Что такое принятие решений. Процесс принятия управленческих решений

На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Принятие управленческого решения — это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение .

Виды управленческих решений. Их роль в процессе руководства

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы .

Импульсом управленческого решения является необходимость уменьшения актуальности или решения (ликвидации) проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым или прогнозируемым.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

стадия жизненного цикла товара ( , и др.)
подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);
сфера действия (технические, экономические и прочие решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг управления (верхний, средний, нижний);
масштабность (комплексные и частные решения);
организация выработки (коллективные и личные решения);
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
методы формализации (текстовые, графические, математические);
формы отражения (планы, программы, приказы, распоряжения, указания, просьбы);
средства передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения:

применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
методов моделирования;
автоматизация управления;
качественного решения и т.д.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решений . Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, имеющие полномочия для принятия решений. Кроме этого, к процессу принятия решений могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, сферам, процедурам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Для индивидуально принятых решений характерен более высокий уровень творческого подхода. В них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, для принятия индивидуальных решений необходимо меньше времени, так как не требуется их согласование.

При групповом подходе в принятии решений обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, а также многовариантность разработок. Однако увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений.

Существуют различные типы проблем. Наиболее распространенной является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;
неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

интуиция;
суждения;
рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее как правило представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случая, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прошлом. Однако иногда суждения невозможно соотнести с ситуацией, которой раньше не было, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации — они принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента.

Поскольку решения принимаются людьми, то характер таких решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие виды управленческих решений:

Уравновешенные управленческие решения принимают менеджеры, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Безусловно, перед тем, как приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные управленческие решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
Инертные управленческие решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство.
Рискованные управленческие решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные управленческие решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

Основу для постановки задачи принятия управленческого решения составляет возникновение ситуации, вызывающей появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении проблемы:

Внутренние факторы зависят от самого предприятия (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.). Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как формируют среду, в которой работает организация.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые начинаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предложенных специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удастся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

Первая стадия этого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

признание проблемы;
формулирование проблемы;
определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, или отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
опыта и индивидуальных характеристик менеджера.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточного количества времени на ее признание;
принимается решение низкого качества и проблема может повториться;
проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее на фоне других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — . Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

прошлый опыт;
проведение эксперимента;
исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие директивы по его выполнению. Обязательно также определение сроков и ресурсов.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий (конкретные действия, которые превращают решение в реальность). Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Необходимо также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Такой подэтап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения (обратная связь). То есть должна осуществляться — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Условия принятия управленческих решений

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска . Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения.

Если возможность определить будущие результаты отсутствует, то считается, что решение принято в условиях неопределенности . Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что действия имеют множество частных исходов, но вероятность этих исходов неизвестна, а также характеризуются неполнотой и неточностью информации о решаемой проблеме.

Динамизм производства и среды постоянно меняют ситуацию, поэтому решение необходимо принимать быстро, пока не изменились условия, на которых они были основаны. Влияние фактора времени частот требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Оценка качества и эффективности управленческих решений

Эффективные решения должны приниматься с учетом следующих принципов:

Компетентность — принятие решений следует поручать лицу или группе лиц, обладающих максимально возможным уровнем компетентности по данному вопросу.
Выбор главного звена — решая комплексную проблему необходимо найти ту задачу, которая сделает максимальный результат и начать решение проблемы с этой задачи.
Определение — решение проблемы эффективно в том случае, если она четко определена. Часто время теряется не на решение проблемы, а на выяснение позиций и взглядов сторон на нее.
Достаточность доказательства — решение должно подтверждаться мотивами, которые его обосновывают, а обоснование должно быть убедительным.
Неизбежность — принимать решения так, чтобы каждый на данном месте принял бы аналогичное решение и был бы в этом убежден.
Оптимизация — количество лиц, привлекаемых к решению, зависит от степени определенности задачи.
Эффективность и полезность.
Тождественность — отождествляя факты при принятии решения, основываясь на прошлом опыте, необходимо продумать возможные различия, которые произошли с изменением места, времени и т.д.
Альтернативность — принимая любое решение, необходимо пересмотреть все альтернативы.
Уступка — в принятии решений при расстановке целей необходимо идти на компромисс.

