Введение

Прежде чем начать какое - либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен это сделать. Иначе его намерения могут оказаться невыполнимыми. Соответственно, самой первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения - то есть планирование.

В системе менеджмента планирование определяется как стремление заранее учесть все возможные внутренние и внешние факторы, обеспечивающие наиболее благоприятные условия для достижения поставленной цели. Классическое определение планирования дают в своей книге "Системы и руководство" Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг: "Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий. Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности".

Каждое предприятие стремится обеспечить себе долговременный сбыт своей продукции или услуг, что является залогом постоянной прибыли. Для этого необходимо решить, какую продукцию, для кого и к какому сроку будет реализовывать предприятие, а также по какой технологии будет производиться эта продукция, из какого сырья и т.д. Таким образом, данная работа актуальна, так как для продуктивной деятельности любому предприятию или организации необходимо планирование.

Основной проблемой данного исследования является определение условий и факторов, необходимых для повышения эффективности планирования.

планирование менеджмент технология реализация

Целью данного исследования является изучение планирования как функции менеджмента. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие и сущность планирования

2. Изучить технологию и основные этапы планирования

3. Проанализировать деятельность предприятия, что позволит понять значение планирования

4. Выявить необходимые условия и факторы для совершенствования процесса планирования и повышения его эффективности

Предметом настоящего проекта является планирование как функция менеджмента, а объектом изучение системы планирования на предприятии.

Теоретические основы планирования в менеджменте

Понятие и сущность планирования в менеджменте

"Планирование - это орудие мудрых, но планирование - это один из самых сложных видов работы, доступных человеку" (А. Кофф).

Планирование разрабатывает систему целей функционирования и перспективу развития организации и определяет способы и средства их достижения. Ни одна компания не может обойтись без планирования, поскольку нужно принимать следующие управленческие решения:

· распределение ресурсов;

· координация деятельности между отдельными подразделениями организации;

· координация с внешней средой;

· создание эффективной внутренней структуры;

· контроль над деятельностью организации;

· развитие организации в будущем .

Процесс планирования позволяет организации обеспечить своевременность решений и избежать поспешности при их принятии, установить четкую цель работы и определить способ реализации поставленной цели, а также дает возможность контролировать деятельность организации и ее результат.

В процессе планирования выделяют:

· процесс целеполагания, то есть определение системы целей;

· процесс координации целей и путей их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс создания и разработки системы целей, сначала общие цели организации, исходя из которых разрабатываются цели ее отдельных подразделений. В результате этого процесса получается дерево целей, лежащее в основе всего процесса планирования.

При этом, без наличия необходимых материальных, финансовых и людских ресурсов цели может быть не достигнута, то есть наличие цели у организации еще ни о чем не говорит. Иногда уровень достижения поставленной цели может зависеть от количества этих ресурсов. К примеру, чтобы создать организацию или предприятие в определенное области, необходимы первоначальные вложения какой-либо N суммы. Эти средства обязательно должны быть в распоряжении предприятия, и тогда сочетание цели и средства ее достижения будет обеспечено. Планы появляются по результатам координации действий, и в них сочетаются необходимые мероприятия по достижению целей, средства, сроки исполнения и сами исполнители.

Для того, чтобы осуществить процесс планирования предприятию необходимо иметь налаженную организационную систему. Деятельность любого предприятия направлена на достижение заданного планового показателя, и результат зависит от того, как выстроена и скоординирована работа. Без соответствующей организации не будут реализованы даже самые идеальные планы. Также должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у любой организации должна существовать перспектива будущего развития, без которой организация будет просто разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от многих факторов, среди которых можно выделить: условия среды, в которой она работает, профессионализм и знания персонала, место, которое организация занимает в своей отрасли.

Всю систему планирования можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. Под стратегическим планированием подразумевается постановка целей и мероприятий организации в долгосрочной перспективе. Под оперативным планированием - пути и способы управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования объединяют организацию с каждым отдельным её подразделением и являются залогом эффективной и успешной координации действий. В целом в организации планирование будет осуществляться по следующему принципу:

1. Разрабатывается миссия организации;

2. Исходя из выбранной миссии, разрабатываются стратегические качественные цели или ориентиры организации;

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4. Определяются стратегические альтернативы;

5. Выбор конкретной стратегии действий или способов достижения цели. Необходимо дать ответ на вопрос "Что делать?";

6. После установления цели и выбора стратегии ее достижения, основными компонентами формального планирования являются:

Тактика, или как достичь необходимого результата (необходим ответ на вопрос "Как делать?"). Тактические планы создаются на основе выбранной стратегии, рассчитываются на текущий момент времени, разрабатываются менеджерами среднего звена. Результат такого планирования появляется быстро, легко соотносится с действиями работников;

Политика, или общее руководство для действий и принятия решений, что позволяет облегчить достижение поставленных целей;

Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

Правила, или что необходимо предпринять в каждой конкретной ситуации.

