Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.

Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

· взаимодействие в системе управления;

· оптимальное использование времени;

· использование оптимальных кадров.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

Пути повышения эффективности управления:

· разработка проблем управления и способов их разрешения;

· постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

· совершенствование систем и методов управления;

· регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

· уделение значительного внимания подбору кадров.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

1. не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

2. после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

3. распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

· дела срочные и важные;

· срочные;

· важные, но не срочные;

· все остальные.

Оптимальные использование кадров. Все более чем просто. Нужно давать человеку работу, с которой он может справиться, предоставлять выбор, рационально распределять ответственность. Например, не следует образованному финансисту или банковскому работнику с большим опытом в кредитном отделе назначать работу в операционной. По возможности предоставлять сотрудникам сложную и ответственную работу, каждый должен понимать, что он действительно нужен, есть плоды его деятельности, ведь это так важно для каждого человека.

Заключение.

В данной курсовой работе были рассмотрены основные этапы формирования менеджмента, его историческая составляющая.

Теперь понятие менеджмент – больше чем просто наука, применяемая на практике. Менеджмент – это искусство, в котором есть свои законы и правила, хоть и не слишком строгие.

В современной России для этих правил существуют некоторые исключения, но это не удивительно, так как Россия необычная страна, со своей культурой, историей, менталитетом, языковыми особенностями – что оказывает прямое влияние на систему управления.

Управлять одинаково невозможно. С древних времен, времен развития менеджмента его модели меняются, совершенствуются, смешиваются и преобразуются в новые. С совершенствованием науки, созданием новых изобретений, перехода человеческой цивилизации на более совершенную ступень, появляются новые теории управления, мотивации, эффективности труда и производства.

В данной курсовой работе полностью рассмотрен менеджмент как экономически-социальная система; широко представлены основные понятия и перечислены основные школы и этапы развития менеджмента; точно сформулированы основные задачи управления в Российской Федерации в настоящее время: изучить развитие менеджмента в России, структурно показать основные задачи и попытаться найти пути их решения; обозначить возможные пути повышения эффективности управления для отдельно взятой коммерческой организации..

Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы , количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента . При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования , организации , мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода . Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления». 1 Они определили эффективность как систему «7S », в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):

1) структура (structure );

2) системы (формальные и неформальные) (systems );

3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style );

4) состав персонала (staff );

5) совместные ценности (shared values );

6) стратегия (strategy );

7) сумма навыков (skill ) ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования
системы менеджмента (система «7S »)

На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S » осуществляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций , повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп , привлечение неформальных групп к принятию решений.

3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата , в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции , входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента . Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) выработка целей оценки;

2) обоснование критериев оценки;

3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) выработка требований к критериям оценки;

5) выбор методов расчета критериев;

6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся ¾ входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

1) механизмы внутренней координации ;

2) процедуры стимулирования ;

3) системы информации;

4) структура принятия решений.

Эффективность менеджмента (Э м) может быть выражена следующим образом:

Э м = Э о.у ´ Э с.у,

где Э о.у ¾ эффективность управляемой системы (объекта управления);

Э с.у ¾ эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли ¾ показатель производительности труда , на уровне хозяйствующего субъекта ¾ прибыль .

Частных показателей экономической эффективности управляемой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность , оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.

Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления ):

Э с.у = П: З у или Э с.у = Д: З у,

где П ¾ прибыль организации, руб.;

Д ¾ доход организации, руб.;

З у ¾ затраты на управление, руб.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:

К ч = Ч у: Ч о,

где Ч у ¾ численность работников управления, чел.;

Ч о ¾ численность работников организации, чел.;

2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

К з = З у: З общ,

где З общ ¾ общие затраты организации, руб.;

3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

К зп = З у: К,

где К ¾ количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

4) норма (коэффициент) управляемости:

К у = Ч о: Ч у,

где Ч о ¾ численность работников организации, чел.;

Ч у ¾ численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

· снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

· сокращение управленческого персонала;

· сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К э = Э г: З у,

где Э г ¾ годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;

З у ¾ затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Э г = С - З у ´ Е н,

где С ¾ годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

Е н ¾ отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К э ¾ коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ общ = Э общ: З у,

где Э общ ¾ общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов , облегчении и повышении содержательности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления , квалификационный уровень кадров и т. п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

Э у.с = Р у: З уд,

Где Р у ¾ результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;

З уд ¾ удельные управленческие затраты.

Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

· на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

· этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);

· этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Э г = (С 1 - С 2) ´ В г - Е н ´ З ед,

где С 1 , С 2 ¾ стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;

В г ¾ годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;

Е н ¾ нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т н); для мероприятий по совершенствованию организации труда Е н = 0,15; Т н = 6,7 года;

З ед ¾ единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:

Э общ = Э в + Э д.с + Э т - З,

где Э в ¾ экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Э д.с ¾ экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;

Э т ¾ экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З ¾ сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.

1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.

Аддитивный критерий:

где n ¾ число показателей эффективности;

L i ¾ i -й частный показатель эффективности управления;

q i ¾ коэффициент весомости i- го показателя эффективности управления, где .

Мультипликативный критерий:

Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат .

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.

1 Питерс Т ., Уотерман Р . В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

3. Принципы менеджмента

3.1. Понятие и значение принципов менеджмента. Принципы управления ф.Тейлора, г.Эмерсона, а.Файоля

Принципы управления по а.Файолю

3.2.Классификация принципов. Общие и частные принципы управления

3.3. Современные принципы управления

3.4. Управление в сложных и непредсказуемых условиях окружающего мира

Вопросы для повторения

4. Социальная ответственность и этика менеджмента

4.1. Понятие социальной ответственности. Основные концепции социальной ответственности

4.2. Виды и направления социальной ответственности

4.3. Аргументы в поддержку и против социальной ответственности

4.4. Нормы и стандарты в области социальной ответственности, принятые в международной практике

4.5. Понимание принципов корпоративной социальной ответственности в России

Вопросы для повторения

5. Научные школы менеджмента

5.1. Предпосылки формирования научного менеджмента

5.2. Школа научного управления

5.3. Школа административного управления

5.4. Школа человеческих отношений

5.5. Школа науки управления. Количественный подход

5.6. Современные школы управления

5.7. Вклад российских ученых в формирование научных школ менеджмента

Вопросы для повторения

6. Организация как объект современного менеджмента

Понятие и сущность организации. Законы развития и жизненный цикл организации

6.2. Законы развития и жизненный цикл организации

6.3. Классификация организаций. Организационно-правовые формы управления организациями

6.4. Внутренняя среда организации, ее основные элементы

6.5. Внешняя среда организации и ее характеристики

Основные характеристики внешней среды

Вопросы для повторения

7. Создание организаций

7.1. Организационная структура управления: понятие, элементы и связи структуры управления

7.2. Принципы построения структуры управления организацией

7.3. Основные виды организационных структур управления и их характеристика

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

7.4. Современные тенденции в развитии организационных структур управления

Тенденции совершенствования организационных структур

Вопросы для повторения

8. Коммуникации в менеджменте

8.1. Понятие коммуникаций и их значение в управлении

Сравнение концепций трех школ организационного поведения в системе коммуникаций

8.2. Виды коммуникаций

8.3. Процесс коммуникаций и его основные элементы

8.4. Коммуникационные барьеры в организации

8.5. Коммуникационные сети

Вопросы для повторения

9. Принятие решений в управлении

9.1. Принятие решений как составная часть процесса управления

Классификация управленческих решений

Типичные решения по основным функциям управления

9.2. Этапы и процедуры принятия решений

9.3. Основные методы и модели принятия решений

«Шевеление мозгами» или мозговой штурм

Диаграмма Парето

Диаграмма «Причины-Следствия»

