| Проект и основные этапы его разработки

Урок 59
Проект и основные этапы его разработки

Изучив эту тему, вы узнаете:

Что такое проект;
- какие типы проектов существуют;
- основные этапы разработки проекта и их назначение;
- что такое структурная декомпозиция
- и как она используется при работе над проектом.

Что такое проект?

Использование слова «проект» наряду с такими словами и словосочетаниями, как «алгоритм», «система», «информационные технологии» и т. п., стало приметой современной жизни. Это слово постоянно звучит по радио и в телевизионном эфире, не сходит со страниц газет и журналов.

Например, вы могли слышать слово «проект» в таком контексте:

♦ проект строительства скоростной магистрали Москва - Санкт-Петербург;
♦ проект социальной поддержки малоимущих граждан;
♦ президентский проект реорганизации вертикали власти;
♦ телевизионный проект («Последний герой», «Народный артист»);
♦ проект бюджета.

Из перечисленных примеров можно сделать вывод, что существуют различные типы проектов. Определение типа зависит от основания, по которому производится классификация проектов. Таким основанием может быть сфера деятельности людей, продолжительность проекта, сложность, масштаб (значимость и количество занятых трудовых ресурсов) и т. д.

По сфере деятельности проекты подразделяются на организационные, технические, социальные, экономические и т. п. (рис. 6.1). Чаще всего проект представляет собой смешанный тип. Например, проект строительства магистрали является не только техническим, но и экономическим, так как решает проблемы экономического развития целых регионов. Телевизионный проект может быть социальным по содержанию и одновременно экономическим, так как решает экономические задачи канала.

Рис. 6.1. Типы проектов по сферам деятельности

По продолжительности периода реализации проекты могут быть краткосрочными - до одного года, среднесрочными - от одного года до двух лет, и долгосрочными - более двух лет (рис. 6.2). Например, международный проект исследования Марса - долгосрочный, он продлится десятилетия, а проект «Фабрика звезд» краткосрочен, так как рассчитан всего на три месяца.

Рис. 6.2. Типы проектов по продолжительности

По сложности и масштабу различают простые, средние и сложные проекты (рис. 6.3). Например, сложность и масштаб учебно-образовательного проекта, который разрабатывается школьниками, даже международный, подобный проекту «Европа в школе», несоизмерим с масштабом международного проекта исследования Марса. 

Рис. 6.3. Типы проектов по сложности и масштабу

Что же означает слово «проект»?

В самом общем смысле проект - это некая новая идея, которая в результате определенной деятельности воплощается в жизнь в виде реального продукта (объекта), материального или интеллектуального. В качестве продукта могут выступать разного рода услуги, например услуги по оформлению и дизайну помещений, информационно-аналитические услуги, образовательные услуги. Для того чтобы появился какой-либо продукт, необходимо выполнить определенные действия, а также обеспечить весь процесс его создания необходимыми ресурсами: денежными, материальными, трудовыми.

Важно отметить, что для успешного выполнения проекта необходима четкая цель.

Проект - это целенаправленное, ограниченное по времени и ресурсам мероприятие, ориентированное на создание уникального продукта или услуги.

Системный подход к проектной деятельности позволяет:

♦ ставить цели и обеспечивать их выполнение;
♦ принимать правильные решения для эффективного управления любым процессом;
♦ правильно организовывать деятельность;
♦ прогнозировать результаты работы. 

Основные этапы разработки проекта

Замысел проекта

Первым этапом на пути создания нового продукта всегда является зарождение и осмысление некоторой идеи. От того, насколько тщательно продумана идея проекта, будет зависеть успех ее воплощения в жизнь. Замысел проекта может возникнуть как у одного человека, так и у группы людей, деятельность которых протекает в определенной социальной среде. Проект, как и его идея, тоже возникает и существует в соответствующей среде, в определенном окружении.

При разработке проекта надо учитывать особенности конкретной социальной среды: политику, экономику, законы, экологию и другие факторы, оказывающие на него влияние.

Поэтому, принимая решение о начале проекта, необходимо понять, возможна ли реализация замысла в данной конкретной среде. Если ответ на этот вопрос будет положительным, то можно приступать к разработке проекта. На этом пути существует два важных этапа:

♦ планирование деятельности;
♦ контроль и анализ результатов.

Планирование

Любую работу, какой бы сложной она ни казалась, можно завершить успешно и в срок, если предварительно разработать план ее выполнения. Это утверждение справедливо и для проекта, который является совокупностью работ различной сложности. На этом этапе нужно хорошо продумать, какие работы будут выполняться и какие для этого необходимо ресурсы: трудовые, финансовые, материальные. 