К задачам планирования относится:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее отдельных подразделений в частности;

перспективная ориентация и раннее определение возможных проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и создает систему конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных или сдерживание и подавление отрицательных тенденций развития;

координация деятельности структурных подразделений и персонала организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возможные проблемы в процессе выполнения плана;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет осуществлять объективную оценку деятельности организации с помощью сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";

стимул или мотивация трудовой активности сотрудников организации. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для создания действенных мотивы для продуктивной и эффективной деятельности всех участников процесса управления;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную информацию в целях, сроках, ресурсных и административных условиях осуществления работ.

Необходимость планирования заключается в определении:

конечной общей цели и промежуточных целей, необходимых для ее достижения;

задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;

путей и способов решения задач;

необходимых ресурсов и их источников.

Результат процесса планирования в организации - создание системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.

Понятия планирование и план различаются. План - это детализированная совокупность решений, подлежащих реализации, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По результату планирования создаются планы. Планы и планирование имеют различные вариации. Их можно рассмотреть с различных точек зрения:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства отдельной продукции);

планирование деятельности отдельного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;

финансовое;

кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента продукции;

планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочные (больше 5 лет) - эти планы относятся, в основном, к категории планов-целей.

среднесрочные (от 1 года до 5 лет) - они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков.

краткосрочные - планируются на срок до 1 года, например, месячные, квартальные, годовые или календарные планы.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;

оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые служат ориентирами и зависят от индикаторов экономической, политической и прочей деятельности .

План как результат планирования для исполнителей является директивным документом и включает в себя как обязательные, так и рекомендательные показатели, при этом при увеличении сроков планирования число рекомендательных показателей возрастает. Это объясняется тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть предопределен абсолютно точно, потому что он имеет вероятностный характер и зависит от условий хозяйствования. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. К примеру, может производиться планирование расширения организации, планирование усовершенствований техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

В планировании можно выделить три основные формы:

"сверху вниз";

"снизу вверх";

"цели вниз - планы вверх".

При планировании "сверху вниз" руководство определяет планы, которые необходимо выполнить их подчиненным. Данная форма может дать положительный результат только при наличии в организации жесткой, авторитарной системы принуждения персонала.

Планирование "снизу вверх" основывается на том, что планы создаются подчиненными и представляются на утверждение руководству. По сравнению с первой, это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда достаточно сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Форма планирования "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и позволяет обойти недостатки первых двух вариантов. В такой форме руководство создает и формулирует цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в конкретных подразделениях. Эта форма планирования позволяет создать цельную, общую систему взаимосвязанных планов, поскольку единые целевые установки являются обязательным условием для всех подразделений организации .

Планирование основывается на данных прошедших период времени, но основная цель планирования это деятельность предприятия в будущем и контроль над ней. Поэтому менеджеры должны получать точную и правильную информацию, ведь от этого зависит надежность планирования и разработанных планов. Качество процесса планирования зависит от профессионализма и компетенции менеджеров, а также от точности прогнозов насчет перспективного развития ситуации.

В современном мире переход организации к стратегическому планированию неизбежен, поэтому рассмотрим этот процесс подробнее.

Предпосылками появления стратегического планирования стали:

стремительные изменения во внешней среде организации, которые были вызваны к жизни современным этапом НТР. Проявляются они в безграничном росте возможностей и потенциала производства, в усиливающейся дифференциации потребностей и в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсы;

интернационализация деловой жизни, нарастание объёма и широкая доступность научно-технической и экономической информации;

принципиальное изменение роли человека в производстве, с чем связано пробуждение его творческого потенциала и активности.

Данные условия определяют непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неясность даже сравнительно близкого будущего. Составление стратегических планов является вариантом хотя бы частичного ослабления или преодоления такой неопределенности.

Стратегические планы показывают нынешние шаги фирмы, которые направлены на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. При их составлении создаются цели организации в соответствии со стратегией и существующими ресурсами.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование, во-первых, является связующим звеном между организацией и ее внешней средой, то есть обеспечивает соотношение ее деятельности с внешними условиями и во-вторых, объединяет и координирует направленные на это усилия. Главный результат стратегического планирования - принятие правильных и обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, и создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Особенность стратегического планирования - это содержание плана, а не временной период. В рамках данного плана определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми организация планирует работать;

стратегии маркетинга и принципы поведения в отношении партнеров, потребителей, конкурентов; программа маркетинга; направления распределения ресурсов;

способы преобразований организационной структуры; источники финансирования;

направления диверсификации, слияний и поглощений.

Схема стратегического планирования представлена в приложении 1.

Стандартный стратегический план включает в себя следующие элементы: предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и общую цель; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Стратегический план основывается на глубоком анализе существующих тенденций и угроз во внешней среде организации, полный и всесторонний прогноз ее будущего развития, а именно НТП и рынков. Он позволяет определить совокупность необходимых целей и стратегий в различных сферах деятельности, к примеру, инновации, разработка новых продуктов, развитие потенциала кадров, переход на новые технологии, захват рынков и прочее.