Многокритериальный выбор

Модульный анализ систем

Двумерный список

Моделирование в процессе принятия решений

Характеристика классической и административной моделей принятия решений

Наиболее распространенные типы моделей науки управления

Пять стилей принятия решения

Другие методы подготовки управленческих решений

9.4. Организация выполнения управленческого решения

Вопросы для повторения

10. Функции управления

10.1. Содержание, механизм действия и координация функций управления

10.2. Стратегическое планирование, его значение

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

10.3. Процесс планирования, разработки и оценки стратегии

Отличительные характеристики миссии и целей компании

10.4. Понятие и необходимость контроля. Этапы процесса контроля

Содержание основных видов контроля

10.5. Поведенческие аспекты контроля

Вопросы для повторения

11. Мотивация персонала

11.1. Общая характеристика мотивации, ее значение в управлении трудовой деятельностью

11.2. Содержательные теории мотивации

Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

11.3. Процессуальные теории мотивации

Вопросы для повторения

12. Групповая динамика

12.1. Понятие малой группы. Виды групп и их особенности

Сравнение формальных и неформальных групп

12.2. Хоторнский эксперимент в теории управления. Феномен группоборазования

12.3. Этапы развития группы, общая характеристика групп

12.4. Групповые структуры и групповое сплочение

12.5. Неформальные группы в организации

12.6. Управление с помощью комитетов

Вопросы для повторения

13. Руководство: власть и личное влияние

13.1. Основные понятия. Полномочия и их особенности

13.2. Формы власти и руководства. Убеждение и участие

13.3. Централизация и децентрализация управления организацией

13.4. Способы децентрализации системы управления

Вопросы для повторения

14. Лидерство

14.1. Природа лидерства и его основа

Различие между менеджером и лидером

Модель «Основы эффективного лидерства»

14.2. Подходы к изучению лидерства

Подход с позиции личных качеств

Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Теория «X» и «y» МакГрегора

Теория лидерства к. Левина (1938 г.) Она выделяет три стиля лидерства:

Теория Ренсиса Лайкерта.

Ситуационный подход в теории лидерства

Современные подходы к изучению лидерства

14.3. Понятие и сущность стиля руководства

Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства

Вопросы для повторения

15. Управление конфликтами и стрессами

15.1. Понятие и сущность конфликта. Классификация конфликтов

Типы конфликтов

15.2. Модели развития конфликта

15.3. Методы управления конфликтами

Стратегия разрешения конфликтов по Бертинаско

Быть честным со своими сотрудниками

Выбирать целенаправленные методы

15.4. Организационный конфликт

15.5. Стресс и его природа

Сопоставление стрессового и нестрессового стилей жизни

Вопросы для повторения

16. Управление изменениями и организационное развитие

16.1. Организационное развитие

I. Люди

II. Группы

III. Организация

IV. Взаимодействия

16.2. Организационные изменения. Управление изменениями

16.3. Сопротивление изменениям: причины, разновидности, факторы, формы

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям:

16.4. Преодоление сопротивления организационным изменениям

Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Вопросы для повторения

17. Управление трудовыми ресурсами

Понятие трудовых ресурсов. Этапы управления, планирование трудовых ресурсов

Примерный баланс рабочего времени работника

17.2. Набор и отбор персонала

Достоинства и недостатки способов набора

17.3. Определение заработной платы и льгот. Профессиональная ориентация и адаптация. Развитие персонала

17.4. Оценка трудовой деятельности

Оценка труда и рабочего места

Выписка из рыночного соглашения по заработной плате концерна «Нордхайн – Вестфалия»

Виды требований по «Женевской схеме»

17.5. Планирование деловой карьеры. Реорганизация труда и повышение качества трудовой жизни

Вопросы для повторения

18. Эффективность и качество менеджмента

18.1. Понятие, виды и признаки эффективности менеджмента

Главные цели предпринимательской организации

Айсберг возможных потерь клиентов

18.2. Факторы, критерии и показатели эффективности менеджмента

18.3. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

18.4. Саморазвитие и самосовершенствование менеджера

Вопросы для повторения

Заключение

Итоговые тестовые задания

Школы научного управления;

Школы человеческих отношений;

Бихевиоризма;

Классической школы управления.

