Русал цель компании. Дерево целей: пример составления

Дерево целей компании - это:
а) ритуальное древовидное растения, посаженное во дворе штаб-квартиры фирмы
б) ориентированный плоский граф, не содержащий петель и несвязанных вершин
в) рисунок на бланке фирмы
г) план операций по захвату нового рынка
д) план реструктуризации компании Генеральная цель - это:
а) достижение максимальной прибыли любым способом
б) благотворительные затраты на борьбу со СПИД"ом
в) трансформированная в конкретные показатели и результаты миссия фирмы, к которым будет стремиться фирма в обозримом будущем
г) максимальный объем выпуска продукции фирмы
д) максимальные дивиденды акционеров Декомпозиция генеральной цели - это
а) числовая оценка важности цели
б) логическое разбиение на подцели, задачи и задания с оценкой приоритетов
в) ассоциативная процедура увязки с видением и философией компании
г) согласование деятельности с правительственными органами Построение дерева целей осуществляется следующими методами:
а) дифференциальным исчислением
б) методом Монте-Карло
в) методом экспертных оценок
г) методом проб и ошибок
в) методом статистических выборок Долгосрочные цели корпорации покрывают периодов:
а) 1-2 года
б) 3-4 года
в) 5 - 6 лет
г) 7-9 лет
д) 10 - 15 лет Среднесрочные цели корпорации покрывает период в:
а) 1 - 2 года
б) 3-4 года
в) 5-6 лет
г) 7-9 лет
д) 10-15 лет Квантификация показателей цели - это:
а) согласование миссии и цели
б) установление соответствия цели и философии фирмы
в) преобразование качественных показателей цели в количественные характеристики
г) процедура нахождения сторонников данной цели Ранжирование вершин дерева целей - это:
а) нахождение взаимосвязей целей и задач
б) установление системы ценностей фирмы
в) оценка вершин по заданным критериям и выстраивание последовательности значимостей целей по отношению к генеральной цели
г) деление вершин на составные части
Кэйс по теме 5. «разработка дерева целей компании»
Стратегии диверсифицированной корпорации Цель О. Дерипаски - создать мировую энергокомпанию.
Олег Дерипаска хочет вслед за «Газпромом» стать крупным игроком
на мировом энергетическом рынке. Выполнять свое желание предприниматель поручил Эндрю Мишельмору - бывшему руководителю австрийской горнодобывающей компании WMC, возглавил сформированный «Базэлом» холдинг Еп+.
«Базэл» основан в 2001 году для управления активами Олега Дерипаски: это «Русал», «Евро-сибэнерго» (в свою очередь управляет акциями «Иркутскэнерго", Красноярской ГЭС), «Русские машины», «Континенталь Менеджмент», «Ингосстрах», банк «Союз», «Союзметаллре- сурс», «Авиалинии Кубани» и др.
Холдинг Еп+ будет управлять активами Дерипаски в алюминии («Русал») и энергетике («Евросибэнерго», «Объединенная нефтяная группа»). И главное, выбирать новые объекты для поглощений. Руководить им будет главный управляющий Еп+ Эндрю Ми- шельмор. До прихода на службу к Дерипаске он возглавлял австрийскую горнодобывающую компанию WMC. Мишельмор заявил «Ведомостям», что Еп+ создана совсем недавно, но скоро надеется стать одной из крупнейших энергокомпаний в мире. «У нас уже есть «Евросибэнерго» и несколько нефтяных компаний, нас также интересует расширение бизнеса за счет приобретения производителей газа, нефти, угля и урана», - говорит он.
О планах заняться нефтью «Базэл» объявил в 2004 году. Но знатным нефтяником Дерипаска и не стал. «Базэл» купил несколько АЗС и небольшой Афипский НПЗ в Краснодарском крае, а также небольшую добывающую компанию «Самараинвестнефть».
С углем у «Базэла» сложилась похожая ситуация, рассказывает представитель одной из угольных компаний. У компании есть только один разрез - «Жеронский» с годовой добычей около 800 000 т, этот уголь поставляется на «Иркутскэнерго». Лучшие активы в отрасли уже консолидированы, отмечает пресс-секретарь СУЭК Иван Слепцов.
Но источник, близкий к «Базэлу», утверждает, что «у акционеров есть твердое желание построить крупную энергетическую компанию». В этом Дерипаска идет по стопам «Газпрома», который недавно также заявил, что хочет стать заметным игроком на мировом энергетическом рынке. «Газпром» купил «Сибнефть» и борется за новые нефтяные активы, рассматривается его участие в строительстве АЭС
Мишельмор говорит, что атомная энергетика сейчас бурно развивается и Еп+ рассматривает различные возможности по получению доступа к урану - либо покупку активов, либо собственные проекты с нуля. В России добыча урана - прерогатива государства, говорит бывший сотрудник концерна «Росэнергоатом». Но его запасы в стране невелики, гораздо больше их в Казахстане и Узбекистане. Если «Базэл» сможет договориться с властями этих государств, то получит шанс заняться добычей урана, заключает он. Но источник в Росатоме говорит, что это ведомство может рассмотреть возможность соглашения с «Базэлом», которое будет предусматривать инвестиции в строительство АЭС в обмен на предоставление долгосрочного фиксированного тарифа.
В «Газпроме», Hydro и E.ON не стали комментировать планы Дерипаски. А эксперты относятся к ним скептически. «Пока все энергетические проекты «Базэла» сводились к тому, чтобы выжать как можно более низкие тарифы для алюминиевых заводов», - иронизирует инвестбанкир, попросивший не упоминать его имя. Собрать приличный портфель энергетических активов «Базэлу» будет сложно, - их продается не так уж много и за них идет серьезная борьба, говорит начальник центра анализа рыночной конъюнктуры Газпромбанка Сергей Суверов. Вице-президент ИФК «Метрополь» Андрей Руденко считает, что для того, чтобы стать заметным игроком на рынке, «Базэлу» придется потратить около $3 млрд. «Проект «Базэла» выглядит амбициозно, но синергии объединения нефтяных, угольных, газовых активов мало», - считает Руденко. А Суверов уверен, что цель «Базэла» - перевести акции «Русала» и энергокомпаний в собственность Еп+ и потом вывести акции этого холдинга на биржи. Мишельмор называет IPO одним из вариантов финансирования проектов, который может использовать компания.
Вопросу к кэйсу: Охарактеризуйте структуру активов диверсифицированного холдинга О. Дерипаски. Какую генеральную цель поставил российский олигарх? Как реализована стратегия диверсификации в холдинге? Можете ли найти стратегию интеграции в холдинге? Какой тип интеграции был реализован в стратегии холдинга?