Составляющие основу таких планов стратегии определяются, во-первых, в соответствии с возможностями (которые существуют или могут возникнуть во внешнем окружении организации), а не при помощи поиска и мобилизации внутренних ресурсов, как бывает при обычном перспективном планировании. По итогам их осуществления в организации должны произойти крупные изменения

К составлению стратегических планов относятся с особой тщательностью, так как они позволяют рассмотреть проблемы, последствия которых будут сказываться на деятельности организации в течение длительного времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Планирование системе менеджмента организации»

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

Качества целей в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

Качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

Правильной оценки конкурентоспособности организации;

Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс ГЖД

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД

Задачи работы:

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования ГЖД в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в ГЖД

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

1. Теоретические аспекты планирование в системе менеджмента организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования и этапы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов :

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом :

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее :

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии .

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть :

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему :

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы :

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами .

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов .

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации .

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так :

П = Р + Е + Зк - Зн (1),

планирование станция отделение

где П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки.

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

2. Организационно-экономическая характеристика станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

2.1 Историческая справка по развитию станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

1902 г. разъезд Лянгасово

1906 г. - дата образования станции Лянгасово

1932 г. - образовалась станция сортировочная

1952-1955 гг. - строительство сортировочного парка

1955-1956 гг. - организация пункта коммерческого осмотра

1962 г. - закончена механизация сортировочной горки

1963 г. - организация технической конторы при маневровом диспетчере

1964 г. - сдан в эксплуатацию приемо-отправочный парк «Б» - 6 путей

1965 г. - маневровые паровозы заменены на тепловозы, принята в эксплуатацию электрическая централизация стрелок, 2-х сторонняя парковая связь и пневмопочта для пересылки документов

1966 г. - построены 7,8 пути парка «Б» и 6,7 пути парка «Г», отменена меловая разметка вагонов

1967 г. - установлено 5 прожекторов1968г построено помещение для составительских бригад, построен 8-й путь парка «Г» 1069 г. - внедрена технология оперативного планирования по 4-х часовым периодам

1968 г. - потсоено административное здание

1971 г. - для списывания составов открыты 2 телетайпных поста

1972 г. - организована работа составительских бригад в «одно» лицо. Первыми на сети дорог разработана и внедрена в производство технология расформирования - формирования поездов на станции с помощью вычислительных машин ЭВМ «Наири-К»

1974 г. построены хоз. способом 2 пути парка «А»

1975 г. построен хозспособом второй выход из парка «А» длиной 2,5 км

1976 г. - присоединилась к станции Лянгасово станция Тростинка, сдан в эксплуатацию транзитный парк

1980 г. - построены 3 пути (21,22,23) сортировочного парка

1981 г. - строительство нечетного главного выхода - III A путь

1986 г. строительство 5Д пути

1988 г. - удлинение 1,3,4 путей в парке «А»

1989 г. - удлинение путей транзитного парка (4,5,6)

1990 г. - построены 5 будок для обогрева регулировщиков скорости движения вагонов

1991 г. на посту ЭЦ-1 заменен пульт

1992 г. - построено новое помещение для приемщиков поездов парка «А»

1995 г. - построено новое помещение 20 поста

1999 г. - закрыли станцию Тростинка

2001 г. - удлинение путей в парке «А» (1,3,4,5)

2003 г. - установка габаритных ворот

01.10.2003 г. переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

2004 г. - удлинение путей в транзитном парке

2006 г. - удлинение путей в танзитном парке в нечетной (Кировской) горловине, реконструкция нечетной (Вологодской) горловины парка «В» разделение грузового и пассажирского ходов для нечетных поездов, переукладка стрелки 316, укладка рельсовых плетей по новому пассажирскому ходу (5Д,: 6 Д). В результате реконструкции станции решилась глобальная проблема по приему длинносоставных поездов, в настоящее время имеется возможность принимать грузовые поезда в парк «А» на длину 120 вагонов, параллельно пропускать нечетные грузовые и пассажирские поезда.

В 2006 осуществлен переезд руководства станции в новый ОПУС

В 2007 году планируется перевод в здание нового ОПУСА всего командного состава среднего звена, работников СТЦ для оперативного руководства станцией.

Появиться возможность создать душевые и раздевалки для работников станции, что решит проблему санитарно-бытовых условий работников станции существовавшую на протяжении десятилетий.

01.10.2009 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Дирекции управления движением Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

01.11.2010 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово структурное подразделение Горьковской дирекции управления движением структурного подразделения Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД»

2.2 Экономические показатели деятельности станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Станция Лянгасово является внеклассной односторонней сортировочной станцией.

Основными задачами станции являются:

До 01.10.2009 года железнодорожная станция Лянгасово являлась структурным подразделением Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги». Во исполнение приказа ОАО «РЖД» от 07.09.200 г. №181 «О создании дирекции управления движением - структурных подразделений железных дорог» с 01.10.2009 г. железнодорожная станция в качестве структурного подразделения вошла в состав Дирекции управления движением - структурного подразделения Горьковской железной дороги.

В соответствии с решением правления ОАО «РЖД», в целях создания вертикально интегрированной структуры с 1 октября 2010 года железнодорожная станция Лянгасово является структурным подразделением Горьковской Дирекции управления движением - структурного подразделения Центральной Дирекции управления движением ОАО «Российские железные дороги».

Станция имеет свое Положение о структурном подразделении, в котором указаны основные задачи и функции, права и обязанности, организация работы станции.

