Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»

Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.

Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).

Контекстная диаграмма проекта

Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.

Организация управления персоналом.

Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):

· Учет движений сотрудников

· Управления компетенциями сотрудников

· Учет отпусков персонала

Организация управления персоналом

Планирование потребностей в персонале

Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.

Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.

В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.

Планирование потребностей в персонале

Учет движения сотрудников

Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;

· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:

· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;

· список кандидатов;

· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.

Учет движения сотрудников

· Оценка персонала по компетенциям.

Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.

Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.

После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.

· Аттестация сотрудников.

В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.

После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».

Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.

· Обучение персонала.

Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:

Выявление потребностей в обучении;

Составление учебных планов;

Организация обучения;

Оценка результатов обучения.

Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.

Для оценки обучения - средства оценки персонала.

Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.

Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».

Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».

Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.

Управление компетенциями сотрудников

Учет отпусков персонала

Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.

Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.

Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:

Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;

Инструмент менеджера для утверждения отпусков;

Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».

Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.

При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.

Учет отпусков персонала

Ведение БД «Учет сотрудников»

· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.

Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.

Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).

Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.

· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.

На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.

Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.

· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.

Регламентация бизнес-процессов по управлению персоналом

Б. Вульфсон, консультант направления кадрового консультирования ЗАО «Евроменеджмент», член Национального союза кадровиков

Если писать о регламентации бизнес-процессов, то, с одной стороны, для всех функциональных областей действуют единые правила, а с другой — есть «традиционно» плохо описываемые виды деятельности, например управление персоналом. Во-первых, обычно процессы по управлению персоналом описывают специалисты, которые не всегда, обладают специфическими знаниями необходимыми для этого. Во-вторых, данные процессы очень часто бывают не только не формализованы, но и не поставлены, т.е. отсутствует четкое представление об обязательной последовательности действий, требуемых ресурсах, получаемых результатах и сроках.

Естественно, если начать регламентировать бизнес-процессы, не имея перед собой четкой модели их описания, не зная всю обязательную последовательность процедур, ресурсы и результаты, то регламентирующий документ будет отличаться от реальной действительности, и его невозможно будет применять.

Чтобы результат регламентации бизнес-процессов по управлению персоналом был удовлетворительным, необходимо сформулировать цели, которые нужно достичь. В случае регламентации бизнес-процессов по управлению персоналом ими могут быть:

• стандартизация процедур, выполняемых разными исполнителями;
• ускорение процесса обучения новых сотрудников, участвующих в данных процессах;
• оптимизация процессов и повышение их эффективности;
• автоматизация процессов.

Следовательно, о цели регламентации бизнес-процессов по управлению персоналом мы должны помнить всегда и понимать, что документы, которые мы создаем, будут читать и воспроизводить всю последовательность процедур для получения требуемого результата.

Как это можно сделать? Существует несколько вариантов. Можно использовать как графическое отображение процесса, так и текстовое или сочетание обоих способов.

Основными видами графического описания бизнес-процессов (нотации) являются:

• IDEF0 и IDEF3;
• ARIS еЕРС;
• Cross functional;
• Work flow.

В текстовом виде документ может принимать форму положения, регламента, методических указаний или инструкций.

Каждый из видов нотаций имеет свои преимущества и недостатки. За время существования компании «Евроменеджмент» консультанты перепробовали множество вариантов описания бизнес-процессов, в том числе и для управления персоналом, и остановились на одном текстовом и двух графических вариантах нотаций, которые зарекомендовали себя как удобные и для описания, и для прочтения.

Один из вариантов графического описания бизнес-процессов - это IDEF0. Процедуры в данной нотации отображаются в виде прямоугольников (функциональный блок, activity box), входящая документация, а также ресурсы (вход, input) - в виде стрелки (интерфейсная дуга, arrow) с указателем, направленным в левую сторону функционального блока, исходящая документация и иные результаты (выход, output) процедуры отображаются в виде интерфейсной дуги с указателем, направленным из правой стороны функционального блока, нормативные, организационно-распорядительные, законодательные и иные документы (управление, control) и воздействия - в виде интерфейсной дуги с указателем, направленным в верхнюю сторону функционального блока, сотрудники, отвечающие за выполнение процедуры и механизмы, необходимые для выполнения процедуры (механизмы, mechanism) - в виде стрелки с указателем, направленным в нижнюю сторону функционального блока. Процедуры в данной нотации последовательно связаны с помощью интерфейсных дуг, когда результаты одной процедуры являются входом для следующей.