При планировании деятельности по проекту необходимо продумать его структуру: из каких элементов он состоит и как они связаны между собой.

Структура проекта - это совокупность составляющих его информационных объектов, связанных между собой определенными отношениями.

Таким образом, структура есть не что иное, как информационная модель, так как она отображает специально отобранную и сгруппированную информацию. Отбор и представление информации производится в соответствии с поставленной целью. Рассматривая проект с разных точек зрения, можно получить разные информационные модели (структуры).

Рассмотрим некоторые цели, которые должны отображать соответствующие структуры.

1. В результате выполнения проекта должна быть достигнута его главная цель - создание нового продукта, например новой модели компьютера. Для того чтобы эта цель воплотилась в жизнь, надо понимать, какие промежуточные цели должны быть достигнуты. Соответствующая структура проекта должна отображать все выявленные промежуточные цели, их отношения друг с другом и с главной целью. Значит, целью создания такой информационной модели является отображение структуры целей проекта.

2. В результате выполнения проекта должен быть создан продукт (материальный, информационный, интеллектуальный) или услуга, например новая модель компьютера, новая технология, отремонтированная школа и т. д. Для того чтобы правильно организовать деятельность людей, участвующих в проекте, надо понимать, из каких частей (объектов) состоит этот продукт. С этой точки зрения структура проекта должна отображать информацию о составляющих элементах этого продукта, с той степенью детализации, которая требуется для успешного завершения проекта. Например, надо хорошо представлять, из каких блоков состоит компьютер, что входит в состав новой технологии, что подлежит ремонту в школе и т. д. Следовательно, целью построения такой информационной модели является отображение структуры продукта.

Важно отметить, что структуры проекта - это различные информационные модели проекта. Структур может быть множество, и зависит это от того, какие точки зрения на проект (цель) вы хотите этими структурами отобразить.

Для более наглядного представления структуры проекта во многих случаях используют графическое изображение. Большинство структур могут быть представлены в виде иерархической схемы, или дерева (рис. 6.4).

Степень детализации структуры зависит от заданной точности проработки проекта.

Создание иерархических структур проекта производится сверху вниз. Сначала определяется главный объект той или иной структуры, а затем начинается процесс выявления составляющих его объектов. Такой способ разбиения главного объекта на составляющие называют структурной декомпозицией (от отрицания de и лат. copposition - составление). Так поступают при разработке большинства структур проекта: для выявления промежуточных целей и состава продукта, определения содержания работ проекта, организации контроля за выполнением проекта.

Рис. 6.4. Общий вид иерархической структуры

Конечной целью разработки информационных моделей в виде структур является стремление получить ответы на вопросы, необходимые для успешной реализации проекта:

♦ Зачем? - определяется цель проекта;
♦ Что? - определяется объект, продукт или услуга, создаваемые в проекте;
♦ Кто? - определяются участники проекта и степень их ответственности;
♦ Каким образом и когда? - определяется состав и продолжительность работ по проекту;
♦ Как проконтролировать? - определяются способы оценки степени выполнения работ.

Следует понимать, что создание структур проекта - итерационный процесс (от лат. iteratio - повторение). Сначала разрабатываются приближенные структуры. Затем по мере уточнения целей и задач проекта эти структуры постепенно корректируются. Даже если решение о начале выполнения проекта уже принято, допустима текущая корректировка любой структуры в зависимости от сложившейся ситуации. Таким образом, структурные схемы могут многократно изменяться и совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Контроль и анализ

Основной целью этапа контроля и анализа деятельности по проекту является обеспечение выполнения плана.

Контроль выполнения проекта состоит в том, что на выделенных этапах определяются результаты, которые затем сравниваются с планом. Если в результате сравнения выявлены расхождения, то намечаются меры по их ликвидации. В качестве таких мер может быть предложено, например, привлечение дополнительных ресурсов или изменение сроков окончания некоторых работ.

Контроль проекта должен производиться периодически. Важно вовремя принять решение об устранении возникших расхождений между фактическими и плановыми показателями. Кроме того, при периодическом контроле можно более точно прогнозировать реальные сроки выполнения проекта.

Результаты проведенного контроля и анализа должны быть доведены до сведения лиц, ответственных за проект.

Контрольные вопросы и задания

Задания

1. Приведите несколько словосочетаний из современной жизни, содержащих слово «проект».

2. Приведите примеры проектов следующих типов: технического, социального, экологического, образовательного, экономического.

