Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. в простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.
Схема 1. Линейная организационная структура управления
Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. ниже указаны некоторые из них.
- Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
- Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
- Управленческая работа основывается на письменных документах.
- Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
- Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
- Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
- функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
- процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
- проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
- продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
- контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.
Линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений (по выполняемым ими функциям) иногда называют . однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональной считаем некорректным. и современный экономический словарь говорит: "линейно-функциональная система управления - форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении."
В каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «преимущества» и «недостатки», «сравнительный анализ». но. можно ли считать, например, недостатком автомобиля «феррари» низкую посадку. конечно, нет –никто не будет покупать «феррари» для езды по бездорожью. и нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других.
Так и с организационными структурами управления. надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях.
Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:
- они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,
- руководитель принимает решение,
- принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.
Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) –внешние факторы. влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия, но ниже динамичность.
Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.
расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.
Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.
Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.
Развитие оргструктуры в условиях динамического рынка и повышение эффективности деятельности
Очевидно, что для достаточно большого предприятия, работающего в условиях динамического рынка, необходимо наличие в нем специальных подразделений, упрощающих и сокращающих вопросы подготовки и принятия решений. т.е. требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления, на другие структуры:
- функциональные;
Или руководитель предприятия должен передавать полномочия управления на нижние уровни:
- (дивизионные) организационные структуры;
- организационные структуры.
Возможны даже структуры только с горизонтальными связями управления:
- (Business Unit Management).
Однако основной путь создания эффективной оптимальной организационной структуры - это снижение числа уровней иерархии - применение . Ярким примером повышения эффективности деятельности служит пример Джека Уэлча, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.. за это время он сократил число уровней иерархии с 29 до 6 (!), сократил численность с 440000 до 313000 человек и повысил прибыль с 1,65 млрд долларов 7,3 млрд долларов!
Примеры предприятий с линейной организационной структурой управления
Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий аудиторская компания «Международный консалтинг и аудит» ak-mka.ru/struct.html , для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure , для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России - informprom.ru/about.html?994 .
__________________
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Линейная организационная структура управления предприятия"
Стр. 20
| 06.04.2018 16:10 Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.
В театре есть административное управление, есть творческое (худрук, главный режиссер). Так что организационная структура скорее матричная. Возможно даже и проектная - каждый спектакль - проект со своим руководителем. |
| 10.02.2019 21:51 Влад
Для какого размера бизнес-организации подходит линейная структура? |
| 11.02.2019 11:26 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Нижний размер бизнес-организации при линейной организационной структуре практически неограничен. Верхний предел зависит от динамики рынка и степени формализации деятельности - чем динамичнее рынок и чем менее формализуема деятельность - тем меньше допустимое число уровней иерархии. В динамичных рынках - это, в основном, не более двух-трех уровней иерархии - 50-500 человек. В статичных рынках - в принципе не ограничен. Необходимо отметить, что в средних и крупных бизнес-организациях в основном применяют модификации линейной структуры - линейно-штабную и линейно-функциональную, а также делегируют линейным руководителям бо льшие полномочия. |
Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях.
Особенности :
· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;
· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;
· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;
· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;
· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
· Единство и четкость распорядительства;
· Согласованность действий исполнителей;
· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12 .
Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.
Особенности :
Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;
Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;
Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимущества :
· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки :
· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· Длительная процедура принятия решений;
· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.
исполнители
Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.
Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг , финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Особенности :
· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства :
· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки :
· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).
Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.
|
 |
|
|||||
С Л У Ж Б Ы
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры .
Дивизионная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.
Особенности :
· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;
· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;
· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;
· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства :
· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки :
· Рост иерархичности, вертикали управления;
· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
· Дублирование работ для разных подразделений.
Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16 .
 |
А, Б, В, Г - продукт, регион, группа потребителей
Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.
а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 - продукт
А1, Б2, В2 - регион
б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 - регион
А2, Б2, В2 - продукт
Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.
Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:
| Линейно-функциональные | Дивизиональные |
| Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов | Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
| Наиболее эффективны в стабильной среде | Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
| Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг | Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
| Обеспечивают экономию на управленческих расходах | Ориентированны на оперативное принятие решений |
| Предусматривает специализацию функций и компетентность | Создают организационные условия для междисциплинароного подхода |
| Ориентированны на ценовую конкуренцию | Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
| Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка | Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий |
| Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования | Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
| Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
| Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений | Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского . Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.
Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.
Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.
Матричная структура - это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй - по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.
Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры - её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.
Программно-целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.
При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).
Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.
Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.
Рис. 18. Требования к организационной структуре.
Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления .
Функциональная организационная структура управления - это такая схема работы органов управления, при которой каждому из них предписано выполнение определенного круга технологических, производственных, проектных, финансовых или информационных функций. Производственные подразделения, находящиеся в подчинении функционального органа, обязаны выполнять все его указания.
Наиболее распространенный тип структуры органов управления - линейно-функциональная Данная схема управления включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.
Линейно-функциональная организационная структура: описание
В основе данной схемы управления лежит шахтный способ построения, при котором осуществляется специализация по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.). Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы предприятия в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.
недостатки и преимущества
Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.
Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха.
Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава.
Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.
Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно-штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.
Министерство образования Российской Федерации
ГОУ ВПО «Чувашский государственный
педагогический университет имени И.Я. Яковлева»
факультет управления
кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине:
«Теория организации»
на тему:
«Линейная
структура управления»
Выполнила:
студентка
ФУ,2 курса,
группа
УП 3-09
Качанова
Юлия
Научный
руководитель
Петрова
Елена Вячеславовна
Чебоксары 2011
содержание
Введение
………………………………………………………… ………….…..3
Глава
1 Теоретические основы
линейной структуры
управления
1.1 Понятие
и сущность линейной структуры…………………………………5
1.2 Особенности,
преимущества и недостатки линейной структуры…………9
Глава
2 Характеристика предприятия
ООО « Махаон»
2.1
Характеристика деятельности предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика
персонала ООО « Махаон»……………………
………..14
2.3
Финансовая характеристика предприятия
……………………………...…17
2.4 Анализ показателей
деятельности предприятия…………………….……19
2.5 Структура
управления предприятием…………………………………...… 22
Глава 3.
Основные направления
совершенствования
структуры управления
на предприятии ООО
«Махаон»
3.1 Выявление недостатков
на предприятии ООО «Махаон» …………….…27
3.2 Разработка новой
организационной сруктуры управления…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Приложения…………………………………………………… …………..…….39
Список использованной
литературы………………………………………..... ..43
Введение
Организационная
структура это логически построенные
взаимоотношения уровней управления и
функциональных подразделений. Под структурой
управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых
отношениях, обеспечивающих их развитие
и функционирование как единого целого.
В
рамках структуры протекает управленческий
процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления.
С этой позиции организационная
структура это форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение
целей организации. Отсюда структура
управления включает в себя все цели,
распределённые между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают
координацию по их выполнению. Структура
управления оказывает огромное влияние
на все стороны управления, так как
связана с ключевыми понятиями менеджмента
- целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, полномочиями людей.
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют
огромное внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или
комбинаций типов структур, изучению тенденций
их построения, оценке их соответствия
решаемым целям и задачам.
Решение
об организационной структуре принимается
на институциональном уровне, а сам
процесс называется департаментализацией.
Элементами
структуры управления являются:
1. Звено
- должность или подразделение.
2. Связи.
Структура управления характеризуется
наличием связей между её элементами.
Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи - связи подчинения, возникают
при наличии нескольких уровней
управления. Вертикальные связи могут
носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи означают подчинение линейным
руководителям, т.е. по всем вопросам управления.
Функциональные имеют место при подчинении
по определённой группе проблем функциональному
руководителю.
3. Уровни
управления. Многообразие функциональных
связей и возможных способов их распределения
между подразделениями и работниками
определяет разнообразие возможных видов
организационных структур управления
производством. Все эти виды сводятся
в основном к четырем типам организационных
структур: линейным, функциональным, дивизиональным
и адаптивным.
Целью
данной курсовой работы является рассмотрение
структуры управления в организации,
а так же выявление недостатков и пути
ее совершенствования. Для достижения
данной цели были поставлены следующие
задачи:
- изучить
теоретические аспекты линейной организационной
структуры.
- выделить
особенности данной структуры.
- дать
характеристику предприятия
-разработать
мероприятия по совершенствованию структуры
управления на предприятии ООО «Махаон»
Глава 1. Теоретические основы линейной структуры управления
- Понятие
и сущность линейной
структуры
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная структура построена на принципах:
1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.
2. Единоначалия:
- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;
- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;
- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним.
Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю. 1
Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.
Рис.1 Схема "Линейная организационная структура управления"
При
линейном управлении каждое звено и
каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному
единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность
за результаты всей деятельности управляемых
объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый из которых
выполняет все виды работ, разрабатывает
и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
Поскольку в
линейной структуре управления решения
передаются по цепочке "сверху вниз",
а сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого
над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной
организации. В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит
в том, что подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя.
Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника. 2
1.2
Особенности, преимущества
и недостатки линейной
структуры
Особенностями
линейных структур управления являются:
- Четкая система
взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система-единоначалия-один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы «текучка» доминирует над стратегическими;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участие нескольких подразделений;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. То есть данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Возникает ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Так же недостатками являются не гибкость структуры, не приспособленность к дальнейшему росту и развития предприятия.
Таким образом, подведем итоги вышесказанному:
Достоинства линейной структуры:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий, исполнений;
3) четкая система связей между руководителями и подчиненными;
4) быстрая реакция на указания сверху;
5) личная ответственность за результаты действия подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1) высокие требования к компетенции руководителя;
2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;
3) предпосылки для злоупотребления властью;
4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
2.1 Характеристика деятельности предприятия
Кондитерская фабрика «Махаон» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в Приволжском Федеральном Округе РФ. Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики. Фабрика занимаем 1-е место по России в географии поставок. Предприятие является дипломантом всероссийского конкурса "100 лучших товаров России" с 1998 по 2005 годы. Фирма обеспечивает 15 процентов потребностей рынка Поволжья в тортах и пирожных. Оригинальный дизайн, красочная упаковка, разнообразие и высокое качество продукции «Махаона» отвечают самым высоким европейским стандартам. Программой деятельности фирмы «Махаона» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях.
У предприятия есть конкуренты такие как: ОО "ПКФ "ЛЮБИНВЕСТ", Омская область, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенская область, ООО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "КОНФАЭЛЬ" Московская область, ООО "НОВЫЙ ПРОДУКТ" Ростовская область, ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПРИБАЛТИЙСКИЙ КОНДИТЕР", Калининградская область.
Фирма «Махаон» была основана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского
хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку. Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
Сегодня ООО «Махаон» это:
- высокорентабельное
производство кондитерских и
- хлебобулочных
изделий,
- лидер производства
тортовых изделий,
надежный партнер,
высококвалифицированный коллектив единомышленников.
В 2000 году ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН».
2.2Характеристика персонала ООО « Махаон»
На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.
Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.
Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.
Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.
Успешно трудятся на благо общего дела работники энерго-механического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.
Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.
Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда.
Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.
Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.
Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов.
| Состав |
Годы | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | |
| Рабочие | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Служащие | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Специалисты | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Всего, из них: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Непромышленный персонал | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Промышленный персонал | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Таблица 1 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов
Из таблицы 1 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2002 г. в 2005 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.
За 2005 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).
В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.
Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.
2.3
Финансовая характеристика
предприятия
Прибыль
- это выраженный в денежной форме доход
предприятия на вложенный капитал, характеризующий
его вознаграждение за осуществления
хозяйственной деятельности, представляющий
разницу между совокупным доходом и совокупными
затратами в процессе осуществления этой
деятельности. Прибыль является не только
обобщающим стоимостным показателем,
характеризующим результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, но и реальным
источником денежных накоплений. Она создает
определенные гарантии для дальнейшего
существования предприятия, так как именно
накопления прибыли помогают преодолевать
последствия риска, связанного с реализацией
товаров на рынке. 3
Структуру
доходов и результатов (прибыли)
предприятия можно проанализировать
на основе данных отчета о прибылях
и убытках. Цель анализа состоит
в определении доли отдельных
компонентов балансовой прибыли
в ее возникновении. Для всесторонней
оценки финансовых результатов предприятия
существует система показателей
приведенных в таблице 2.
По
данным таблицы 13 видно, что балансовая
прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс.
руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой
прибыли 2004 г.
| Основные показатели | Год | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Выручка от реализации без НДС, тыс. руб | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Результаты от прочей реализации, тыс. руб | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Доходы от внереализационных операций, тыс. руб | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Балансовая прибыль, тыс. руб | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Сумма налога на прибыль, тыс. руб | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Чистая прибыль, тыс. руб | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.
В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.
Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.
В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли – на 76,1% по сравнению с 2004 годом.
В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники – амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб.
