Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений. Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей.
Эталонные стратегии роста
- 1 Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса
- 2 Определение понятия
- 3 Стратегия концентрированного роста и ее разновидности
- 4 Стратегия интегрированного роста и ее типы
- 5 Стратегия диверсифицированного роста:
- 6 Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности
- 7 Четыре вида стратегий сокращения
- 8 Ссылки
Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса.
Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития.
Стратегии концентрированного интегрированного и диверсифицированного роста
Внимание
В результате реализации данной стратегии у фирмы снижается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Ø Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.
Инфо
Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.
Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт, или начать производство нового, не меняя при этом отрасли.
Конкретные типы стратегий концентрированного роста: а) стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. б) стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта, т. е. продукт тот же самый, рынок меняется. в) стратегия развития продукта: предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться уже на освоенном рынке, т. е. тот же рынок, новый продукт. 2) стратегия интегрированного роста. Данные типы стратегий бизнеса связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Стратегии концентрированного диверсифицированного и интегрированного роста
В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.
Четыре вида стратегий сокращения Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес. Цель стратегии «Сбор урожая» — отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его.
Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.
ПредыдущаяСтр 5 из 9Следующая ⇒ Выделяют три основных типа стратегий: стратегия ограниченного роста, роста, сокращения. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: 1.
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Стратегия роста компании – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
Стратегии ухода (антикриз. стратегия) (утрата конкурентного преимущества) ориентируется на постепенное сокращение объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции; числа заводов; оборудования. — Сокращение расходов — экономия (организацион изм-я, сокращ. активов, снижение затрат, меры по созданию прибыли, фин. стратегии (Н. изменение структуры долгов обязательств). — Поворот (изменение цен; переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах); разработка нового товара; рационализация ассортимента товара (сокращение)). — Выход – изъятие инвестиций (договор о франшизе, передача подрядов, продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании)). — Ликвидация – полное прекращение деятельности. Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов.
Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.
Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа: — стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками.
Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты.
Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии конкурента, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, обучении персонала орг-ций-потребителей на льготной основе, увеличении и сокращении сроков поставок и т.д. 40. Формирование стратегии предприятия. Сущность и содержание стратегий поддержания и стратегий ухода.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функц.
стратегий фирмы. Среди стратегий развития выделяют: рост, поддержание, уход, комбинированные стратегии.
Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат. В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий.
В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии — три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.
Стратегии концентрированного роста. При следовании таким стратегиям предприятие стремиться усовершенствовать свой товар или начать производить принципиально новый, не меняя коренным образом при этом отрасль. Касаемо рынка, фирма ведет непрестанное отыскивание возможностей улучшения своих позиций на текущем рынке либо же внедрения на новые рынки.
Конкретными типами таких стратегий являются:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все возможное, чтобы с данным товаром на рынке завоевать наиболее привлекательные позиции. Данный тип стратегии подразумевает значительных маркетинговых усилий для его реализации. Допустимы также попытки претворения в жизнь так сказать, горизонтальной интеграции, при которой предприятие стремится установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в отыскивании новых рынков для уже производимого товара;
Стратегия развития товара, которая предполагает решение задачи роста путем производства принципиально нового продукта, который будет реализован на уже изученном фирмой рынке .
Стратегии интегрированного роста. Как правило, предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она занимает устойчивые позиции в перспективном бизнесе, не осуществляя стратегии концентрированного роста. Следует при этом учитывать то, что стратегия интегрированного роста не должна противоречить долгосрочным целям развития предприятия. Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.
Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа:
Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками. Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты. Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков. Помимо того, поставки как центр расходов для фирмы могут трансформироваться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в росте фирмы посредством усиления контроля над структурами, которые находятся между предприятием и целевым потребителем, а точнее - над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции является очень выгодным, поскольку посреднические услуги в значительной мере расширяются или же в случае, когда предприятие не способно найти хороших посредников .
Стратегии диверсифицированного роста. Подобного рода стратегии могут быть осуществлены в том случае, когда предприятие уже не способно дальше развиваться на данном рынке со своим продуктом в рамках отрасли. Можно сформулировать основные факторы, которые обуславливают выбор именно стратегии диверсифицированного роста:
Рынки для реализовываемого бизнеса находятся в насыщенном состоянии либо же спроса на продукт сокращения по причине того, что данный продукт уже находится на стадии умирания;
Данный бизнес приносит в значительной мере превышающее потребности денежное поступление, а потому эти деньги могут быть достаточно прибыльно вложены в иные сферы хозяйствования;
Новый бизнес способен вызвать эффект синергии, к примеру, благодаря более эффективному использованию оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;
Если антимонопольное регулирование никоим образом не позволяет расширять далее бизнес в данной отрасли;
Возможность эффективного налогового менеджмента, и, как следствие, минимизации налоговых потерь;
Возможность облегчения выхода товара на мировой рынок;
Есть возможность привлечения квалифицированных кадров или же более производительный труд имеющихся в наличии менеджеров .