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения - это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

Сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

Исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это - последствия неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И - как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

По широте охвата (общие и частные);

По срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

По функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

По степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

По уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

По обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка - «нравится или не нравится» - претендента.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», - и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

Личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);

Процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);

Технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Руководитель также может привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в частности, К. Левин, считают процесс группового принятия решений наиболее эффективным.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера - знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера - наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений - задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших - ощущение, так и высших - восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса - мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.

Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: «Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».

Третья причина медленного реагирования на происходящее - это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

Серьезная проблема - наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала - это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

Все методы принятия решений можно объединить в три группы:

Неформальны (эвристические);

Коллективные;

Количественные.

Неформальные методы принятия решений . Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимального решения руководителем путем сравнения альтернатив на основе накопленного опыта, интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – этот метод не гарантирует от принятия неэффективного решения.

Коллективные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии, мозговой штурм (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфа, прославившегося своим оракулом) – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская кольцевая система принятия решений «кингсе» состоит в том, на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

б) – принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) – принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованиям индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) – принцип Парето – используется при принятии решения, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) – принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять решение, не нанося ущерба коалициям.

Количественные методы . В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор лучших решений путем обработки больших массивов информации, на основе экономико-математических методов.

Различают:

1. Линейное моделирование – используются линейные зависимости. Цель использования модели линейного программирования – оптимальное распределение дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей

2. Динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи.

Вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания.

Теорию массового обслуживания (теорию очередей) используют в случаях, когжда требуется удовлетворить спрос, который в какой-то части является нерегулярным. т.е. не поддается управлению и не может быть точно предсказан. Например, очередь грузовиков под разгрузку на склад, справочное 09.

Теория массового обслуживания представляет собой широкую совокупность различных средств и методов, основанных на ряде предположений:

Объем обслуживаемой группы (конечный или бесконечный);

- «терпеливы» ли элементы группы, требующие обслуживания;

Характер распределения времени ожидания и времени обслуживания (два наиболее общих предположения – постоянное время обслуживания или изменяющееся по экспоненциальному закону);

Характеристики поступления запросов на обслуживание, т.е. их временное распределение;

Число мест или приборов обслуживания.

Оптимальное решение задач такого класса дает возможность определить мощность оборудования, которое необходимо добавить к оборудованию, обеспечивающему обслуживание заявок со средней скоростью их поступления, чтобы минимизировать стоимость установки дополнительного оборудования и стоимость ожидания обслуживания.

Цель модели управления запасами - определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также готовой продукции на складе для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

Теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений. Это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр позволяет оценить, как изменение цен, предложения, введение дополнительного обслуживания, модификация и освоение новой продукции повлияет на поведение конкурентов

5. Имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

ИНСТРУМЕНТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.
(А.Эйнштейн )

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. В книге предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

1. Матрица SWOT.

2. Матрица «срочность – важность».

3. СТЭП-анализ.

4. Матрица Ансоффа.

5. Метод иерархий.

6. Метод Портера.

7. Матрица BCG.

Матрица SWOT является одним из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

1. МАТРИЦА SWOT

Главным положительным достоинством этого метода считается возможность провести параллель между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения среды заложены в самом названии инструмента:

Strengths – сильные стороны;

Weakness – слабые стороны;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Графически матрица выглядит следующим образом:

В первом квадранте фиксируются сильные стороны организации. Это внутренние характеристики организации (низкие цены, высокий уровень подготовки продавцов, качество товара или услуги, другие факторы), обеспечивающие преимущество над конкурентами.

В следующем квадранте находятся слабые стороны. Это тоже внутренние характеристики, но с низкими показателями относительно конкурентов на рынке.

Все данные, полученные в результате исследований, распределяются по четырем квадрантам.

Слабые стороны любая организация должна стремиться устранить либо снизить их влияние.

Вкусы потребителей, изменение политики региона, географическое расположение И иное могут относиться как к возможностям, так и угрозам в зависимости от конкретных обстоятельств.

В третьем квадранте фиксируются возможности – характеристики внешней среды, оказывающие положительное влияние на деятельность организации или способные потенциально оказывать такое влияние. Возможности необходимо максимально использовать.

Последний квадрант содержит угрозы – характеристики внешней среды, которые оказывают или могут оказывать отрицательное влияние на деятельность организации.

На следующем этапе необходимо сопоставить квадранты и проанализировать взаимовлияние внутренних и внешних факторов.

