаний значительно более редки, чем среди людей.
Трудно представить, что корпоративное самоубийство может быть совершено с достоинством. Действительно, когда затрагивается тема ликвидации, многие правления отказываются обсуждать ее. Они знают, что на компанию, по существу, возложена задача выживания.
Правда, иногда частичное самоубийство предусмотрено - во имя возвращения компании акционерам. Руководители Exxon в 1980-е годы взвинтили стоимость своих акций, тратя ежегодно до $2,5 млрд из денег компании на выкуп ее собственных акций. У них было больше наличных денег, чем они могли выгодно вложить в свой основной бизнес. Возможно, правильной аналогией является не попытка самоубийства, а медленное рассеяние. И все же Exxon достаточно велика и богата, чтобы позволить себе такие эпизоды; другие компании оказались бы не просто ослаблены, но подверглись опасности.
По всей вероятности, организация предпочтет оставаться живой, даже когда цель ее существования исчезает. В Соединенном Королевстве существовала очень активная, выступавшая против апартеида организация, которая провела большое собрание после избрания Нельсона Манделы президентом Южной Африки. Ясно, что апартеид больше не представлял угрозу. Поэтому организация решила бороться с международным расизмом. Все что угодно, лишь бы оставаться в живых! Большинство компаний стремятся к жизни с равными страстью и рвением.
Сам по себе, однако, этот аргумент может быть недостаточным, чтобы убедить людей вроде голландского журналиста. Более сильный аргумент рождается, когда мы смотрим на издержки для общества и всех нас, сопровождающие преждевременную кончину корпорации.
Цена смерти компании
Вот что происходит, когда компания умирает:
Сообщество людей, связанных с компанией, разрушается. Люди теряют работу и оказываются брошенными на произвол судьбы.
Долг компании перед предыдущими поколениями, отдававшими себя ее будущему, больше не может быть исполнен.
И составляющие компании - ее клиенты и поставщики - сиротеют.
Это особенно острая проблема для развивающихся стран, где частные компании порой представляют собой значительную часть инфраструктуры страны. В некоторых африканских странах Shell обеспечивала треть всех нефтяных поставок. Общественное устройство страны распалось бы, если бы мы остановились. Разумеется, другая компания взяла бы на себя эту функцию, но это все равно потребовало бы мучительно трудного переходного периода -особенно если причины смерти Shell не имели бы отношения к ее деятельности в этой стране. Стране будет трудно оправиться от шока.
Люди, действительно, горюют, когда компания умирает. Преждевременная смерть означает ненужные страдания в окружении скончавшейся компании. Кончина компании вызывает крушения, потерю ценностей и моральную и физическую опасность - как для людей, так и для других компаний. Доказательством служат фабричные городки в Новой Англии или последствия умирания промышленности в центральной части Англии. В разгар Великой депрессии 60 лет назад британский писатель Дж. Б. Пристли следующим образом сформулировал потребность в непрерывности бизнеса в своем «Английском путешествии»*:
«Отрасль должна была быть «рационализирована»; и National Shipbilders" Security, Ltd. приступила к скупке и последующему закрытию того, что было известно как «избыточные» верфи... Стоктон и остальные были бесполезны в качестве центров для новых предприятий. Они были брошены загнивать. И это, возможно, не имело бы большого значения, поскольку кирпичи и раствор этих городов не являются священными, если бы не один факт. В этих местах, оставленных загнивать, есть живущие там люди. Некоторые из этих людей загнивают тоже. Такие люди кажутся просмотренными; или, возможно, они были приняты по ошибке за кусочки старого аппарата, оставленного ржаветь и разрушаться. Вы можете проделать отличную работу, объявив Стоктонские верфи «избыточными», но вы не можете притвориться, что все мужчины, работавшие в свое время на этих верфях, тоже просто «избыточны» ... планирование не приняло во внимание единственный пункт, действительно имеющий значение - людей»6.
Этот тип разрушения сообщества часто описывается как врожденная черта капитализма или обратная сторона деятельности многонациональных компаний. Но в действительности это феномен, имеющий место всякий раз, когда живая компания деградирует до чисто экономической компании и затем исчезает. Если бы намного большее число компаний жили несколько дольше, мы бы видели намного меньше таких сцен.
Преждевременная кончина компании практически наверняка наносит ущерб акционерам. Текущая стоимость в среднем 50 лет максимизированных прибылей скорее всего ниже, чем сегодняшняя стоимость 200 лет умеренных прибылей, вкупе с расширением деятельности компании во все сферы, для которых она способна развить потенциал.