3. Приведите примеры простых и сложных проектов.

4. Приведите примеры краткосрочных и долгосрочных проектов.

5. Приведите примеры разных замыслов, которые могли бы воплотиться в проект.

Контрольные вопросы

1. Что такое проект?

2. Что является главным в любом проекте?

3. Какие основания для классификации проектов вам известны?

4. Какие типы проектов вы знаете?

5. К какому типу можно отнести проект превращения Санкт-Петербурга в туристический центр Северо-Запада?

6. К какому типу (по сфере деятельности человека) можно отнести проект строительства моста через реку, связывающего два района?

7. К какому типу можно отнести проект повышения жизненного уровня россиян?

8. К какому типу можно отнести проект изучения экологического состояния малых рек вашего региона?

9. Назовите основные этапы разработки проекта.

10. В чем смысл этапа планирования проекта?

11. Что такое структура проекта и для чего она используется?

12. Что означает слово «декомпозиция»?

13. Почему каждая структура проекта является его информационной моделью?

14. В чем суть этапа контроля и анализа?

В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта .

Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности . При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта - на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта . В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации - Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект - временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление , планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области - функциональным руководителем (руководителем отдела).

Рис. 1.9.

Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

Проектная организация (Projectized Organization) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта .

Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации , представленной на рис. 1.11 .

Основные функции отдела Программирования : программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики : разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.

Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС : настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга и продаж : продажи ИС и услуг по ее внедрению.

Структура проекта используется для того, чтобы определить конечный результат, который должен быть получен, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Структура также позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.

проекта?

Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия.

Выделенная структура

Самая простейшая проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.

Двойственный тип

Это второй тип, который может принимать структура управления проектами. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй - за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.

Сложная конструкция

Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.

Функциональная структура

Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников - максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.

Функции посредников

Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.

Матричная структура

Это следующая форма, которая возникает по мере увеличения числа посредников. Такая структура бизнес-проекта называется матричной. Главная проблема тут заключается как раз именно в том, что те самые координаторы получают намного больше возможностей управления и по своим функциям приближаются к начальникам отделов. Очень сложно четко разграничить, что может указывать один руководитель, а что - другой. Для простоты их разделяют на проектных и функциональных начальников. Первые обеспечивают общую систему взаимодействия отделов. Они обязаны четко и понятно донести до подчиненных всю задумку, а также разбираться в особенностях работы подразделений. Они должны налаживать связь между разными сотрудниками и учитывать их прихоти, желания и просьбы. Также эти начальники отвечают за возможные непредвиденные ситуации и отсутствие конфликтов. Функциональные руководители, в свою очередь, обеспечивают наличие требуемых ресурсов, назначают время и место проведения работ, отвечают за качество изготавливаемой продукции, а также ее соответствие заявленным требованиям. Именно эти люди обязаны очень быстро адаптироваться под разные условия, включая самые неблагоприятные для работы. Они должны находить выход из сложных ситуаций и обеспечивать производство продукции заявленного качества точно в срок.

Проектный тип

Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.

Разделение и особенности

Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы - механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым - матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.

Создание

Структура плана проекта сложна в составлении, ведь именно от нее зависит весь последующий Практически невозможно на начальном этапе поставить точные задачи и обозначить конкретные действия. Сначала необходимо выбрать саму форму структуры. Она должна соответствовать особенностям взаимодействия между всеми сторонами проекта, подходить под его содержание и успешно работать в рамках существующего внешнего окружения. Структура управления проектами обычно создается один раз на долгое время, так что лучше потратить на нее больше времени, но получить максимально эффективный результат, чем в ближайшем будущем постоянно переделывать. Следующий этап - детальное планирование под текущую ситуацию. В самом конце собирается методическая, организационная, справочная и другая полезная документация для каждого этапа, отдела или группы сотрудников. Сюда же входит штатное расписание, должностные инструкции, требования к наличию специалистов, а также применение этого всего в рамках общего бюджета проекта.