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.
		Активное развитие научно-технического потенциала. Обеспечение лидерства компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металла.

Наращивание объёмов производства.

Создание международной диверсифицированной энергометаллургической корпорации.

Реализация проектов по модернизации существующих предприятий.

Строительство новых заводов.

Создание новых, экологически совершенных и энергосберегающих технологий.

Доступ к энергоресурсам.

Создание мощной, научно исследовательской базы.

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

Стратегическая цель ОК РУСАЛ – стать компанией, в которой люди стремятся работать. Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России и за рубежом. Сегодня в компании работают специалисты из России, Великобритании, Австралии, Канады, США, Украины, Нигерии, Китая и многих других стран.

ОК РУСАЛ уделяет особое внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития и мотивации. Система управления персоналом Объединенной компании основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Руководство компании считает, что такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача – определить цели, ценности и принципы, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с клиентами и партнерами.

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

Компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. Действует программа «Внутренний конкурс вакансий», предоставляющая приоритетное право участия в конкурсе на имеющиеся вакантные должности сотрудникам компании.

Обучение и развитие

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет

В системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по универсальным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

Возможность льготного жилищного кредитования

Компания представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков.

Участие в культурных и спортивных мероприятиях

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Цель Кодекса корпоративной этики

дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;

установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;

служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Компания подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Раздел 7. Мотивация труда.

В компании РУСАЛ существую как материальные меры стимулирования, так и не материальные.

К материальным мерам, можно отнести конкурентоспособный размер материального вознаграждения который является для сотрудников одним из определяющих факторов при выборе компании и реализации в ней своих карьерных амбиций. На 2007ой год среднемесячная заработная плата в ОК РУСАЛ составила 695 $, что на 18% превышает среднюю заработную плату в РФ за период 2007 года.

ОК РУСАЛ стабильно выплачивает премии своим сотрудникам, величина которой зависит от классификации, места работы, и результативности сотрудника. Так же на 1 января каждого года, происходит перерасчёт должностного оклада всех сотрудников, учитывая, ежегодные оценки деятельности сотрудников и результативность выполнения ими целей годового карьерного плана.

Нематериальное стимулирование.

Система нематериального стимулирования сотрудников – важный элемент корпоративной культуры компании. Отмечая каждого методами морального морального поощрения, ОК РУСАЛ позволяет человеку почувствовать свою значимость и причастность к общему результату. На предприятиях компании реализуется годовой план спортивных, творческих и культурно массовых мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Компания РУСАЛ старается делать всё, для того чтобы каждый сотрудник компании полагался на организацию, в которой он работает, как на настоящего друга. С 2005 года в компании действует программа помощи сотрудникам в трудных жизненных ситуациях. Любой работник может обратиться в Кадровый комитет с запросом об оказании материальной помощи в случае болезни или другой угрозы здоровью, пожара, ущерба от стихийного бедствия.

Действие программы распространяется как на работников ОК РУСАЛ, так и на их ближайших родственников (родителей, детей, супругов). До 95% обращений связаны с оплатой дорогостоящего лечения, не входящего в программы обязательного и добровольного медицинского страховании. Компания ежегодно расходует на эти цели около 500000 долларов.

