Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.
Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.
Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 3.
Таблица 3Сравнение характеристик организации
|
Характеристика |
Тип поведения организации |
|
|
Приростной |
Предпринимательский |
|
|
Оптимизация прибыли |
Оптимизация потенциала прибыли |
|
|
Пути достижения целей |
Экстраполяция прошлого |
Взаимодействие возможностей получения прибыли и качества управления |
|
Ограничения |
По внешней среде и внутренним возможностям |
Способность изменять среду и себя |
|
Система поощрения |
За стабильность, эффективность, прошлую деятельность |
За творчество, инициативу |
|
Проблема |
Повторяющаяся |
Неповторяющаяся, новая |
|
Стиль руководства |
Популярность, умение установить единство подходов |
Допущение риска, умение вдохновлять на восприятие изменений |
|
Организационная структура |
Стабильная, расширяющаяся, виды деятельности слабо увязаны |
Гибкая, увязана с проблемами, виды деятельности жестко увязаны |
|
Решение управленческих проблем |
Реакция на проблемы |
Активный поиск, предвидение проблем |
|
Поиск альтернатив |
Ориентация на прошлый опыт |
Творческий поиск, множество альтернатив |
|
Отношение к риску |
Минимизация риска |
Сознательный риск |
Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 4.
Таблица 4 Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу
|
Тип менеджмента |
||
|
Оперативный |
Стратегический |
|
|
Культура |
Ориентация на производство, маркетинг, конкуренцию |
Ориентация на стратегию, гибкость, создание потребителей |
|
Менеджер |
Умение получать прибыль, достигать целей, контролировать |
Предприниматель, «проводник» новшеств, лидер |
|
Система управления |
Долгосрочное планирование, контроль деятельности |
Стратегическое планирование и управление, стратегический контроль |
|
Информация |
Тенденции спроса и предложения |
Новые проблемы и возможности |
|
Структура |
Функциональная, дивизионная, стабильная |
Матричная, динамичная |
|
Сосредоточена на производстве и маркетинге |
Сосредоточена на НИОКР, стратегическом планировании |
|
Из сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 5.
Таблица 5 Матрица: организационный тип поведения / вид управления
На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:
– в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
– во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
– организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long - range planning ). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.
Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в
70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» .
Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.
В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.
В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу
80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:
– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;
– новое понимание стратегии;
– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.
Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.
Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning ) не является стратегическим мышлением (strategic thinking ), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision ).
Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming ), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.
Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему ». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему » (рис.1).
Рис.1. Стратегический менеджмент и планирование
Управление на основе предвидения изменений или "стратегическое планирование" позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.
В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.
Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.
Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.
Cтратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать?>, стратегический менеджмент - на вопросы <как?> и <кто это будет делать?>. Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
Информационное наполнение.В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов
Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению. Если стратегией не занимается первое лицо — ею никто не занимается.
2. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.
3. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.
4. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.
5. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.
6. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.
7. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.
8. Отсутствие базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.
9. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.
10. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности. Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности.
11. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.
12. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.
13. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т.е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.
14. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.
15. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.
Кризис стартегического планирования
Подробный анализ истории возникновения и заката стратегического планирования провел Проректор Санкт-Петербургского Государственного Университета, заведующий кафедрой стратегического и международного менеджмента В.С. Катькало .
Ограниченные возможности формализованных систем планирования при выработке стратегических решений стали очевидны уже в середине 1970-х гг. Вся последующая история теории и практики стратегического управления отмечена признанием снижения эффективности классической концепции стратегического планирования.
Сильными катализаторами этих процессов был нефтяной шок 1973 г. и последовавший за ним мировой экономический кризис, поставившие под серьезное сомнение саму идеологию планирования. В наступившей эпохе плавающих валютных курсов, высокой инфляции и усиливающейся международной конкуренции (особенно болезненной ввиду непредвиденных успехов японских и китайских фирм) заметно упал авторитет технически сложных моделей планирования. Они оказались оторванными от понимания реальных конкурентных преимуществ.
Данная проблема имела на практике два проявления. С одной стороны, ведущие компании США и Европы, не жалевшие ресурсов на отделы планирования, обнаружили, что те выродились в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь. По некоторым данным, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успешно реализовывали свои тщательно сконструированные стратегии. С другой стороны, новейшая мировая история бизнеса изобилует примерами компаний, принимавших неудачные решения на основе считавшихся совершенными моделей стратегического планирования.
Ревизию стратегического планирования провел также профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале Г. Минцберг. С одной стороны, неправомерной признавалась предпосылка о том, что стратегия организации всегда есть результат рационального планирования, и, с другой стороны, утверждалось, что развивающиеся стратегии могут быть не менее успешными, чем преднамеренные стратегии, являющиеся результатом формализованного планирования.