Распределение по зонам ответственности

Как уже было сказано выше, организационная структура проекта основывается на ответственности всех категорий сотрудников. Логично, что чем выше личная заинтересованность отдельно взятого работника, тем эффективней будет общий процесс. Необходимо донести до всех групп лиц, участвующих в проекте, важность выполняемых ими действий и влияние на конечный результат. Естественно, не стоит забывать и об ответственности. Нужно объяснить, насколько катастрофичными будут последствия при невыполнении сотрудником его функций. Можно также обозначить награды за правильную работу и штрафы за ошибки. Все это каждый должен знать, а сама подача информация обязана быть максимально простой и доступной. К примеру, где-то в должностной инструкции будет размыто написано о том, что если слесарь Сидоров не будет работать как надо, его накажут. Это неэффективно. Нужно прямо сказать, что та деталь, которую он делает, нужна для того, чтобы машина поехала. Без этого проект будет сорван, и компания понесет убыток в размере 1 миллиона. А виноват будет только он. Зато если этот слесарь сделает на одну деталь больше за то же время, он получит премию в размере половины оклада. Все четко, понятно и доступно. Указано наказание и есть поощрение.

Особенности детализации

В большинстве случаев, особенно когда используется механистическая структура работ проекта, требуется максимальная детализация любого вопроса. Нужно продолжать делить блоки и элементы до тех пор, пока не останется никаких неохваченных деталей. В некоторых случаях этот процесс может происходить уже тогда, когда проект начнет свою работу, главное, чтобы это не влияло на общую эффективность работ. Но есть и такие предприятия, в которых точная роспись действий и максимальная детализация может только помешать. Обычно это относится к творческим коллективам. К примеру, выше описывалась ситуация с созданием компьютерной игры. Если раздать четкие команды всем сотрудникам, продукт будет создан быстро и с минимальными затратами. Однако будут проигнорированы отличные идеи или дельные замечания от всех участников проекта, которые могли бы из посредственной игры сделать шедевр, достойный множества наград.

Итог

В целом структура проекта обязана быть продумана настолько детально и точно, насколько это требует текущий производственный процесс. Нельзя применять единые нормы и примеры абсолютно ко всем предприятиям без исключения. Всегда нужно учитывать массу особенностей и параметров, которые могут быть неочевидны большинству сотрудников в начале создания проекта, но могут стать существенной проблемой ближе к его окончанию. И главное, что нужно помнить - структура проекта не является жестко фиксированной схемой. Она может и должна постоянно дорабатываться, уточняться и углубляться. Только так можно будет добиться самой высокой эффективности за минимальное количество времени и с незначительными затратами ресурсов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Современная концепция управления качеством проекта. Подготовка технико-экономических документов и расчетов. Анализ финансовой и производственных возможности хозяйствующего субъекта. Расчет основных показателей эффективности инвестиционного проекта.

курсовая работа , добавлен 21.02.2012


дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Назначение и основные задачи бизнес-плана. Роль бизнес-плана в экономическом обосновании инвестиционного проекта. Резюме проекта и характеристика предприятия. Разработка схемы финансирования. Оценка экономической эффективности от реализации проекта.

дипломная работа , добавлен 12.01.2015


Технико-экономическое обоснование реализации проекта эксплуатации и управления рестораном-кафе. Организационно-правовая форма ведения бизнеса. Трудовые ресурсы и временные показатели проекта, расходы на оплату труда. Эффективность инвестиционного проекта.

реферат , добавлен 02.07.2015


Мощности предприятия. Расчет технико-экономических показателей проекта на примере обоснования эффективности строительства предприятия по производству электробытового прибора ЭП-1. Распределение инвестиций по годам. Оценка экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 31.05.2012


курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.

курсовая работа , добавлен 11.03.2010

Выше мы рассматривали проект как сложную систему. Структура системы – это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

• 1) компоненты продукции проекта;
• 2) этапы жизненного цикла;
• 3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• точная оценка необходимых затрат – финансовых, временных, материальных;
• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации – определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

• – устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
• – определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
• – функции группируются или взаимоувязываются;
• – выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
• – анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
• – составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами, – функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре (рис. 2.10) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то как правило назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

Рис. 2.10.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры – слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная – к проектной (рис. 2.11–2.13).

Рис. 2.11.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создастся специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач (рис. 2.14).

Рис. 2.12.

Рис. 2.13.

Рис. 2.14.

Критерии для принятия решений по выбору организационной структуры представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

• – диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
• – количество уровней управления;
• – детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
• – регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

• 1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
• 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
• 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
• 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
• 5. Структура продукта – схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.
• 6. Система бухгалтерских счетов организации – предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
• 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
• 8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
• 9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании – столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

• 1) дерево целей;
• 2) дерево решений;
• 3) дерево работ;
• 4) организационная структура исполнителей;
• 5) матрица ответственности;
• 6) сетевая модель;
• 7) структура потребляемых ресурсов;
• 8) структура затрат;
• 9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. к определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" – определение частных задач с последующим их обобщением.