"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 1
ИНТРАНЕТ-ПОРТАЛ В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Статья посвящена анализу использования интранет-портала в качестве инструмента повышения эффективности управления. Обобщены характеристики и возможности интранет-портала. Представлена разработанная автором методика его внедрения на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Словарь управления персоналом. Интранет-портал - информационная система, обеспечивающая пользователям единый авторизованный персонифицированный доступ к внутренним и внешним информационным ресурсам и приложениям организации.
Как показывает анализ социологических опросов, анкетирования, типичными слабыми моментами многих российских организаций являются: слабая система коммуникаций, корпоративного общения и культуры, низкий уровень информационного обмена ресурсами. Также наблюдаются низкий уровень адаптации персонала, внутреннего найма, мотивации, развития персонала, незнание персоналом миссии и стратегических целей и задач, планов развития, как следствие, в организациях слабая сопротивляемость факторам внешней среды, неуправляемость бизнес-процессами. И это в XXI в., в век развития информационных технологий, стремительного внедрения Интернета как средства и инструмента управления процессами!
Как же преодолеть слабые моменты? Как повысить степень управления бизнес-процессами? Как оптимизировать коммуникационные и информационные потоки? Какие технологии использовать для повышения эффективности и результативности?
Одним из решений могут стать создание и поддержка интранет-портала организации. Интранет-портал (сайт) - основа корпоративной системы информирования, позволяющая дополнительно решать задачи служб управления персоналом организации. В настоящей статье рассмотрим проект по внедрению интранет-портала на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Справка о компании. Банк - в настоящее время АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) - был основан в 1993 г. как кредитное учреждение, обслуживающее алмазную провинцию республики - Якутию. 18 июня 1993 г. на собрании учредителей было принято решение о создании коммерческого банка "Эргиэн" (товарищество с ограниченной ответственностью), который впоследствии, 15 февраля 1994 г., был переименован на КБ "Алмазэргиэнбанк" . 30 декабря 1998 г. произошла смена организационно-правовой формы банка - ТОО преобразовано в общество с ограниченной ответственностью. 23 июля 2003 г. банк был преобразован в акционерный коммерческий банк "Алмазэргиэнбанк" (открытое акционерное общество).
В банке работает около 500 сотрудников в головном офисе, 6 филиалах и 8 дополнительных офисах (рис. 1). Служащих в возрасте от 30 до 40 лет 374 сотрудника, или 68% от численности персонала. Около 75% сотрудников имеют высшее профессиональное образование, среднее образование имеет в основном только технический персонал, сотрудники постоянно повышают свою квалификацию (табл. 1).
Численность персонала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
400 ┬────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌─┐ │
350 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤ ├─────┤
300 ┼───────────────────────────────────────────────283──────┤ ├─────┤
│ ┌─┐ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
250 ┼──────────────────────────────────────245──────┤ ├──────┤ ├─────┤
│ ┌─┐ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
200 ┼─────────────────────────────187──────┤ ├──────┤ ├──────┤ 194───┤
│ ┌─┐ │ │ │ 172 │ ├─┐ │
│ │ │ │ │ │ ├─┐ │ │*│ │
│ │ │ │ │ │ │*│ │ │*│ │
150 ┼────────────────────136──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ ┌─┐ │ 121 │ 121 │ │*│ │ │*│ │
│ 113 │ │ │ ├─┐ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │
│ ┌─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
100 ┼───88──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ ┌─┐ │ │ │ │79 │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ │72 │ │ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ ├─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
50 ┼──┤ │*├────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
0─┼──┴─┴─┴─┬──┴─┴───┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬─┘
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌─┐ ┌─┐ │
│ │ │ - головной и доп офисы │*│ - филиалы │
│ └─┘ └─┘ │
└──────────────────────────────────────────────────┘
Таблица 1
|
Наименование |
Используемая методика |
||
|
Определить целевое |
Расставить приоритеты и |
Исходя из результатов |
|
|
Запланировать |
Предложить |
||
|
Выявить этапы |
Провести анализ |
Экспертная оценка; |
|
|
Определить |
Установить нормативно - |
- "Мозговой штурм"; |
|
|
Выявить социально - |
Выявить экономию затрат |
ФСА; |
Внутренний ресурс
С точки зрения основной деятельности интранет-портал - это интегрированная система управления распределенными информационными ресурсами. С точки зрения организации управления это новая концепция организации рабочих мест сотрудников с единой точкой доступа ко всей информации, необходимой для выполнения соответствующих функций. С технической точки зрения это информационная система, интегрирующая различные источники данных и отдельные функциональные системы с единой точкой входа и унифицированными правилами предоставления и обработки информации.
Интранет-порталы в российских организациях разрабатываются и внедряются для развития внутренней коммуникационной инфраструктуры, для централизации управления бизнес-процессами, для типизации структур данных и стандартизации интерфейсов, для поддержки принятия управленческих решений. Интранет-порталы, как правило, включают три раздела.
Первый раздел - презентационная часть (основные презентации по направлениями деятельности, по продуктам, участникам, сотрудникам, новости, мероприятия и т. д.).
Второй раздел - информационная часть (первичная, информационная, аналитическая информация).
Третий раздел - административная часть (регистрация и аутентификация, ограничение доступа, поиск информации на портале, средства экспорта/импорта информации, тестирование).
В рамках системы управления персоналом цель внутрикорпоративного портала заключается в полном или частичном приеме части функций HR-службы, а также повышении оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников организации вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения.
Выделим следующие задачи служб управления персоналом, которые решаются при помощи внедрения интранет-портала: повышение уровня информационного обмена; поиск и подбор сотрудников с помощью внутренних источников; адаптация новых сотрудников; мотивация персонала; управление профессиональным обучением, развитие и оценка персонала (проведение on-line тестирований, создание систем корпоративного обучения и т. д.); поддержка корпоративной культуры.
Опыт создания интранет-портала
в зарубежных и российских банках
На сегодняшний день интранет-порталы есть практически у всех зарубежных компаний. В России этот ресурс также становится популярным: по результатам опроса, проведенного на страницах информационного портала Rambler, где приняло участие 2350 россиян из различных компаний, 42% респондентов отмечают, что в их компаниях есть внутренний сайт. Рейтинг этого ресурса среди сотрудников достаточно высок: около 70% сотрудников пользуются им регулярно (не менее нескольких раз в неделю) .
Наиболее значительный сдвиг в развитии Интранет сейчас наблюдается в банковском секторе. Корпоративные порталы являются наиболее действенными и доступными инструментами внутренних коммуникаций . Зарубежные банки наиболее широко стали внедрять внутрикорпоративный сайт с 2000 - 2001 гг. К зарубежным крупным банкам, которые внедрили Интранет одними из первых, можно отнести Royal Bank of Scotland. Королевский банк Шотландии (RBS) внедрил интранет-портал на основе открытого исходного кода сервера приложений Zope. Банк использует Zope для ведения внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также получения информации.
HSBC Holdings plc. - одна из крупнейших банковских групп в мире и крупнейшая по результатам 2008 г. по капитализации банковская группа Европы, работающая в 76 странах мира. DZ Bank (AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank) - один из ведущих универсальных банков по предоставлению широкого спектра финансовых услуг, занимает 5-е место в Германии и 28-е место в мире по размеру активов, имеет филиалы и представительства в 15 странах. Кроме того, к зарубежным банкам, которые активно пользуются Интранет, можно отнести UBS Investment Bank, Lapeer County Bank & Trast Co и др.
К числу отечественных банков, внедривших Интранет, можно отнести: Банк России, Альфа-Банк, ВТБ 24, Внешторгбанк, Райффайзенбанк, МДМ-Банк, БТА Банк, Банк "Возрождение" и т. д. Одним из первых отечественных банков, внедривших корпоративный портал Интранет, является Центральный банк РФ, который реализовал свой проект в 2003 - 2004 гг. Основной целью создания корпоративного портала Интранет стало повышение оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников Банка России вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения. В настоящее время в состав Интранет включены более 60 информационных ресурсов и доступ к нему имеют все структурные подразделения Банка России. Данный портал насчитывает более 11 тыс. пользователей, ежедневно к нему обращаются до 1000 пользователей.
Результаты опроса в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
Для обоснования создания и внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) было проведено социологическое исследование в феврале - мае 2009 г. Всего было опрошено 60 сотрудников по гнездовой (серийной) выборке, что составляет около 17% от общей численности сотрудников, представленная таблица 1 отражает характеристику респондентов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы.
Результаты анкетирования показали, что в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) существует проблема информирования сотрудников, которую можно решить путем создания корпоративной газеты. К категориям, которые являются сигналами проблемы информирования, относятся 18% главных, 30% ведущих специалистов, 60% специалистов и 9% служащих.
Большая часть работников по всем должностям редко знают или совсем не знают о появившихся вакансиях, так, сотрудниками, которые считают, что практически никогда не информировались о появившихся вакансиях, являются специалисты (50%), главные специалисты (45%), ведущие специалисты (40%). Из 60 респондентов 30% опрошенных упускали интересующую их вакансию, еще 30% не исключают возможность, что говорит о низком уровне внутреннего найма сотрудников банка. Поэтому необходимо, чтобы сотрудники банка были уверены в том, что их всегда будут информировать о появившихся вакансиях.
В АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) сотрудники под адаптацией понимают испытательный срок (так ответили 37% респондентов), что является неверной стратегией руководства банка. Среди методов и средств, необходимых для процесса первичной адаптации работников, 1-е место заняло наставничество (28 ответов - 34%). Немногим отстают ответы относительно "наличия данных и другой информации о коллегах", так ответили 22 (26%) опрошенных, и "наличия исчерпывающей информации об организации" - 19 (23%).
Уровень мотивации сотрудников АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно расценивать как высокий, но руководству "Алмазэргиэнбанка" необходимо уделить внимание трудовой нагрузке, обустройству рабочих мест и удовлетворенности трудовой деятельностью главных, ведущих специалистов и служащих.
Сотрудники АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) положительно относятся к проведению анкетирований, необходимо только объяснить, в чем заключается цель опроса, и довести до всех полученные результаты.
Необходимо совершенствовать внутреннюю коммуникацию АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Сотрудники хотят внедрения в их организации интранет-портала.
Итак, внедрение интранет-портала в целях совершенствования системы управления персоналом АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) является одной из актуальных задач.
Методика внедрения интранет-портала
Мы разработали методику, оценивающую актуальность внедрения интранет-портала с учетом узких мест в системе управления, а именно низкий уровень информирования; поиска и подбора сотрудников; адаптации; мотивации; профессионального обучения, развития и оценки персонала; корпоративной культуры. Опираясь на результаты полученного исследования, разработали методику внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Разработка мероприятий по внедрению интранет-портала в общей сложности охватывает 5 основных действий, каждое из которых, в свою очередь, использует следующие методики: экспертную оценку; метод "мозгового штурма"; функционально-стоимостный анализ для выявления экономии затрат на функции отдела по управлению персоналом; курсовой проект по дисциплине "Аудит и контроллинг персонала" для определения возможных источников финансирования проекта (табл. 1).
Выбор поставщика интранет-портала
Для выбора интранет-решения в первую очередь были рассмотрены, проанализированы предложения основных поставщиков данных решений (табл. 2).
Таблица 2
Анализ поставщиков автоматизированных систем
|
Компания |
Наименование |
Решение |
Срок разработки |
Заказчики |
Цена, руб. |
|
|
1С - Битрикс: |
Готовый портал |
На 25 |
||||
|
Примечание |
Содержит новости, файлохранилище, рабочие группы, календари, форумы, |
|||||
|
WSS - |
Portal |
АКБ |
||||
|
Portal |
ВТБ 24, АКБ |
|||||
|
Примечание |
Имеет множество расширений и интегрированных систем. Тесно |
|||||
|
Tops |
Share Point |
АБ "ГПБ - |
||||
|
Примечание |
Основные области применения порталов - управление знаниями, |
|||||
|
Softline |
Комбинированный |
|||||
|
Примечание |
Содержит настраиваемый модуль документооборота, элементы социальной |
|||||
|
Softline |
DeskWork 1.0. |
|||||
|
DeskWork 1.0. |
||||||
|
DeskWork 1.0. |
||||||
|
Примечание |
Базовый - набор из 4 шаблонов оформления портала с новым дизайном |
|||||
|
"РБК СОФТ" |
Комбинированный |
КМБ Банк, |
||||
|
Примечание |
После запуска интранет-портала он может быть размещен на хостинг - |
|||||
|
Комбинированный |
АКБ "МДМ - |
|||||
|
OnArt IntraNet |
||||||
|
IBM Lotus |
Альфа-банк |
|||||
|
Примечание |
Предоставляет избыточную функциональность для совместной работы и |
Условные обозначения: П - полностью; Ч - частично.
Был сделан вывод, что из всех рассмотренных вариантов АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) подходят 5 вариантов портала, из которых экспертная группа и руководство банка выбрали "РБК СОФТ" (RBC Mylntranet). Данный выбор можно объяснить тем, что интранет-решение компании "РБК СОФТ" полностью удовлетворяет требованиям банка: предлагается частичная разработка портала по установленной банком структуре, цена оптимальна и не зависит от количества пользователей, имеется достаточно большой опыт внедрения в банках страны плюс привлекательное специальное предложение (бесплатное обучение технических специалистов). ООО "РБК СОФТ", входящее в состав группы компаний "АРМАДА" (ММВБ, РТС: ARMD), специализируется на корпоративных решениях в области информационных технологий и Интернет. RBC Mylntranet - это интранет-портал на базе платформы Microsoft Office SharePoint Server 2007. Данный портал предназначен для решения таких задач, как: создание единого источника необходимой информации и документов для сотрудников всех офисов и филиалов компании; организация эффективных коммуникаций и совместной работы; поддержание и развитие корпоративной культуры; решение задач HR-службы компании.
Рассчитаем затраты на внедрение интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО), используя методику упущенной выгоды. Так, в табл. 3 отражены затраты на персонал в банке.
Таблица 3
Затраты на персонал в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
за 2006 - 2007 гг.
|
Направление |
||||||
|
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
|
|
Фонд оплаты |
||||||
|
а) оплата за |
||||||
|
б) оплата за |
||||||
|
в) единовременные |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Прочие расходы |
||||||
Затраты на ФОТ и затраты на увольнение АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно считать соответствующими идеальной модели затрат.
Необходимо увеличить расходы на обучение и повышение квалификации, например, за счет сокращения расходов на мотивацию, так как данный показатель тоже является главным фактором в мотивировании работников, а также за счет сокращения прочих расходов, например затраты на корпоративные мероприятия.
Необходимо оптимизировать затраты на мотивацию таким образом, чтобы сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка.
Можно сократить прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что полученные деньги пойдут на удовлетворение более востребованной потребности персонала АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Исходя из приведенных выводов о том, что необходимо оптимизировать затраты на мотивацию, прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка, мы можем предложить: часть финансирования разрабатываемого проекта по внедрению интранет-портала определить из данных статей расходов на персонал, которые составляют около 12 - 15% от общей суммы затрат и в год составляют около 20 - 30 млн руб. (табл. 4)
Таблица 4
Расчет затрат на внедрение интранет-портала
в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
|
Направление |
I-е полугодие |
|||||
|
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
|
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Прочие расходы |
||||||
В табл. 5 отразим структуру единовременных затрат по внедрению интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Таблица 5
Структура единовременных затрат по внедрению
интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
|
Наименование затрат |
Стоимость |
Итого, руб. |
||
|
Стоимость программного пакета |
||||
|
Оплата за обучение |
||||
|
Из нее: |
||||
|
Оплата за проживание |
600 (в сутки) |
|||
|
Оплата командировочных |
350 (в сутки) |
|||
|
Оплата премии за внедрение проекта |
От 15 000 до |
|||
|
Прочие расходы (канцелярская |
||||
Экономический эффект от внедрения интранет
Экономический эффект АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) в сфере управления персоналом достигается преимущественно за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления, вследствие исключения дублирующих операций.
Сопоставление результатов до и после внедрения проекта и экономический эффект можно показать с помощью следующей табл. 6.
