Портфельное управление. Управление портфелем проектов.Новые методологические подходы и инструменты

Инвестирование приставляет собой передовой функциональный подход к деньгам. Возможность финансового инвестирования в корне перевернула основную модель получения дохода - чтобы больше зарабатывать, нужно больше и лучше работать. Приумножению финансов способствует также грамотное их перераспределение и долгосрочное вложение.

На финансовом рынке различают инвестирование прямое или портфельное . Прямое подразумевает участие в статутном капитале предприятия с целью получения преумноженного дохода в будущем. Чаще всего прямыми инвесторами являются: аппарат управления, доверенные лица во главе с основателем. Когда предприятие начинает приносить доход, его распределяют между прямыми инвесторами пропорционально вкладу каждого.

Портфельное инвестирование подразумевает покупку ценных бумаг. Каждая имеет определенную начальную стоимость и инвестиционную привлекательность и начинает приносить доход обладателю по заранее разработанному графику получения дивидендов.

Портфельное инвестирование считается более продвинутым и безопасным способом долгосрочного вложения, поэтому его необходимо рассмотреть подробнее.

Что такое портфель ценных бумаг? Понятие, формирование, методы управления портфельными инвестициями

Портфель ценных бумаг обеспечивает такие инвестиционные характеристики, которых достичь с позиции владения отдельно взятой ценной бумагой невозможно.

По сути, портфель являет собой капитал, инвестированный в активы, который должен приносить доход, но имеет возможные риски. При недостаточном или нерациональном управлении процент доходов падает, а вероятность рисков и крупных финансовых потерь возрастает.

Управление портфелем ценных бумаг может непосредственно осуществлять его владелец или поручать управление экспертному посреднику фондового рынка. Это обычная практика, зачастую специалисты консалтинговой и финансовой среды организовывают целые инвестиционные фонды, трасты и хедж-фонды, а обычные предприниматели, которые только присматриваются к инвестированию, не могут в достаточно мере оценить риски и бонусы портфельного инвестирования, так как «не варятся в этом котле».

В вопросе выбора фондового посредника ключевую роль играет авторитет фондового агентства, размер комиссии за услуги и доверие к конкретному консультанту.

Управление портфелем ценных бумаг: понятие, стратегии, риски

Процесс менеджмента инвестиционным портфелем можно обозначить как сумму инвестиционных ресурсов обладателя, инструментов анализа и прогнозирования, а также стратегии реагирования на изменения на фондовом рынке.

Сегодня обычная практика в европейских странах дарить на свадьбу или рождение ребенка не игрушки, технику, наличные, а ценные бумаги. В условиях относительно стабильной экономики инвестиционный пакет считается самым надежным способом обеспечения регулярного пассивного дохода в будущем.

Самый популярный способ нивелировать риски, не прибегая к инвестированию второго уровня или хеджированию, это грамотная диверсификация. Диверсификация - инвестирования по разным активам. Такой подход базируется на том, что управление пакетом ценных бумаг может начинаться с правильного распределения инвестиций в различных сферах и отраслях. Рынок всех товаров и услуг не может рухнуть одновременно. Такое диверсифицированное распределение акций помогает обеспечить доходность портфеля при любых непредсказуемых ситуациях на рынке.

Определение инвестиционных целей

Это первый этап управления портфелем, он предшествует покупке акций, опционов, облигаций. Цели инвестирования коррелируют с определением важности каждого критерия управления портфелем. Основными критериями управления портфелем считаются доходность, ликвидность и риск.

Доходность и безопасность инвестирования - вот основные ключевые цели управления портфелем ценных бумаг. А вот пропорция безопасности и доходности зачастую и переделяет глубинные цели инвестирования и категорию инвестора.

Чаще всего достижение «неуязвимости» вложенного каптала обеспечивается покупкой инвестиций с низкой прибылью.

Ожидаемая доходность портфеля рассчитывается на основе доходности всех его активов.

Также имеет значение ликвидность инвестиционного портфеля. Она определяется по тому, как быстро в случае необходимости можно превратить ценные бумаги в реальные денежные средства, можно ли забрать свою статутную долю или перепродать ценные бумаги.

Бумаги, которые можно превратить в денежный эквивалент за период до двух недель, считаются высоколиквидными. Иногда за низколиквидные ценные бумаги (с термином ликвидности больше полугода) высчитывается высшая ставка доходов, или «премия за ликвидность». Это означает следующее: за инвестицию, которую невозможно забрать назад, насчитывают высший процент дохода.

Формирование инвестиционного портфеля

После определения целей инвестирования можно начинать формирование и управление портфелем ценных бумаг.

Портфель ценных бумаг можно скомбинировать с активов из разных отраслей в разных пропорциях:

1. Новички в инвестировании часто формируют сугубо консервативный пакет акций, который почти на 100% гарантирует сохранность капитала, но не обеспечивает ощутимой прибыли. Это в основном государственные облигации или «голубые фишки» крупных корпораций. Последние - это акции надежных, высоколиквидных компаний с высокой репутацией и стабильным графиком выплат дивидендов. Термин перекочевал в фондовую среду из казино, где голубые фишки имеют самую высокую стоимость в игре.
2. Более рискованные, но и доходный вариант портфеля - сбалансированный из высоколиквидных надежных акций и ценных бумаг второго эшелона.
3. Третий вариант больше всего подходит для краткосрочного инвестирования, он подразумевает покупку довольно рискованных ценных бумаг, но с вероятностью гигантских доходов. Такой портфель, кроме классических акций и облигаций, включает часто опционы и дефолтные свопы.

Портфельные стратегии

На фондовом рынке используют выражение: «Инвестиции - это, когда деньги не работают, а воюют, и именно стратегии управления портфелем ценных бумаг решают, вернуться ли деньги с победой или погибнут навеки».

Коренную важность грамотного управления инвестиционным портфелем многие недооценивают. Но важно понять, что инвестирование - это не лотерея и не азартная игра. Очень редко рискованные инвестиции на самом деле приносят реальную сверхприбыль. Но история знает и такие счастливые случайности: в качестве оптимального примера можно вспомнить культового киногероя Фореста Гампа и его, совместную с капитаном, инвестицию в «Яблочную компанию». Но в реальном финансовом мире надежность инвестиций чаще всего четко коррелирует с их низкой окупаемостью и наоборот.

Различают активную и пассивную стратегии. Существует еще перечень альтернативных стратегий, но их можно причислить к одной из этих основных категорий.

Активная стратегия - оптимальный вариант управления в условиях динамичного, местами нестабильного рынка. Чаще всего активное управление это прерогатива фондовых посредников или самих инвесторов, которые имеют возможность четко анализировать индексные данные рейтинговых агентств и осуществлять оперативную перепродажу или покупку ценных бумаг.

Пассивный стиль управления допустим в более-менее постоянных сегментах рынка. Основной принцип пассивной стратегии — «купить и держать». Инвестиционный горизонт пассивных вкладчиков не включает СВОП-анализов или включает их только на момент покупки, не подразумевает покупки дополнительных финансовых инструментов.