2.4Анализ показателей деятельности предприятия
| № п/п | основные показатели аналитическая финансовая величина | предыдущий год | отчетный год | изменения | ||||
| 1 | коэффициент быстрой ликвидности | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | коэффициент утонченной ликвидности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | коэффициент ликвидности по мобилизации средств | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | коэффициент общей ликвидности | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | коэффициент собственной платежеспособности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Расчеты на предыдущий год
к.б.л.=(32452+100)/244561=0, 133
к.у.л.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
к.л.м.с.=156240/244561=0,638
к.о.л.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
к.с.п.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Расчеты на отчетный год
к.б.л.=(89596+365)/394490=0, 228
к.у.л.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
к.л.м.с.=324847/394490=0,823
к.о.л.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
к.с.п.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Предприятие является заемщиком 1-ой категории, так как рейтинговое число на предыдущий и отчетный годы равны 2,913 и 3,846 соответственно,т.е. входят в интервал от 0 до 6. Предприятие имеет возможность открытия кредитной линии. Общий максимальный размер выдачи кредита может быть увеличен с отсрочкой платежа в размерах доверительного кредита без взимания пониженной процентной ставки. Предприятие является первичным инвестором, имеет фиксирующий доход.
Диагностика финансовой стабильности предприятия
| №
п/п
|
Основные показатели
аналитическая
финансовая величина |
Начало года |
Конец года |
изменения |
| 1 | Коэффициент обеспеченности активов | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Коэффициент маневренности собственного капитала | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Коэффициент самофинансирования | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Коэффициент автономии | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Коэффициент финансовой активности | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Коэффициент досрочного привлечения заемный средств | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Коэффициент финансовой стабильности | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Финансовая стабильность | 59,25 | 14,55 | |
К.с.о.с=(948351-879409)/ 326310=0,21
Кс.о.с.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Км.с.к.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Км.с.к.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ксф=948351/(12807+244561)=3, 68
Ксф.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ка=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ка=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Кф.а.=(12807+244561)/948351= 0,27
Кф.а.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Кд.п.з.с.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Кд.п.з.с.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Кф.с.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Кф.с.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Тип финансовой стабильности предприятия: кризисное финансовое состояние. Так как PR=14,55 на конец года. Предприятие близко к банкротству. Прибыль незначительная, либо отсутствует. Предприятие является убыточным.
2.5
Структура управления
на предприятии ООО
«Махаон»
При
анализе и проектировании организаций
следует рассматривать отношения
их элементов, структуру, а также
механизм взаимодействия этих элементов
в рамках определенных целей и
заданной структуры организации. Организационная
структура и организационный
механизм во всем многообразии их проявлений
образуют организационные формы управления.
Далее
рассмотрим организацию управления
на предприятии ООО «Махаон».
Большое
значение для хозяйственного руководства
имеет установление рациональной производственной
структуры предприятия. Организационная
структура производства ООО «Махаон»
представлена на рис. 2.
Организационная
структура управления предприятием
отражает состав и подчиненность
линейных и функциональных звеньев
управления, на ООО «Махаон» структура
управления имеет линейно-функциональный
вид (рис. 3). При данном типе организационной
структуры предприятия (линейно-функциональная)
линейному руководителю, который подчиняется
непосредственно директору, в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ и планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных
подразделений (отделов, групп). Такие
подразделения проводят свои решения
либо через высшего руководителя, либо
прямо доводят их до специализированных
служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения
не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям.
Управление
предприятием осуществляется директором
на основе единоначалия. Структура
управления имеет линейно-функциональный
вид. Директору подчинены все
нижестоящие руководители. Создана
единая вертикальная линия руководства
и прямой путь активного воздействия
на подчиненных. Преимущество такой
структуры управления заключается
в простоте, надежности и экономичности.
Руководитель в данном случае должен охватывать
все стороны деятельности предприятия.
Функциональные
подразделения осуществляют всю
техническую подготовку производства,
подготавливают варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессами
производства, освобождают линейных
руководителей от планирования финансовых
расчетов, материально-технического обеспечения
производства и других вопросов.
ООО «Махаон»
Булочный
цех
Бараночный
цех
Пряничный
цех
Сахаристый
цех
Тортовый
цех
Кондитерский
цех
Механизированная
пекарня №1
Механизированная
пекарня №2
Механизированная
пекарня №3
Рисунок 2 Организационная структура производства ООО «Махаон»
Генеральный директор ООО «Махаон»
Главный
инженер
Главный
экономист
Заместитель
директора по кадрам и сбыту
и т.д.................
Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.
Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.
Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.
Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:
1. Линейная структура управления
Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.
Для устранения слабых сторон структуры необходимо:
Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;
Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;
Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.
Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.
2. Функциональная структура управления
Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.
Как устранить недостатки структуры:
При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;
Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.
Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.
3. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.
Такая структура эффективна там, где:
Задачи и функции управления редко меняются;
Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;
Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;
Внешние условия стабильны.
Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.
Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:
Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru
В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.
4. Дивизиональная система управления
Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.
Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.
Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.
Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:
Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru
Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.
Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .
- Вперёд >