Организационная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика организационной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

При устройстве на работу, к новичку прикрепляется сотрудник, который помогает и координирует все действия «новенького».

Каждому сотруднику бесплатно выдается фирменная одежда Adidas (в случае его принятия на работу и после отработки определенного количества времени).

Каждый день проводится «пятиминутка», на которой администратором освещаются основные организационные вопросы, цели и задачи, а так же «прочая информация».

Один раз в месяц проводится общее собрание, на котором обсуждаются результаты прошедшего месяца, ставятся задачи на следующий, планируются различные мероприятия (которые, часто предлагают сами администраторы),

На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

Так же позитивный момент, который нельзя не отметить – это составление плана работы и выходных дней, он составляется перед началом каждой недели и каждый сотрудник пишет дни, которые ему более удобны, руководство, ориентируясь на каждого, составляет удобное расписание по каждому сотруднику.

Каждому сотруднику дается карточка со скидкой на имеющийся товар. Сотруднику ежемесячно начисляется определенное количество баллов, которое он может использовать при приобретении имеющегося товара в данном магазине (порой, эти скидки очень «солидные»).

Спортивные игры между другими магазинами (футбол и т.д.).

Формирование традиций (например человек у которого день рождения приносит торт).

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

Конфликты в большой степени решаются самими работниками, то есть руководство не особо занимается решением конфликтов.

Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату(в большой степени кладовщики и продавцы кассиры).

Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура(то есть организационная культура больше навязывается чем преобщается).

Все вышеперечисленные обстоятельства приводят к текучести кадров (стоит отметить, что в магазинах она очень высокая!).

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована типология К. Камерона – Р. Куинна: , полученные результаты проанализируем ниже.

1) В магазинах Adidas ценят от сотрудников активность, движение, стремление, профессионализм (стоит заметить, что все сотрудники отвечают требованиям данного магазина).

2) Коммуникация между руководством, кладовщиками и мерчендайзерами есть, и все эти ячейки взаимодействуют, но не всегда так, как этого хотелось бы и не так эффективно, порой с конфликтами.

3) Так как Adidas все же спортивный магазин, то всем работникам обязательно носить спортивную одежду, которая, как отмечалось выше, выдается бесплатно (это особого рода, корпоративный стиль).

4) Питание сотрудники обеспечивают себе сами и за свой счет, каждой ячейке выделяется свое время на питание, но у всех оно одно не более 1 часа.

5) Рабочее время и пунктуальность, здесь этот вопрос порой бывает, выходит за рамки, так например, для кладовщиков, когда нужно упаковать старый товар и осуществить контроль погрузки или наоборот, принять новый, но это бывает редко.

6) Отношения между сотрудниками и руководящим персоналом бывают и свободные, но присутствует и официальный стиль, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств.

7) Каждый сотрудник хочет большего, но не всем это удается из-за плохой мотивации персонала. Хотя каждый из персонала достоин уважения, профессионален в своей области, но из за условий (редкого продвижения по карьерной лестнице, низкой заработной платы и т.д.) не стремится преодолеть все препятствия для своего роста, а упираясь в «стеклянный потолок», просто меняет место работы.

8) Несмотря на конфликты, которые присутствуют в магазине, каждый сотрудник верит в себя и свои силы, а так же, на помощь других. Свободный стиль общения, постоянное контактирование друг с другом помогает в решении сложившихся, различных, ситуаций.

9) Весь персонал стремится к осознанному выполнению работы и плана, полагаясь на себя. Благодаря собраниям и утренним пятиминуткам, все сотрудники получают всю необходимую информацию.

10) Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы можно отметить чистоту рабочего места, расположение товара, качество выполненной работы и плана по всем сотрудникам и магазину. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Изучив, организационную культуру магазина, я сделал вывод, что она является рыночной.

В магазинах Adidas сложилась четкая организационная культура, основными проблемными чертами которой являются следующие:

Руководство магазина позволяет сотрудникам предлагать изменения, но минус в этом, то что, предлагать разрешают, а руководство порой даже не рассматривает эти предложения, которые так и остаются предложениями.

I - первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, а также иногда из-за высокой интенсивности работы сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II - второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

В первом подходе, администратор магазина пытается быть лидером и хорошим руководителем, но из-за того, что он применяет не правильную тактику или просто не прилагает должных усилий к разрешению сложившейся ситуации, все его действия не приносят того, чего хотелось бы.