Ниже перечислены основные виды стратегий диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации основывается на использовании и поиске все новых возможностей производства инновационных продуктов, в рамках текущего бизнеса. Другими словами, если основная (операционная) деятельность продолжает оставаться в центре бизнеса, а, при этом, новое возникает, опираясь на те возможности, которые заключаются в уже освоенном рынке, технологиях, либо же в иных сильных пунктах работы предприятия;
Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает отыскивание все новых потенциалов роста на действующем рынке благодаря освоению инновационной продукции, которая непременно требует новых технологий (и, как следствие, значительных капитальных затрат), которые значительно отличаются от текущих. При такой стратегии предприятию следует делать акцент на выпуске таких не связанных технологически товаров, которые бы использовали уже имеющийся в наличии потенциал предприятия, к примеру, в области поставок. Поскольку новый, высокотехнологичный и инновационный продукт, при данной стратегии, направлен на покупателя основного продукта, то по своим потребительским свойствам он должен сопутствовать (быть комплементарным) уже выпускаемому продукту. Достаточно-таки, важным условием осуществления подобной стратегии выступает предварительный анализ и оценка предприятием своей же компетентности в освоении нового продукта;
Стратегия конгломератовой диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется благодаря производству не связанных технологически с уже производимыми новыми продуктами, реализуемыми на новых рынках. Это одна из наиболее сложных для осуществления стратегий развития, поскольку ее эффективное воплощение в жизнь находится в непосредственной зависимости от многих факторов, в том числе и от квалификации наличествующего персонала, а в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств и т.д.
Стратегии сокращения. К ним прибегают тогда, когда предприятию необходима перегруппировка сил после продолжительного периода своего роста, либо в связи с необходимостью максимизацией эффективности, когда имеют место серьезные потрясения в экономике, такие, как, к примеру, структурные трансформации и т.д. В подобной ситуации предприятия часто используют стратегии спланированного и целенаправленного сокращения выпускаемой продукции. Воплощение в жизнь подобных стратегий чаще всего протекает небезболезненно для предприятия. Тем не менее, нужно четко понимать, что это вполне аналогичные стратегии развития, как и вышерассмотренные стратегии роста. Кроме того, иной раз стратегии сокращения выступают как единственный шанс обновления хозяйственной деятельности, потому как в абсолютном большинстве случаев рост и обновление выступают взаимоисключающими процессами развития бизнеса .
Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации является крайностью в стратегии сокращения и имеет место в тех случаях, когда предприятие уже совсем не может вести дальнейшую деятельность;
Стратегия «сбора урожая» подразумевает отказ долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Данная стратегия имеет место в бесперспективном бизнесе, который сложно прибыльно продать, но, тем не менее, который способен принести, порой, значительные доходы во время «сбора урожая». Такая стратегия подразумевает урезание расходов на закупки, наемный труд, максимизацию получения дохода от распродажи наличествующего продукта и все продолжающего сокращение производства. Таким образом, стратегия «сбора урожая» основывается на том, чтобы при планомерном сокращении текущего бизнеса до нуля достичь за данный промежуток времени максимальный совокупный доход;
Стратегия сокращения состоит в том, что предприятие либо закрывает, либо продает одно из своих структурных подразделений, чтобы реализовать в долгосрочной перспективе изменение границ своего бизнеса. Довольно часто данная стратегия осуществляется в значительной степени диверсифицированными предприятиями в случаях, когда одно из видов производства не очень хорошо сочетается с другими. Осуществляется данный тип стратегии также тогда, когда хотелось бы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более подобающих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Случаются и иные ситуации, которые требуют реализации именно данной стратегии;
Стратегия сокращения расходов довольно похожа со стратегией сокращения, поскольку ее доминирующей идеей выступает отыскивание возможностей минимизации издержек и проведения надлежащих мероприятий по уменьшению затрат. Осуществление данного типа стратегии связано с минимизацией производственных затрат, повышением производительности наемного труда, сокращением рабочей силы, сворачиванием производства малорентабельных товаров и ликвидацией непродуктивных производственных мощностей. Можно полагать, что стратегия сокращения затрат может переходить в стратегию сокращения в том случае, когда уже имеет место продажа подразделений .
Практика свидетельствует, что предприятие, по сути, может и одновременно осуществлять сразу несколько стратегий. Наиболее это распространено у многоотраслевых фирм и в таком случае говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
Стратегии внешнего роста.
Стратегии внешнего роста предполагают включение в портфель сфер бизнеса новых сфер, использование которых обеспечивает получение синергического эффекта за счет:
Маркетинга (единый клиент, единая географическая территория, единые каналы сбыта, единый поставщик и т.д.)
Производства (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР и т.д.)
Управления (единая система управления, менеджмента и т.д.)
Такие соответствия в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями (СС).