Словарь основных терминов

Библиографический список

Оглавление

Менеджмент

308012, Г. Белгород, ул. Костюкова, 46

18.3. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Об эффективности менеджмента можно судить при исследовании жизненного цикла (ЖЦ) предприятия (табл. 18.2.).

Таблица 18.2

Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации 1

	Направления деятельности менеджмента в организации

Фаза 1 – создание бизнеса	Концентрация усилий на развитии технологий бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста).
Фаза 2 – управление	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления).
Фаза 3 – делегирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля

Окончание табл. 18.2


координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 – сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

Для любых условий функционирования, обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа ЖЦ. Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии ЖЦ, выявить перспективы и ключевые компетенции. Она должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

увеличение прибыли;

повышение эффективности производства;

рост предприятия и масштабов его деятельности;

создание деловой репутации;

определенное технологическое превосходство;

снижение риска банкротства.

Рассмотрим компоненты менеджмента по фазам роста организации (табл. 18.3.)

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов.

Таблица 18.3

Компоненты менеджмента по фазам роста организации 1

Компоненты менеджмента
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Проблемы взаимодействия и инноваций
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Групповое вознаграждение

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Среди мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов можно выделить:

технические;

организационные;

социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации (см. рис. 18.2.).

Рис. 18.2. «Схема 7-С» компании Маккинси

Совместные ценности – культура организации.

Стратегия – стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура – состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы – правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль – руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников – подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков – обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента , затрагивающие все ее основные элементы:

Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Совершенствование системы принятия решений в организации.

Совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно).

Развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников.

Создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

соблюдение высшим руководством принципов морали;

вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

максимальное использование всех форм коллегиальности;

устранение причин недостатков и проблем, а не их следствий;

начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.

Пути повышения эффективности менеджмента

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Пути повышения эффективности менеджмента
Рубрика (тематическая категория)	Менеджмент

Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы , количество которых в обществе ограничено, в т.ч. на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают крайне важно сть повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на базе повышения эффективности менеджмента . При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в т.ч. их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Οʜᴎ находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности крайне важно стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности крайне важно предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это крайне важно для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на базе системного подхода . Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге ʼʼВ поисках эффективного управленияʼʼ. 1 Οʜᴎ определили эффективность как систему ʼʼ7S ʼʼ, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):

1) структура (structure );

2) системы (формальные и неформальные) (systems );

3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style );

4) состав персонала (staff );

5) совместные ценности (shared values );

6) стратегия (strategy );

7) сумма навыков (skill ) ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система ʼʼ7S ʼʼ)

На базе исследования результативности объекта͵ а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер.
Размещено на реф.рф
В рамках направлений системы ʼʼ7S ʼʼ осуществляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в т.ч. за счёт четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объёмом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2. Понимание крайне важно сти рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций , повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп , привлечение неформальных групп к принятию решений.

4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата , в т.ч. для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учёт социально-экономического фона, опыта͵ которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой базе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции , входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта͵ потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на базе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента͵ исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Οʜᴎ обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента . Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

1) выработка целей оценки;

2) обоснование критериев оценки;

3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) выработка требований к критериям оценки;

5) выбор методов расчета критериев;

6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся ¾ входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на базе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. К примеру, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

1) механизмы внутренней координации ;

2) процедуры стимулирования ;

3) системы информации;

4) структура принятия решений.

Эффективность менеджмента (Э м) должна быть выражена следующим образом:

Э м = Э о.у ´ Э с.у,

где Э о.у ¾ эффективность управляемой системы (объекта управления);

Э с.у ¾ эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы бывают использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объёмов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления ):

Э с.у = П: З у или Э с.у = Д: З у,

где П ¾ прибыль организации, руб.;

Д ¾ доход организации, руб.;

З у ¾ затраты на управление, руб.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:

К ч = Ч у: Ч о,

где Ч у ¾ численность работников управления, чел.;

Ч о ¾ численность работников организации, чел.;

2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

К з = З у: З общ,

где З общ ¾ общие затраты организации, руб.;

3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

К зп = З у: К,

где К ¾ количество или объём выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

4) норма (коэффициент) управляемости:

К у = Ч о: Ч у,

где Ч о ¾ численность работников организации, чел.;

Ч у ¾ численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

· снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

· сокращение управленческого персонала;

· сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счёт улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта͵ полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К э = Э г: З у,

где Э г ¾ годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;

З у ¾ затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Э г = С - З у ´ Е н,

где С ¾ годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

Е н ¾ отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.