Таблица 6
Экономический эффект от внедрения интранет-портала
в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
┌──────────────────┬────────────────┬───────────┬──────────┬───────────────────┬─────────┐
│ Полное │ Должности лиц, │ Должности │ Затраты │ Затраты на │Эффект от│
│ наименование │откуда поступают│ лиц, │ труда │ выполнение функции│внедрения│
│ функций отдела по│документы, формы│участвующих│выполнения│ в течение года с │ проекта,│
│ работе с │ или исходные │ в │ функции │ учетом стоимости │ руб. │
│персоналом и общим│ данные │ исполнении│ каждого │технических средств│ │
│ вопросам │ │функции, их│работника,│ и отчислений на │ │
│ │ │ месячный │ ч │ социальное │ │
│ │ │оклад, руб.│ │ страхование, руб. │ │
│ │ │ │ ├─────────┬─────────┤ │
│ │ │ │ │ до │ после │ │
│ │ │ │ │внедрения│внедрения│ │
│Отбор, │- Гл. спец. │ +3 248 │ +140 │ 42 481 │ 14 711 │ -27 770 │
│тестирование и │- Вед. спец. │ │ │ │ │ │
│первичная оценка │- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │
│нанимаемых │+ Вед. спец. (д)│ │ │ │ │ │
│специалистов │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 16 601 │ 15 985 │ -615 │
│поддержание базы │ │ │ │ │ │ │
│данных резерва │ │ │ │ │ │ │
│кадров │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Осуществление │+ Вед. спец. (д)│ +3 248 │ +22 │ 13 702 │ 15 649 │ +1 947 │
│анализа │ │ │ │ │ │ │
│потребности в │ │ │ │ │ │ │
│обучении и повыш. │ │ │ │ │ │ │
│квалификации, │ │ │ │ │ │ │
│определение │ │ │ │ │ │ │
│приоритетных │ │ │ │ │ │ │
│направлений и │ │ │ │ │ │ │
│составление │ │ │ │ │ │ │
│графиков обучения │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Подготовка │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 4 684 │ 5 454 │ +770 │
│материалов по │ │ │ │ │ │ │
│привлечению │ │ │ │ │ │ │
│работников к │ │ │ │ │ │ │
│материальной и │ │ │ │ │ │ │
│дисциплинированной│ │ │ │ │ │ │
│ответственности │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Учет личного │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 43 940 │ 47 833 │ + 3893 │
│состава │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Ведение │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ -200 │ 69 660 │ 67 137 │ -2 523 │
│установленной │ │ │ │ │ │ │
│документации по │ │ │ │ │ │ │
│кадрам │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Составление │Вед. спец. │ +1 724 │ -20 │ 51 534 │ 50 843 │ -690 │
│графиков отпусков,│Вед. спец. (д). │ │ -50 │ │ │ │
│учет использования│Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │
│работниками │ │ │ │ │ │ │
│отпусков, │ │ │ │ │ │ │
│оформление │ │ │ │ │ │ │
│очередных отпусков│ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Ведение учета │- Гл. спец. │ +1 724 │ -30 │ 20 848 │ 19 043 │ -1 804 │
│замещения штатного│Вед. спец. │ │ +20 │ │ │ │
│расписания │Вед. спец. (д). │ │ -30 │ │ │ │
│ │Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 22 581 │ 25 466 │ +2 885 │
│ведение банка │ │ │ │ │ │ │
│данных о │ │ │ │ │ │ │
│количественном и │ │ │ │ │ │ │
│качественном │ │ │ │ │ │ │
│составе │ │ │ │ │ │ │
│сотрудников │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Сопровождение │- Вед. спец. │ │ │ 25 870 │ 6 697 │ -19 172 │
│процесса адаптации│- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │
│новых сотрудников │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Организация │Рук. упр-ния. │ │ -60 │ 27 394 │ 12 173 │ -15 220 │
│проведения │Гл. спец. │ │ -40 │ │ │ │
│аттестации │+ Вед. спец. (д)│ │ +40 │ │ │ │
│работников, ее │ │ │ │ │ │ │
│методическое и │ │ │ │ │ │ │
│информационное │ │ │ │ │ │ │
│обеспечение, │ │ │ │ │ │ │
│участие в анализе │ │ │ │ │ │ │
│результатов │ │ │ │ │ │ │
│аттестации │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Подготовка │- Вед. спец. (д)│ │ │ 27 394 │ 20 307 │ -7 086 │
│необходимых │ │ │ │ │ │ │
│материалов для │ │ │ │ │ │ │
│рассмотрения на │ │ │ │ │ │ │
│комиссии по │ │ │ │ │ │ │
│установлению │ │ │ │ │ │ │
│выслуги лет │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Организация │Рук. управления.│ │ -30 │ 11 620 │ 14 791 │ +3 171 │
│корпоративных │+ Вед. спец. (д)│ │ +20 │ │ │ │
│мероприятий │ │ │ │ │ │ │
│совместно с │ │ │ │ │ │ │
│заинтересованными │ │ │ │ │ │ │
│подразделениями │ │ │ │ │ │ │
│банка │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┴────────────────┴───────────┴──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Итого: │ 378 309 │ 316 089 │ -62 220 │
└──────────────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┴─────────┘
Условные обозначения: "-" - исчезновение, снижение или уменьшение; "+" - появление, увеличение.
Таким образом, при внедрении интранет-портала банк получит сокращение затрат на осуществление функций отдела кадров - 62 220 руб. в год, а также оптимальное распределение функций между сотрудниками отдела и избавление от излишних функций.
Кроме того, экономическим эффектом в сфере управления можно считать снижение трудоемкости обработки информации, которая определяется по формуле:
Ру = Т x (Зм / Кд x Ч) - Тм x Св, (1)
где Т - трудоемкость обработки информации ручным способом, чел. час.;
Зм - среднемесячная заработная плата управленческого работника;
Кд - количество рабочих дней в месяце, дн.;
Ч - количество рабочих часов в день, ч.;
Тм - трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.-час.;
Св - стоимость одного часа использования компьютера, руб.
В результате внедрения интранет-портала снизятся затраты труда:
1) на подготовку материалов для представления персонала к материальным поощрениям. Данные затраты составляют в общем 186 ч в год экономический эффект будет равен: 186 x 78 = 14 508 руб.;
2) на подготовительную работу по дисциплинарной ответственности: Ру =
1,1 x (17 000 / 22 x 8) - 0,4 x 230 = 106 - 92 = 14 руб. в час. В год:
64 x 14 = 896 руб.;
3) на обработку данных о количественном и качественном составе
сотрудников: Ру = 3,4 x (17 000 / 22 x 8) - 1,2 x 230 = 328 - 276 =
52 руб. в час. В год: 240 x 52 = 12 480 руб.
Таким образом, Ру = 14 508 + 896 + 12 480 = 27 884 руб.
Управленческие решения будут приниматься более эффективно:
Ру = SUM (Т1 - Т2) x Цу, (2)
где Т1, Т2 - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.;
Цу - стоимость одного дня работы работника управления.
Произведем расчет эффективности управленческих решений:
По премировании сотрудников: Ру = 1 x (10 - 4,5) x 772 = 4246 руб.;
По расстановке кадров: Ру = 3 x (14 - 6) x 772 = 18 528 руб.;
По кадровой политике: Ру = 2 x (13 - 7) x 772 = 9264 руб., итого:
Ру = 4246 + 18 528 + 9264 = 32 038 руб.
Мы считаем, что за счет внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО):
Уменьшатся издержки на офисную бумагу, картридж и использование технических средств, т. к. основные документы организации будут носить электронный характер;
Сократятся потери рабочего времени на поиск необходимой документации и т. д.
Рассчитаем показатели экономической эффективности.
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт):
Эинт = ЧДД = Эу1 + Эу2 - SUM Kylt x альфа, (3)
где Эу1 - экономический эффект в сфере управления;
Эу2 - экономический эффект в сфере производства;
SUM Kylt - предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода;
альфа - коэффициент дисконтирования.
Эинт = ЧДД = (62 220 + 27 884 + 32 038) + 10 000 - 350 300 x 0,892 857 = 132 142 - 312 768 = -180 626 руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что в первый год после внедрения интранет-портала единовременные затраты в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) окупятся на одну треть.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
ИД = (1 / Квл) x SUM (Pt - K"t) x альфа, (4)
где Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.;
Pt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге;
K"t - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.
ИД = (1 / 350 300) x (1 x (132 142 - 312 768) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 0,00 000 285 x (-161 273 + 130 966 + 175 401) = 0,00 000 285 x 145 094 = 0,413.
Индекс доходности составит 0,413. Мы считаем это высоким показателем для банковской отрасли.
3. Срок окупаемости (Tок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Tок = min t, при котором SUM (Pt - K"t) x альфа = Квл. (5)
Квл = 350 300 руб. 1 x (132 142 - 50 000) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 73 341 + 130 966 + 175 401 = 379 708 руб.
Tок = 2 - 2,5 года.
Таким образом, данный проект окупится через два или два с половиной года и в последующем будет приносить доход банку примерно 130 тыс. руб. в год.
Социальная эффективность проекта
Область применения проекта затрагивает социальную сторону организации. Его социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных изменений при внедрении интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно отнести следующие по отдельным подсистемам системы управления персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала:
Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
Формирование благоприятного имиджа организации.
Подсистема найма и учета персонала:
Обеспечение внутреннего найма персонала;
Повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.
Подсистема условий труда:
Обеспечение персоналу банка надлежащего уровня труда и досуга;
Обеспечение желаемых перемен в социальной среде "Алмазэргиэнбанка".
Подсистема трудовых отношений:
Своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
Формирование организационной культуры.
Подсистема развития персонала:
Всесторонняя адаптация персонала;
Обеспечение согласованности целей работников и руководства банка при управлении карьерой;
Овладение социокультурными нормами банка.
Подсистема мотивации и стимулирования персонала:
Создание условий для развития личности сотрудников;
Формирование чувства причастности работника к делам банка;
Формирование современной системы мотивации и лояльности сотрудников к банку.
Подсистема социального развития:
Создание благоприятного социально-психологического климата;
Формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;
Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни компании.
Подсистема информационного обеспечения:
Обеспечение информированности работников о происходящих событиях, изменениях, вынесенных распоряжениях в банке;
Повышение качества, оперативности и обоснованности информирования;
Формирование возможности контроля над изменением запросов различных категорий работников и др.
Таким образом, интранет-портал позволяет повысить информирование сотрудников организации; повысить эффективность поиска и подбора сотрудников; повысить уровень удовлетворенности адаптации новых сотрудников и мотивации.
Интранет-портал - это инструмент профессионального обучения, развития и оценки персонала, а также поддержка корпоративной культуры.