Основные формы активного менеджмента портфелем ценных бумаг

Основой активного управления считается его частая ревизия, отказ от акций, которые больше не отвечают заявленным требованиям окупаемости. Залогом качественного активного управления является умение точно прогнозировать вероятность изменений на фондовом ринке и цен на финансовые инструменты. Если уж участниками активных стратегий чаще всего являются банки, инвест-фонды, биржевые посредники и прочие «крупные рыбы» фондового рынка, они часто прибегают к методам прогностическим, партизанским, иногда манипуляторным.

Часто активное управление портфелем ценных бумаг подразумевает использование метода «свопинга». Своп - это операция, что включает наличную куплю-продажу активов с одновременным заключением контроперации на определенный строк. Это полиинструментарный метод. Существуют и валютные и золотые свопы. Но это не отменяет того факта, что, благодаря свопингу, стали возможными многомилионные махинации, которые, впрочем, были проведены в рамках закона. Рассмотрим активное управление портфелем ценных бумаг на примере. У менеджера есть, скажем, 40% акций небольшой промышленной компании «Шурупчик». Он планирует от них отказаться. Он может их перепродать или забрать свою часть капитала. Он подсчитывает риски, которые может создать для «Шурупчика», забрав свою часть капитала. Допустим, он предскажет падение стоимости остальных акций фирмы на более чем 8%. Перед тем как отказаться от акций, менеджер посылает агента в какой-то банк, чтобы купить свопов на некоторую сумму с расчетом на то, что в следующие полгода акции «Шурупчика» упадут ниже чем на 5%.

Если говорить про управление портфелем ценных бумаг банка, то тут может идти речь исключительно об активной стратегии. Во-первых, сам банковский сектор подразумевает участие всех его дельцов в активной финансовой деятельности. Инвестиционная политика великих банков базируется на приумножении прибылей и ликвидации рисков.

Распространённой ценной бумагой в банковском секторе служит облигация. Это своего рода банковская долговая расписка. Банк эмитирует облигации, клиенты их раскупают и рассчитывают на погашение их стоимости с процентами в обозначенный срок. Банк может застраховать себя от финансовых потерь в страховой компании, но это подразумевает ежемесячные страховые выплаты, то есть дополнительные финансовые потери. Также - с расцветом рынка кредитования, с ростом риска невыплаченных кредитов - управление портфелем ценных бумаг банка включает все больше инструментов, чтобы хеджировать нежелательные риски.

Тут на арену выходят синтетические облигации CDO, или облигации второго уровня. То есть бумаги на вероятность. Банк эмитирует еще пачку облигаций, которые распродаются между инвесторами второго уровня. Обладатели синтетических облигаций получают периодические выплаты от банка или иного владельца кредитной защиты за согласие принять на себя кредитный риск банка.

В 2000 годах рынок синтетических облигаций раздулся до такого предела, что банки выпускали облигации пятого уровня.

Основные формы пассивного портфельного менеджмента

Пассивный стиль управления применим только на рынках с уровнем надежности выше среднего и на рынках, где активы имеют высокую степень эффективности. Высокая эффективность активов означает, что они быстро и явно реагируют на привычные изменения рыночной среды, и в этих изменениях может разобраться сам инвестор без помощи финансовых посредников.

Пассивный инвестор не может рассчитывать на двойную сверхприбыль, но при правильном анализе покупаемых активов ожидать справедливого дохода по собственным акциям можно. Хоть пассивные модели управления портфелем ценных бумаг не подразумевают высоких доходов, они также и не несут дополнительных потерь: комиссий посредникам, расходов на нотариусов, представителей, транспортных расходов, что неизбежно при активных стратегиях.

В долгосрочных инвестициях пассивный метод управления очень даже целесообразен. Методы управления портфелем ценных бумаг в рамках пассивной стратегии часто включают индексирование. Это один из самых грамотных инструментов пассивного управления. Как известно, инвестиционный рынок - не тайная дверь, прозрачность информации обеспечивается на должном уровне. Индексирование - это своего рода отражение рынка ценных бумаг. Инвестор, на основе анализа данных рейтинговых агентств составляет портфель из акций компаний, которые имеют ровный индекс. Эта нехитрая стратегия называется «покупка рынка»

Чаще всего пассивные стратегии выбирают небольшие компании или физические лица для накопления и приумножения своих сбережений.

Оценка взаимосвязи доходности и риска инвестирования

Доходность инвестиционного портфеля зависит от ценных бумаг, входящих в него и доли каждой в структуре портфеля. По сути, доходность и риск портфеля - это среднее арифметическое доходности и риска его составляющих ценных бумаг.

Риск - это определение любого рода отклонений от ожидаемого события. Показатели, которые являются основными мерами риска, это стандартное отклонение и дисперсия. Первое еще носит название «волатильность». Меру риска можно определить на основе данных о предыдущей доходности инвестиций. Если рассматривается вопрос об инвестировании в активы свежесозданного предприятия (когда нет данных о предыдущих периодах доходности), то риски таких ценных бумаг определить практически невозможно.

Но грамотное управление рисками портфеля ценных бумаг начинается с их диверсификации. Если вероятность риска все еще остаётся высокой можно потратить некую часть денег на хеджирование или страхование.

Модели формирования портфеля ценных бумаг

Модель Марковица ориентирована на приобретение более высоких норм прибыли. Основным методом противодействия рискам в рамках этой модели считается принцип диверсификации, то есть распределение инвестиций в разных сферах.

Портфельный менеджмент за Гарри Марковицем основан на анализе вариантов случайных величин и ожидаемых средних значений. Данная модель была изобретена еще полвека назад, но до сих пор является актуальной. Ее недостатком считают то, что для совершения расчетов по модели нужно много актуальной и достоверной информации.

Модель CAPM принадлежит американскому экономисту Джеймсу Тобину. В его модели управления портфелем делается акцент на структуре рынка больше, чем на структуре портфеля. Тобин допускает использование без рисковых, кратковременных активов, даже синтетических опционов. Но их автор модели рекомендует комбинировать с долгосрочными, надежными ценными бумагами, например облигациями или «голубыми фишками». Расчеты по рискам Тобин советует проводить только по краткосрочным инвестициям с сомнительной надежностью.

Также применяется индексная модель Шарпа. Принципы управления портфелем ценных бумаг за моделью Шарпа рассматриваются немного под другим ключом. Модель также родом из Америки, считается самой новой. Сегодня, самые крупные банки и фондовые компании используют эту модель при оценке эффективности инвестиционного портфеля. Если до Шарпа специалисты по инвестиционному менеджменту пытались усложнить модели, то Шарп осмелился максимально упростить расчеты, не пренебрегая точностью прогнозов. Он предложил использовать индексный метод регрессионного анализа для снижения трудоемкости процесса анализа портфеля.

Практика доверительного управления инвестициями в США и в России

Доверительное управление портфелем ценных бумаг подразумевает участие в процессе выбора, покупки и управления ценными бумагами квалифицированного финансового посредника.