Во втором подходе, применяя демократичный подход и не рассматривая предложения персонала, руководство в скором времени может растерять весь свой запас доверия и наличие инициативности от сотрудников. Это объясняется просто, когда постоянно твои мысли и предложения игнорируют, человек волей или неволей перестает, что-либо выдвигать, заранее зная, что его максимуму выслушают. Поэтому, теряется доверие к администрации и конфликты, которые будут вынуждены разрешать сами сотрудники, будут увеличиваться и на них будет больше уходить времени, чем на работу, соответственно моральное состояние коллектива может пошатнуться.

Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это кладовщики, продавцы кассиры и консультанты. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений.

В магазинах Adidas несмотря на устоявшуюся культуру, есть мелкие, локальные, порой, моменты, которые мешают работать и затормаживают весь процесс, что в итоге, перерастает в снижение эффективности всего торгового предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Формирование корпоративной культуры, ее сущность, структура, элементы, опыт крупных российских и зарубежных компаний, роль PR в ее организации. Анализ корпоративных правил и инструментов поддержания организационной культуры в магазинах компании Adidas.

дипломная работа , добавлен 20.07.2011

Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 15.05.2014

Положение компании Adidas AG на рынке. Характеристика изменений в окружающей среде. Комплекс основных мер по реализации нововведения. Анализ опасностей и благоприятных возможностей организации. Оценка конкурентоспособности компании и ее слабые стороны.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015

История и миссия компании NIKE, изучение ее организационной структуры и коммуникаций в менеджменте. Особенности управления ресурсами, конфликтами и изменениями. Функции стратегического и оперативного планирования в организации, анализ мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 19.12.2011

Менеджерский анализ внешней и внутренней среды современной организации. Формирование миссии и ключевых целей предприятия. Характеристика организационной культуры фирмы. Обоснование изменений в компании для повышения эффективности системы управления.

курсовая работа , добавлен 12.12.2016

дипломная работа , добавлен 28.04.2015

Cистема управления производственно-коммерческой компании ООО "Полнис". Анализ организационной структуры и диагностика организационных проблем. Миссия и цели предприятия и их взаимосвязь. Анализ возможностей и угроз в условиях конкуренции.

курсовая работа , добавлен 16.09.2009

Анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

Характеристика ООО «Адидас»

На протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме "семейного бизнеса".

В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.

«Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты. Существует 3 подразделения «Адидас»: Forever Sport, Originals и Adidas Equipment, которые обеспечивают компании около 79% всего объема продаж.

В "семью" входят торговые марки Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc"Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.

В 2006 году компанией было продано более 100 миллионов пар обуви и 200 миллионов различных элементов спортивной одежды. «Адидас» является бесспорным лидером в Европе среди производителей спортивных товаров.

«Адидас» - Официальный Партнер, Официальный Поставщик и Официальный Лицензиат Чемпионата Мира по футболу 2002 года.

Компания сотрудничает с такими спортсменами, как Зинедин Зидан, Дэвид Бэкхем, Рауль, Марат Сафин, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт, Хэйли Гебреселаси и мн. др.

В России компания сотрудничает с 7 различными фабриками, где производит пуховые куртки и куртки на синтепоне, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. В 2011 году в России компания планирует произвести около 780 тысяч единиц различных изделий.

По оценкам, в 2003 году оборот компании от операций в России составил около $91 млн. Ожидается, что в этом году в России объем продаж товаров под маркой «Адидас» увеличится на 50%, а под маркой Salomon (включая Bonfire) - на 23%. В ближайшем будущем компания планирует представить на Российском рынке изделия брэнда TaylorMade.

Каждая новая коллекция насчитывает более чем 180 моделей обуви, и 300 моделей разного рода текстиля для более чем 8 видов спорта и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Более того, фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на технологии, используемые в своей продукции. В таких условиях дистанционное информирование розничного потребителя о таком количестве товаров и технологий практически невозможно.

Экономическая деятельность фирмы «Адидас» это деятельность по производству товаров спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров и потребностей потребителя в них, развитие каналов сбыта товаров для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли.

Текущий состав:

· Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

· Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker )

· Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger )

· Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett )

· Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

· Председатель Правления: Игорь Ландау

На территории России действуют более 250 фирменных магазинов Adidas.