Станция пользуется банковским счетом ОАО «РЖД» в учреждениях банка в порядке, установленном действующим законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РЖД», в пределах предоставленных полномочий на основании доверенности, выданной начальнику станции.

Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 г. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 года

Показатели		Темпы роста
1. Стоимость от реализации товаров
2. Себестоимость товарной продукции
3. Стоимость основных фондов на начало года
4. Стоимость оборотных средств
5. Среднесписачная численность
6. Выработка
7. Трудоёмкость
8. Фондоотдача
9. Фондоёмкость
10. Фондовооружённость
11. Фондорейтабельность
12. Коэфицент оборачиваемости
13. Продолжительность одного оборота
14Коэфицент закрепления оборотных средств
15. Прибыль от реализации

По данным таблице №1 можно сделать следующие выводы: стоимость от реализации товара за период с 2009 года по 2011 год увеличился на 41,5%, себестоимость товарной продукции увеличилась на 50,5% в следствие чего прибыль от реализации увеличилась на 0,1%, выработка увеличилась на 21,9% за счет увеличения товаров продукции на 41,5% (за счет увеличения численности на 36,1%).

Вследствие этого трудоёмкость ниже на 18,6% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондоотдача увеличилась на 154% за счет увеличения стоимости реализации товара на 41,4%

И увеличение стоимости основных фондов на 50,5%; вследствие этого фондоёмкость будет уменьшена на 14,3% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондовооруженность увеличена на 4,5% за счет увеличении я основных фондов на 50, 5% и за счет среднесписочной численности на 36,1%. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 49,3% за счет увеличения стоимости оборотных с средств на 29, 4% и за счет увеличения стоимости от реализации товара на 41,5%, вследствие этого коэффициент закреплении я оборотных средств уменьшился на 4,5%. Продолжительность одного оборота стала меньше на 8,5%, так как коэффициент оборачиваемости увеличился на 9,3%.

3 . Анализ системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

3.1 Характеристика системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Основными задачами Станции являются:

Своевременное и качественное обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в использовании инфраструктуры железнодорожного транспорта, железнодорожных перевозках и связанных с ними работах и услугах во взаимодействии с другими подразделениями ОАО «РЖД» и иными организациями железнодорожного транспорта

Организация и выполнение пассажирской, грузовой, поездной работы, в соответствии с установленным планом и заданием при обязательном обеспечении выполнения установленного объема перевозок грузов, багажа с соблюдением требований безопасности движения поездов, технической и экологической безопасности.

В соответствии с возложенными задачами Станция выполняет следующие функции:

Прием к перевозке, взвешивание, хранение, выдача груза грузополучателям, а также оформление перевозочных документов;

Прием, отправление, формирование, сортировка, расформирование, коммерческий осмотр вагонов и поездов, в том числе прием, отправление пассажирских поездов;

Информирует грузоотправителей, грузополучателей о прибытии и подаче грузовых вагонов под выгрузку, прибывших в адрес грузополучателя;

Организует и осуществляет маневровую работу по подаче и уборке вагонов на погрузо-разгрузочные фронты, в том числе на подъездные пути организаций и иных владельцев;

Организует работу по соблюдению грузоотправителями, грузополучателями и иными пользователями инфраструктурой, принадлежащей ОАО «РЖД», Правил технической эксплуатации железных дорог, Правил перевозок грузов, Технических условий погрузки и крепления грузов и нормативов по безопасности движения;

Разрабатывает технологический процесс работы станции, техническо-распорядительный акт станции, предусматривающие организацию работы Станции при безусловном выполнении Правил технической эксплуатации железных дорог;

Разрабатывает и выполняет мероприятия, направленные на эффективное использование основных фондов, снижение расходов на материальные, топливо - энергетические и другие ресурсы;

Организовывает своевременно и в полном объеме выплату работникам Станции заработной платы и иных выплат, в соответствии с законодательством Российской Федерации и коллективным договором железной дороги;

Организует работу по технической учебе, подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников Станции;

Осуществляет мероприятия по выполнению требований законодательства РФ по экологической безопасности, мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий крушений, аварий, столкновений и сходов подвижного состава с рельсов, пожаров и катастроф, последствий воздействия их на окружающую среду;

Организует проведение работ по внедрению прогрессивных норм оплаты труда, систем материального стимулирования работников и выполнению мероприятий, направленных на регулирование заработной платы работников и повышение социальной защиты работников Станции на основе единой политики, проводимой в ОАО «РЖД», в том числе о негосударственном пенсионном обеспечении;

Обеспечивает безопасные условия и охрану труда работников Станции, разрабатывает и реализует организационно - технические мероприятия по предупреждению травматизма, выполнение правил и норм по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии;

Проводит мероприятия по мобилизационной подготовке гражданской обороне и других мер, направленные на обеспечение бесперебойной работы железнодорожного транспорта в условиях чрезвычайного положения;

Организует выполнение антитеррористичечких мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров;

Выполнение работ по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

Обеспечение сохранности, содержания в исправности и восстановления имущества Станции, использования его исключительно для решения задач, предусмотренных настоящим Положением и нормативными документами ОАО «РЖД»;

Обеспечение установленного режима секретности, проведение мероприятий по технической защите информации при всех видах работ со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну;

Обеспечение правильности оформления первичных документов и достоверности содержащихся в них данных для формирования бухгалтерского и налогового учета и отчетности в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия железной дороги и Горьковского регионального общего центра обслуживания - структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» - филиала ОАО «РЖД»;

Ведение делопроизводства и осуществление хранения документов в порядке, установленном ОАО «РЖД» и железной дорогой.