Второй вариант графического описания бизнес-процессов - это разработка компании «Евроменеджмент», основанная на кросс-функциональных диаграммах, диаграммах ARIS еЕРС. Исполнители или сотрудники, отвечающие за исполнение процедуры, изображены в виде овала или прямоугольника с закругленными краями, процедуры - в виде прямоугольников, процедуры ветвления (условия и решения) в виде ромба с наличием альтернативных вариантов результатов (выходов), документы, являющиеся результатами процедур, и иные результаты - в виде прямоугольника с волнистой нижней линией, потребители результатов процедуры - в виде овала или прямоугольника с закругленными краями. Все эти структурные элементы последовательно соединены стрелками, за исключением процедур ветвления, которые порождают альтернативные варианты развития процесса. Стрелка от исполнителя процедуры (овал) идет к самой процедуре (прямоугольник), от процедуры к условию ветвления (ромб), если оно присутствует, или непосредственно к результату в виде документа (прямоугольник с волнистой нижней линией), от документа к исполнителю следующей процедуры либо к конечному потребителю.

Данная нотация наглядно отвечает на следующие вопросы:

• что делает,
• что является результатом,
• кто является потребителем результата,
• как проходит процесс.

Консультанты компании «Евроменеджмент» выбор между двумя видами графических нотаций осуществляют исходя из знаний и предпочтений конечных потребителей регламентирующих документов.

Для текстового описания бизнес-процессов самое главное - это порядок и группировка фраз, предложений, абзацев, в которых описывается алгоритм действия. При написании регламентов необходимо строго соблюдать заданную последовательность, иначе при прочтении данного документа могут возникнуть различные трактовки и нельзя будет гарантировать, что полученный результат выполнения регламента будет соответствовать задуманному.

Одним из вариантов структурирования может быть следующий. Регламент содержит разделы:

• «Общие положения»;
• «Условия и ограничения»;
• «Требования к процедурам»;
• «Контроль и ответственность».

Раздел «Общие положения» включает подразделы:

• Назначение документа (описание назначения и принципов);
• Область применения (описание последовательности процедур, перечень должностных лиц, которые должны знать и использовать данный регламент);
• Термины и сокращения (описание терминов и сокращений, используемых в регламенте).

Раздел «Условия и ограничения» содержит подразделы:

• Предварительные условия (описание начала работ и сроков, входов бизнес-процесса);
• Требования к конечному результату (описание окончания работ и сроков, выходов бизнес-процесса);
• Ограничения (описание рамок действия регламента).

Раздел «Требования к процедурам» состоит из подразделов, описывающих требования к каждой процедуре, составляющей процесс в целом и описанной ранее. Подразделы включают пункты, описывающие процедуру в следующем порядке:

• кто является исполнителем и что он делает с информацией на входе;
• порядок и содержание действий, составляющих процедуру;
• описание результата процедуры;
• кому и в какой срок передается результат;
• исключения в порядке выполнения процедуры.

Раздел «Контроль и ответственность» содержит подразделы:

• Контроль за исполнением;
• Ответственность за соблюдение.

В конце регламента приводятся в виде приложений схема бизнес-процесса, шаблоны форм документов, справочная информация.

В соответствии с данной структурой один из подразделов раздела «Требования к процедурам» можно представить следующим образом:

• 1. Наименование процедуры

  • 1.1. Исполнитель при получении... выполняет Наименование процедуры.
  • 1.2. В процессе Наименование процедуры Исполнитель выполняет следующие действия:
  • анализирует целевые показатели;
  • определяет целевые показатели по управлению персоналом;
  • собирает руководителей;
  • раздает задания (поручает) и т.д.
  • 1.3. Результатом организации данных работ являются поставленные задачи руководителям по направлениям.
  • 1.4. Исполнитель передает результат выполнения процедуры в срок до... Потребителю процедуры.
  • 1.5. Если в результате выполнения процедуры...(описание исключений).