Производство товаров для фирменных магазинов «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. Именно оттуда и осуществляются поставки по Самаре и другим городам России. Организационная структура ООО «Адидас» представлена в приложении 2.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции, любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов

На российском рынке главным конкурентом ООО «Адидас» являются широко известные бренды Puma и Nike. Сведения о доходах основных конкурентах (на мировом уровне) приведены ниже в таблице на рисунке 3:

Company Компания	Revenue 2009 (Millions) Доход 2009 (миллионы)	Net Income 2009 (Millions) Чистая прибыль 2009 (миллионы)
Adidas AG Adidas AG
Nike (NKE) Nike (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG Puma AG
Skechers USA Skechers USA
Columbia Sportswear Company (COLM) Columbia Sportswear Company (Колм)
Callaway Golf Company (ELY) Callaway Гольф компании (ЭЛИ)
Under Armour (UA) Under Armour (UA)

Магазины Adidas в Самаре и области:

Самара-1 : ул. Молодогвардейская, 153. Режим работы: 10:00-21:00; ТД Захар (дисконт-центр): ул. Ново-Садовая, 106, 4 этаж. Режим работы: 09:00-21:00;

Самара-3: Проспект Ленина, 14. Режим работы: 10:00-21:00;

Куйбышева: Куйбышева, 80. Режим работы: 10:00-21:00;

ТЦ Мега Сити: Октябрьский р-н, ул. Ново-Садовая, 160 "М". Режим работы: 10:00-22:00;

ТЦ Парк Хаус: Московское шоссе, 81А, 2 этаж. Режим работы: 10:00-22:00

В данной работе будет рассмотрен фирменный отдел ООО «Адидас», находящийся по адресу г. Самара, Московское шоссе, 81а. График работы магазинов с 10.00 до 22.00 ежедневно.

К стратегическим целям компании можно отнести:

Развитие бизнеса компании «Адидас»-Salomon;

Увеличение прибыли от продажи производимых товаров (и идей);

Увеличение доли присутствия компании на рынке;

Укрепление имиджа товара/бренда/компании;

Глубокая интеграция на российский рынок одежды;

Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. На благо компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов.

Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: научно-техническую, финансово-экономическую и социальную. Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам.

Научно-техническая:

Мы постоянно исследуем потребности покупателей "завтрашнего дня" и представляем на рынок отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными.

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые варианты самовыражения.

Финансово-экономическая:

Мы добиваемся от нашего товара максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество).

Социальная:

Создание рабочих мест

Мы создаем новые высококвалифицированные рабочие места и предоставляем сотрудникам достойные условия для работы и развития. Этим мы даем им возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Мы даем каждому сотруднику возможность трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.

Мы даем каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать. К нам можно попасть, опираясь только на свои силы.

Мы предоставляем возможность сотрудникам постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту.

Философия компании : один мир, одна философия, одна семья.

Мы знаем, что наши люди имеют решающее значение для нашего успеха. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу нашими сотрудниками. We strive to create a working environment that stimulates team spirit, passion, engagement and achievement.

Мы стремимся создать рабочую среду, которая стимулирует командный дух, азарт, взаимодействие и достижения. We promote a performance culture based on strong leadership and therefore link employee compensation to Group and individual achievements. We aim to continuously develop our employees with opportunities for career progression, while upholding a culture that celebrates diversity and encourages global mobility. Мы продвигаем культуру, основанную на сильном руководстве. Мы стремимся постоянно развивать наших сотрудников для возможности карьерного роста, поддерживая культуру, которая практикует разнообразие, и поощряет глобальную мобильность.

"Adidas-Salomon стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. We are consumer focused. Мы сосредоточены на потребителей. That means we continuously improve the quality, look, feel and image of our products and our organizational structures to match and exceed consumer expectations and to provide them with the highest value. Это означает, что мы постоянно совершенствуем качество, смотрим, чувствуем имидж нашей продукции и организационных структур, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.We are innovation and design leaders who seek to help athletes of all skill levels achieve peak performance with every product we bring to the market. We are a global organization that is socially and environmentally responsible, creative and financially rewarding for our employees and shareholders. Мы являемся глобальной организацией, которая является социально и экологически ответственной. У нас присутствует творческое и финансовое вознаграждение для наших сотрудников и акционеров. We are committed to continuously strengthening our brands and products to improve our competitive position and financial performance.Мы стремимся постоянно укреплять наши бренд и продукты, чтобы улучшить конкурентоспособность и финансовые результаты.

Наш Девиз - «Невозможное Возможно».

Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Магазин разделён на два отсека: «Мужской» и «Женский».

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 4:

Рис. 4.

Компоненты организационной структуры:

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 - продавцы мужского зала, 5 - продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ООО «Адидас» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Для торговой марки:

Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки) - это приверженцы зимних видов спорта.

Mavic - любители и профессионалы велоспорта.

Cliche - скейтбордисты.

Bonfire - сноубордисты.