3.2 SWOT -а нализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу .

Матрица - SWOT.

Плюсы и минусы ГДЖ по сравнению с авто и авиа транспортом.

Строго говоря, к перечню достоинств и недостатков разных способов транспортных перевозок следовало подключить и водный транспорт, но мы не станем этого делать из-за явного преимущества лидера - автомобильных перевозок.

Чем же хороши автомобильные перевозки? Они оперативны. Вы можете внести изменения в план грузоперевозок в любой момент, даже в процессе выполнения вашего задания - и автомобилисты отреагируют без излишних возмущений, а авиаторы и железнодорожники примут только ваш категорический отказ от их услуг, да и то - с большим финансовым скрипом…

Автомобильные перевозки многофункциональны. Вам предложат тот тип транспорта, который будет отвечать свойствам вашего груза, и то количество сопровождающего персонала, которое будет являться достаточным. Попробуйте покапризничать в авиапредприятии, козырните знанием сравнительной стоимости фрахта реактивного Яка и винтового Анна.

Если в плане полётов проставлен Боинг, то груз ваш полетит Боингом, извольте раскошелиться!

С железной дорогой споры и вовсе не предусмотрены - на каждое ваше незапланированное действие налагается штраф, равно и на бездействие. А уж выбор подвижного состава - прерогатива техперсонала станции, а не ваша, и если вы просили платформу под шестьдесят тонн раскислителя, а вам дали полувагон - а что, не всё ли равно? - надейтесь, что на станциях и полустанках никакие ретивые начальники не сочтут ваш вагон порожним, ибо плотен и непригляден драгоценный вашим мартенам материал, а потому занимает мало места и провоцирует пренебрежение…

Адресность доставки - качество, присущее по большей части именно автомобильным перевозкам; в меньшей степени - транспортным перевозкам по железной дороге; и принципиально невозможное авиатранспорту, исключая доставку сельскохозяйственной авиацией ядов и удобрений на поля.

Смешно и думать, что железнодорожное начальство согласится поставить под разгрузку вагон, адресованный вашему мясокомбинату, на территорию дружественного вам рыбхолодильника, и можете не уверять никого, что между вагоном и вашим складом будут лишь распахнутые ворота и три метра асфальта, а собственных подъездных путей у вашего здания нет…

Можно, конечно, попытаться договориться со всеми, если у вас есть способности Талейрана и Маккиавели вместе взятых, но проще обратиться к оператору автомобильных. Скорость транспортных перевозок - тоже плюс автотранспорта. Нет, самолёт, конечно, быстрее, если речь идёт о доставке груза в Иркутск, Лондон или Рим. К тому же, часто приходится говорить о преодолении не столько расстояний, сколько банального бездорожья. Тут уж любой автотранспорт бессилен, дороги не просто желательны, они необходимы, причём хорошие. Железнодорожная колея тоже иногда способна забраться туда, куда автомашины ещё не доехали, но развозить груз по месту тепловозы умеют по-прежнему плохо.

Есть у автомобильных перевозок и минусы… Их немного. Самый большой - человеческий фактор. Недисциплинированность (или болезнь) водителя, особенно в дальней дороге, сложнее преодолеть, чем проблемы в кадровом составе авиаэкипажа или железнодорожной бригады. Техническое состояние автомобиля отслеживается и поддерживается принципиально иначе, нежели это происходит в локомотивных депо или самолётных ангарах. Узлы и агрегаты тепловозов и самолётов работают ровно свой временной ресурс, по истечении которого заменяются.

Автомобили работают - во многих руках - до возникновения угрозы отказа. Что, конечно, сказывается на качестве автомобильных перевозок. Среднестатистическая аварийность автотранспорта выше, чем на железной дороге или в небесном просторе, но если (правильнее сказать не «если», а «когда»), так вот: но когда наши дороги станут ровнее рельсовых путей, а шофера перестанут хвастаться друг перед другом, кто и сколько суток может беспрерывно ехать (куда, господи? Не наша ли, случаем, воля, даёт им трудноисполнимые задания?)

Скачки цен на топливо сильнее всего сказываются на стоимости автомобильных перевозок, хотя, в конечном итоге, приводят к удорожанию всех видов транспортных перевозок.

А зимою велика зависимость оживлённости автомобильного сообщения от погоды. Впрочем, непогода - противопоказание не только для поездок, но и для полётов. Обильные снегопады одинаково плохи и для поездов, и для автомобилей, и для взлётов-посадок. В целом же, транспортные перевозки лежат по большей части на стальных плечах автомашин, и это справедливо. Ничего удобнее их пока нет. И ещё нескоро будет.

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере ГЖД позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

4. Для ГЖД существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

5. Изучив все сильные и слабые стороны организации ГЖД, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы ГЖД могло успешно развиваться.