Также в ОК РУСАЛ действует корпоративная программа детского отдыха. В рамках проекта более 7 тыс. детей сотрудников побывали в «Экспедиции на планету РУСАЛ». ОК РУСАЛ берёт на себя большую часть расходов по организации детского отдыха, который составляют около 1,5 млн. долл. Ежегодно.

Социальные гарантии для сотрудников являются в настоящее время одним из существенных мотивационных стимулов. Мониторинг социальной ситуации на заводах ОК РУСАЛ выявил существенную роль нематериальных факторов стимулирования, а также расширенного социального пакета в обеспечении высокой лояльности персонала и мотивации его к производительному труду в команде. Они являются гарантией стабильного и комфортного труда сотрудников компании.

Компания предоставляет сотрудникам полный пакет социальных льгот, гарантированных российским законодательством. Каждый сотрудник компании обеспечен полисом обязательного медицинского и пенсионного страхования, в полном объёме реализуются пава на оплату отпусков и больничных листов.

В период кризиса в ОК РУСАЛ стартовала компания «Будь первым» которая направлена на сокращение расходов, оптимизацию производства, снижение себестоимости и укрепление позиции компании как самого эффективного производителя алюминия. Ее реализация дает существенные экономические результаты, в процесс сокращения издержек и снижения себестоимости продукции включился каждый работник компании.

Металлургам удалось значительно снизить затраты на сырье, электроэнергию, транспортировку, логистику. Большой экономический эффект дала оптимизация управленческих расходов. Средняя себестоимость производства алюминия сократилась на 23%. Итог – удалось сэкономить 554 млн. долларов.

Заключение.

В данной курсовой работе, я провёл анализ системы управления ОК РУСАЛ, функционирующей в рыночной среде, и сделал несколько заключений:

Чем крупнее организация, тем больше усилий придётся вложить главным менеджерам, и тем большую ответственность они несут, принимаю абсолютно любые решения касающиеся работы организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации, крайне необходим для эффективной работы предприятия. Данные исследования помогут выявить слабые элементы и сделать акцент на их усиление, для обеспечения стабильной работы организации.

Одной из основных задач, является постановка главной цели, и миссии организации. Правильная постановка задачи и выбор достойной, достижимой цели, являются важнейшими этапами на пути к успеху организации.

Разработка концепции организационной культуры, должна являться далеко не последней целью менеджера компании. Основная работы предприятии осуществляется сотрудниками, людьми, и для того, чтобы персоналу хотелось работать, чтобы он работал продуктивно и с отдачей, необходимо предоставить условия, в которых каждый сотрудник сможет реализовать во благо предприятия.

ОАО Русал - СаРеферат >> Экономика

Заказов до уровня ведущих мировых компаний ; снижение затрат на... повышению производительности труда на ОАО «Русал -Саянал» 3.1 Анализ влияния мероприятий по... договор по ОАО «Русал -Саянал» Коробов М.Я. Финансово- экономический анализ деятельности предприятий: ...

Оценка эффективности инвестиционного проекта на примере ОАО Саянскхимпласт

Дипломная работа >> Финансы

Наряду с администрацией области, ОАО «Восточно-Сибирская газовая компания» , ОАО «Русиа Петролеум», Газпром («ТНК-ВР... является одним из элементов финансового анализа компании . Без оценки финансовой устойчивости не...

Анализ финансовой устойчивости предприятия тяжелой промышленности на примере ОАО СМК

Реферат >> Финансы

Девятом месте. В апреле 2005 года «РУСАЛ» и «СУАЛ-Холдинг» стали партнерами в проекте... 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ступинская металлургическая компания» 2.1. Общая характеристика и организационная структура ОАО «Ступинская металлургическая компания» ...

Анализ финансового состояния промышленного предприятия (2)

Курсовая работа >> Финансовые науки

Характеристика ОАО «Автоагрегат» 2.2 Анализ платёжеспособности ОАО «Автоагрегат» 2.3 Анализ финансовой устойчивости ОАО «Автоагрегат» 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОАО ...

Введение

Стадии развития организации

1 Понятие и сущность организации

2 Жизненные циклы организации

Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно: умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают; какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин, Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, П.Милгром, Р.Д.Дьюар, А.Аббата Дага, Дж.Робертс и многие другие.

Цель данной работы - рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла (на примере конкретной организации).

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

дать понятие организации и изучить ее сущность;

изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления персоналом;

рассмотреть основные этапы развития ОК «РУСАЛ».

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронные ресурсы, в т. ч. данные официального сайта ОК «РУСАЛ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Стадии развития организации

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация может рассматриваться как явление (объект) и как процесс (рис. 1).

Рисунок 1 - Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания - совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:

комплексность - рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

формализация - понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2 Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы . Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный цикл организации обязательно включает:

зарождение (создание, формирование) организации;

рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них предлагает различные основания для изменений.