Библиография
1. Шабанова А. Внутренний корпоративный сайт как средство информационного обмена в компании // Управление персоналом. 2005. N 15 (121). С. 48.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Департамент образования города Москвы
Государственное образовательное учреждение
Среднего профессионального образования
Строительный колледж № 41
Курсовая работа
На тему: Определение экономического эффекта и срока окупаемости капитальных вложений в развитие производства.
По дисциплине: Экономика организации.
Специальность: Менеджмент (по отраслям).
Выполнила Некрасова В.С. студент 2 курса
Группы 2м - 06к
Принял преподаватель Сафронова Ж. П.
Москва - 2010
Введение
1. Исходные данные
2. Составление сметы затрат на производство продукции
3. Составление калькуляции
4. Ценообразование продукции
5. Формирование и распределение прибыли
6. Капиталовложения в развитие производства
7. Снижение себестоимости продукции
8. Расчет годового экономического эффекта
9. Расчет экономической эффективности и срока окупаемости капиталовложений в развитие производства
Выводы
Список используемой литературы
Введение
Экономика охватывает все без исключения стороны жизни человека. Реальной экономики оторванной от материального производства, не существует. В условиях рыночных отношений предприятия является основным звеном экономики, поскольку именно на предприятии создаются необходимые обществу предметы потребления и средства производства. При наличии конкуренции на рынке, предприятию необходимо внедрять в производство новую технику и технологию с целью снижения затрат на производство продукции (оказания услуг), повышения прибыли рентабельности. Факторы успеха на рынке становятся условием выживания предприятия, которые в свою очередь определяются профессионализмом специалистов. Специалист должен уметь грамотно и компетентно организовывать производство, определять требования рынка, уметь рассчитывать как запланированные объемы производства, так и затраты цены на товар, которые влияют на доходность предприятия. Вложение средств, в развитие производства необходимо, но это должно быть экономически целесобразно. Экономическая целесообразность определяется показателями экономической эффективности и срока окупаемости дополнительных капитальных вложений в развитие производства.
1. Исходные данные
Таблица №1 Затраты на изготовление продукции в 1 полугодии
Таблица №2 Потребление материальных ресурсов
1) Рм = НРМ? ВП
Рм = 0,19 ? 1180 + 0,15 ? 1980 = 521,2 тонн
2) Рт = НРТ? ВП
Рт = 0,04 ? 1180 + 0,008 ? 1980 = 63,04 тонн
3) Рэ = НРЭ? ВП
Рэ = 390 ? 1180 + 235 ? 1980 = 925500 КВт
Таблица №3 Состояние основных фондов
Вся сумма амортизационных отчислений за полугодие и 40% чистой прибыли направлены на развитие производства во втором полугодии. В результате внедрения мероприятий научно - технического прогресса со второго полугодия нормы расхода металла снизились на 5%. Объем производства и соответственно производительности труда повысились в 1,2 раза, без увеличения численности работников. Заработная плата выросла на 6%. Условно - постоянные расходы увеличились на 3%
Таблица №4 Финансовые показатели работы предприятия
|
Показатели |
Абсолютная величина |
||
|
Прочие расходы в % от суммы учет. |
|||
|
Численность работников |
|||
|
Среднемесячная зарплата |
3200 руб./чел. |
||
|
Отчисление от зарплаты |
|||
|
Доход от сдачи помещений в аренду (ежемесячно) |
40 тыс. руб. |
||
|
Дивиденды по ценным бумагам (ежеквартально) |
80 тыс. руб. |
||
|
Первоочередные платежи в бюджет от прибыли (ежеквартально) |
|||
|
Ставка налога на прибыль, включая аренду |
|||
|
Ставка налога на доход по ценным бумагам |
Определить: 1) Экономию от снижения себестоимости продукции за второе полугодие и за год. а) Годовой экономический эффект. б) Срок окупаемости капиталовложений в мероприятия научно-технического прогресса
2. Составление сметы з атрат на производство продукции
Себестоимость - это все то, во что предприятию обошлись затраты на производство и реализацию рубля. Классификация затрат по экономическим элементам. Этот вид классификации предполагает разделение затрат на группы по их экономическому названию. Стоимость материальных затрат определяется на основе цен приобретения материальных ресурсов и количество израсходованных материальных ресурсов фонд З. пл. исчисляется на основе среднемесячной З./п. Амортизационные отчисления определяются исходя из стоимости основных фондов.
Таблица №5 Смета затрат за первое полугодие.
1) ЗМ = 521,2 ? 1440 = 750528 руб.
2) ЗТ = 63, 04 ? 1200 = 75648 руб.
3) ЗЭ = 925500 ? 2, 11 = 1952805 руб.
4) ЗП = 3200 ? 100 ? 6 = 1920т.руб
5) ОЗП = 1920 ? 26 ? 100 = 499200 руб.
6) Аг = 2000000 ? 2 + 3000000 ? 12 ? 100 = 400000 руб./год.7) ЗП = 750528 + 75648 + 1952805 + 1920000 + 200000 + 323890 = 572207 руб.
3. Составление калькуляции
Практическое назначение затрат по статьям калькуляции рассчитать себестоимость каждого отдельного вида продукции, для этого все затраты делятся на прямые и косвенные.
Прямые затраты - переменные, они уменьшаются или увеличиваются с объемом выпускаемой продукции.
Постоянные затраты - не изменяются от объема выпуска продукции.
Стоимость материальных затрат на технологические нужды определяется на основе норм расхода материала, топлива, энергии и цен на них. окупаемость капиталовложение себестоимость смета
Заработная плата производственных рабочих определяется на основе сдельных расценок.
Отчисления от зарплаты являются нормой и составляют 35,6%
Величина условно - постоянных (накладных) расходов рассчитывается как разность между общей суммой затрат по смете и величиной переменных расходов по калькуляции.
Накладные расходы распределяются по видам изделий в соответствии с трудоемкостью изготовления изделия, которое отображается в заработной плате (сдельная расценка) коэффициент или процент накладных расходов определяется по формуле.
К накл. «Б»= К накл. «А»
Таблица №6. Калькуляция себестоимости изделий «А» и «Б» за первое полугодие
|
Стоимость расходов |
Изделие «А» |
Изделие «Б» |
||||||||
|
Затраты на весь выпуск. |
Норма расхода на ед. |
Затраты на весь выпуск. |
Сумма «А»и «Б» |
|||||||
|
Металл на технические нужды. |
||||||||||
|
Топливо на технические нужды. |
||||||||||
|
Электроэнергия на технические нужды. |
||||||||||
|
Заработная плата производственных рабочих |
||||||||||
|
Отчисления от заработной платы |
||||||||||
|
Итого переменные расходы. |
||||||||||
|
Накладные расходы |
||||||||||
|
Итого полная себестоимость. |
ЗМ = 0,19 ? 1140 = 273,6 руб./изд.
273,6 ? 1180 = 322848 руб.
ЗМ = 0,15 ? 1140 = 216 руб./изд.
216 ? 1980 =427680 руб.
322848 + 427680 = 750528 руб.
ЗТ = 0,04 ? 1200 = 48 руб./изд.
48 ? 1180 = 56640 руб.
ЗТ = 0,008 ? 1200 = 9,6 руб./изд.
9,6 ? 1980 = 19008 руб.
56640 + 19008 = 75648 руб.
ЗЭ = 390 ? 2,11 = 822,9 руб./изд.
822,9 ? 1180 = 971022 руб.
ЗЭ = 235 ? 2,11 = 495,85 руб./изд.
495,85 ? 1980 = 981783 руб.
971022 + 981783 = 1952805 руб.
ЗП «А» = 225 руб./изд.
ЗП «А» вп = 225 ? 1180 = 265500 руб.
ЗП «Б» = 238 руб./изд.
ЗП «Б» вп = 238 ? 1980 = 471240 руб.
ОЗП «А» = = 58,5 руб/изд.
ОЗП «А» = 58,5 ? 1180 = 69030 руб.
ОЗП «Б» = = 61,88 руб./изд.
ОЗП «Б» = 61,88 ? 1980 = 122522,4 руб.
НР = 5722071 - 3707273,4 = 2014797,6 руб.
К накл. «А» = 0,4859 или 48,59%
К накл. «Б» = = 0,5140 или 51,40%
НР «А» = = 978990,15 руб./вп.
НР «Б» = 1035605,9 руб.
ЗЭ «А» = = 829,65 руб./изд.
ЗЭ «Б» = = 523,033 руб./шт.
4. Ценообразование продукции
Оптовая цена предприятия (Ц.о пр.), определяется на каждый вид продукции
Ц.о пр. = () ? с [руб./изд.] где
Р - рентабельность изделия %
С - себестоимость изделия руб./изд.
Объем реализации в оптовых ценах предприятия или выручка(ВР) определяется по формуле.
ВР = (Ц.о пр. «А» ? n «А») + (Ц.о пр. «Б» ? n «Б»),
где n «А» и n «Б» соответственно реализация продукции в натуральном выражении.
Ц.о пр. «А» = () ? 2257,65 = 2934,94 руб./изд.
Ц.о пр. «Б» = () ? 1544,36 = 1945,89 руб./изд.