Несмотря на наличие четких правил описания бизнес-процессов, при их регламентации в области управления персоналом нередко возникают ошибки. Каковы их основные причины?

Во-первых, при декомпозиции процесса управления персоналом нужно группировать процедуры не по привычному функциональному признаку схожести, а по процессному. Группировка процедур по функциональному признаку возможна при формировании организационных единиц и описании их деятельности, в случае описания бизнес-процесса прерывается связь между его отдельными элементами.

Группировкой по функциональному признаку являются следующие процедуры (на примере организации социального обеспечения):

• организация добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев;
• организация работы с негосударственными пенсионными фондами;
• организация льгот;
• организация питания;
• организация отдыха работников;
• организация медицинского обслуживания и обследований;
• организация корпоративных мероприятий;
• организация эксплуатации объектов социально-культурного и массового назначения;
• обобщение и анализ данных по социальному обеспечению.

Следует отметить, что результаты всех процедур являются входом для последней процедуры (Обобщение и анализ данных по социальному обеспечению).

При процессной группировке на схеме отображаются процедуры, общие для организации предоставления всех видов социального обеспечения:

• заключение договора;
• формирование списка сотрудников;
• согласование списка сотрудников;
• утверждение списка сотрудников;
• организация социальных программ;
• обновление списка сотрудников;
• контроль и отчетность.

Информация, получаемая в результате одной процедуры, является ресурсом для следующей процедуры.

Не всегда просто выявить общие или схожие действия в разных, на первый взгляд, составных частях одного бизнес-процесса. Для этого необходимо понимать как суть процессного подхода, так и все детали данного процесса. Возможно, на первых порах следует проконсультироваться у экспертов в данной области.

Второй распространенной ошибкой при описании бизнес-процессов по управлению персоналом является смешение процессов разных уровней. В этом случае при декомпозиции процесса верхнего уровня на схеме появляются как процессы более нижнего уровня, так и действия, которые должны появляться в регламенте только при еще более глубокой композиции. Например, если в регламенте при описании действий в процедуре встречается как «Специалист звонит контрагенту», так и «Начальник анализирует требования вышестоящей организации и определяет их влияние на процесс», это означает, что он декомпозирован неверно. Первый вариант - это операция (механический элемент), а второй - это действие, т.е. последовательность операций, выполняемая одним человеком. Это элементы разного уровня детализации.

При декомпозиции процесса часто возникает вопрос: на каком уровне детализации необходимо остановиться. Ответ на него зависит в первую очередь от целей, которые вы ставите перед собой, и от точки зрения, с которой будет рассматриваться бизнес-процесс.

Если говорить о единице детализации, то это процедура (например, оценка кандидатов в кадровый резерв). Процесс декомпозируется на процедуры. Если нужно декомпозировать его дальше, то каждая процедура будет рассматриваться как процесс (подпроцесс) и в свою очередь декомпозироваться на процедуры более нижнего уровня. Для самых мелких единиц детализации могут вводиться термины: «действие» (например, подготовка заключения по результатам оценки) и «операция» (например, расшифровка стэнов).

В случае если пользователям документа хорошо знаком процесс, то имеет смысл остановиться на действиях. Если процесс мало понятен или сложен, то необходимо углубить декомпозицию до уровня операций. Бизнес-процессы в целях их дальнейшей автоматизации следует описывать с такой степенью детальности, чтобы были указаны все точки изменения содержания или статуса документов в информационной системе.

Если при регламентации бизнес-процессов по управлению персоналом будет выбрана одна или несколько из предложенных нотаций, при необходимости привлечены эксперты в области управления персоналом и регламентации бизнес-процессов, учтены все «подводные камни», то она станет обычной работой, не вызывающей трудности.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название - универсальная процедур а . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);

профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;

недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;

не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

Рис. 1. Модель УЧР

Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»

Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.

Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»

Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .

Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»

Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:

активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;

пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;

знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);

знание производственной технологии;

владение профессиональными умениями и навыками;

высокие показатели производительности труда и качества работы;

знание основных регламентов поведения на производстве;

высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;

ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;

удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).

Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.

Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»

Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;

охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;

определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

5. Реализация программы мотивации персонала.

Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»

В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.

2. Определение:

положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;

необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;

3. Оценка:

уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;

степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;

эффективности управленческих команд и производственных коллективов.

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»

Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.

Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР

Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

Материал размещен на сайте HRM.RU

Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь работников, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Для этого и разрабатывают бизнес процесс управление персоналом, который обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с персоналом.

Бизнес процессы управление персоналом

Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на персонал с помощью внутренних и внешних факторов. Такая система так же может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы основанной на процессном принципе позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.
Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из этих шести бизнес-процессов состоит из дополнительных.
Бизнес-процессы управления персоналом:

1. Планирование кадров;
2. Развитие персонала;
3. Эксплуатация и анализ работы кадров;
4. Оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
5. Организация условий труда и социального пакета;
6. Следование правовых и трудовых взаимоотношений.

Чаще всего описание бизнес процесса управления персоналом происходит по основным блокам — «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.

Видео-урок «Система управления персоналом»

Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:

1. Необходимые специалисты определенного профиля;
2. Количество кандидатов на одно свободное место;
3. Время, которое было потрачено на поиск персонала;
4. Финансовые расходы.

Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать его деловые способности и качества, возможность справляться с работой. Такая проверка проводиться для дальнейшего его распределения и присвоение квалифицированного уровня. Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты указаны в анкете и требования к свободной вакансии. После проводиться компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».
Еще один ключевой бизнес-процесс управление персоналом, на который обращают максимум внимание — «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как: обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства. Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но помогает адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.
Управление персоналом в малом бизнесе или крупном — это обязательный момент на каждом предприятии. Правильная и эффективная организация работы персонала позволяет упорядочить все процессы на производстве.

Когда мы говорим про малый бизнес, то стоит знать, что масштабы проблем остается все такими же объемными. Порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большого масштаба. Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом бизнесе. Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом. Поэтому, управление персоналом малого бизнеса является одним из сложных процессов.

Управление персоналом в маленьком бизнесе

Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут разделить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит разделять отношения административные и производственного персонала и не переходить грань. А если хочется поощрить работника, так только в виде премии.
Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.
Управление персоналом в малом бизнесе имеет свой минус. К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах. Тем самым зазывая к себе на работу с невысокой квалификацией с маленькой заработной платой, без социального пакета. Более того, желающих попасть на такую работу достаточное количество людей, так как опасаются остаться без работы.
Существуют вспомогательные курсы, которые направляют и обучают таким категориям, как управление малым и средним бизнесом. Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии, которые помогут развивать ваш бизнес. Более того, вы сможете научиться оценивать разумно все ваши инвестиции, познакомитесь с бухгалтерией, а так же сможете производить аналитическую деятельность самостоятельно в различных ее формах. Данная профессия имеет названия менеджмент.
Благодаря полученным навыкам профессии менеджмент управление малым бизнесом позволит заняться квалифицированной организаторской деятельностью. Такое управление позволит обеспечить престиж компании и превысить прибыль. Более того, обучение по специальности «менеджмент» позволит получить такие знание, которые будут вспомогательным пунктом в управлении персонала и бизнеса в целом — знание трудового законодательства, организация производства, а так же научитесь вести переговоры на деловом уровне, управлять большим и малым количеством сотрудников, организовывать всю возможную деятельность подчиненных, заниматься с подчиненными, тем самым наталкивать их на саморазвитие. А как вести успешный бизнес в городе маленького размера мы писали в нашей прошлой статье.
Таким образом, мы видим, что управлять персоналом бизнеса малого масштаба — это целая наука, которая требует конкретных навыков, знаний и умений.