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственникРазвитиеУровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера и И.Адизеса. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 - Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 2 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

ЭтапОписание этапаКризис1 - Рост через креативностьПредприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.Кризис лидерства2 - Рост через директивное руководствоНа данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.Кризис автономии3 - Рост через делегированиеВ первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.Кризис контроля4 - Рост через координациюКоординационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.Кризис волокиты5 - Рост через сотрудничествоОрганизация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На рис.3 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы (рис. 4).

этап - предпринимательство . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами;

этап - коллективность . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

этап - формализация и управление . Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности;

этап - выработка структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

этап - упадок . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла организации

Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап «Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста» характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ ситуации на стадии создания организации

НаправленияЦельМетодыРезультаты1. Выбор товара или услугиОпределить нишу на рынкеИзучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынкаВозможный объем продаж товара2. Оценка действий конкурентовОпределить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынкеИзучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связиДоминирующий фактор конкуренции3.Анализ схемы предпр-льстваОпределить требуемые ресурсы и возможность их полученияИзучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталомФормирование всей системы исходных условий и предпосылок4. Анализ общего окруженияОпределить значимость внешних факторовИзучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданийНеопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 4 - Тип управления

ХарактеристикаТип управленияОперативныйСтратегическийОсновное назначениеМаксимизация прибылиМаксимизация прибыли с учетом интересов социумаОсновной способ достижения целиОптимизация использования внутренних ресурсовУстановление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружениемВажность фактора времениНе самый важный фактор в конкуренцииВажнейший фактор в конкурентной борьбеКраткосрочная оценка эффективностиПрибыльностьТочность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услугОтношение к персоналуРаботники - один из ресурсов организацииРаботники - важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1.3 Управление персоналом на стадиях жизненного цикла организации

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях - задача нормализации деятельности, для чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом - надо провести диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Таким образом, жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Задачи кадровой службы также детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

2. Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана Объединенная компания «РУСАЛ» (UC RUSAL) - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема и одна из крупнейших в России металлургических компаний.

жизненный цикл управление методический

2.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

К «РУСАЛ» - вертикально интегрированная структура, в рамках деятельности которой осуществляется весь цикл алюминиевого производства - от сырья и первичного металла до производства полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия и его сплавов.

Адрес:109240, Россия, город Москва, Пресненская наб., 10 «Башня на Набережной», блок С, 4 этаж.

Продукция заводов компании:

первичный алюминий;

алюминиевые полуфабрикаты;

алюминиевые сплавы;

алюминиевые конструкции.

В 2011 году ОК «РУСАЛ» произвела 4,5 млн. тонн алюминия и 11,5 млн. тонн глинозема, что составило около 12% и 13% соответственно от общемирового производства. В таблице 5 показан SWOT-анализ ОК «РУСАЛа».

Таблица 5 - SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

Сильные стороныСлабые стороныГлобальный масштаб - географически диверсифицированная структура активов и продажВысокая долговая нагрузкаВысокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьемНахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странахБлизость основных активов к границе с КитаемБолее высокие транспортные издержки, чем у аналоговБлагоприятный налоговый режимЗначительные издержки на обслуживание долгаНизкая стоимость электроэнергииОтсутствие возможности выплачивать дивиденды в ближайшие годыВозможностиУгрозыНовые проекты (БЭМО, Тайшетский алюминиевый завод)Снижение цен на алюминий Восстановление мировой экономики, рост цен и спроса на алюминийЗначительный рост цен на электроэнергию в РоссииУвеличение эффективности производстваРост стоимости фрахтаРост капитализации Норильского никеляИзменение налогового режимаНарушение ковенант по долгу

Структура ОК «РУСАЛа» основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Основной структурной единицей ОК «РУСАЛ» является дивизион - подразделение, имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании 7 дивизионов:

.Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

.Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

.Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

.Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

.Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

.Энергетический дивизион: Руководитель: П.Ульянов.

.Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

.Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

.Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме производства.

Таблица 6 - Основные показатели ОК «РУСАЛ»

201120102009200820072006Операционные показатели (млн тонн)Производство первичного алюминия4.1234.0833.9464.4244.2023.958Производство глинозема8.1547.8407.27811.31711.34711.313Добыча бокситов13.511.811.319.118.519.2Финансовые показатели (млн долл. США)Выручка12.29110.9798.16515.68513.5888.429Скорректированная EBITDA2.5122.5975963.5264.6203.680Чистая прибыль2372.867821(5.984)2.8062.897Показатели, не учитываемые по стандартам МСФОСебестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)1.9841.6931.4711.9151.7781.488Чистый долг (млн. долл. США)11.04911.47213.63313.1708.3954.319

Высшим органом управления ОК «РУСАЛ» является Общее собрание акционеров, принимающее решения по всем ключевым вопросам работы компании. Общее руководство деятельностью компанией осуществляется Советом директоров, в обязанности и компетенцию которого входит обеспечение устойчивого развития компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых - защита интересов акционеров, партнеров и сотрудников компании, прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации и эффективное взаимодействие с инвестиционным сообществом.

Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам.

ОК «РУСАЛ» - один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций.

.2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития, представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ».

Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии своего развития (рис. 5).

Рисунок 5 - Стадии развития ОК «РУСАЛ»

Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг.

С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности.

На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р. Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами - так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания - 2000; год упразднения - 2007 гг.).

Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия - боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК. Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году закладывается основа для развития научно-технической базы компании - создается Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа.

Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую уникальную технологию производства алюминия - РА-300, которая позволяет сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320 кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе.

В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска 25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе увеличивается до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня - это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 - 2006 гг.

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает трансатлантический масштаб - в 2004 году компания получает разрешение на разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие - Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится единственным владельцем РУСАЛа.

Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты - компания приобретает у Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире.

В 2005 годуСУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера, работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов - СМЗ и БКМПО - компании Alcoa.

Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает Бокситогорский алюминиевый завод.

В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод - первое и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после 20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о совместной реализации проекта БЭМО - энерго-металлургического комплекса в Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».

Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа» и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 - 2008 гг.

После объединения была образована «United Company Rusal » (UC RUSAL) :

% акций новой компании достались О.Дерипаска (En+),

% акций - акционерам СУАЛа,

% акций - Glencore.

Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год дал старт двум крупным проектам - в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода.

В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность - 300 тысяч тонн алюминия в год.

За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель».

ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК «РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия.

Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов - в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так, общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении - ОК «РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение».

Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

Год 2009 - мировой кризис - кризис ОК «РУСАЛ».

Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства.

Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ» оценивался в 16,8 млрд долл.

В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность Генерального директора О. Дерипаска.

Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ» завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода. В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы.

Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и «преображение».

Год 2010 - этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста .

В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл.

В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.

Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.

На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы.

В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В 2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет:

Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства.

Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании.

Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы.

Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии.

Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем.

Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения.

Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.

Заключение

Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации - группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации .

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия

В работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, включающая в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере компании «РУСАЛ». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии стабилизации роста. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным.

Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения. Таким образом, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список используемых источников

1.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес; под науч. ред. А.Г.Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

.Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 369 с.

.Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н.Демчук, Т.А.Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П.Болотов. - М.: Норма, 2008. - 129 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2005. - 193 с.

.Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П.Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.

.Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16 с.

.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е.Иванов. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

.Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С.19-34.

.Козлова А. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления. - М.: РИОР, 2011. - С.113-117.

.Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И.Кушелевич, С.Р.Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С.63-71.

.Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В.Лавизина // Социс. 2006. - №12. - С.37-42.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 654 с.

.Официальный сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru.

.Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.

.Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И.Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

.Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. - 2007. - №20. - С.87-89.

.Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю.Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса: Черноморье, 2009. - 47 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В.Широкова. - СПб.: СПбГУ, 2008. - 480 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В.Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90.

Приложения

Приложение 1

Принципы организации

Приложение 2

МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Даун: Движущие силы роста (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения порога выживания. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: Управленческое участие (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: Стратегия и структура (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - шоу одного человека) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции (1972).

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: Ментальность членов организации (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: Функциональные проблемы (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: Организационная структура (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как открытые системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: Теория жизненных циклов организации (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать; 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор главных схем перемещения, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: Интегративная модель (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Характеристика внешней среды

На деятельность предприятия оказывает влияние действие внешней среды. Внешняя среда делится на среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под внешней средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

К факторам прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, партнеры, законы и государственные органы, СМИ. Далее рассмотрим более подробно каждый из факторов.

1. Поставщики: Уралспецкомплект поставляет бумагу для чертежей. ОАО «Русал» - алюминий. ОАО «Беларуськалий» - калий. ООО «Усольехимпром» – химическая продукция. ООО «Юнтер-Юг» является поставщиком резинотехнических изделий. ООО «ТПК-Поволжье» - цветной, нержавеющий металлы. ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» поставляет сталь. ОАО «Рудас» поставляет песок. ООО «Завод Уралпрокат» поставляет медно – никелевый сплав. ООО «Пантеон» поставляет горюче – смазочные материалы.

2. Потребители: Казахстанская компания TOO «Promtehnix», ОДО «ГМК Норильский Никель», ОДО «Кольская горно-металлургическая компания», ОДО «Ковдорский ГОК», Уральская ГМК, Алмалыкский ГМК, СП «Эрдэнэт», золотодобывающая компания ОДО «Полюс», ОДО «Серебро Магадана», ОДО «Дарсунский Рудник».

3. Конкуренты: «Ривс» город Санкт-Петербург.

4. Партнеры: ОАО «Усольмаш» входит в Сибирскую ассоциацию заводов вместе с ООО «Черемховгидромаш.