ВР = 2934,94 ? 1180 + 1945,89 ? 1980 = 3463229 + 3852862 = 7316091 руб.
5. Формирование и распределение прибыли
Прибыль - это разница между доходами и расходами предприятия.
Различают прибыль балансовую (общую) и чистую прибыль.
Балансовая прибыль - это прибыль полученная от всех видов деятельности: (продукция, услуги, коммерческая деятельность.)
Чистая прибыль - остается в распоряжении предприятия.
П.чист > фонд накопления и фонд потребления
Пб. = Пр. + Пврд. (руб.),
Пб - балансовая прибыль
Пр. - прибыль от реализации продукции
Пврд. - прибыль от внереализационной деятельности.
ВР = 7316091 руб./полуг.
Сп «А» + «Б» = 5722071 (руб./полуг.)
Пб = 7316091 - 5722071 = 1594020 руб./полуг.
П.ар = 40000 ? 6 = 240000 руб./полуг.
Пцен. бум = 80000 ? 2 = 160000 руб./полуг.
П.общ. = 1594020 - (90000 ? 2) = 1814020 руб./полуг.
Налог на доход за аренду помещений (НА)
НА = 240000 ? 0,3 = 72000 руб./получ.
Налог на доход по ценным бумагам
Н ц.б. = 160000 ? 0,15 = 24000 руб./получ.
Налог по основной деятельности
Н о.д. = (1814020 - 240000 - 160000) ? 0,3 = 424206 руб./получ
Налогов = 72000 + 24000 + 424206 = 520206
Пч = 1814020 - 520206 = 1293814 руб./получ.
6. Капиталовложения в развитие производств а
На развитие производства во втором полугодии по условию вкладывается вся сумма амортизационных отчислений за полугодие и 40% чистой прибыли. Расчет суммы амортизационных отчислений.
Годовая сумма амортизационных отчислений (Аг) рассчитывается исходя из стоимости и норм амортизации по видам основных фондов.
Аг = + = [руб./год.]
К зд. и К об. - капиталовложения соответственно в здания и оборудование.
НА. зд и НА. об - норма амортизационных отчислений соответственно зданий и оборудования.
Чистая прибыль за полугодие определена, находим от нее 40%. Сумма капиталовложений в развитие производства (К)
К = (Аг? 0,5) + (П? 0,4) [руб.]
Аг = + = 400000 руб./год.
К = (400000 ? 0,5) + (1293814 ? 0,4) = 717525,6 [руб.]
7. Снижение себестоимости продукции
Снижение себестоимости продукции за счет экономии материалов
Рассчитываются по каждому виду по формуле,
%? С.м = (1 - К р.ц.м? К см. н.р.м) ? ? 100%
%? С.м снижение себестоимости изделия за счет экономии материалов.
К р.ц.м - коэффициент роста цен на материалы.
К см. н.р.м - коэффициент нормы расхода материала на изделия
НР м.уд - норма расхода материала на изделия.
С п.уд - полная себестоимость изделия.
%? С.м «А» = (1 - 1,0500,92) ? ? 100%
%? С.м «Б» = (1 - 1,05 ? 0,92) ? ? 100%
%? С.м «А» = (1 - 1,05 ? 0,92) ? ? 100 = 0,000299%
%? С.м «Б» = (1 - 1,05 ? 0,92) ? ? 100 = 0,00033%
Снижение себестоимости за счет экономии по заработной плате с учетом отчислений от ЗП.
%? С зп. = (1) ? ? 100%
%? С зп. - это процент снижения себестоимости изделия за счет ЗП и ее отчисления.
Кр.зп - коэффициент роста зарплаты.
Кр.вп - коэффициент роста выпуска продукции
ЗП. уд - заработная плата за ед. изд.
НЗП. уд. - отчисления от зарплаты на ед. изд.
%? С зп. «А» =(1 ? ? 100%
%? С зп. «Б» = (1 -) ? ? 100%
%? С зп. «А» = (1 ? ? 100 = 1,465%
%? С зп. «Б» = (1 ? ? 100 = 2,265%
Экономия по условно постоянным расходам
Снижение себестоимости за счет условно постоянных расходов рассчитывается по каждому виду изделий по формуле:
%? ус. пост. = (1 -) ? ? 100%, где
%? ус. пост. - процент снижения себестоимости продукции за счет условно постоянных расходов.
Кр.ус-пост - коэффициент роста условно - постоянных расходов.
Р ус.пост.уд - расходы условно - постоянные на ед. изделия
%? ус. пост. «А» = (1-) ? ? 100 = 5,2035%
%? ус. пост. «Б» = (1-) ? ? 100 = 4,7956%
8. Расчет го дово го экономическ ого эффект а
Годовой экономический эффект - это сумма экономии, которую получает предприятие за счет снижения себестоимости в результате дополнительных капитальных вложений в развитие производства.
Эг = (Сп. уд. 1 - Сп. уд. 2) ? n2 (руб./год.)
Сп. уд. 1 и Сп. уд. 2 - соответственно себестоимость изделия до и после внедрения мероприятия n2 - годовой выпуск изделий после внедрения мероприятия в натуральном выражении.
Для определения Сп. уд «А» и Сп. уд «Б» после внедрения мероприятия нужно сложить проценты снижения себестоимости по трем факторам и по каждому виду изделия:
?%? Сп. уд «А» = %? См «А» + %? С ЗП «А» + %? С. Уд - пост «А»
?%? Сп. уд «Б» = %? См «Б» + %? С ЗП «Б» + %? С. Уд - пост «Б»
Для определения годового выпуска продукции, нужно выпуск продукции за второе полугодие, умножить на 2.
Расчеты годового экономического эффекта:
Сп. уд «А»1 = 2257,65 руб./изд.
Сп. уд «Б» 1 = 1544,36 руб./изд.
?%? Сп. уд «А» = 0,00029 +1,465 + 5,2035 = 6,66879% ? 6,67%
?%? Сп. уд «Б» = 0,00033 + 2,265 + 4,7956 = 7,06093% ? 7,1%
Сп. уд «А»2 = 2257,65 ? 0,9333 = 2107,06 руб./изд.
(100 - 6,67 = 93,33%)
Сп. уд «Б»2 = 1544,36 ? 0,929 = 1434,7 руб./изд.
(100 - 7,1 = 92,9%)
В первом полугодии:
ВП «А» = 1180 шт.
ВП «Б» = 1980 шт.
Во втором полугодии:
ВП «А» = 1180 ? 1,2 = 1416 шт.
ВП «Б» = 1980 ? 1,2 = 2376 шт.
ВП «А» = 1416 ? 2 = 2832 шт./год.
ВП «Б» = 2376 ? 2 = 4752 шт./год.
ЭГ = (2257,65 - 2107,06) ? 2832 + (1544,36 - 1434,7) ? 4752 = 947575,2 шт./год.
9. Расчет экономической эффективности и срока окупаемости капиталовложений
Экономическая эффективность капитальных вложений - это соотношение экономического эффекта и затрат (капитальных вложений)
Коэффициент экономической эффективности капиталовложений (Е) определяется по формуле:
Величина обратная коэффициенту экономической эффективности определяет срок окупаемости (То)капиталовложений:
То = (год.)
E = = 1,32 руб.
То = = 0,76 год.
Вывод
Капиталовложение в развитие производства является экономически целесообразным, т.к. коэффициент эффективности 1,32 руб. (норматив эффективности по отрасли составляет 0,2 руб.) Окупаемость вложений 0,68 года, что значительно меньше нормативного срока окупаемости (Тн = 5 лет).
Список литературы
1. В.П Грузинов Экономика предприятия (учебник, М. Финансы и статистика. 2002г.)
2. А. И Михайлушкин Экономика (практикум, М. Высшая школа 2001г.)
3. В.А Швандара Экономика предприятия (тесты, задачи, ситуация, М. Юнити. 2001г.)
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Формирование калькуляции, сметы затрат на производство и реализацию продукции. Ценообразование и формирование прибыли. Расчет объёма капитальных вложений, снижения себестоимости, экономии и срока окупаемости капитальных вложений на развитие производства.
контрольная работа , добавлен 10.07.2009
Определение экономии от снижения себестоимости продукции за год. Расчет материальных затрат на производство продукции и суммы амортизационных отчислений. Составление калькуляции и сметы затрат. Расчет срока окупаемости капиталовложений в производство.
курсовая работа , добавлен 24.11.2014
Составление сметы затрат на производство. Расчет оптовой цены и способы снижения себестоимости. Порядок формирования прибыли по основной деятельности. Расчет капиталовложений в развитие производства. Определение срока окупаемости капиталовложений.
курсовая работа , добавлен 24.05.2015
Общая характеристика предприятия. Расчеты капитальных вложений в объекты производственного назначения. Калькуляция себестоимости по статьям затрат. Определение годового экономического эффекта при внедрении новых технологий и срока окупаемости проекта.
курсовая работа , добавлен 19.05.2016
Составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. Расчет прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия. Определение показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств. Расчет срока окупаемости капиталовложений.