Трастовые фонды, инвестиционные фонды, биржевые посредники и т. д. проводят масштабные исследования фондового рынка, годами нарабатывают навыки прогнозирования тенденций на рост или спад его отдельных сегментов, оттачивают профессиональную интуицию, благодаря чему они лучше всех могут реализовать правильные методы управления портфелем ценных бумаг.

Кроме физических лиц, помощь посредников при инвестировании заказывают также большие фирмы, которые также имеют своих финансовых специалистов, но для грамотного инвестирования предпочитают заполучить помощью человека из экспертной среды.

В странах англо-американской экономико-правовой системы основной формой посредничества между инвесторами и клиентами являются трасты (от англ. Trust - доверие). В Америке трастовую деятельность, кроме фондов, осуществляют также крупные банки.

В нашей стране доверительное управление портфелем ценных бумаг клиентов также осуществляю некоторые банки, кто имеет лицензию Банка России. Доверительное управление законодательно регулируется Законом о рынке ценных бумаг и главой 53 Государственного кодекса РФ.

Стратегии управления портфелем ценных бумаг подразумевают инвестирование на самом высоком уровне. Портфельный менеджмент, как категория появился практически одновременно с зарождением инвестирования. За сотни лет существования инвестиционного менеджмента, возникло несколько десятков стратегий, моделей и принципов управления. Развитие корпоративного, государственного и частного инвестирования не было б таким стремительным без правильных технологий управления.

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Ранжирование (приоритизация) проектов . Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели ” т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.
В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.
На данном этапе наиболее силен субъективный фактор ” включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

Отбор проектов . После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора ” какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее ” в последнюю.
При этом вариантов решений может быть много ” например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

Portfolio Builder “данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

• Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
• После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
• После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
• После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
• После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

1. Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

	Затраты	Стратегическая значимость
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ИТОГО	50

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

1. Проект 3
2. Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
2. Проект 1 (как связанный с проектом 4)
3. Проект 3 (по приоритету)

Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 1 (как политически важный)
2. Проект 4 (как стратегически значимый)
3. Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.

Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

1. Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).

Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.

Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.

04.10.2007

Утверждение, что для обеспечения устойчивого положения на рынке компании необходимо постоянно развиваться, стало уже аксиомой. Развитие это должно поддерживаться на должном технологическом уровне. Компании для уверенности в завтрашнем дне нужно, в том числе, постоянно осуществлять инновационные проекты в области ИТ. Какие же проекты выбрать? И как успешно выполнить сам проект? Для удовлетворения всех пожеланий явно не хватит персонала и финансов. Однако отсутствие того или иного технологического решения может ослабить позицию компании на рынке. Например, не предоставить клиентам услугу по управлению счетами через Internet для банка означает уступку конкурентам. Отсутствие оперативной управленческой отчетности для руководства в информационной системе предприятия ведет к риску принять решение, не подкрепленное финансовыми ресурсами. Таким образом, помимо опасностей, подстерегающих руководителя ИТ-проекта и команду в ходе выполнения работ, есть еще головная боль руководства — на какую из потребностей в области автоматизации выделять средства? Что важнее — обеспечение безопасности бухгалтерских данных, мощные каналы связи с филиалами или внедрение CRM-решения? Проверенным механизмом решения подобной задачи является действующая система управления портфелем ИТ-проектов. Под системой подразумевается комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

Задачи и решения

Типичные задачи, которые решает ИТ-подразделение компании, можно разделить на три основные группы:

• поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
• обеспечение планового развития компании;
• обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.

В настоящее время качество ИТ-обслуживания внутри компании напрямую влияет на качество ее услуг и продуктов и, следовательно, на ее конкурентоспособность. Большинство руководителей объективно оценивают вклад ИТ в обеспечение и развитие бизнеса. Например, по западной статистке, компании инвестируют в ИТ от 2 до 7% дохода, а некоторые — до 20%. Инвестиции в ИТ постоянно возрастают, поскольку ПО и техника становятся вся более дорогими, а автоматизация — глобальной. Растет также доля расходов на поддержку и сопровождение уже внедренного ПО. Вот типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться большинству ИТ-руководителей: дублирование решений, сложность интеграции, низкое качество приложений, необходимость использования открытых стандартов, рост рисков ИТ-проектов из-за высокой скорости развития технологий.

Управление ИТ-проектами как инвестициями

Управление портфелем ИТ-проектов является одной из составляющей комплексной задачи управления ИТ-портфелями (IT portfolio management), так как стратегическое развитие ИТ в компании напрямую связано с эффективностью выполнения проектов как основным инструментом реализации изменений. Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями. Наиболее эффективным способом является управление через проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компаний широко практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности, составляющих портфель ИТ-проектов компании. Управление портфелем проектов —следующий этап в науке управления проектами. В чем основное отличие портфельного управления от управления проектами ИТ-подразделения? Цели управления. Если цель управления проектом — поставка продукта проекта вовремя и в рамках бюджета, то цель управления портфелем — получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов. Субъекты управления. Если в управлении проектами субъектами являются в первую очередь руководители отдельных проектов, то управление портфелем ориентировано на функциональных руководителей высшего и среднего звена, на тех, кто принимает решения, быть или не быть инвестициям в тот или иной проект. Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления. Почему возникла задача управления портфелем ИТ-проектов на научной основе? Причин несколько. Зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие — нет. При выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения, например, не только стоимость самих проектов по внедрению информационных систем, но и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем. При принятии решений об инвестициях в ИТ-факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее (проактивно) идентифицированы, оценены, приоритезированы и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Это и является основной задачей управления портфелем ИТ-проектов в компании. С практической точки зрения управление портфелем проектов распространяется на людей, процессы, информацию и технологии, поддерживающие принятие решений.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии). Этот цикл по своей идеологии совпадает с циклом Деминга: «Планируй — сделай — проверь — действуй». Графически цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке. Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка — в противном случае это уже не регулярный, а ситуационный менеджмент, и он может практиковаться в незрелых компаниях, единственная задача которых — остаться на плаву. Можно дать такую обобщенную рекомендацию: периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия. Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями. Фаза 1. Уточнение требований Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТ-стратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности. Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов. Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование

При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю. Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы). На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.

Фаза 3. Управление реализацией

Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами. На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.

