Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?
Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:
- Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
- Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
- Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
- Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
- Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.
Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.
- Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
- Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
- Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
- Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.
Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.
Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.
Пора действовать, и применять методы на практике.
- Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
- Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
- Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
- Работайте над продуктом с удовольствием.
Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.
Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.
Вторая лекция.
Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?
Контекст
Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.
Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.
В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.
Менеджер по продукту: кто это
Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.
Жизненный цикл продукта
Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.
Разработка
Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.
Аналитика
Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.
Дизайн
UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.
Маркетинг и продажи
Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.
Мобильное направление (если есть)
Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.
Финансы
Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.
Управление командой
Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.
Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.
Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.
Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.
В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.
Что значит хороший менеджер по продукту
- Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
- Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
заинтересованным лицам - Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
пользователей - Принимает решения основываясь на доказательствах
- Ориентируется на метрики при определении направления развития
- Знает и понимает стратегию развития компании
- Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию
Откуда появляются менеджеры продукта
Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).
Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:
- разработчики
- маркетологи
Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.
Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.
Теперь
Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.
Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.
Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.
Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.
Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.
2. Одинаковый размер оплаты труда
Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.
Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?
Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.
Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.
3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера
В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.
Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.
Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.
4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров
Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».
5. Отсутствие системы мотивации на результат
Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.
Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.
Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.
6. Использование низкого порога оплаты
На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.
В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.
Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% - плюс 40% от оклада;
За 100-120% - плюс 60% от оклада;
Более 120% - плюс целый оклад.
Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов - «я подумаю и приму решение позже».
Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.
Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.
Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.
Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».
|
Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей. |
Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями. |
|
|
Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа. |
Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта. |
|
|
Его главный KPI — прибыль от этого продукта. |
Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета. |
|
|
У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие. |
Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды. |
|
|
Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль. |
Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы. |
ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС
Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.
Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).
Продакт — за продукт, проджект — за процесс.
Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.
Необходимые навыки
|
Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт. |
Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта. |
|
|
Важные навыки менеджера продукта: |
Важные навыки менеджера проекта: |
|
|
Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д. Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта. Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех. Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов. Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др. А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely. Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию. |
Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы. Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность. Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам. Планирование. Это основа работы менеджера проекта - правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта. Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем. Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех. |
Различие ролей
Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).
|
Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи. |
Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета. |
|
|
Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю . |
Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт , уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата. |
СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ
Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:
Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.
Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.
Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.
В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.
Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.
Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.
Зоны ответственности
|
Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе. |
Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями. |
|
|
Продакт-менеджеры
|
Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы:
|
|
|
Продакт отвечает за:
|
Проджект отвечает за:
|
Дельные коммуникации
В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.
|
Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка. Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей. |
Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач. Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта. |
В завершение этих сравнений — небольшая таблица , которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.
Неоднозначное совместительство
Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.
- . Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
- . Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
- . Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.
Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.
Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:
- . масштабный проект;
- . вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
- . долгий период поставки продукта;
- . широкая география проекта;
- . координация 2-х и более команд.
В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.
А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса « », занятия которого начнутся 23 марта.
Должность бренд-менеджера (иногда продакт-менеджера), человека, отвечающего за рост и развитие определенного бренда или товарного направления, можно все чаще встретить сегодня в крупных и средних компаниях.
Руководителю компании следует обратить свое внимание на то, что со временем бренд-менеджер начинает все меньше руководить своим брендом или товарным направлением, и все больше занимается локальным управлением отделом продаж.
Руководство компании требует от бренд-менеджера роста и развития товарного направления (всей линейки бренда). Бренд-менеджер рассматривается как главный специалист по данному продукту, лучше всех разбирающийся в товаре, его свойствах, отличиях. Он лучше других осведомлен о происках конкурентов и сильных и слабых сторонах их продукции. Он находит новые рынки сбыта, неустанно сегментируя и дифференцируя рынки, продукты и клиентов. Он является главным вдохновителем (а по факту, пинателем) продаж и закупок. Бренд-менеджер, это тот с кого, в конце концов, можно спрашивать за всё, в чем есть хотя бы намек на название его продукта.
У бренд-менеджера, как правило, нет реальных полномочий влиять на сотрудников отделов продаж и закупок, поэтому существенную часть своего времени он тратит на выстраивание отношений, а чаще всего «уговаривание», или придумывание как заставить сотрудников своей компании сделать то, что повысит продажи его направления.
Руководству нужны быстрые и видимые результаты, но следите при этом, чтобы не происходила подмена понятий. Чтобы бренд-менеджер не становится просто лучшим продавцом своего продукта. Он лучше всех его знает и ему больше всех надо его продавать, вот и пусть продает - позиция руководства, которая является основной причиной постепенного сокращения влияния бренд-менеджера на организацию и управление развитием своего товарного направления.
По прошествии времени руководство компании задается вполне справедливыми вопросами - а почему это бренд менеджер так плохо знает ситуацию с конкурентами, где новые суперуспешные товары, кто заставляет отдел закупок улучшать условия поставок по этой товарной группе, почему это бренд-менеджер досконально не знает ситуацию с клиентами… Ведь именно для решения подобных вопросов и создавалась эта позиция. «И, вообще, бренд-менеджер пока ему не скажешь, не сделает…»
А бренд-менеджер уже отвечает за всё, что хотя бы косвенно связано с его продуктом, поэтому не успевает полноценно делать ничего. Он завязан в десятках бизнес-процессов, в каждом из которых он что-то контролирует, что-то спрашивает, кому-то поручает, у кого-то принимает отчет, куда-то отправляет данные, за кем-то следит. Он важное связующее звено обычного (не какого-то суперэффективного, а просто нормального) функционирования его товарной группы.
Поэтому, через некоторое время случится так, что либо компетентность бренд-менеджера будет поставлена под вопрос, либо у него появится ассистент.
В приведенной схеме я хочу отметить главные задачи, которые должны быть в плане работ бренд-менеджера и которым он должен уделять пристальное внимание среди ежедневной текучки.
1. «Продать» бренд сотрудникам и первым лицам своей компании. Вселять в них уверенность и заражать любовью к бренду.
2. «Продать» бренд дистрибуторам.
3. Разработать и исполнять план развития бренда.
4. Позиционировать бренд таким образом, чтобы обеспечить ему по сравнению с конкурентами выгодные отличия и преимущества.
5. Разрабатывать и внедрять мероприятия по установлению тесной связи между брендом и целевыми покупателями.
6. Придумывать и проводить программы лояльности к бренду.
7. Проводить мероприятия, направленные на рост осведомленности о бренде, как внутри своей компании, так и у покупателей и потребителей.
8. Разработать стандарты бренда и не позволять никому нарушать их.
9. Управлять капиталом бренда, наращивать его стоимость.
10. Обеспечить патентную и юридическую защиту бренда.
11. Фанатично любить свой бренд.
Контролируйте, чтобы бренд-менеджер занимался только той работой, для которой его назначали на эту должность и не давайте остальным сотрудникам компании спихивать на него обязанности и ответственность только потому, что бренд-менеджеру «больше всех надо».
По материалам тренинга «