Коллинз и Поррас нашли убедительное свидетельство этого в своем исследовании компаний, обладающих видением:
«Компании с видением показывают выдающиеся долгосрочные результаты... $1, инвестированный в акционерный капитал компаний с видением 1 января 1926 года, с последующим реинвестированием всех дивидендов, вырос бы до $6356 ... что более чем в пятнадцать раз превышает отдачу рынка в целом»7.
Рассмотрим в свете этого аргумент, что компаниям следует делать приоритетом прибыль на привлеченный капитал для акционеров. В пятнадцать раз большая стоимость акционерного капитала доступна, если не ставить прибыльность на первое место.
Снижение уровня корпоративной смертности, похоже, было бы выгодно для всех сторон: членов, поставщиков и подрядчиков, местного сообщества и акционеров. Если вы руководитель, выбор за вами: управление компанией, приносящей максимальную прибыль, и существующей 30 или 40 лет; или управление компанией, которая профессионально занимается своим делом и является «хорошим гражданином», остающимся в гармонии с меняющимся миром, и создание наследия, которое сохранится долгие десятилетия и в довершение всего принесет большее вознаграждение акционерам.
Нынешний век начался очень непросто для всех компаний, во всем мире. Многие прогнозы о стремительном развитии коммерции не оправдались, и волна кризисов лишь добавила темных красок. В гонке за выживание и место под солнцем, компании стали суетиться и совершать еще больше ошибок. Волна стартапов возникшая в последние двадцать лет, казалось бы, должна была добавить свежей крови и обозначить новый виток экономического развития, а растущее потребление должны были стимулировать рост глобальной экономики, но на практике доминирующими оказались совсем другие реалии и негативные тренды. Определились пять основных негативных тенденций.
Сокращение продолжительности жизни компаний
Первой тенденцией стало сокращение продолжительности жизни компаний во всем мире. Казалось бы, крупные и богатые компании выглядят непотопляемыми, но в последнее время они все чаще идут на дно с большим шумом и потерями для рынка и инвесторов. Так, например, за последние пятьдесят лет, только в США, цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз - с 75 до 15 лет. В среднем, менее 1% новых компаний доживает до своего первого дня рождения. В свою очередь, короткий жизненный цикл компаний охладил желание инвесторов делать долгосрочные инвестиции, что повлияло на стоимость заемных средств и финансовый рынок в целом.
Отсутствие роста производительности
Второй опасной общемировой тенденцией стало отсутствие столь ожидаемого роста производительности производства, который был бы способен удовлетворить растущий рост потребительского спроса и позволяющий снизить себестоимость производства. Современная производительность вполне сопоставима уровню производительности начала 90-х, но при росте уровня оплаты труда и растущей стоимости ресурсов, себестоимость продолжает расти. Для сохранения объемов производства, прибыли и рыночных позиций, компании зачастую идут на непродуманные расширения. Одна из форм «искусственного» расширения, слияния и поглощения, призванные решать эту задачу, чаще ведут к убыткам, чем к положительному результату. Так, например, Royal Bank of Scotland, британский банк с 280-летней историей, потерял около $71 млрд на недавней сделке по поглощению голландского банка ABN AMRO и с тех пор, проблемы только нарастают.
Неверное использование ресурсов
Все растет в цене, и прежде всего ресурсы, без которых немыслимо производство - энергоресурсы, черные и цветные металлы, хлопок, древесина, сельскохозяйственной продукции, и многое другое, что повлияло на рост цен на товары и услуги. Третью негативная тенденция проявилась в недостаточной эффективности использования ресурсов. Большинство управленцев с трудом различают, какие ресурсы являются ключевыми для их компаний и те, что достаются с таким большим трудом, используются неэффективно. Зачастую, на развитие основного движущего ресурса современных компаний, организационных компетенций, и вовсе не обращают внимания. Низкая конкурентоспособность, неудовлетворенность потребителей, высокие затраты – это лишь краткое обозначение проблем стоящих за низкой ресурсной эффективностью.
Высыхание корпоративного мозга
Четвертая опасная тенденция определена термином «высыхание корпоративного мозга» (corporate brain drain). Проявившись в 90-е, эта тенденция стала активно обсуждаться относительно недавно, после того, как была четко сформулирована. Во всех странах и индустриях наблюдается острая нехватка следующего поколения квалифицированных и опытных специалистов способных заменить уходящее поколение стареющих руководителей стратегического уровня. Понимание ценности сотрудников имеющих опыт развития в тяжелых условиях пришло, когда эти люди стали покидать компании, а заменить их стало не кем. Последствия вполне очевидны - снижение стратегической стабильности, падение уровня внедрения передовых инноваций, опасность для эффективности и роста компаний. Как заявил Лью Платт/Lew Platt, CEO компании Hewlett-Packard – «если бы HP знал то, что HP уже знает, и какой опыт был накоплен, мы были бы в три раза эффективнее».