Arc"Teryx - снаряжение и экипировка для альпинистов.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Адидас» можно представить в виде таблицы:

	Наименование показателя	Единицы измерения

	Объём продаж продукции в действующих ценах
	Среднесписочная численность производственного персонала
	Фонд заработной платы производственного персонала с начислениями
	Среднегодовая заработная плата одного работающего
	Среднегодовая стоимость основных средств
	Фондоотдача на 1 руб. основных средств по проданной продукции	руб., коп.
	Себестоимость проданной продукции
	Прибыль до налогообложения
	Чистая прибыль (+) или убыток (-)
	Рентабельность активов по прибыли до налогообложения
	Рентабельность собственного капитала
	Рентабельность продаж

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы:

Объём продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о хорошем положении дел в организации

Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер:

· Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании

делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несёт дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними.

· С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала - вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации.

Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ООО «Адидас» не наблюдается.

Фонд заработной платы в 2009 году уменьшился по сравнению с 2008 годом на 6,9%, что естественно ввиду сокращения численности персонала.

Среднегодовая заработная плата одного сотрудника уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1,7%, что можно объяснить снижением продаж (поскольку оплата труда работников зависит от размера выручки)

Рост себестоимости продукции в 2009 году составляет 6,2% по сравнению с предыдущим годом, что говорит о росте курса иностранной валюты.

Стабильный рост чистой прибыли в 2009 году на 30%, по сравнению с прошлым годом, свидетельствует о раскрутке торговой марки, о складывающемся положительном имидже у потребителя.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ООО «Адидас» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ СПОРТИВНОЙ ОДЕЖДЫ «АДИДАС»)

Федорова Мария Сергеевна 1 , Быкова Анна Викторовна 2
1 Самарский государственный технический университет, студент
2 Самарский государственный технический университет, кандидат психологических наук, доцент кафедры экономики и управления организацией

Аннотация
В статье рассматриваются проблемы увеличения эффективности торговых предприятий за счет управления процессами организационной культуры. Уделение недостаточного внимания процессам организационного развития и поведения персонала приводит, как правило, к текучести кадров, уменьшению эффективности отдельных подразделение и всей организации в целом и как результат – множественные конфликты, как с руководством, так и внутри коллектива.

ANALYSIS AND IMPROVEMENT OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE OF COMMERCIAL ENTERPRISES (FOR EXAMPLE, CHAIN STORES SPORTSWEAR "ADIDAS")

Fedorova Maria Sergeevna 1 , Bykova Anna Viktorovna 2
1 Samara State Technical University, student
2 Samara State Technical University, Ph.D., Associate Professor, Department of Economics and Management Organization

Abstract
The article deals with the problem of increasing the effectiveness of commercial enterprises at the expense of process control organizational culture. Insufficient attention to the processes of organizational development and staff behavior usually leads to staff turnover, reduced the effectiveness of the individual unit and the organization as a whole and as a result - multiple conflicts, as with the leadership and within the collective.

Библиографическая ссылка на статью:
Федорова М.С., Быкова А.В. Анализ и совершенствование организационной культуры торговых предприятий (на примере сети магазинов спортивной одежды «Адидас») // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 9 [Электронный ресурс]..02.2019).

Вся деятельность предприятия связанна и ассоциируется с персоналом, техникой производства, оборудованием, персоналом, уровнем образования персонала, его квалификацией, потенциалом развития и т.д. Одним из важных, но часто недооцениваемых элементов является организационная культура – связующее звено во всей этой системе, за счет сводов правил, законов и стандартов. Которые, в свою очередь, подразделяются на гласные правила (закрепленные документально) и не гласно, закрепленные среди персонала, группы людей и т.д.

Цель статьи, рассмотреть, что из себя представляет организационная культура и как она влияет на эффективность торговых предприятий.

Изучение организационной культуры магазинов Adidas, расположенных в г. Самара в торговых центрах;

Выявление слабых и сильных сторон существующей организационной культуры;

Разработка мероприятий по решению существующих проблем.

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же культура это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять в жизни организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется за долгий и сложный, трудоемкий период, годами, где будут свои и победы и неудачи каждого. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, чтобы привнести культуру, нужно, чтобы она прижилась и устояла. Это может достигаться мотивированием персонала .

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации . Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить основные: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. .

Анализ организационной культуры «Adidas». Adidas AG – немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании - Герберт Хайнер. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

Компания Adidas, является крупнейшим производителем спортивной инвентаря, одежды, обуви, аксессуаров. Так же, у компании имеются свои научно-исследовательские центры, которые занимаются разработкой новых или совершенствованием старых видов спортивного оборудования, оборудования и т.д.