Вера в непревзойденность модели стратегического планирования для обеспечения процветания фирм, теоретически обоснованная американским математиком и экономистом российского происхождения И. Ансоффом и его последователями, в целом не получила убедительного подтверждения в эмпирических исследованиях влияния планирования на финансовые результаты. Если первоначально на рубеже 1970-х гг. такие исследования еще делали обнадеживающие выводы, то десятки подобных работ, выполненных в 1970-80-е гг., не нашли очевидных доказательств этим ожиданиям либо полностью их развеяли. Уже в 1980-е гг. лидеры разных отраслей мировой экономики, не отказываясь совсем от фразеологии планирования, окончательно и кардинально пересмотрели его базовые принципы в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием.
Особенно показательны здесь сюжеты компаний Royal Dutch Shell и General Electric (GE). Обе действительно добились ощутимых конкурентных преимуществ, благодаря отлично поставленной работе по стратегическому планированию, однако толковали они его по-своему.
В Shell отвергли привычную форму сложных и негибких 10-летних планов, создаваемых командой корпоративных стратегов, весьма дистанцированных от реальных операций. Предложенное взамен понимание планирования включало разработку набора ситуационных сценариев, задачей которого было заставить генеральных менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии думать стратегически об окружающей среде их бизнеса. Сценарии могли применяться для проверки жизнеспособности альтернативных стратегий, либо в качестве информационной основы процесса формулирования стратегий, либо при оценке специфических капиталоемких инвестиционных проектов. Серьезное усиление после мирового экономического кризиса середины 1970-х гг. неопределенности внешней среды бизнеса и возрастание значения политических и социальных факторов корпоративных решений способствовали распространению сценарного подхода среди компаний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в список 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование.
Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убедительной альтернативой классической концепции стратегического планирования и подтверждением того, что способность учиться быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с начала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмотрел подходы к ее стратегии. Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, насчитывающий более 200 специалистов, и сформулировал стратегию компании просто, кратко и ясно: «Мы должны быть в любом бизнесе (а General Electric многопрофильная и многоотраслевая компания) первыми или вторыми. Если мы третьи и далее этот бизнес должен быть продан».
Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Г. Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива».
Следует согласиться с утверждением Г. Минцберга о том, что стратегию нельзя спланировать . Ученый справедливо считает, что традиционная модель стратегического планирования оказалась несостоятельной в создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фундаментальных заблуждения»:
- о предопределенности будущего,
- об отделении планирования от выработки стратегии,
- о возможности всеобъемлющей формализации.
Он делает вывод, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. В этой связи Г.Минцберг, призывая корпорации не к тотальному отказу от планирования, а к его трансформации, верно отметил, что стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.
Проблема, писал Г. Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Г. Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии. Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения.
Стратегическое планирование, писал Г.Минтцберг, страдает от софизмов трех видов.
Во-первых , специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Г. Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.
Во-вторых , они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа.
В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в 1980-е гг. на смену стратегическому планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля.
Характерно, что применение классической теории стратегического планирования для нужд современного бизнеса отвергается многими известными российскими специалистами в области стратегий фирм [Ефремов, 2001; Зуб, Локтионов, 2001; Попов, 2003; Петров, 2005], а в ряде основных отечественных учебников по стратегическому управлению эти вопросы даже детально не обсуждаются [О.С. Виханский, 1998; И.Б. Гурков, 2004].
Стратегическое управление
Стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев :
1. Стратегическая диагностика (для принятия стратегических решений необходим точный диагноз и прогноз состояния внешней среды и внутреннего состояния компании).
2. Выбор стратегических целей (они возникают как компромисс амбиций, возможностей и ограничений, а затем проверяются на «прочность» путем анализа стратегических альтернатив (путей достижения стратегических целей), оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегической альтернативы).
3. Стратегическое планирование как задача сокращения разрыва между текущим состоянием и тем, которого компания стремится достичь, которая решается реализацией проектов, обеспечивающих осуществление изменений, ведущих компанию к намеченной цели.
4. Стратегический контроллинг — мониторинг и контроль реализации стратегии (топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости).
1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий и ресурсов (но не всегда ответственности). Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического управления, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.
2. В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Консультанты часто сталкиваются с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты.
3. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах . Система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.
4. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.
5. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. В результате — пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».
6. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами.
7. Широкое применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)
Сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно.
Если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются :
Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Планирование стратегии;
Организация выполнения стратегических планов;
Координация действий по реализации стратегических задач;
Мотивация на достижение стратегических результатов;
Контроль за процессом выполнения стратегии.
Рассмотрим стратегическое планирование как одну из важнейших функций стратегического управления.
Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования - разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего - это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
внешней среды;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
В конце 60-х годовэкономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международнойконкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако частофирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов .
Стратегический менеджмент
К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществлениестратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией 7 .
Перефразируя П. Друкера , И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам», таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типасеквестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации вреальном масштабе времени (online) .
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:
стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов , использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок » означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.