7. Для того чтобы ГЖД добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников организации, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД задачи выполнены.

3.3 Совершенствование системы планирования ГЖД

Стадия 1. Уточнение проблем

Поскольку стратегия организации была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться окончательно от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: я считаю большой ошибкой разделение такой крупной доминирующей государственной организации на дочерние фирмы. И разрешение государственных властей на акционирование такой крупной компании. Железная дорога - это единая организация локомотивы, вагоны, пути железнодорожные, функционирование которых невозможно без единого управления. Все организации должны быть между собой связаны для безопасного прохождения подвижного состава по рельсовому пути. Деление такой крупной организации приводит к конфронтации между структурными подразделениями. Поэтому для лучшего функционального использования железной дороги и упорядоченной работы структурных подразделений железнодорожный транспорт должен быть государственным, контролироваться государством и отношения между организациями должны носить единый организационный характер.

Итак, на сегодняшний день просто необходимо пересмотреть политику управления железнодорожным транспортом, приобретение и эксплуатацию более современного подвижного состава, строительство железнодорожного полотна в более отдаленные районы страны и доступность услуг для всех слоев населения.

Стадия 2. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре услуги исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы услуг. Эта работа выполняется соответствующими отделениями организации. Третий элемент - функциональные планы организации, составляемые ее функциональными подразделениями и дочерними предприятиями. Сюда входят планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка организации нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

Подобные документы

Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.

курсовая работа , добавлен 27.04.2014


Планирование как основная функция менеджмента. Сущность, цели и виды контроля в менеджменте. Организационно-экономическая характеристика ООО "Здоровье". Оценка механизма планирования и системы контроля ООО "Здоровье", рекомендации по их совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 24.11.2016


Цикл и функции менеджмента. Место планирования в системе управленческих функций. Виды планов и требования к их составлению. Назначения бизнес-плана. Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента. Значение планирования в системе менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014


Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 07.01.2012


Понятие и сущность планирования в менеджменте, технология и основные этапы его осуществления. Система планирования как функции менеджмента на предприятии ОАО "КамАЗ". Рекомендации по совершенствованию реализации технологии планирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.06.2015


Классификация видов планирования, его основные принципы и функции. Методические основы планирования: процесс, методы, инструменты. Анализ проблем планирования на предприятии на примере ОАО "Электровыпрямитель", характеристика рекомендаций по их решению.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013


Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Методы, принципы и виды планирования на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Конпрок", структура отдела планирования и экономического анализа. Направления повышения эффективности планово-экономической деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

План менеджмента считается наиболее важным разделом, так как от качества управления будет зависеть успех реализации бизнес-плана. В этом разделе указывают основной руководящий со став; организационную структуру, в которой определяется взаимосвязь всех подразделений; системы вознаграждения и обучения на предприятии; организационную культуру фирмы.

Также в этом разделе определяют: 1)

количественный состав работников организации; 2)

должностные и квалификационные обязанности сотрудников организации; 3)

систему оплаты и стимулирования труда всех работников организации; 4)

годовой фонд оплаты труда и среднемесячный заработок на одного работника предприятия.

Управленческий коллектив является очень существенным фактором. Потенциальный инвестор придает огромное значение управленческой команде, принимающей жизненно важные текущие решения. Успех или неудача предприятия будут зависеть от наличия опыта, зрелости и здравого смысла у руководителя предприятия, партнеров, совета директоров и управленческого персонала.

В любом управленческом коллективе необходимо обеспечить равновесие, дающее возможность реализовать в организации четыре важных элемента: планирование; организаторские способности; контроль; управление. Жизненно важно гармоническое сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна изначально иметь или развивать в себе способности к маркетингу, финансовой деятельности и организации производства. Сила управленческой команды должна быть четко отражена в бизнес-плане. Фирма, имеющая формализованную структуру управления, имеет больше шансов заработать капитал и достичь своих целей за более короткий промежуток времени, причем с гораздо меньшими затратами.

При написании этого раздела бизнес-плана рекомендуется представить схемы управления с расшифровкой функциональных обязанностей каждого работника и иерархией управления. Дополнительно в приложениях к бизнес-плану можно представить должностные инструкции основных работников предприятия.

Рассмотрим пример написания плана менеджмента для ООО «Мечта». 1.

Основной руководящий состав. На предприятии один руководитель, у которого четыре заместителя: по производству, сбыту, снабжению и главный бухгалтер. 2.

Организационная структура. На ООО «Мечта» применена функциональная структура управления. 3.

Система вознаграждения. На предприятии применяют сдельно-премиальную систему оплаты труда. За превышение норм, повышение качества продукции работникам выплачивают премию. 4.

Система обучения. Ежегодно начальники отделов и служб ООО «Мечта» проходят обучение на ведущих предприятиях. Новые работники проходят ежемесячное обучение на самом предприятии. Работники ООО «Мечта» принимают участие в семинарах в г. Челябинске и обучаются в высших учебных заведениях на заочном отделении. 5.

Организационная культура фирмы. На территории ООО «Мечта» располагается клуб, в котором регулярно проводят вечера и праздники для работников и членов их семей. 2.3.