Объектом исследования являются магазины Adidas в городе Самара.

В Самаре и Самарской области данная компания очень популярна, в ней работают тысячи людей, и вся система организационной культуры находится под контролем руководства, но, как говорится, «ничего идеального не существует».

Цели и задачи Adidas: укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж (это отдельно по магазину).

Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Философия компании: один мир, одна семья, одна философия.

Девиз: Невозможное возможно!

Каждый сотрудник ознакомлен с целями, миссией и задача Adidas под роспись и знает все это наизусть (это все закреплено документально).

Таким образом, в данных торговых предприятиях присутствует четкое разделение обязанностей и местонахождение каждого из сотрудников, каждый отвечает за «своё» место и несет за него ответственность, что немало важно в такой сфере, как спортивная одежда, инвентарь и т.д.

Результаты опроса сотрудников по отношению к современной культуре организации, состоянию, условиям

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

Грамотно построена и обязательна система повышения квалификации при повышении по должности, а так же дополнительное обучение, например при: появлении нового вида товара, технологии производства (товара или технологии в общем смысле и в общих чертах). Руководство выбирает по несколько человек из персонала, которые обучаются, занимаются повышением квалификации, все это проводится под отчетность и знания проверяются.

На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

1. Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

2. Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

3. Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату.

4. Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура.

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована модель Р. Морана и Ф. Харриса, полученные результаты проанализируем ниже.

Несмотря на то, что все сотрудники часто взаимодействуют между собой и знают друг друга, тем не менее, возникают споры и конфликты по рабочим моментам и из-за невыполнения своих обязанностей, за которые отвечает администратор магазина и администратор торгового зала, далее, руководство мало прислушивается к предложениям персонала по улучшению общего время отдыха (походы в боулинг и т.д.), улучшение культуры внутри магазина и т.д., поэтому в конченом итоге, персонал просто перестаёт выдвигать свои варианты, зная, что они не будут услышаны и применены.

При управлении культурой предприятия, нужно понять, что это связующе звено, которое либо увеличивает эффективность работы, либо разрушает коллектив сотрудников изнутри. Так же, нужно понимать, что это не однодневный процесс и что сразу нужного результат добить не получится, по одной простой причине – у персонала, уже зафиксировалась предыдущая культура, предыдущие связи, прошлые отношения. И как итог, и менеджерам среднего звена, и персоналу нужно время, чтобы понять, что от них хочет руководитель и чем «новая» культура лучше «старой».

I – первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II – второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это мерчендайзеры. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений, тех же мерчендайзеров с их предложениями.

Руководству магазина, нужно наладить обратную связь с подчиненными, так как иначе будет плохо выполнен необходимый план продаж. На собраниях необходимо отдавать инициативу в руки сотрудников.

Также, можно предложить оплачивать сотрудникам питание. Это будет не вся сумма, а установленный стандарт (например, 100-150 рублей, выдаваемые надень, во все рабочие дни). Таким образом, сотрудники сократят часть своих расходов. У большинства компаний, питание сотрудников осуществляется за счет предприятия или по более низким ценам в столовых, закрепленных за этими предприятиями или организациями.

Необходимо урегулировать конфликты между кладовщиками и мерчендайзеров. Медиатором здесь может стать администратор торгового зала, так как это человек, который отвечает за персонал. Можно предложить внести корректировки в обязанности каждого сотрудника (кладовщика и т.д.), в случае не выполнения одного из них, уклонения от обязанностей или выяснения отношений, накладывать санкции (минус премии, минус бонусов с карточки и т.д.). Необходимо создать образ ответственности за невыполнение и необратимости наказания, тогда у сотрудников будет мотивация (это можно назвать, как правило «кнутом и пряником»).

Библиографический список

Николаева, Г. Организационная культура предприятия // Человек и труд. 2006. № 9. С. 78.
Соломанидина Т.О. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2005. № 5. С. 35–37. Окончание. Начало в № 4.2005 г.
Никулин Д.В. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. 2005. № 7. С. 80–81.
Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006. № 3. С. 132–148.

Количество просмотров публикации: Please wait

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда сапожник Адольф Дасслер из Херцогенауэрах сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и Taylor Made.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

Текущий состав компании:

§ Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

§ Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

§ Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

§ Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

§ Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

§ Председатель Правления: Игорь Ланда.

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз - «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:

1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.

2. Финансово-экономическая - извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).

Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.

Организационная структура компании адидас. Анализ корпоративной культуры ООО «Адидас

Организационная структура компании адидас. Анализ корпоративной культуры ООО «Адидас

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

Характеристика ООО «Адидас»