курсовая работа , добавлен 27.02.2015
Оценка целесообразности организации нового структурного подразделения. Определение срока окупаемости и эффективности использования капитальных вложений. Составление сметы общехозяйственных затрат. Расчет себестоимости продукции и фонда заработной платы.
курсовая работа , добавлен 23.04.2019
Экономия от снижения себестоимости за второе полугодие и год на Минском комбинате силикатных изделий. Расчет амортизационных отчислений. Составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. Формирование балансовой прибыли и ее распределение.
курсовая работа , добавлен 23.03.2010
Расчет годовых приведенных затрат, экономического эффекта. Определение коэффициента экономической эффективности капитальных вложений, срока окупаемости вариантов, выбор и обоснование оптимального проекта. Расчет вложений в совершенствование оборудования.
контрольная работа , добавлен 24.01.2014
Расчет количества потребления материальных ресурсов. Состояние основных фондов. Финансовые показатели работы предприятия. Этапы составления калькуляции. Стоимость материальных затрат на технологические нужды. Зарплата основных производственных рабочих.
курсовая работа , добавлен 19.01.2009
Расчет себестоимости, объемов реализации продукции предприятия в первом полугодии. Определение суммы чистой прибыли от реализации выпускаемых изделий, срока окупаемости капитальных вложений в развитие производства. Оценка тенденций изменения показателей.
§ Оценка экономической эффективности
В итоге остается оценить срок окупаемости проекта и ожидаемую прибыль, а также оценить, какое дополнительное повышение затрат можно допустить при создании корпоративного портала.
Вооружившись всеми этими оценками можно принимать решение о начале проекта по созданию корпоративного портала, разработать технико-экономические требования и выходить на Подрядчика.
§ Формулирование требований к корпоративному порталу
Технико-экономические требования это не техническое задание, а именно требования, которые выдвигает Заказчик и на основании которых Подрядчик начинает аналитические работы по созданию корпоративного портала и выпускает ТЗ.
· Создание корпоративного портала, предварительные испытания
Цель этапа - создание и отработка действующего корпоративного портала, полностью завершенной системой автоматизации компании, только наполненного тестовой информацией.
На данном этапе Подрядчик работает практически автономно на основании ТЗ и проектной документации, разработанной на предыдущем этапе.
Подрядчик осуществляет:
верстку дизайна корпоративного портала;
программирование корпоративного портала;
создание базы данных;
создает корпоративный портал, наполняет его тестовой информацией;
настраивает портал и проводит его предварительные испытания.
После этого корпоративный портал устанавливается в сети компании (Интранет, Экстранет, Интернет) и предъявляется Заказчику. Заказчику также передается необходимая документация (руководства администраторов и пользователей) .
Далее работы ведутся Подрядчиком совместно с рабочей группой компании, члены которой, при необходимости, проходят предварительное обучение. На данной стадии проводятся испытания макета корпоративного портала в реальных условиях, на реальных рабочих местах (но только на части рабочих мест), на реальных бизнес-процессах. Проводится настройка корпоративного портала под бизнес-процессы компании и, в некоторых случаях, проводится коррекция и оптимизация бизнес-процессов, корректируется техническая документация.
После этого корпоративный портал предъявляется Заказчику. Проводятся окончательные испытания, составляется Акт сдачи-приемки работ (этапа).
§ Опытная эксплуатация, штатная эксплуатация
Цель этапа - создание полностью функционирующего (на всех рабочих местах, на всех бизнес-процессах) корпоративного портала с отладкой всех бизнес-процессов, выход на штатную эксплуатацию.
· Подготовительный этап и опытная эксплуатация
На этом этапе, во-первых, проводится, при необходимости, обучение всех работников компании, связанных с работой корпоративного портала. Далее, сотрудниками компании с участием выделенных сотрудников Подрядчика проводятся следующие работы:
начальное наполнение базы данных корпоративного портала (каталоги, справочники и т.д.)
начинаются практические работы по всем бизнес-процессам компании.
При этом основное внимание уделяется сбору и анализу замечаний, проводится оперативная доработка корпоративного портала в простых случаях, подготавливается перечень дальнейших серьезных доработок (и корпоративного портала, и бизнес-процессов компании).
Опытная эксплуатация корпоративного портала осуществляется течение 1-3 месяцев, в зависимости от сложности проекта.
§ Доработка по итогам опытной эксплуатации
Опытная эксплуатация заканчивается составлением Акта и, при необходимости, план-графика устранения замечаний. Замечания, вытекающие из невыполнения каких-либо пунктов ТЗ устраняются Подрядчиком бесплатно.
§ Поддержка корпоративного портала
Поддержка корпоративного портала осуществляется, как правило, IT специалистами компании. Подрядчик привлекается в случаях необходимости перестройки бизнес-процессов компании и соответствующей коррекции программного обеспечения корпоративного портала.
Самое читаемое:
Базовые механизмы управления шагающим роботом
При движении в сложных условиях машины с шагающими движителями могут быть
более эффективными в сравнении с традиционными транспортными средствами.
Использование шагающего способа передвижения дает качественный рост ряда
основных показателей транспортных машин по сравнению с колесными и гусеничными
движителями. Имеют место принципиал...
Чаще всего руководители воспринимают эффективность от внедрения CRM на уровне здравого смысла. Действительно, важность таких эффектов, как рост продуктивности продаж, удовлетворенности и удержания клиентов понятны даже не специалисту. Сложности с оценкой появляются при попытке точной оценки отношения вложенных инвестиций на полученную отдачу (Return on investments, ROI), поскольку не существует конкретной универсальной формулы для такой оценки.
Сегодня уже многие понимают, что эффективность информационной системы определяется ее наполнением и качеством реализации — «правильностью» структур и процессов и т.д. Говоря по-другому, результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как автоматизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеющееся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, исключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с существующими процессами. Поэтому можно сказать, что при внедрении CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе, компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некоторые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей бизнес-модели.
В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее число эффектов — как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты другого порядка .
Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории эффектов от внедрения CRM:
Данная квалификация довольно наглядна и показывает основные категории получаемых эффектов. Однако она не учитывает такие (на первый взгляд, неявные) эффекты, как снижение рисков. Например, в бизнесе существует выражение «победитель получает все». На некоторых рынках утеря конкурентного положения может стать фатальной и речь в этом случае уже не идет только о простом приросте дохода. Поэтому для полноты классификации будем говорить и об эффектах снижения (или увеличения) рисков от внедрения CRM.
Различаются природа и возможность прямой оценки получаемого эффекта. С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов.
Итак, разделим экономические эффекты на три условные категории:
1) прямые экономические эффекты;
2) косвенные экономические эффекты;
3) эффекты снижения рисков.
Прямые экономические эффекты
К данной категории можно отнести эффекты прямого действия, которые влияют на доходность компании. В таблице, приведенной ниже, описаны изменения, проводимые в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж и получаемые краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты.
|
Состояние до внедрения |
Изменения |
Краткосрочные эффекты после внедрения |
Долгосрочные эффекты после внедрения |
|
Единая база клиентов не ведется. Возможности сегментации по разным показателям (в том числе динамическим) отсутствуют |
Сегментация клиентов |
|
|
|
Продвижение продуктов ведется без анализа эффективности взаимодействий по цепочке |
|
|
|
|
Функциональная структура организации, нет ответственных за отношения с клиентами |
|
|
|
|
Система мотивации персонала не ориентирована на цели клиентской стратегии компании. |
|
|
|
|
Персонал не обеспечен информационными средствами и не обучен взаимодействию с клиентами |
Подготовка персонала |
|
|
|
Данные о клиентах не систематизированы, у сотрудников нет возможности доступа к базе знаний |
|
|
|
|
Нет инструментов для планирования и прогнозирования продаж |
|
|
|
|
Управленческие решения принимаются без учета показателей по работе с клиентами |
|
|
|
|
Нет инструментов для управления процессами |
|
|
|
|
Обработка контактов и заявок ведется вручную |
|
|
|
|
Сотрудники и клиенты имеют слабое представление о состоянии исполнения заказов |
Автоматизация процесса исполнения заказов |
|
|
|
Сотрудники получают информацию из разрозненных источников и тратят значительные усилия на ее получение |
Ведение единой базы данных по текущим и потенциальным клиентам |
|
|
Косвенные экономические эффекты
Например, к таким относится рост стоимости акций на бирже в результате повышения прозрачности процессов, повышения управляемости, что важно для привлечения интереса сторонних акционеров. Возможные эффекты подобного рода представлены на рисунке ниже.