КЭ общ = Э общ: З у,

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий крайне важно дополнять оценкой их социальной эффективности.

Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, к примеру, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

Э у.с = Р у: З уд,

Где Р у ¾ результативность управления (к примеру, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;

З уд ¾ удельные управленческие затраты.

· на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

· этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);

· этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве базовых общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

При этом оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Э г = (С 1 - С 2) ´ В г - Е н ´ З ед,

В г ¾ годовой объём работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;

З ед ¾ единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объём работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счёт всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:

Э общ = Э в + Э д.с + Э т - З,

где Э в ¾ экономия, достигаемая за счёт высвобождения численности, руб.;

Э д.с ¾ экономия, достигнутая за счёт изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;

Э т ¾ экономия, полученная за счёт более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З ¾ сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Аддитивный критерий:

где n ¾ число показателей эффективности;

L i ¾ i -й частный показатель эффективности управления;

q i ¾ коэффициент весомости i- го показателя эффективности управления, где .

Мультипликативный критерий:

Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счёт избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

2. Учитывая зависимость оттого, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, к примеру, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объём затрат и уровень риска или, напротив - минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объём затрат .

1 Питерс Т ., Уотерман Р . В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

Пути повышения эффективности менеджмента - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Пути повышения эффективности менеджмента" 2017, 2018.

Пути повышения эффективности управления

Осуществляя поиск путей повышения эффективности управления предприятием необходимо выявлять и анализировать факторы, под влиянием которых и формируется степень эффективности управления.

Организационные факторы включают рациональную структуру аппарата, четкое функциональное разделение труда, тщательный подбор и расстановку кадров, инструктаж, единство распорядительства, контроль исполнения, рациональный документооборот, сокращение потерь рабочего времени, высокую трудовую дисциплину и др.

Экономические факторы включают структуру и объем затрат на содержание аппарата управления, соблюдение режима экономии рациональное управление затратами, систему материального стимулирования, объем экономических потерь от низкого уровня управления и др.

Социально – психологические факторы связаны с межличностными отношениями в аппарате управления, уровнем авторитета руководителя, психологическими особенностями работников, отсутствием конфликтных ситуаций, системой морального стимулирования и др.

Физиологические факторы определяются санитарно – гигиеническими условиями труда, утомляемостью, отсутствием физических перегрузок и др.

Технические факторы связаны с уровнем механизации управленческого труда, степенью использования современной техники, уровнем технической культуры специалистов и исполнителей.

Эти факторы могут действовать на народнохозяйственном, отраслевом уровне, а также на уровне предприятий и отдельных рабочих мест.

Особое значение на современном этапе приобретают выявление и эффективное использование факторов, способствующих интенсификации управления. К их числу может быть отнесена целая система мероприятий, связанных с рационализацией документооборота, соблюдением режима экономии, а также таких, которые не требуют дополнительных затрат труда. Вместе с тем нельзя полностью отвергать и такие факторы, которые требуют для повышения эффективности управленческого труда увеличения затрат, например, приобретение дополнительной управленческой техники и оборудования, создания дополнительных удобств и благоприятных условий для труда, внедрения АРМ специалистов. Как правило, затраты в этом случае носят разовый характер, но их действие сказывается на протяжении длительного времени и в целом также способствует интенсификации управленческого труда.