Фаза 4. Оценка результатов

Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

Особенности управления

При управлении портфелем проектов ИТ-подразделения можно выделить следующие особенности. Цели портфеля Цели, на основании которых разрабатываются критерии для управления портфелем, не связаны напрямую с извлечением прибыли. Проекты ИТ-подразделений всегда требуют затрат, поэтому традиционный подход, при котором портфель проектов, как правило, максимизируется с точки зрения прибыли, не подходит. Для ИТ-проектов внутри компании невозможно заранее достоверно просчитать финансовые показатели — ROI, NPV, IRR. В ситуации, когда проекты не приносят непосредственной прибыли, основная цель при формировании и управлении портфелем проектов — получить как можно больше пользы от доступного бюджета. Критерии отбора Наиболее значимыми являются специфические для сферы ИТ критерии, связанные с технологической надежностью, общей продолжительностью жизни продукта (долгосрочностью результатов проекта). Например, считается, что средняя продолжительность жизни корпоративной информационной системы (в том числе и автоматизированной банковской системы) составляет 5—7 лет, после чего она перестает удовлетворять как непрерывно совершенствующимся технологиям, так и изменяющимся и постоянно оптимизируемым бизнес-процессам организации и требует либо значительной доработки, либо замены на более современную систему. К другим принципиальным отличиям модели управления портфелем ИТ-проектов от модели управления бизнес-проектами можно также отнести следующее:

• у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
• заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Как построить портфельное управление в ИТ-подразделении

Первый вопрос, который обычно встает перед руководителем ИТ-подразделения, решившим попробовать инструменты управления портфелями, — кто будет заниматься внедрением портфельного управления. Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис, если он создан в ИТ-подразделении, или специально выделенную рабочую группу, реализующую это организационное изменение как проект. Проект внедрения портфельного управления укрупненно можно представить в виде последовательности шагов. Шаг 1. Формирование проектного (либо портфельного) комитета в ИТ-подразделении Для организации управления портфелем на регулярной основе необходимо в первую очередь ответить на вопрос, кто же будет принимать основные решения по проектам: какие проекты необходимо реализовать сейчас, от каких следует отказаться, какие являются более приоритетными. В соответствии с современными тенденциями управления решения такого характера должны приниматься не единолично, а коллегиально, с привлечением руководителей бизнеса и ключевых пользователей — руководителей функциональных подразделений. Таким образом, на данном этапе необходимо определить состав проектного комитета и разработать регламент его деятельности. Шаг 2. Разработка принципов портфельного управления (методологии) На этом этапе вырабатываются критерии оценки, по которым будут ранжироваться проекты портфеля. Также устанавливаются критерии оптимизации, в соответствии с которыми будет производиться балансировка портфеля. К таким критериям относятся, например, оптимальное соотношение между разными типами проектов или пороговое значение для совокупных рисков портфеля. И, наконец, определяются критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля. Шаг 3. Внедрение информационной системы управления На этом этапе осуществляется выбор программного обеспечения, закупка лицензий, инсталляция и настройка программного обеспечения для управления портфелем проектов. Шаг 4. Формирование первичного портфеля проектов ИТ-подразделения Силами специалистов ИТ-подразделения необходимо провести инвентаризацию и составить общий реестр проектов, уже реализуемых в подразделении, а также проектных инициатив — идей и предложений, по которым решение еще не принято. Члены проектного комитета должны произвести экспертную оценку всех проектов и проектных инициатив по критериям, которые не могут быть вычислены либо определены однозначно. Результатом такой оценки является общий ранжированный список проектов и проектных инициатив. С помощью информационной системы производится отбор наиболее «полезных» проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами. Проектный комитет утверждает окончательный набор проектов портфеля. Шаг 5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе реализации Проектный комитет собирается регулярно (например, раз в месяц) и рассматривает отчеты о реализации портфеля. Такой постоянный контроль за ходом реализации позволяет своевременно прекращать проекты, потерявшие актуальность, перераспределяя ресурсы между другими проектами, и давать эффективный старт появившимся срочным и важным проектам. В целом же стратегическое управление портфелем ИТ-проектов — это регулярный и планомерный процесс, реализуемый в соответствии с циклом, описанным выше. Внедрение портфельного управления является комплексным организационным проектом, однако сами процессы портфельного и проектного управления — постоянные бизнес-процессы компании, которые должны выполняться ровно столько, сколько функционирует предприятие и реализует инновации в своей деятельности. Сделать вывод об успешном внедрении управления портфелем проектов можно только после того, как процессы управления портфелем пройдут не разовую апробацию, а станут постоянно использоваться на всех уровнях управления в организации.

Управление портфелем проектов будет инструментом, который сделает обоснованным для руководства компании вложения в те или иные направления развития информационных технологий и позволит ИТ-руководителям своевременно воздействовать на проблемные проекты. Однако не стоит забывать о необходимых, но недостаточных условиях внедрения портфельного управления — зрелости проектных подходов. Рано говорить о балансировке портфеля проектов, если отсутствует реестр проектов, первичная оценка проектов на этапе инициации, формализованное управление изменениями в ходе реализации проекта. В компании целесообразно говорить о внедрении подходов к управлению портфелями проектов как минимум при втором уровне зрелости в области управления проектами. Серьезной преградой для внедрения портфельного управления может также быть децентрализованное принятие управленческих решений (важно не путать с делегированием ответственности за управление отдельными проектами). Инициатором и движущей силой идеи внедрения портфельного управления, а также исполнителем при разработке механизмов управления портфелями может стать действующий проектный офис. Евгения Попова , — директор департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, . Ольга Шестопалова, — заместитель директора департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, Публикуется с разрешения издательства «Открытые системы». Все права сохранены. Оригинал публикации

«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

Большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

Реализация только «правильных» проектов - 57,4%;

Расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;

Рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 10.1).

Таблица 10.1 (в баллах)

Показатель	Первый уровень	Второй уровень	Третий уровень
Оптимальное распределение ресурсов	2,7	3,1	3,6
Отказ от невыгодных проектов	2,8	2,9	3,5
Расходование средств только на «правильные» задачи	3,1	3,5	3,8
Реализация только «правильных» проектов	3,4	3,5	3,6
Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно	3,1	3,2	3,4
Большее соответствие проектов стратегии компании	3,3	3,4	3,6
Рост экономии на издержках	3,7	4,1	4,2
Рост прибыли	3,2	3,4	3,8
Управление «пропусками» (gap) в проектах	2,8	3,4	3,6

Таблица 10.1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Как проходит внедрение системы управления проектами?

2. Что такое концентрированное управление проектами?

3. Каковы основные риски и проблемы при внедрении?

4. Какие проблемы внедрения вы предвидите в вашей компании?

5. Что более правильно: начинать с использования информационной сис­темы или с постановки методологической части?

6. Зачем необходимо обучение? В какой форме оно может проводиться?

7. В чем смысл стандарта по управлению проектами?

8. Как проходит сертификация?

9. Какие варианты программных продуктов по управлению проектами существуют на рынке?

10.В чем особенность их внедрения?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

№	Утверждение	Правильно	Неверно
	Портфель проектов компании включает только бизнес-проекты	А	Б
	Внедрение проектного управления следует осу­ществлять только при осознании ощутимых выгод от этого внедрения	А	Б
	Разработка документооборота проектной деятель­ности - это длинный и кропотливый процесс, тре­бующий прямого или косвенного участия многих сотрудников компании	А	Б
	Стандарт управления проектами разрабатывается один раз и навсегда	А	Б
	Обучение основам управления проектами -это не­обязательная процедура перед началом внедрения	А	Б
	Внедрение проектного управления - это тоже проект	А	Б
	Основными участниками внедрения проектных ме­тодов управления являются сотрудники методоло­гического подразделения по управлению проектом, внешние консультанты и руководство компании	А	Б
	Программное обеспечение MS Project используется для поддержки управления большими и сложными проектами	А	Б
	Внедрение программного продукта не требует предварительного обучения	А	Б
	Внедрение программного продукта заменяет руководителя проекта	А	Б

Правильные ответы: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.