5. Законы и государственные органы:Федеральный закон «Об акционерных обществах», прокуратура Иркутской области, Федеральный Закон «О техническом регулировании», Устав ОАО «Усольмаш».

6. СМИ: ОАО «Усольмаш» размещает результаты проделанной работы в газете «Усольмаш», что позволяет следить за работой, о планах на будущее, результаты соревнований и конкурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся: экономические, природные, демографические факторы.

1. Экономические факторы: наличие капитала, рабочей силы, уровень цен и инфляции, производительность труда, правительственная, финансовая и налоговая политика. Повышение уровня цен на продукцию вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, следствие – рост цен на ее продукцию, что может вызвать «отток» определенный группы потребителей.

2. Природные: Цеха плохо защищены от холода, поэтому работу приостанавливают при -30 по Цельсию.

3. Демографические: Высокий уровень смертности мужчин пенсионного возраста, нежелание молодых людей работать на простых должностях.

4. Научно- технический прогресс: Влияет на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологии, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации и на конкурентоспособность продукции и технологий.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

Миссия ОАО «Усольмаш»: «Выпуск горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования соответствующего требованиям международного стандарта ИСО». Одной из целей каждой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли. А получение прибыли связано с выпуском качественной продукции.

Так как ОАО «Усольмаш» является одним из немногочисленных уникальных многопрофильных предприятий, его продукция должна быть очень качественной, что достигается путем модернизации оборудования, привлечением поставщиков качественного сырья и повышением квалификации персонала. И из всего выше сказанного можно сделать вывод, что миссия поставлена правильно, так как, чтобы ее достичь предприятие будет стремиться улучшить качество производства, вводить новые разработки и удерживаться на рынке товаров и услуг.

Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

Для построения дерева целей организации была использована методика SMART.

S – Конкретная,

M – Измеримая,

A – Достижимая,

R – Важная,

Т – Определенная.

Как видно из рисунка 2 для того чтобы увеличить объем выпускаемой продукции на 30 % к 2014 году по сравнению с 2011 годом нужно реализовать все тактические и оперативные цели предприятия ОАО «Усольмаш».

Для достижения стратегической цели предприятию необходимо внедрить новые технологии за счет качественного оборудования, работников, которые будут обучать работе на новом оборудовании и улучшения качества сырья. Так же необходимо сохранить качество уже выпускаемой продукции за счет повышения квалификации персонала, повышения разряда, незамедлительный ремонт оборудования, для обеспечения непрерывности в работе, увеличения контроля над выполняемой работой для предотвращения ошибок и использование качественного сырья для изготовления продукции. И последнее что необходимо для достижения стратегической цели это увеличение заказов, что непосредственно позволит увеличить объем выпускаемой продукции за счет поиска новых заказчиков, обеспечения контроля рынка товаров и услуг и открытия новых рынков сбыта. Выполнив все цели, предприятие сможет увеличить объем выпускаемой продукции на 30%, достигнув при этом стратегическую цель.

Рисунок 2 – Дерево целей ОАО «Усольмаш»

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

В таблице 1 представлен SWOT-анализ ОАО «Усольмаш». Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон.

Таблица 1 - SWOT-анализ ОАО «Усольмаш»

SWOT - анализ	Возможности	Угрозы
- наличие новых технологий в стране; - высокий спрос; - большое количество поставщиков сырья; -низкое качество продукции у конкурентов; - наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; - большое количество заказчиков; -наличие обучающего лицея по техническим специальностям.	- отсутствие необходимого сырья у поставщиков; - отсутствие квалифицированных работников на рынке труда; - экономический кризис; - высокие цены на аренду вагонов; - рост цен на сырье; - потеря рынков сбыта; - неплатежеспособность и банкротство партнеров.
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
- высокое качество продукции; - работники с большим опытом; -устойчивое финансовое положение организации; - долгое существование на рынке; - разнообразный ассортимент выпускаемой продукции; - квалифицированные руководители; - привлечение на практику студентов. - уникальность предприятия	-внедрение новых технологий; - увеличение потребителей за счёт нового вида продукции; - обучение работников; - предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников; - увеличение конкурентоспособности; -увеличение производственных мощностей; -налаженные партнерские отношения с поставщиками; -сотрудничество с учебными заведениями; - положительные отзывы о продукции.	-привлечение молодых, кадров; - сохранение числа потребителей; - выпуск более конкурентоспособной продукции. - удержание лидерской позиции на рынке товаров; - сохранение и расширение рынков сбыта.
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
- низкая дисциплина среди работников низшего звена; -устаревшее оборудование; -не соблюдение технических правил при работах; -недостаток финансов; - пренебрежение руководителями работников низшего звена; -низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации; - большое количество работников пенсионного возраста.	- привлечение рабочего персонала и его обучение; - приобретение нового оборудования; -повышение качества выпускаемой продукции.	- отсутствие в необходимое время локомотива; - отсутствие опыта в работе с новым оборудованием; - изношенность части оборудования; - оплата производится после выполнения заказа, что требует внесения денег предприятия.