При анализе факторов, повышающих эффективность управляющей системы и системы управления в целом, руководитель должен отдавать предпочтение факторам, которые требуют наименьших затрат и действуют в течение продолжительного времени. С этой точки зрения наиболее эффективными являются: рационализация организационной структуры аппарата управления, совершенствование кадровой политики, повышение уровня производственной дисциплины, улучшение психологического климата в коллективе, стиля управления и др.

Изучая характер взаимосвязи факторов с эффективностью управленческого труда, можно выделить дев основные группы факторов, связанных прямой и обратной зависимостью. Следует отметить, что большинство факторов, воздействующих на эффективность управленческого труда, связано с ней прямой зависимостью. В частности степень организованности управленческого труда прямо зависит от таких факторов как: стаж работы на руководящей должности, уровень квалификации работников, производственной дисциплины, оснащенности средствами вычислительной техники, механизации управленческого труда и др.

В то же время имеются факторы, связанные с эффективностью обратной зависимостью. К ним можно отнести текучесть кадров. Чем выше текучесть, тем не стабильнее система, тем ниже уровень исполнительской дисциплины и эффективность управленческого труда.

По степени формализации можно разграничить факторы на количественно измеримые и количественно неизмеримые. Например, удовлетворенность трудом, состояние морально – психологического климата, влияние стиля и авторитета руководителя количественной оценке не поддаются, тогда как уровень механизации труда, интенсивность информационных потоков, текучесть кадров можно не только количественно выразить, но и измерить их влияние на эффективность управленческого труда.

Руководитель, выявляя факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческой деятельности, должен оценивать их не только с точки зрения воздействия на экономические результаты системы. Необходимо иметь ввиду, что эффективность управленческой деятельности характеризуется также достижением определенных социальных, организационных результатов, которые также должны учитываться при оценке факторов.

Применительно к любому предприятию с учетом факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на формирование эффективности управления, необходимо проводить анализ иерархической и функциональной структуры аппарата управления. Он направлен на выявление возможностей сокращения количества звеньев и ступеней в аппарате. При этом необходимо соблюдение принципа компетентности данного подразделения, то есть анализа уровня квалификации работников, их информированности, ответственности и правомочности с учетом норм управляемости.

Одним из факторов, под влиянием которого складывается эффективность управляющей системы, является состояние информационного обеспечения. Оно может быть выражено через уровень обеспеченности информацией.

Одним из факторов, обуславливающих повышение эффективности управленческого труда, является неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятия полностью зависят от внешней среды, то есть от экономических условий, правительственных актов, законодательства, конкурентов, системы ценностей в обществе, техники, технологии и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Предприятиям важно учитывать влияние всех перечисленных выше факторов для создания эффективной управленческой системы, которая позволит существенно увеличить объем и качество торговых услуг, а следовательно повысить социально- экономическую эффективность отрасли.

Эффект управления проявляется в том, что все элементы хозяйственной системы (управляемой и управляющей) приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Определение путей повышения эффективности управления предприятием, в том числе его коммерческой деятельностью, должно базироваться на анализе внешних и внутренних факторов, которые эту эффективность определяют, и выявлении резервов улучшения деятельности для повышения эффективности управления. Резервы деятельности – это количественно соизмеримые возможности повышения ее эффективности за счет улучшения управления ресурсами в результате внедрения мероприятий. В первую очередь к ним относятся мероприятия научно-технического прогресса, предусмотренные в планах экономического и социального развития, в планах внедрения новой техники, научной организации труда и др.

Поиск и реализация резервов в предприятии предполагает ликвидацию «узких мест» по увеличению сбыта продукции, рост ее качества, экономию живого и овеществленного труда, его производительности, снижение затрат, увеличение прибыли и повышение рентабельности. На практике и в экономической литературе часто резервами считаются простои мощностей, потери рабочего времени, снижение темпов роста производительности, рентабельности и др.

Практика показывает, что резервы – это возможности роста эффективности управления ресурсами за счет организационно-технических мероприятий, которые запланированы, количественно измеримы и будут реализованы в будущем периоде. Устранение потерь и простоев предполагает реализацию определенных мероприятий, т. е. резервов.