Деятельность любого современного предприятия включает в себя выполнение многочисленных проектов различного масштаба и различной целевой направленности. Все эти проекты конкурируют между собой за ограниченные ресурсы, которыми располагает предприятие: оборудование, человеческие ресурсы с их знаниями, навыками, интеллектуальным потенциалом, технологии, финансы. С изменением внешней среды, в которой функционирует предприятие, потребность в реализации некоторых проектов может стать менее или совсем неактуальной, поскольку в результате произошедших изменений неактуальными становятся цели этих проектов. Одновременно потребности бизнеса постоянно порождают новые инициативы, которые также могут стать (или нс стать) проектами. Соответственно, абсолютно необходимой для предприятия является система управления, которая позволяет отобрать для реализации самые приоритетные проекты, эффективно распределить между ними ограниченные ресурсы и организовать контроль выполнения. Для понимания подходов к построению такой системы рассмотрим сначала зри основные сферы деятельности предприятия и место проектов в них.

Деятельность коммерческой компании принято условно разделять на три основные сферы - операционную (текущую), инвестиционную и финансовую . Соответственно, финансовые потоки организации обычно анализируются именно в разрезе этих трех сфер деятельности, в частности, именно так строится «Отчет о движении денежных средств», являющийся обязательной формой финансовой отчетности.

Операционная (текущая) деятельность - основная деятельность предприятия, для осуществления которой оно было создано, т.е. производство и реализация товаров, работ, услуг. В операционную деятельность не включается инвестирование в приобретение внеоборотных активов. Приток денежных средств по операционной деятельности формируется за счет выручки от реализации товаров, работ, услуг. А основные оттоки денежных средств происходят в результате приобретения сырья, материалов, энергорссурсов, оплаты труда, выплат на социальное страхование сотрудников. Операционная деятельность носит циклический характер. В ходе одного цикла осуществляется привлечение ресурсов, производство продукта и его реализация. За счет получения выручки (дохода) обеспечивается возмещение денежных средств, израсходованных на производство и реализацию, и начинается новый цикл производства и новый оборот денежных средств, которые направляются на приобретение сырья, материалов, энергоресурсов, труда взамен израсходованных.

Инвестиционная деятельность - это вложение инвестиций и осуществление практических действий, направленных на достижение стратегических целей компании или на получение прибыли. В экономической науке выделяют промышленные инвестиции и финансовые инвестиции. В ходе осуществления промышленных инвестиций предприятия осуществляют вложения во внеоборотные активы (основные средства, нематериальные активы). Финансовые инвестиции предполагают размещение денежных средств во внешней по отношению к предприятию среде. Тремя основными целями финансовых инвестиций являются приращение капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и получения дивидендов, расширение сфер влияния и спекулятивная игра на разнице курсов ценных бумаг. Финансовые инвестиции могут осуществлять как компании, специализирующиеся в данной области деятельности, например, профессиональные участники рынка ценных бумаг, так и любые другие, преследующие перечисленные выше цели. Инвестиции в целях приращения капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и спекулятивная игра на разнице курсов обычно осуществляются в рамках реализации тактики предприятия в области управления финансовыми активами. Расширение сфер влияния путем приобретения акций других компаний осуществляется в рамках реализации корпоративной стратегии. Такие инвестиции обычно являются долгосрочными. Подавляющая часть инвестиций осуществляется в виде инвестиционных проектов. Согласно закона РФ «Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений» , инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Реализация инвестиционных проектов предполагает отказ от денежных средств сегодня в пользу получения прибыли в будущем.

Финансовая деятельность - это деятельность по привлечению предприятием ресурсов из внешней среды. Притоки денежных средств возникают при получении займов, кредитов, оплате акций. Оттоки - при возврате займов и кредитов, уплате процентов, выплате дивидендов.

Подавляющее большинство предприятий осуществляет проекты в рамках ведения инвестиционной деятельности, поскольку практически каждая существенная промышленная инвестиция имеют собственную цель, уникальна по характеру или масштабам и ограничена во времени, т.с. является проектом.

Существует специфическая категория предприятий, которая выполняет проекты в рамках операционной деятельности, как бы это ни казалось парадоксальным. Это предприятия, выполняющие проекты для внешних заказчиков. Такие предприятия обычно называют проектно-ориентироваными. Операционная деятельность этих предприятий является циклической, однако производственный цикл состоит из выполнения отдельных проектов, передачи результатов заказчику и получению от них оплаты. К рассматриваемой категории относятся научно-исследовательские, строительные, аудиторские, консалтинговые, ИТ-компании, основу деятельности которых составляет выполнение контрактного портфеля проектов.

В рамках финансовой деятельности проекты осуществляются достаточно редко, поскольку привлечение финансирования как такового не является самоцелью. На практике внешнее финансирование привлекается предприятиями для выполнения какого-либо инвестиционного проекта или для обеспечения операционной деятельности. Хотя отдельные масштабные мероприятия по привлечению финансирования такие, например, как выход на IPO , предполагают реализацию не одного, а многих проектов, объединенных этой общей целью.

Очевидно, что принципы отбора проектов, выполняемых в рамках промышленных инвестиций, финансовых инвестиций и операционной деятельности, принципиально различаются.

Промышленные инвестиции, как и долгосрочные финансовые, в первую очередь должны обеспечивать достижение целей, определенных стратегией компании, поэтому одним из основных критериев для отбора такого рада проектов является их вклад в достижение этих целей. Именно выполнение портфелей такого рода проектов представляет наибольший интерес в рамках данного курса.

Для проектов, выполняемых для внешних заказчиков, важнейшим показателем для отбора является маржинальная прибыль, т.е. разница между выручкой и прямыми проектными расходами. Хотя в ряде случаев могут выполняться проекты с низкой рентабельностью по маржинальной прибыли либо вообще убыточные, решение об инициации низкомаржинальных проектов зависит от текущей бизнес-ситуации.

Как уже отмечалось выше, краткосрочные финансовые инвестиции чаще связаны не со стратегическими, а с тактическими целями управления. При формировании портфелей краткосрочных финансовых инвестиций чаще всего используются критерии доходности и риска, между которыми должен быть обеспечен оптимальный баланс.

Изучение принципов и процессов формирования портфелей проектов, выполняемых для внешних заказчиков, и портфелей финансовых инвестиций выходит за рамки изучения данного курса. Поэтому в дальнейшем в данном учебном пособии будут рассматриваться портфели промышленных инвестиций, если в тексте не будет специально оговорено иное.

Для дальнейшего рассмотрения процессов управления портфелем проектов (УГ1П) необходимо определить сам объект управления.