Связанная интеграция (диверсификация) предполагает наличие стратегического соответствия между сферами деятельности.
Несвязанная – соответственно, его отсутствие.
Пример маркетингового соответствия. Стоимость создания торговой марки всегда составляла значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Кока-кола» и «Мальборо» оценивается более, чем в 13 млрд. долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, она может использовать ее для продвижения нового товара и в любом случае затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы.
Стратегия интегрированного роста – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска.
Целесообразность (предпосылки) использования
– обычно для фирм, находящихся в сильном бизнесе, то есть, когда нет необходимости расширения рынка или улучшения продукта;
Предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.
В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют следующие разновидности:
А. Обратная вертикальная интеграция:
Предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть устанавливает контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий (создает дочерние фирмы, приобретает компании, уже осуществляющие снабжение и т.д.).
Цель - защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.
В. Прямая вертикальная интеграция (вперед идущая):
Приобретение или усиление контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем – системами распределения и продажи товара.
Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.
Пример. Московский мясокомбинат «Микомс» - на его долю приходилось около 30% рынка. Однако, в течение года она снизилась до 17% .Стратегия – отказ от посредников и строительство двух собственных рынков.
С. Горизонтальная интеграция:
Это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления над ними контроля.
Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства. расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Стратегии интегрированного роста
Эта группа стратегий связана с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения новых структур, так и путём расширения изнутри.
Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:
- 1) Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками);
- 2) Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).
Стратегии диверсифицированного роста
Стратегии диверсифицированного роста применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.
Прчины, обуславливающие выбор данной стратегии, могут быть следующие:
n рынок находится в состоянии насыщения;
n текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы;
n антимонопольное регулирование;
n синергетический эффект, вызываемый новым бизнесом и др.
Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста:
1. Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли.
Изменяются при этом продукт и положение в отрасли. Например: фирма “Хилтон” изначально предоставляла только дорогие гостиницы, а потом решила заняться ещё и дешёвыми.
- 2. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Реализация этой стратегии сложнее, чем первой стратегии (она обойдётся дороже и является более рискованной), поэтому её применяют в неблагоприятных для фирм ситуациях.
- 3. Стратегия конгломеративной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. Данная стратегия является ещё более рискованной и требует больше средств, чем стратегия (2). Значит и применяют её в исключительно крайних случаях.
Стратегии сокращения:
Проблема сокращения бизнеса рано или поздно встаёт перед любой фирмой:
Молодая фирма, появившися на рынке, начинает развиваться и достигает пика своего развития в некоторой точке А (см.рис.). Достигнув данной точки, руководство фирмы решает, что оно управляет компанией наиболее эффективным способом и ничего менять тут уже не требуется. Но это не так: поскольку внешняя среда изменяется постоянно, то значит надо что-то менять и в самой организации.
Так вот стратегии сокращения бизнеса и применяются либо после такого длительного роста, либо в условиях кризиса.
Стратегия сокращения бизнеса - единственно возможный способ обновления бизнеса (бизнес нельзя обновлять, непрерывно наращивая его: наращивать надо, но отсекая при этом всё старое и неэффективное).
Выделяют четыре типа стратегий сокращения бизнеса:
- 1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами: продажа имущества; продажа контрольного пакета акций.
- 2. Стратегия “сбора урожая”. Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Фирма не делает никаких инвестиций, никак не мотивирует работников, ничего.
Оборудование эксплуатируется, пока оно в состоянии работать, а потом ликвидируется. Такую стратегию проводят для неперспективных и устаревших подразделений.
- 3. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Данная стратегия может применяться только высокодиверсифицированными компаниями. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации.
- 4. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Данная стратегия отличается от стратегии (3) тем, что она: 1) ориентируется на устранение достаточно небольших источников затрат; и 2) имеет временный (краткосрочный) характер. Тут, если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.
Заметим, что стратегии сокращения имеют не вынужденный, а целенаправленный характер.
Все рассмотренные выше стратегии являются эталонными. В реальной же действительности фирмы реализуют различные комбинированные стратегии.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией - К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией - М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией - И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения - М. К. Старовойтов.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Базовая стратегия включает:
Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
Решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
Изменение структуры корпорации;
Решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;
Единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.
М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи :
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам :
- стратегиям стабильности,
- роста,
- сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).
Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
- поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
- слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
- совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста :
1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
Могут быть сокращены потери от налогов;
Может быть облегчен выход на мировые рынки;
Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации , объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.
Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста . Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Ее разновидностями являются следующие:
Стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота
принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
Стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;
Стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.
В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания .
Стратегия захвата - эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.
Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.
Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания , опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.
В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями.
Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
На основании вышеизложенного, базовую стратегию предприятия можно охарактеризовать следующими признаками:
Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия - стратегия экономического развития - это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.
С уважением Молодой аналитик