Нехватка управленческих знаний
Человечество занимается бизнесом тысячи лет и, казалось бы, знает все об управлении. На самом деле, изучением управления, как ключевого вида деятельности, стали всерьез заниматься менее ста лет назад, далеко не всегда предлагая знания соответствующие последним трендам и рыночным требованиям. Оказалось, что подготовка управленцев и соответствие получаемых знаний отстает от динамики развития рынков и индустрий, на что фактически обратили внимание только в середине 1980-х. Растущая нехватка управленческих талантов и специалистов, обладающих современными компетенциями, определила пятую, острую и долгосрочную тенденцию. Как результат, потребность в фокусированных и корпоративно-ориентированных программах определила формирование постоянно растущего рынка корпоративного обучения, объем которого на данный момент оценивается в более чем $220 млрд, по сути, равен доходу небольшого государства. При этом только 1% рынка покрывается программами предлагаемыми университетами и бизнес школами.
Управление бизнесом с использованием старых методов и подходов перестало быть эффективным и лишь увеличивает проблемы. Повторяемая многими управленцами мантра - «по нашим прогнозам, прибыль вырастет» - остается лишь желанием. Ценой таких ошибок становится еще большее увеличение организационных рисков. Рынок не прощает ошибок, но компании не всегда понимают их причину, и продолжают их повторять. Старая поговорка гласит – «невозможно решить проблемы, теми же способами, которыми эти проблемы были созданы». Наступило время переосмысления самого понимания управления, как деятельности, взвешенного и продуманного управления и выверенных методик диагностирования организационных проблем.
Основными причинами проблем развития компаний являются организационные заболевания, влияющие на производительность и рост компаний. В чем выражаются эти причины? Плохая управляемость внутренними процессами, нарушение организационного метаболизма, низкая выносливость компаний и их готовность к изменениям, и нарушение структурных конфигураций, оптимальных для разных видов организаций. Бизнес теряет способность или желание фокусироваться на потребителях, теряет чувство партнеров, забывая, что любая компания, это не просто машина по получению денег, а живой организм, требующий постоянной заботы.
Ответы на многие вопросы предложила новая управленческая концепция - организационная анатомия. Концепция получила признание и становится трендом управления. Она классифицирует все организации на пять архетипов, определяя их оптимальные структуру, конфигурации внутренних и внешних функций и процессов, что позволяет проводить системное диагностирование организационных заболеваний и существенно повышать производительность. Какие заболевания типичны для современных компаний? Организационная анатомия определяет пять типов заболеваний и патологий различного типа, которые подрывают производительность и эффективность, т.е. влияют на выживание компаний.
Типологические заболевания возникают, когда организация использует некорректный паттерн переработки ресурсов, несоответствующий архетипу, размеру и операционному принципу или фокусируется на неспецифичных задачах. В результате компания теряет заложенные в нее качества и компетенции. Неврологические заболевания ограничивают управляемость и эффективность организационных процессов. Такие заболевания вызваны непостоянством ресурсного потока, плохой координацией внутренних процессов и неэффективностью внешних связей. Результатом становится недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности.
Каждый жизненный этап характеризуется специфичными возрастными заболеваниями, которые ограничивают продуктивность и выживание. Возрастные заболевания ограничивают способность компании меняться и действовать в соответствии с изменениями, происходящими на рынке, тем самым лишая ее конкурентоспособности. Неумение видеть весь спектр ресурсов, плохая чувствительность к изменениям спроса, поведения и предпочтений потребителей, ресурсный голод и отсутствие ясного понимания своих задач – лишь неполный перечень общих заболеваний, которые могут наблюдаться у компаний разных типов и форм.
Серьезные кризисы, которые произошли в последние двадцать лет, показали, что старые формулы управления больше не работают. Компании могут быть успешными, только используя весь свой потенциал, что возможно при сбалансированном использовании внутренних и внешних ресурсов. Успешное выживание подразумевает активное сотрудничество с другими участниками рынка, и особенно потребителей, что определяет необходимость активного использования внешних ресурсов, зачастую находящихся вне зоны прямой досягаемости компании. Необходимость применения таких подходов определяется крайне жестким требованием оставаться единым и здоровым организмом, способным своевременно решать проблемы и «вылечивать» их.
Страны с развивающейся экономикой, как например, Россия, оказываются в положении догоняющих и не всегда имеют доступ к передовым технологиям управления, а собственный опыт пока не накоплен. Российский бизнес слишком молод по сравнению с западными коллегами, и только учится на своих ошибках. Вдобавок, происходит копирование чужих ошибок, ограничивающих экономическое развитие как эпидемии. Когда рынок ставит вопрос перед компаниями – эффективность или жизнь? – ответ очевиден.