Данные SWOT - анализа, представленные в таблице, позволяют определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. Данная организация имеет хороший кадровый состав, но недостатки в управлении, выпускает уникальную продукцию, большое количество заказов, но зачастую остается без средств. Для успешной работы предприятия необходимо отказаться от выполнения заказов без предоплаты, улучшить мотивацию персонала, внедрять новые технологии, обучать персонал и привлекать молодых специалистов, так как на простых рабочих профессиях работают пенсионеры. Но предприятие часто не пользуется своими сильными сторонами и возможностями, а старается затянуть введение новшеств на как можно больший срок до появления серьезных проблем.

Анализ стратегии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО «Усольмаш» придерживается стратегии роста, т.к. данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Рост может быть внутренним и внешним. В данной стратегии предусмотрено расширение ассортимента выпускаемой продукции, и выход на новые рынки сбыта и привлечения новых клиентов. Данная стратегия позволит повысить объём выпуска и продаж организации, следовательно, повысить прибыль организации, а также ликвидировать слабые стороны организации.

Лекция №3

Понятие о дереве целей (ДЦ)

При формулировании цели конкретной системы возникают несколько достаточно сложных задач:

Определить пути перехода от общих целей вышестоящей системы к конкретным количественно описанным целям подсистем.

Ранжирование несколько иногда противоречивых целей, которые стоят перед любой сложной системой.

Распределение ресурсов между целями.

Для разрешения этих сложных и противоречивых задач рекомендуется использовать прием, излагаемый следующим правилом управления.

Правило №10. Если реальная система имеет несколько целей разной значимости и уровня, то их следует упорядочить, построив дерево целей - ДЦ .

Схема дерева целей : 1-корень дерева; 2-вершины; 3-дуги.

В ДЦ отношение целей низшего уровня к целям высшего - соподчинение . Одна из форм соподчинения - это определение кон­кретного вклада (весомости) цели нижнего уровня в достижение цели высшего. Цели же одного уровня дополняют друг друга.

Цели более высокого уровня соединены с целями следующего (более низкого) уровня линиями, называемыми дугами (3). Дуги характеризуют отношение между целями разных уровней (рангов). Как правило, это отношение типа Ц i ñЦ i +1 , которое означает, что цель i-ro ранга доминирует над целью следующего ранга i+1, включая ее в себя. Одним из видов отношений может быть значимость (вклад) подцели нижнего уровня i+1 в достижение цели верхнего уровня i.

Если, например, генеральная цель Ц 0 складывается из трех подцелей первого уровня, то через дуги эту связь можно записать следующим образом:

Например, если цель обозначена Ц 4 01125, то это означает:

набор номеров подцели, т.е. 01125, показывает цепочку связей и взаимоотношений от данной цели до генеральной.

Рассмотрим оценку вклада подразделении (подсистем) в достижение поставленной цели (в табличной форме)

При формировании структуры предприятия, фирмы такие цепочки позволяют определить:

1) подчиненность отдельных подразделений,

2) их обязанности по отношению к вышестоящим подразделениям и права - по отношению к нижестоящим,

3) прослеживать траектории и время прохождения информации, решений, распоряжений,

4) выявлять слабые и тупиковые звенья,

5) определять эффективность работы подразделения и исполнителей и т.п.

Правило № 11. Целесообразна и обязательна альтернативность при выборе решений.

Альтернативность при управлении и принятии решений важна потому что:

1. При выборе альтернатив рассматриваются многие варианты достижения цели, т.е. вероятность пропуска хороших, но сразу не видимых решений, сокращается.

2. Появляется состязательность вариантов.

3. При защите своих вариантов в ходе дискуссии их авторы выявляют слабые стороны и могут улучшать свое предложение, совершенствуя его.

4. Руководитель, принимая окончательное решение, может взять лучшие блоки из разных альтернатив (морфологический метод).

Правило №12 . Грамотный и умный руководитель должен не только позволять, но и стимулировать подчиненных к поиску и обоснованию различных альтернативных решений.

В Японии в системе управления предприятиями применяется метод «внесения предложений» (идей, проектов, нововведений) Эти предложения обязательно рассматриваются и частично или полностью учитываются руководителем при принятии решения.

Дерево систем и его роль при управлении производством

Правило № 13 . Систематизацию и упорядочение выявленных способов достижения поставленных перед системой целей рекомендуется осуществлять построением дерева систем - ДС.

Если дерево целей определяет что необходимо сделать, каких показателей эффективности достичь, то дерево систем - с помощью каких мероприятии этого можно добиться.

Поэтому в дереве целей вершины - это генеральная и частные цели или функции, а в дереве систем в вершинах указываются объекты или системы, которые реализуют эти функции.