Портфель проектов - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании . Российский ГОСТ дает несколько иное определение. Портфель проектов - набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Компонентами портфеля в соответствии с ГОСТ являются проекты и программы. Таким образом, российский стандарт не включает в состав портфеля «другие виды работ». Таковыми «другими видами работ» могут являться работы по формированию и сопровождению портфеля, разработке методологии УПП, обучению и г.д., а также иреднроектная и постпроектная деятельность. Понимая важность и значимость таких активностей и мероприятий мы, однако, не будем в дальнейшем изложении рассматривать их в качестве компонентов портфеля, следуя ГОСТ, поскольку основные процессы УПП к ним малоприменимы. Если строго следовать приведенным выше определениям, то корпоративный портфель проектов может включать в себя только программы и отдельные проекты. Однако практика показывает, что на крупных предприятиях внутри корпоративного портфеля формируются дополнительно портфели более низких уровней, к которым также применяются методы портфельного управления такие, например, как определение приоритетов входящих в них проектов.

Более точно портфель проектов можно определить как упорядоченный/ранжированный набор компонентов, объединенных по признаку источников финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность достижения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков.

Возможная иерархическая структура портфеля проектов приведена на рис. 5.

Рис. 5.

На данном рисунке компонентами портфеля являются субпортфели (иначе - портфели более низкого иерархического уровня, подпортфели), программы и отдельные проекты, не входящие в какой-либо субпортфсль или программу.

В соответствии с определением института PMI, которое уже стало классическим, проект - это временное предприятие,

предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно

предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Программы представляют собой ряд связанных друг с другом проектов, объединенных общей целью и условиями выполнения. Результатом выполнения программы является качественное изменение состояния, вызванное реализацией запланированных задач. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает достижение значимого для предприятия результата. Объединение отдельных проектов в программы характерно не только для корпоративного управления. Так, примерами программ являются федеральные целевые программы: «Развитие оборонно-промышленного комплекса России до 2020 года», «Доступная среда», «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы», «Повышение безопасности дорожного движения в 2013 - 2020 годах».

Приведенная на рис. 5 структура портфеля характерна для круггггой, многопрофильной, территориально-распределенной компании, портфель которой может составлять несколько сотен проектов. Более мелкие предприятия могут использовать упрощенную структуру, например, группировать проекты только в субпортфели или только в программы.

Субпортфели представляют собой группы проектов, объедиггяющихся гго тому или иггому признаку. При большом количестве выполняемых проектов каждый из этих субггортфелей может быть дополнительно разделен на субпортфсли более низких иерархических уровней, объединяющих в свою очередь проекты и программы. Следует отметить, что в отличие от проектов, составляющих одну программу, проекты, составляющие субпортфель, не объединены общей целью и далеко не всегда взаимосвязаны, однако огги имеют общие ограничения и конкурируют за имеющиеся ресурсы. К каждому отдельному субпортфелю применяются те же принципы управления, что и к корпоративному портфелю в целом.

Для адекватного применения подходов и методов проектного управления необходимо, чтобы на каждом конкретном предприятии были выработаны критерии отнесения той или иной активности к категории проектов, определено, когда проекты должны рассматриваться как взаимосвязанные, а когда уже следует говорить об объединении проектов в программу.

Следует отметить, что в реальной жизни границы той или иной деятельности часто условны. Так, для одного предприятия открытие новой торговой точки является проектом, а для другого не выходит за рамки операционной деятельности. Доработка ранее внедренной и несколько лет функционирующей информационной системы может осуществляться как в рамках проекта, так и в рамках рутинных процессов технической поддержки. Необходимо иметь в виду, что появление нового объекта управления, например, программ или субпортфелей, требует от предприятия несения дополнительных затрат, связанных с возникновением новых управленческих процессов и организационных структур. Поэтому, выделяя новые объекты управления, требуется выявить релевантные затраты на организацию управления ими. Эти затраты не должны существенно снижать получаемые экономические выгоды.

Для того, чтобы классифицировать активность как проект, необходимо учитывать отличительные особенности проектов, определенные в стандартах УП. Такими отличительными особенностями являются перечисленные ниже.

• 1. Наличие фиксированной цели.
• 2. Временная сущность проекта. Временность не означает короткий срок. Это означает, что проекты не являются деятельностью, длящейся непрерывно.
• 3. Проекты имеют четкую дату начала и окончания. Начало и окончание проекта связано с выполнением определенных процедур, обычно регламентированных внутренними документами предприятия.
• 4. Проекты используют ограниченные ресурсы и имеют соответствующий бюджет.
• 5. Проект закрывается, когда его результаты достигнуты или когда выясняется, что цели проекта недостижимы.
• 6. Успешным считается проект, если результат отвечает ожиданиям заказчика и ключевых участников проекта.

Однако в каждом конкретном случае понимания этих особенностей может оказаться недостаточно для квалификации деятельности как проектной. Как в примерах, приведенных выше. Поэтому на предприятии целесообразно разработать дополнительные корпоративные критерии. Эти дополнительные критерии можно условно разделить на две группы: критерии масштаба и критерии сложности управления.

К критериям масштаба относятся:

• общая трудоемкость в человеко-днях;
• стоимость работ и финансовый результат от реализации. Затраты на управление не должны превышать выгод от реализации;
• длительность процесса.

К критериям сложности управления относятся:

• вовлечение сотрудников нескольких подразделений;
• выполнение сотрудниками работ, выходящих за рамки должностных инструкций;
• наличие заказчика, принимающего работы (внутреннего или внешнего);
• наличие нескольких внешних поставщиков, соисполнителей, деятельность которых необходимо координировать;
• отсутствие опыта выполнения подобных работ;
• территориальная распределенность команды проекта.

В практике УП и УПП достаточно часто используются гак называемые Паспорта проектов. Паспорт проекта - документ, служащий для идентификации проекта и содержащий описание его основных параметров. Паспорт проекта ведется на протяжении всего жизненного цикла проекта. До момента инициации проекта проектная инициатива формализуется в виде предварительного Паспорта проекта. Предварительные Паспорта проектов используются при проведении оценки проектных инициатив в целях приоритезации потенциальных компонентов портфеля проектов. После принятия решения об открытии проекта Паспорт проекта утверждается и получает статус действующего документа - Фактического Паспорта проекта. В ходе реализации проекта в фактический Паспорт проекта вносятся при необходимости изменения, обеспечивающие его актуальное содержание. Внесение изменений должно осуществляться в соответствии с требованиями внутренних регламентов предприятия. После завершения проекта, которое фиксируется соответствующим приказом, внесение изменений в фактический Паспорт проекта запрещается, паспорт в комплексе со всей документацией проекта передается в архив.

Содержание и формат представления Паспорта проекта унифицируются в рамках предприятия в соответствии со спецификой выполняемых проектов. Для различных типов проектов могут использоваться различные форматы Паспортов проектов. К Паспортам проектов могут прилагаться дополнительные документы, содержащие, например, технико-экономическое обоснование проекта. В общем случае Паспорт проекта может содержать следующие разделы:

• 1. Наименование проекта.
• 2. Цели и задачи проекта.
• 3. Организационный охват.
• 4. Результаты реализации проекта.
• 5. Этапы и сроки реализации.
• 6. Бюджет проекта.
• 7. Обоснование проекта:
• 7.1. Обоснование бизнес-потребности.
• 7.2. Получаемые бизнес-выгоды.
• 7.3. Технико-экономическое обоснование.
• 8. Показатели эффективности проекта.
• 9. Риски проекта.