Рост эффективности управления в значительной мере зависит от того, насколько полно реализуются резервы улучшения расходования ресурсов, снижения текущих затрат.

Для систематизации поиска резервов необходимо использовать их классификацию. Она отражает особенности действия отдельных факторов и их взаимосвязь, выступает основой учета и анализа эффективности.

Резервы выявляются и соизмеряются в ходе планирования, а реализуются в процессе выполнения планов. Величина резервов устанавливается при расчете эффективности мероприятий по совершенствованию техники, технологии, организации управления. При разработке текущих планов выявляются текущие резервы, реализуемые в течение ближайшего планового периода (год, квартал, месяц), перспективных – в течение двух- и более лет.

В экономической литературе принято классифицировать резервы на три группы:

1.Народнохозяйственные – совершенствование управления экономикой государства, государственное регулирование предпринимательской деятельности, совершенствование стратегии ценообразования, ускорение темпов научно-технического прогресса и др.

2.Отраслевые – связанные с особенностью деятельности предприятий данной отрасли, расширением кооперирования, специализации, с качеством техники, технологии, организации труда и др.

3.Внутрипроизводственные – предполагающие улучшение использования ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии.

Несмотря на то, что приведенная классификация имеет слишком общий характер, она создает условия для выбора путей их реализации. В связи с этим резервы повышения эффективности управления торговым предприятием можно разделить на возможности экономии живого и овеществленного труда.

Экономия овеществленного труда означает экономию рабочего времени в потребленных средствах и предметах труда в результате роста его производительности на предприятиях, изготавливающих средства производства, а также более полной их загрузки при эксплуатации. Рост эффективности является следствием улучшения функционирования всех ресурсов (рабочей силы, средств и предметов труда). Вот почему классификация производится:

По видам ресурсов, улучшению использования трудовых и материальных ресурсов, основных производственных фондов;

По обобщающим показателям эффективности управления: рост объема продаж; снижение затрат, рост прибыли и рентабельности.

С учетом изложенного резервы повышения эффективности управления можно разделить на следующие группы:

1.Обеспечивающие экономию живого труда за счет роста его производительности в результате внедрения мероприятий, снижающих трудоемкость и экономящих рабочее время.

2.Сберегающие материальные ресурсы, ускоряющие оборачиваемость оборотных средств в результате сокращения расхода материалов, топлива, энергии.

3.Экономящие овеществленный в основных производственных фондах труд за счет роста фондоотдачи в результате улучшения загрузки мощностей.

4.Снижающие текущие затраты, увеличивающие объем продаж, прибыль, рентабельность.

Повышение эффективности управления предприятия достигается в результате сложного воздействия как экстенсивных, так и интенсивных факторов.

Резервы, сокращающие затраты живого и овеществленного труда, целесообразно относить к интенсивным. В первую очередь это касается мероприятий научно-технического прогресса, изменений социально-экономических факторов. Интенсивные резервы можно разделить на резервы:

Сокращения затрат живого труда (внедрение мероприятий научно-технического прогресса, снижающих трудоемкость, улучшающих использование рабочего времени);

Экономии прошлого, овеществленного в основных производственных фондах труда (технические и организационные мероприятия по улучшению загрузки оборудования во времени и производительности, мощности, обеспечивающие рост фондоотдачи);

Уменьшения расхода материальных затрат (организационно-технические мероприятия по снижению норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии).

Таким образом, к интенсивным резервам относятся: повышение производительности труда; рост фондоотдачи; улучшение использования среднегодовой мощности; снижение материалоемкости; экономия на снижении себестоимости продукции и увеличении прибыли за счет технико-экономических факторов, предусмотренных в текущих планах; рост прибыли за счет увеличения объемов деятельности.

К экстенсивным резервам причисляются такие, как увеличение стоимости производственных фондов, численности персонала, которые служат факторами увеличения объемов деятельности.

Эффективность управления организации и пути ее повышения. Пути повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективность управления организации и пути ее повышения. Пути повышения эффективности деятельности предприятия

18.3. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Пути повышения эффективности управления