Иногда их называют факторами, а задача управления определяется следующим образом - выбрать из дерева систем ряд факторов (подсистем) влияя на которые можно наиболее эффективно добиться достижения поставленных целей.

Дерево систем строится по тем же законам, как и дерево целей -определяется генеральная система С 0 , которая структуризируется на подсистемы первого (С 1 01 , С 1 02 … С 1 0N), второго и последующих уровней.

Значение для управления ДЦ и ДС:

1. Выявление всех факторов и подфакторов, влияющих на достижение

поставленной цели

2. Возможность оценить уровень влияния, т.е. установить наиболее

значимые подсистемы

3. Исключается реализация целей низшего уровня за счет высшего

4. Выявляются факторы одного уровня, влияя на которые в рамках

ограниченных ресурсов, можно более эффективно достичь

поставленной цели

5. По мере декомпозиции увеличивается адрестность целей

(структурные подразделения)

6. Более тщательный анализ, сокращает вероятность принятия

не верного решения

7. ДЦ и ДС используются при разработке сложных программ

совершенствования больших систем.

Схема взаимодействия дерева целей и дерева систем

Разметка дерева целей и дерева систем, которая включает:

Обозначение и нумерацию всех целей, подцелей, систем и подсистем;

Разметку дуг, связывающих цели и системы, которые обозначаются а сц и определяют вклад подсистемы С i в подцель с Ц i , например, а 11 (полностью а 0101)=0,8 (см. рис.) означает что вклад подсистемы С 1 01 в подцель Ц 1 01 составляет 0,8 (или 80%) всех подсистем (С 1 01 , С 102), связанных с данной подцелью.

Показывают направление влияния конкретных подсистем

(факторов) дерева систем на определенные подцели дерева целей.

Например, подцель Ц 1 01 реализуется, т.е. на нее влияют подсистемы С 1 01 и С 1 02 , а на подцель Ц 1 02 влияют все четыре подсистемы.

Результаты разметки переносятся в функционально-системную матрицу . Строки этой матрицы показывают вклад каждой подсистемы в связанную с ней подцель.

Столбцы показывают вклад всех подсистем в конкретную подцель. Так, вклады в подцель Ц 1 01 дают следующие подсистемы:

Последняя строка матрицы содержит «веса» подцелей при формировании генеральной цели Ц 0 , а именно:

Для каждой подсистемы определяется ее структурный вклад в достижение генеральной цели системы, т.е. Ц 0 .

Для этого используют данные функционально-системной матрицы. При этом структурный вклад подсистемы в достижение генеральной цели Ц 0 определяется перемножением ее вклада в достижение подцели на вес этой подцели в генеральной цели Ц 0 .

В более сложных структурах дерева целей и дерева систем составляют цепочки влияния.

Цепочки влияния С 1 01 и С 1 02 на генеральную цепь приведены на рис: а) цепочка подсистемы С 1 01 на Ц 0 .

б) цепочка подсистемы С 1 02 на Ц 0

Видно, что система С 1 01 действует с весом а 11 = 0,8 на подцель Ц 1 01 ; вес же самой подцели Ц 1 01 в генеральной цели Ц 0 равен r 0 01 = 0,5. Таким образом, структурный вклад подсистемы С 1 01 через подцель Ц 1 01 в Ц 0 составляет:

Но подсистема действует на генеральную цель Ц 0 также через подцель Ц 1 02 с вкладом а 12 = 0,1:

Результаты расчетов для всех подсистем и подцелей сводим

в таблицу вклада подсистем.

Определяем общий вклад каждой из подсистем в генеральную цель Ц 0 , суммируя структурные вклады.

Для подсистемы С 1 01 общий вклад в Ц 0 равен:

Результаты вписываем в последний столбец таблицы

Производим проверку полученных результатов:

Суммируем данные последнего столбца: сумма

вкладов всех подсистем в Ц 0 должна равняться единице, т.е.

Суммируем данные столбцов по каждой цели, получаем при

правильных расчетах всех подцелей. Так, для первой подцели вес равен:

Подводим итоги проведенной оценки:

а) наибольшее влияние на генеральную цель Ц0 имеет первая подсистема С 1 01 , вес которой составляет 0,43 (43%). Поэтому при ограниченных общих ресурсах наибольший результат по улучшению целевого норматива ЦН 0 можно получить, воздействуя на подсистему С 1 01 ;

б) если по условиям управления целесообразно использовать

все подцели и при этом получить наибольший результат, то следует воздействовать через подсистему С 1 02 , которая является многоканальной;

в) по влиянию на генеральную цель Ц 0 с первой подсистемой

может конкурировать только комбинация из второй и третьей подсистем (суммарный вклад 0,26+0,19=0,45);

г) подсистема С 1 04 является малоэффективной, т.к. ее вклад

минимален и составляет 0,12, и она воздействует на достижение генеральной цели Ц 0 только через одну подцель Ц 1 02 , т.е. является одноканальной.