После того, как проект будет отобран в портфель, и будет начато его выполнение, к перечисленным выше пунктам может быть добавлен текущий статус проекта и отчетность о ходе реализации проекта.

Паспорт проекта может быть представлен в виде презентации, текстового файла, Excel-таблицы или их комбинации. Независимо от используемого формата данный документ должен содержать всю необходимую информацию для проведения оценки потенциального компонента портфеля проектов по установленным на предприятии критериям. Следует отличать Паспорт проекта от Устава проекта. Устав проекта - это документ, который формально санкционирует проект и служит для документирования первоначальных требований, соответствующих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Утверждение Устава проекта обычно завершает фазу инициации проекта.

Взаимосвязанными являются проекты, которые следует включать в портфель совместно, поскольку невозможно или нецелесообразно выполнять их, исключив хотя бы один проект из группы. Для определения степени взаимосвязи проектов при формировании портфеля используется показатель связанности проектов. В простейшей модели он представляет собой числовой показатель, который может принимать значения: 0 - когда проекты не связаны; I - когда проекты связаны и не должны отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель вызывает необходимость включения другого проекта); 2 - если проекты связаны, но могут отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель необязательно вызывает необходимость включения другого проекта). В более сложных моделях показатель связанности может принимать различные значения в определенном диапазоне, например, от 0 до 10, чем больше значение показателя, тем выше степень взаимосвязи проектов.

Показатель связанности проектов фиксируется в матрице связанности. Матрица связанности - это квадратная матрица, размерность которой определяется числом проектных инициатив и проектов, включенных в перечень для отбора в портфель. Число, стоящее на пересечении i-той и j-той строк матрицы, представляет собой значение показателя связанности этих проектов .

Для практики управления, как и в случае с идентификацией проектов, помимо этих общих особенностей важно выделить дополнительные критерии, позволяющие определить, что есть «программа», а что есть просто ipyiiim взаимосвязанных проектов. Наличие и понимание таких критериев необходимо для принятия решения о внедрении процессов управления программами и создания соответствующих организационных структур.

Отличительными признаками программ, которые можно вывести из их определения, являются наличие общей стратегической цели, общих ресурсов, взаимозависимостей проектов, необходимость скоординированного управления. Дополнительными критериями для отнесения ipyinibi взаимосвязанных проектов к категории «программы» могут быть:

• длительность срока реализации, например, свыше трех лет;
• широкий организационный охват, например, группа компаний в целом, включая дочерние и зависимые общества (ДЗО);
• количество проектов, например, свыше трех;
• получение качественного изменения состояния в результате достижения поставленных задач. Например, программа запуска производства нового продукта может включать в себя строительство производственных помещений, закупку и ввод в эксплуатацию оборудования, найм и обучение персонала, рекламные мероприятия по продвижению продукта.

В качестве примера корпоративной ИТ-программы можно привести нро1рамму автоматизации процессов бюджетирования, охватывающую управляющую компанию и ее ДЗО. Программа включает такие проекты: разработка шаблонного решения для автоматизации процессов бюджетирования, внедрение шаблонного решения в определенной пилотной зоне (управляющая компания и три ДЗО различных профилей деятельности), дальнейшее тиражирование шаблонного решения на другие ДЗО, входящие в группу, расширение функционального охвата шаблонного решения. Программа рассчитана на четыре года и приводит к качественным изменениям в области бюджетирования.

Обычно необходимость организации программно-целевого управления на предприятии напрямую зависит от масштабов бизнеса.

В настоящее время не существует единой общепринятой классификации портфелей проектов. В экономической литературе предлагается и на практике применяется множество подходов к классификации проектов для целей портфельного управления.

Так, возможна группировка проектов в субпортфели по функциональным областям, таким как производство, экономика и финансы, продажи и т.п.; но территориальному признаку (например: по регионам, в которых ведут деятельность ДЗО, филиалы и территориально-обособленные подразделения компании); по специфическим особенностям реализации проектов (например: капитальное строительство, информационные технологии, разработка новых продуктов и технологий) и т.п.

В выделены десять типологических признаков, по которым отдельные компоненты могут быть объединены в портфели:

• по целевой ориентации;
• по степени связи со стратегией;
• по типу наращивания активов;
• по типу развивающей интеграции;
• по характеру инноваций;
• по виду встроенных опционов;
• но характеру взаимозависимости проектов;
• по фазам жизненного цикла компании;
• по виду деятельности;
• по влиянию на бизнес-структуру компании.

Достаточно распространенным является подход к структурированию портфеля проектов на основании функциональной структуры предприятия . В этом случае в составе корпоративного портфеля выделяются субпортфели финансов, маркетинга, продаж, снабжения, производства, управления персоналом. Данный подход нельзя признать эффективным, поскольку, во-первых, такая типология не нацелена на обеспечение связи между формируемыми портфелями и стратегическими целями организации, и, во-вторых, создает трудности при отнесении к какой-либо категории комплексных проектов, охватывающих несколько подразделений или предприятие в целом.

В рассматриваются следующие типы портфелей, которые могут быть отнесены к категории промышленных инвестиций:

• портфель стратегических преобразований;
• портфель совершенствования процессов;
• портфель капитальных инвестиций;
• портфель технологических инноваций;
• портфель проектов поставок (портфели развития продаж, улучшения процессов обслуживания заказчиков).

Следует отметить, что данная классификация обладает существенными преимуществами перед классификацией на основе организационной структуры предприятия. Однако, по мнению автора, ей присущ следующий недостаток. Типизация портфелей осуществляется как по признаку степени связи со стратегией предприятия (портфели стратегических преобразований, совершенствования процессов, технологических инноваций), так и по виду деятельности и специфическим особенностям выполнения

(портфели капитальных инвестиций, проектов поставок). В то же время, осуществляемые на предприятии капитальные инвестиции, проекты развития продаж могут, в свою очередь, быть направлены и на достижение стратегических целей, и на совершенствование уже существующих процессов. Поэтому деление проектов на стратегические, инновационные и проекты совершенствования процессов является альтернативным по отношению к делению, основанному на виде деятельности, специфике выполнения проектов или функциональному охвату.

Группировки проектов по нескольким различным признакам могут использоваться одновременно в рамках одной многоуровневой модели.

При всем многообразии подходов к выделению субпортфслсй в рамках корпоративного портфеля необходимо, чтобы входящие в них проекты обладали существенной общностью характеристик, позволяющей:

• провести оценку и приоритезацию компонентов в целях отбора в состав конкретного субпортфсля;
• обеспечить единство управления субпортфелем;
• обеспечить единство источников финансирования;
• установить и контролировать целевые значения показателей эффективности субпортфсля на основе показателей отдельных компонентов.