Снижение рисков
В таблице, приведенной ниже, описаны основные риски, снижению которых способствует внедрение CRM-системы.
|
Изменения |
Риски, появление которых снижается |
|
Сегментация клиентов |
Риск потери наиболее доходных/прибыльных клиентов |
|
Выбор каналов и оптимальной цепочки продвижения |
Риск ухудшения отношений с партнерами, риск недонесения потребительской ценности до клиентов |
|
Оптимизация организационной структуры |
Риск снижения гибкости организации, риск ухудшения отношений с клиентами |
|
Создание новой системы мотивации персонала |
Риск деятельности персонала в противовес общим целям компании |
|
Подготовка персонала |
Риск снижения мотивации персонала, риск ухудшения отношений с клиентами |
|
Создание единой базы данных, базы знаний |
Риск ухудшения отношений с клиентами |
|
Планирование и прогнозирование продаж |
Риск невыполнения планов по доходам и/или рентабельности |
|
Управление по клиентским показателям |
Риск потери конкурентоспособности |
|
Автоматизация бизнес-процессов |
Риск снижения производительности, эффективности процессов |
|
Автоматизация обработки контактов и запросов, создание системы самообслуживания |
При этом внедрение CRM может привести и к появлению новых рисков, таких как снижение продуктивности сотрудников на начальном этапе эксплуатации системы, неприятие системы рядом сотрудников.
Оценка эффекта от внедрения CRM
Основные подходы к оценке экономического эффекта от внедрения CRM
Очевидно, что достижение всех показателей эффективности, приведенных выше, в рамках отдельного проекта невозможно в силу ограниченности ресурсов (временных, финансовых и других). Поэтому проект внедрения CRM должен включать этап постановки целей. Цели проекта логичным образом должны быть связаны со стратегическими целями предприятия. В частности используя систему сбалансированных показателей (ССП) можно произвести декомпозицию общих целей на цели «нижних» уровней — клиентского, операционного, персонала и технологий.
Для оценки эффекта от внедрения CRM может быть использован метод анализа нескольких ключевых показателей до и после (а также в ходе) изменений. Это те измерения, в разрезе которых компания будет в дальнейшем оценивать эффективность своих отношений с клиентами. Некоторые из этих показателей могут быть определены большинством компаний еще до начала проекта. Выбирается несколько характерных для компании показателей, например:
- процент отклика потенциальных клиентов на маркетинговые обращения (реакция аудитории);
- прирост новых клиентов (норма возврата);
- стоимость покупки;
- доля успешных сделок;
- длительность цикла продаж;
- среднее время решения типовых проблем сервисной службой и т.д.
Показатели обычно объединяются по группам бизнес-процессов или подсистемам CRM.
Парадокс ситуации заключается в том, что для формализованной оценки эффективности внедрения CRM нужны нефинансовые данные из периодов до внедрения CRM-системы, а этих данных не бывает в распоряжении, так как для их сбора нужна… CRM-система. Да, можно оценить сухой остаток — рост доходов компании в разные периоды времени, но вызван ли он внедрением CRM-системы? Для ответа на этот вопрос надо уметь анализировать структуру клиентской базы, эффективность работы менеджеров, рост лояльности клиентской базы и многое другое, что можно делать с помощью самой CRM-системы. Поэтому для получения обоснованной оценки выбранные показатели (как в натуральной, так и стоимостной форме) отслеживаются уже по мере реорганизации соответствующих процессов и внедрения компонентов информационной системы. Можно сопоставлять денежное выражение эффектов от реорганизации и соответствующих расходов для оценки срока окупаемости инвестиций в CRM.
Другая проблема в оценке эффективности: те или иные экономические эффекты от внедрения CRM-системы для каждой конкретной компании могут сказываться по-своему. Не имея готовых инструментов, многие дают приблизительные оценки со значительным разбросом, например «процент удержания клиентов увеличился на 5-10%, что дало прирост прибыли на 20-30%, автоматизация массы ручных операций почти удвоила производительность персонала» и другие подобные. Такие оценки, взятые из практики, конечно, также представляют ценность.
Как же оценить эффекты от возможного внедрения CRM еще до начала проекта? Это можно сделать на основе конкретной реализуемой модели бизнеса. По сути, эта модель должна быть разработана на ранних этапах проекта внедрения CRM, а позже она уже служит в качестве образца, который верифицирует достижение заложенных в ней показателей. Вопросы построения и формализации такой модели выходят за рамки данной статьи. Здесь рассмотрим некоторые примеры.
5.2. Пример оценки прямого экономического эффекта, получаемого за счет роста производительности сотрудников.
Возьмем департамент продаж крупной компании. Расходы на продажи складываются из двух составляющих:
- постоянные расходы (заработная плата, содержание офиса, административные расходы и другие);
- переменные расходы (премии, командировочные расходы, связь, расходные материалы и другие).
Предположим, что существует следующая текущая структура расходов и доходов департамента (за год):
Предположим, что за счет внедрения достигнут рост производительности в 15% за год. Это означает, что у сотрудников департамента продаж появилось на 15% больше времени на выполнение своих обязанностей — продажи, которое они могут потратить на привлечение новых клиентов. Предположим, что это ведет к росту доходов на пропорциональную величину, 15%. При этом переменная часть расходов вырастет, а постоянная часть расходов возрастет незначительно. В итоге имеем следующие показатели отдела после повышения производительности сотрудников:
|
Показатель |
Стало, Млн. $ |
|
|
Переменные расходы | ||
|
Постоянные расходы | ||
|
Прибыль отдела |
Таким образом, прямой экономический эффект от роста производительности сотрудников: 15 млн. долл. при росте прибыли на 30%.
Пример оценки косвенного экономического эффекта, получаемого за счет повышения лояльности клиентов.
Для компаний, действующих в условиях ограниченности и высокой стоимости финансовых ресурсов, клиентская стратегия заключается в увеличении продуктивности взаимодействия с наиболее выгодными из имеющихся клиентов. Соответственно, предположим, что в компании поставлена цель — увеличить объем продаж, несмотря на стагнацию рынка. Для этого определяем, что нужно увеличить среднюю доходность клиентов на 10% в течение одного года. Для этого необходимо добиться роста показателя удержания клиентов. Производится сегментация, анализ клиентской базы и создается модель бизнеса, которая бы поддерживала достижение данных показателей на всех уровнях компании: операционном, технологическом, в части подготовки персонала и других.
Выделим два сегмента и их показатели:
|
Сегмент |
Количество клиентов |
Затраты на привлечение одного клиента, |
Общая прибыль за год, млн. $ |
Среднее LTV, тыс. $ |
Среднее LTP, тыс. $ |
|
|
Крупные компании с оборотом свыше 100 млн. $ | ||||||
|
Средние компании с оборотом от 10 до 100 млн. $ |
Здесь LTV/LTP (Lifetime Value, Lifetime Profit) — «пожизненная» ценность (клиента) — доход/прибыль, приносимые клиентом в течение периода (жизненного цикла) его покупательной активности. Данные показатели определяются следующим образом:
LTV = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя стоимость покупки;
LTP = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя прибыльность покупки.
1) Для крупных компаний без увеличения удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × ((24 мес./12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 4800 тыс. долл.
2) Для крупных компаний при увеличении удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × (((24 мес. × 1,1)/12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 5280 тыс. долл.
Таким образом, ожидаемый эффект от мероприятий по улучшению показателей удержания клиентов в рамках CRM-проекта на сегменте средних компаний: прирост дохода в 4,8 млн долл., достигаемый через два года. Очевидно, что это не прибыль, поскольку в рамках проекта возникнут расходы в зависимости от конкретных мер в рамках проекта, но эта цифра позволит нам определить, сколько мы можем потратить на меры по увеличению удержания клиентов (включая внедрение CRM-системы) данного сегмента в течение 2-х лет. Если мы рассчитаем экономические эффекты на более продолжительных сроках, то сможем увидеть, что даже увеличение удержания на 5% способно дать прирост прибыли около 50% через 5 лет.
Важность методологии и инструментария CRM состоит также в том, что с его помощью мы можем оперативно отслеживать достижение установленных целей на промежуточных этапах и принимать обоснованные управленческие решения для своевременной корректировки развития компании.
Как видим из показателей LTV/LTP, роста доходов и прибыли сегментов можно достигать не только за счет увеличения продолжительности жизненного цикла. Это также возможно за счет сокращения среднего времени между покупками (например, за счет организации кросс-продаж), а также за счет увеличения стоимости (прибыли) отдельных покупок (например, за счет создания дополнительных потребительских ценностей).
Можно также сопоставить эффекты роста производительности труда, рассмотренные в первом примере и эффекты повышения доходности имеющейся клиентской базы, рассмотренные во втором примере и понять, что совокупный эффект может быть еще более значительным.
Здесь мы рассмотрели примеры оценки двух эффектов от создания системы продаж на основе CRM-методологии. Как было показано ранее, таких эффектов может быть намного больше. Как видим, эффекты от внедрения CRM имеют многосторонний и комплексный характер и не существует универсальных формул расчета возврата инвестиций. Однако большая часть эффектов поддается примерной количественной оценке на основе предварительно разработанной модели бизнеса, которая должна строиться в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии и внедрения CRM-системы.
Как правило, окупаемость инвестиций, вложенных в корпоративный веб-сайт (ROI — Return on Investment), во многом связывается с профессионализмом веб-разработчиков. В этом материале рассматривается одна из основ профессионализма веб-разработчика — умение экономически обосновывать вложения заказчика в веб-сайт.