Потребность в финансировании

Раздел «Потребность в финансировании» включают тогда, когда бизнес-план составляют для инвестора, которому необходимо показать требуемую сумму кредита и срок его возврата; различные варианты инвестирования с демонстрацией увеличения или уменьшения рисков для инвестора; выгоду для инвестора (процент, прибыль, социальную значимость, рекламу). В этом разделе необходимо определить потребности в наличных средствах, спрогнозировать и проанализировать продажу и цели по прибылям, которых хочет достичь организация.

При калькуляции прогнозов приводят ежемесячные данные на ближайшие два года и ежегодные данные на третий и последующие годы вплоть до десятого.

Баланс - это моментальная фотография финансовой модели фирмы на определенный момент времени. Он показывает общую картину бизнеса с тех пор, как он начался, а также предоставляет информацию о том, откуда деньги появились и куда вложены. Баланс используют для оценки риска и изменений роста фирмы как в целом, так и отдельных ее составляющих (см.

Подразд. 2.9). Этот подраздел требует особого внимания, поэтому на этом этапе желательно разработать календарный план, в котором устанавливают время ожидаемого финансирования, перечисляют основные этапы маркетинговой кампании, расписанные по дням, представляют производственную программу и график поставок, обеспечивающих требуемый объем продаж.

Календарный план позволяет систематически контролировать координацию и управление предприятием. Этот подраздел бизнес-плана имеет решающее значение как для внутренней деятельности предприятия (в качестве инструмента управления), так и для внешней среды.

Если предприятие использует бизнес-план для получения требуемых расчетов от кредиторов или инвесторов, то расчет требуемых финансовых ресурсов показывает точную сводную потребность (относительно количества, условий и требуемых сроков) и опре деляет порядок использования ресурсов. В случае финансирования эти расчеты движения наличных средств должны отражать и порядок возврата кредита. В случае капитализации, когда партнер рассчитывает на получение акций предприятия, прогнозы должны показать рост активов и включать график выплаты дивидендов. В этом подразделе выполняют инвестиционные расчеты. Рассчитывают норму прибыли капитала (Нп к)

где Нпв - норма прибыли вложений; З - степень задолженности предприятия.

Срок окупаемости капитальных вложений (Т) рассчитывают

следующим образом:

где В - капитальные вложения; Пч - чистая прибыль.

Коэффициент прибыльности капитальных вложений (К^ рассчитывают по формуле

Также необходимо оценить возможные риски, разработать меры их профилактики рисков и наметить программу страхования.

Следующий подраздел - это ожидаемые проблемы, которые могут возникнуть у предприятий. В этом подразделе определяют стратегию на случай непредвиденных обстоятельств. Рассмотрим некоторые из них. 1.

Как иметь дело с конкурентами. Здесь следует определить:

кто является основными конкурентами (их схожесть и различие);

сильные и слабые стороны конкурентов;

превосходство перед конкурентами;

как конкуренты могут помешать и ответную реакцию на их действия. 2.

Слабые стороны. Здесь следует рассмотреть, как можно, например, компенсировать:

проблемы устаревания продукции;

появление более дешевой продукции;

циклический характер рынка;

возможный экономический спад в будущем;

смену основных руководителей;

Сезонность продукции. 3.

Юридические факторы. Это могут быть:

требование о наличии лицензии, которую надо получить или продлить;

ограничения и законодательство, в рамках которых работает предприятие;

будущие изменения в законодательной и правительственной политике, которые могут повлиять на бизнес;

информация о работе и услугах, предоставляемая правительственными организациями, к которым необходимо обращаться. 4.

обеспечение защиты деловой конфиденциальной информации. 5.

Дополнительные непредвиденные обстоятельства, связанные с человеческим фактором. Они могут включать в себя:

силу управленческого коллектива;

существующие методы управления, обеспечение преемственности руководства;

планы реагирования на уход ведущего персонала. 6.

Кадровые проблемы. Они включают в себя:

ожидаемую реакцию персонала на возможное увеличение времени работы (требования, обучение, льготы, повышение);

политику в отношении национальных меньшинств;

политику в отношении временных работников и постоянного персонала;

» политику в отношении расовых проблем или предрассудков.

Необходимо доказать инвестору, что предприятие сможет вернуть вложенные средства с процентами, для чего необходимо сделать ряд расчетов, которые смогут доказать будущую платежеспособность предприятия.

Пример написания данного раздела представлен в гл. 4.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный технический университет» Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РЕФЕРАТ По дисциплине: Маркетинг и менеджмент На тему: Планирование в менеджменте Выполнил: студент группы ТД-155 Басуев В.В. Проверила: доцент, к.э.н. Ахметова Г. З. ______________________________ (оценка) Омск 2015 (подпись)

СОДЕРЖАНИЕ Введение...................................................................................................................3 Глава 1. Теоретические аспекты планирования в менеджменте.........................4 1. 1. Прогнозирование и планирование, их содержание......................................4 1. 2. Принципы планирования и виды планов......................................................6 Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.........................11 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования...........11 2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования..................15 Заключение.............................................................................................................18 Библиографический список..................................................................................19 2

ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы состоит в том, что планирование в менеджменте – одна из главных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, прокладывает курс, по которому организация будет идти для достижения цели. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали без хорошо и правильно организованной системы планирования эффективной работы и развития организации добиться невозможно. Целью данной работы является изучение роли планирования в системе менеджмента. Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:  исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;  рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;  изучаются особенности перспективных планов;  рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций. Объектом исследования являются функции менеджмента. Предметом исследования являются особенности функций планирования в менеджменте. При написании данного реферата используются труды авторов как М. М. Алексеевой, М.И. Баканова, А.П. Балашова, А.Д. Шеремят, В.В. Вершигора, И.Н. Герчиковой. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 1.1. Прогнозирование и планирование: их сущность и содержание. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятии. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Предплановым, научно-аналитическим этапом планирования выступает прогнозирование. Оно определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные цели и задачи. В учебнике Б.Н. Кузыка под прогнозом в общем смысле слова рассматривается система научно обоснованных представлений о возможных 4

состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Соответственно сам процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Данный процесс включает в себя следующие моменты:  научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;  определение динамики экономических явлений;  составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:  определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. Планирование понимается как процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения. Соответственно план - это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:    выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы; формирование целей и стратегии развития; определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;  прогнозирование изменения состояния предприятия;  согласование работы подразделений предприятия;  формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач. План производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов: 5

План маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива. Таким образом, планирование одна из важнейших функций управления любым объектом хозяйственно-экономической деятельности. Его суть в определении целей и задач деятельности предприятия, а так же сроков, способов и средств их достижения. Одним из составляющих элементов планирования является процесс прогнозирования, который состоит в создании научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем. Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность - это три важнейших направления, по которым осуществляется планирование. 1.2. Принципы планирования и виды планов. Планирование - это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяется одним понятием – «менеджмент». В современном понимании планирование - это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляется организация 6

запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того, чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в т.ч. производственном . Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. 1. Принцип единства предполагает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию. 2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций. 3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Для осуществления принципа гибкости планы составляться так, чтобы в них можно вносить изменения. Поэтому планы должны содержать резервы, так называемые “надбавки безопасности”. 6. Принцип точности выражаетсяв том, что всякий план должен быть составлен с такой точностью, чтобы он обеспечивал нормальную работу предприятия с учетом неизбежных изменений внешних и внутренних условий . Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации. Существует несколько методов планирования: - Балансовый; Расчетно-аналитический; 7

Экономико-математические; Графоаналитический; Программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный . Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и 8

приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ_ составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею . Результаты планирования представляют в виде системы планов. Системообразующим фактором является организационная структура. Планы разрабатываются для отдельных подразделений или виды деятельности, например, производство, маркетинг, НИОКР и т.п. Задачами планирования производства являются: 1. Планирование объемов выпуска продукции в течение планового периода, качество которой должно соответствовать требованиям рынка -производственной программы. 2. Планирование путей развития производства соответствующих тенденциям изменения рынка и с учетом внутренних факторов развития. 3. Обоснование производственной программы: а) Разработка балансов производственных мощностей; б) Выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться различные варианты загрузки оборудования; использование ресурсосберегающих технологий; оптимизация запасов; рационализация обслуживания основного производства; мероприятия по повышению производительности труда. в) Определение потребности в ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных и трудовых ресурсах для реализации производственной программы. г) Разработка мероприятий по повышению качества продукции. д) Расчет технико-экономических показателей производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда. Помимо структурного фактора, системообразующим фактором является время. На его основе формируется следующая система планов для предприятия 9

в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т. е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно. Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия разрабатывается на период 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3, в зависимости от характера производства, краткосрочный или текущий – на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до 1 недели, а для энергетики (производство электроэнергии) оперативный план разрабатывается по часам суток. 10

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИХ. 2.1. Общая характеристика перспективного и текущего планирования. В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия. В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет. Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслейпартнеров экономики страны . 11

Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов. При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях. Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы: 1. Основные экономические показатели работы предприятия. В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия). Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода. 2. Производственная программа. Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по 12

кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам. 3. Использование основных производственных фондов. В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. 4. Техническое и организационное развитие производства. Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. 5. Повышение производительности труда за счет основных техникоэкономических факторов. В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. 6. Численность и фонд заработной платы. В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход. 7. Смета затрат на производство. При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д. 8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции. Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства. 9. Прибыль предприятия. В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия. 13

10. Распределение прибыли. В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет). 11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению. 12. Финансовый план-прогноз. В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. 13. Социальное развитие коллектива. В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников. 14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов . Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др. В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 2.2. Состояние и перспективы российской системы планирования. Предлагаемые предприятиями проекты в большинстве случаев являются технической модернизацией действующего производства и его более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать 14

имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами. Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим . Это свидетельствует о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. 15

Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту. Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален . В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. 16

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств. Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. Повидимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий. 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В перспективном планировании создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. В нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным. 18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: 2010.– 125 с. 2. Баканов М.И., Шеремят А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2010. – 257с. 3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с. 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – Курс лекций.- М:. Кнорус, 2010. – 325 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Инфа-М, 2012. – 217 с. 19