Таковыми характеристиками могут быть особенности реализации и управления, целевая направленность, выполнение проектов в рамках функциональных стратегий, являющихся подчиненными но отношению к корпоративной стратегии (ИТ-стратсгии, маркетинговой стратегии и т.п.), организационно-территориальный охват. Так, например, используя в основе классификации деление проектов по особенностям управления и реализации, и целевой направленности, можно выделить в составе портфеля промышленных инвестиций следующие субпортфели:

• портфель проектов нового строительства и технического перевооружения;
• портфель проектов но повышению операционной эффективности;
• портфель научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР);
• норгфель проектов развития инфраструктуры;
• норгфель организационных проектов;
• норгфель 1Т-проектов.

Помимо отнесения проектов к одному из типов для включения в соответствующий субпортфель лучшие практики управления портфелями рекомендуют дополнительно разделять компоненты портфеля на категории, чтобы в дальнейшем использовать специальные наборы критериев для оценки проектов, относящихся к каждой из выделенных категорий. Таким образом, цель категоризации - разделить компоненты портфеля на однородные группы для их измерения относительно единого базиса. Такая категоризация может быть основана на степени связи со стратегическими целями предприятия. По принципу оценки вклада проектов каждой категории в достижение стратегических целей можно выделить:

• стратегические проекты - обеспечивают достижение стратегических целей и имеют высокую значимость для поддержания текущей деятельности;
• инновационные проекты - обеспечивают получение существенных стратегических преимуществ в будущем, но не имеют большой важности для текущей деятельности;
• проекты поддержки текущей деятельности - важны для текущей деятельности, как следует из их названия, однако в малой степени способствуют достижению стратегических целей.

Каждой из перечисленных категорий соответствует собственный диапазон значений рисков, что позволяет находить оптимальный баланс в распределении рисков и финансирования. Практическое применение данного подхода на примере портфеля ИТ-проектов описано в разделе 1.4.

Практический пример к разделу 1.2

• 1. Описание бизнес-си гуации. Группа компаний, включающая в себя несколько аффилированных юридических лиц, осуществляет производство и реализацию оптических дисков в РФ (см. рис. 6). По масштабу деятельности она может быть отнесена к среднему бизнесу. Стратегической целью данной группы компаний является выход на третье место в РФ по объему производства оптических дисков и выход на рынок СНГ (минимум две страны) в течение грех лет.
• 2. Описание корпоративного портфеля проектов. Для достижения

описанной стратегической цели были сформированы три портфеля проектов: общий портфель, портфель развития продаж и портфель ИТ-проектов. В связи с тем, что рассматриваемая группа компаний не выполняет собственные научные исследования и разработки, используя уже существующие технологии, и не осуществляет финансовые инвестиции в существенных масштабах, в

формировании соответствующих портфелей проектов не возникло необходимости.

В Общий портфель вошли проекты:

• организация собственного мастеринга ;
• запуск производства дисков формата CDR, DVDR;
• развитие системы безопасности.

Проект организации собственного мастеринга направлен на привлечение клиентов за счет расширения спектра оказываемых услуг. Мелкие и средние заказчики не имеют возможности самостоятельно изготовить мастер-матрицу, поэтому они

заинтересованы найти производителя, который не только отпечатает тираж, но и изготовит мастер-матрицы с исходных материалов заказчика.

Рис. 6.

Проект запуска производства дисков формата CDR, DVDR направлен на расширение ассортимента выпускаемой продукции и отказ от импорта данных товаров из-за рубежа. Произведенные экономические расчеты показали, что себестоимость дисков собственного производства будет ниже, чем импортируемых.

Проект развития системы безопасности направлен на соблюдение законодательства в области авторских прав и борьбу с пиратством. Его целью является обеспечение контроля за сохранностью исходных материалов, мастер-матриц, готовых тиражей аудиовизуальных произведений на оптических носителях. Наличие системы безопасности является серьезным конкурентным преимуществом, привлекающим клиентов-правообладателей.

В Портфель развития продаж вошли связанные проекты, направленные на выход группы компаний на рынок стран СНГ:

• проведение маркетинговых исследований в Белоруссии, в Казахстане, на Украине;
• физическая организация офисов и складов в двух странах, выбранных по результатам проведения маркетинга;
• регистрация юридических лиц и набор персонала для работы во вновь созданных юридических лицах.

В Портфель ИТ-проектов вошли связанные проекты:

• организации штрих-кодирования продукции;
• автоматизации управленческого учета в производстве в режиме реального времени.

Эти проекты связаны между собой и направлены на предоставление в режиме on-line информации о ходе выполнения заказов клиентов на различных этапах производства (репликации, покраски и упаковки дисков). Наличие данной информации должно обеспечить сокращение времени выполнения заказов клиентов, что повышает конкурентоспособность и привлекательность предприятия на рынке.

Все отобранные проекты в той или иной степени способствуют достижению стратегической цели, стоящей перед группой компаний.

Контрольные вопросы к разделу 1.2

• 1. Приведите несколько определений понятия «портфель проектов», проведите их сравнение.
• 2. Какие компоненты входят в портфель проектов?
• 3. Дайте определение и краткую харакгеристику понятия «программа». В чем вы видите основное отличие программ от портфелей проектов?
• 4. Дайте определение проекта. Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации отдельной активности как проекта?
• 5. Что представляет из себя документ Паспорт проекта? Охарактеризуйте назначение и содержание данного документа.
• 6. В чем состоит отличие предварительного Паспорта проекта от фактического?
• 7. В чем состоит отличие Паспорта проекта от Устава проекта?
• 8. Что такое взаимосвязанные проекты? Какой показатель характеризует степень взаимосвязи проектов?
• 9. В чем отличие программ от групп взаимосвязанных проектов? Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации объекта управления как программы?
• 10. С какой целью и по каким принципам в составе корпоративного портфеля проектов выделяются отдельные субпортфели?
• 11. В чем состоят особенности формирования и выполнения портфелей проектов, выполняемых проектно-ориентированными предприятиями для внешних заказчиков?
• 12. С какой целью производится категоризация проектов? Приведите пример возможного подхода к выделению отдельных категорий проектов, входящих в один субпортфсль.

Литература к разделу 1.2

• 1. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционными нро1раммами и портфелями проектов: справочное пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. - С. 331-336.
• 2. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю., Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А.В. Илларионов, Э.Ю. Клименко - М. : Альпина Паблишер, 2013.-С. 13-38.
• 3. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - С. 19-23.
• 4. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н., Портфель проектов организации: стратегии, типология, анализ. // Управление проектами и программами - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

• Initial Public Offering (IPO) - первичное публичное предложение (ППП). Перваяпубличная продажа акций компании, в том числе в форме продажи депозитарныхрасписок на акции. В российской практике под первым публичным предложениеминогда подразумеваются и вторичные размещения на рынке пакетов акций(например, публичная продажа акционерами акций уже существующего выпуска).В современной экономической прессе и литературе чаще используется английскаяаббревиатура IPO.
• Мастеринг - это процесс создания на основе исходных материалов эталонногоносителя (мастер-матрицы), с которого в дальнейшем будет осуществлятьсятиражирование.