Вернутся ли деньги, вложенные в корпоративный веб-сайт? Такой вопрос задают себе руководители, коммерческие директора и ИТ-специалисты компаний, принимающие решения о разработке корпоративного сайта.
Вопрос очень важный и, пожалуй, ключевой для принятия решения. Несмотря на то, что точно оценить эффект от создания и поддержки сайта для конкретного предприятия достаточно сложно, эту задачу можно разложить на компоненты. Такой подход позволит легко определить, окупится сайт или нет и каков срок его окупаемости.
Корпоративный сайт: основные эффекты
Окупаемость можно определять, вычисляя дополнительные доходы, приносимые сайтом, — это может быть как прямой доход компании, так и экономия средств. Так, компания получает следующие экономические эффекты, благодаря сайту.
1. Привлечение клиентов и партнеров, прямые продажи.
Обычно этой функции сайта уделяют ключевое значение, поскольку эффект от прямых продаж виден сразу. На его основе проще всего посчитать окупаемость инвестиций в веб-сайт. Однако рассматривать в качестве единственного эффекта от создания и поддержки веб-сайта только прямые обращения с него — неверно. В этом случае не принимаются во внимание другие выгоды, которые приносит этот бизнес-инструмент.
2. Продвижение бренда.
Сайт — это лицо компании. Мнение большого числа партнеров складывается под впечатлением от посещения корпоративного сайта. Также в эту часть эффекта от сайта можно отнести оптимизацию работы со СМИ.
3. Информационное обеспечение клиентов и партнеров.
Размещение на сайте дополнительной информации о фирме, продукте, открытие систематических консультаций на своем веб-ресурсе и т.п. Поддержка партнеров является хорошим деловым тоном. Она не только располагает их к себе, но и остается одним из неотъемлемых компонентов профессиональной работы современной компании.
4. Поиск поставщиков.
Для многих крупных предприятий актуален вопрос оптимизации поставок. Достаточно удобным средством решения этой задачи служит размещение информации о потребностях компании на корпоративном сайте. Часто поставщики сами находят такие разделы и ведут постоянный их мониторинг.
5. Привлечение новых сотрудников и оптимизация процесса приема на работу.
Если компания имеет собственный сайт, у нее значительно увеличиваются шансы привлечь на работу квалифицированного сотрудника. Также открывается возможность выложить список конкретных вакансий, ключевых требований и критериев приема на работу, бланки резюме и даже тестовые задания.
6. Вынесение клиентской части бизнес-логики компании на сайт.
Примером таких решений могут служить системы заказа товаров, интернет-магазины, системы бронирования билетов или резервирования продукции, консультации и вопросы к специалистам.
7. Влияние на внутрикорпоративные отношения. Раздел сайта, предназначенный для сотрудников, помогает решать задачи по повышению мотивации труда, объединяет коллектив единой идеей, делает работу более слаженной.
8. Вынесение внутрикорпоративной части бизнес-логики на сайт
Этот пункт открывает широкое просторы для решений, объединяемых под общим названием интрасерверы. Интрасервер — общее название внутрикорпоративного веб-сервера, основные функции которого следующие: публикация новостей фирмы, приказов по фирме, полезных в работе статей, организация территориально распределенной системы документооборота, заявки на транспорт и расходные материалы, системы корпоративного общения, распределенные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), вынесение части функций внутренней учетной системы (например, удаленно можно выписывать счета в 1С), — здесь возможна интеграция практически с любой внутренней информационной компонентой фирмы.
Выше названы основные выгоды сайта. Но как оценить их экономический эффект? Очевидно, что компоненты, рассчитанные на клиентов, прямо зависят от количества и качества посетителей веб-сайта. И здесь большое значение приобретает «представительность» сайта, то есть — его внешний вид, качество дизайна, удобство использования, наличие полезных функций и полезной информации.
Как оценить эффективность в деньгах?
Внутрикорпоративный эффект можно оценить как некую экономию или дополнительный заработок. Здесь удобнее всего, чтобы человек, ответственный за экономику данного участка работ, например, бизнес-логику продаж, оценил эффект от сайта в тех же рублях в месяц. И так — по каждому участку оптимизированной бизнес-логики.
Условно, месячную отдачу от веб-сайта можно посчитать по приведенной ниже формуле. Расчеты ее первой части можно проводить двумя способами.
1-й способ связан с ценой привлечения внимания партнера:
2-й способ связан с экономическим эффектом от прироста продаж:
Таким образом, получаем сумму, которую зарабатывает веб-сайт в месяц. Далее переходим к затратной части создания веб-сайта.
Расходы, связанные с веб-сайтом, содержат:
1. разовые затраты на создание веб-сайта;
2. текущие технические расходы на поддержку сайта;
3. текущие расходы на обновление и продвижение сайта.
Очевидно, что сайт является окупаемым, если месячный доход от него больше расходов на его содержание. Такую разницу можно назвать «чистым доходом сайта». Названное соотношение следует анализировать в первую очередь, причем, очень внимательно следует отнестись к тому, что расходы на обновление и продвижение увеличивают поток посетителей сайта. Это, в свою очередь, умножает эффект от сайта — каждый дополнительный посетитель сайта, по законам рекламы, стоит для владельцев сайта дороже предыдущего. Поэтому необходимо выбирать оптимальный баланс вложения/посещаемость.
Здесь мы подошли к понятию срока окупаемости сайта. Как известно, это дата, когда сумма чистого дохода от сайта перекроет затраты на его создание. Для упрощения расчетов, здесь не использовалось приведение этих сумм к значениям, вычисленным на основании процентных ставок и т.п. Возьмем простую сумму чистого дохода сайта: «срок окупаемости в месяцах = сумма разовых затрат на создание сайта / чистый доход сайта в месяц».
Какие сроки окупаемости вложений в проекты можно считать приемлемыми? На этот вопрос в разных отраслях и компаниях отвечают по-разному: например, в строительстве это может быть 3-7 лет, в производстве — 2-4 года, в ИТ-секторе — 1-2 года.
В качестве примера рассмотрим анализ инвестиций в сайт фирмы «А», работающей на территории Алтайского края, которая описывается следующими условиями (актуальность цен - 2004 г.):
1. штат — 30 человек;
2. месячная выручка 1,5 млн. рублей;
3. фирма производит товар и поставляет его в свой регион (20%), близлежащие регионы (60%) и дальние регионы (20%);
4. сайт может увеличить продажи в дальние регионы на 50%, в близлежащие регионы — на 20% и «ближние» продажи — на 5%;
5. компания готова платить посредникам 3% цены товара за увеличение продаж на те же величины;
6. цена привлечения внимания потенциального клиента — 20 рублей;
7. планируемая посещаемость сайта — 1500 посетителей в месяц, из них 800 — уникальных «отраслевиков»;
8. экономический эффект от оптимизации процесса продаж 1000 руб./мес.;
9. экономический эффект от оптимизации кадровой работы 300 руб./мес.;
10. экономический эффект от оптимизации процесса информационной поддержки покупателей 2000 руб./мес.;
11. экономический эффект от экономии на других рекламных средствах 700 руб./мес.;
12. затраты на разработку веб-сайта 35000 руб.;
13. техническое содержание 350 руб./мес.;
14. затраты на продвижение сайта и обновление информации 3000 руб./мес.
Расчет: Эффект от увеличения продаж (экономим на посредниках) = ((1500000 × 20%*50%)+(1500000 × 60%*20%)+(1500000 × 20%*5%)) * 3% = 10350 руб./мес.
Или цена привлечения внимания = (20 руб. * 800 посетителей * 1) = 16000 руб./мес. Усредненное значение из 2-х методов расчета = (10350+16000)/2 = 13175 руб. Сумма других эффектов = 4000 руб./мес.
Месячный эффект сайта 17175 руб. Чистый доход сайта = 17175 — 3000 — 350 = 13825 руб. в месяц Срок окупаемости сайта = 35000 / 13825 = 2,53 месяца.
Как видно из этого примера, компания таких размеров получает значительный экономический эффект и довольно быстро возвращает вложенные деньги
. В то же время, не окупаемый сайт — это ошибка, заложенная на этапе проектирования, и результат неверно построенной бизнес-модели. Гарантом окупаемости вложений может быть только профессионализм разработчика и заказчика в оценке экономического эффекта сайта. При этом разработчик играет важную роль, поскольку многие эффекты от работы веб-сайта предсказать может только он. Выбирая разработчика, следует убедиться в его профессионализме и обратить отдельное внимание на его заинтересованность в том, чтобы ресурс, в который будут вложены инвестиции, мог приносить прибыль. Именно это поможет наладить и поддерживать постоянное и взаимовыгодное сотрудничество.Таким образом, основные выводы следующие:
- окупаемость сайта можно спрогнозировать и подсчитать;
- перед принятием решения о разработке сайта необходимо посчитать его экономическую эффективность и окупаемость;
- разработчик сайта должен быть компетентен в экономических вопросах веб-ресурсов и должен относиться к клиенту как к надежному и долгосрочному партнеру, даже если заказ носит разовый характер.