При пересечении сильных сторон и возможностей можно выявить способы использования сильных сторон для реализации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, использующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз.

При пересечении слабых сторон и возможностей выявляются мероприятия, использующие благоприятные возможности для преодоления слабых сторон. Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные сочетания и предложить мероприятия, позволяющие избежать вреда.

В результате проведения анализа путем использования матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

2. МАТРИЦА «СРОЧНОСТЬ – ВАЖНОСТЬ»

В середине прошлого столетия была придумана матрица «срочность – важность», суть которой сводится к тому, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и последовательного выполнения. Эта матрица содержит четыре категории:

Важные и срочные дела;

Важные и несрочные дела;

Срочные, но неважные дела;

Несрочные и неважные дела.

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

Например, в категорию «важные и срочные дела» можно отнести неотложные события, требующие быстрого разрешения: задачи с заканчивающимися сроками сдачи, незапланированные кризисы, встречи с важными людьми. К важным, но несрочным делам часто относят планирование новых проектов, налаживание различных партнерских отношений, саморазвитие или развитие направления. Срочными, но неважными делами можно назвать некоторые звонки по телефону и встречи, совещания, а несрочные и неважные дела – это рутинная, постоянная работа, разборка писем, прием звонков, другие дела.

Несрочные и не важные дела нужно передавать другим. Для важных, но несрочные срочных дел нужно обязательно находить время, иначе они станут важными и срочными.

3. СТЭП-АНАЛИЗ

Для проведения анализа внешней среды организация может использовать СТЭП-метод, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации:

Социальные факторы;

Технологические факторы;

Политические факторы;

Экономические факторы.

На основе взаимосвязи этих факторов можно вести контролирование и осуществлять планирование деятельности организации на рынке. Для эффективного использования СТЭП анализа необходимо знать все составляющие черты каждого фактора, их вероятное влияние и возможные последствия.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

В понятие «социальный фактор» принято включать все, что относится к человеку, его жизнедеятельности, условиям среды проживания и т. д. Поскольку данный фактор оказывает ощутимое влияние на эффективность деятельности организаций, то и отношение, внимание к людям должно быть на соответствующем уровне. Другими словами, любые изменения в жизни сотрудника организации обязательно отразятся на его отношении к своим обязанностям. Например, молодые, несемейные люди могут позволить себе не только уделять больше внимания и времени работодателю, но и повышению всего профессионального статуса. Но как только их семейный статус изменяется, то и отношение к своей работе тоже изменяется: график работы должен стать стабильным, заработная плата – повыше, а различные бонусы и поощрения старательно переводятся в денежную форму. Изменения в личной жизни каждого человека всегда оказывают влияние на производственную сферу: одинокие и занятые люди предпочитают полуфабрикаты, продукты быстрого приготовления, а семейные и люди со свободным временем отдадут предпочтение натуральным продуктам. В зависимости от преобладания численности одной из групп социального фактора на рынке и в производстве на первых местах будут находиться те организации, которые смогут соответствовать требованиям и запросам основной массы населения. Для того чтобы понять уровень таких требований и спроса на товары и услуги, необходимо провести исследование социального фактора, т. е. все населения определенного сегмента распределить на группы. Общепринято использовать несколько параметров: численность членов семьи, их возраст, принадлежность к трудовой категории, а также индивидуальный и суммарный доход членов семьи.

Руководители должны постоянно помнить о влиянии социального фактора на деятельность организации, стараться регулировать или «быть в курсе» жизни своих сотрудников, иначе, частично управляемый фактор перейдет в категорию неуправляемого фактора.

Кроме того, на деятельность организации могут оказывать влияние социальные изменения, происходящие в масштабах страны, особенно если основной клиент организации – непосредственный потребитель.

Стремительный рост технологий повысил уровень требований к качеству товаров и услуг.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

С развитием технологических факторов и появлением новых технологий возможности организаций, находящихся на рынке товаров и услуг, стали расширяться и оказывать все растущее влияние на дальнейшую хозяйственную деятельность. Этот фактор имеет двойственную природу: с одной стороны, повышение требований повышает качество потребляемого продукта, т. е. повышается уровень жизни, но, с другой стороны, не все могут позволить себе использовать технологии на общепринятом уровне, следовательно, разрыв между социальными слоями населения увеличивается. Кроме того, не все организации посчитают за благо рост этого фактора, так как эксплуатация новых технологий всегда была затратной в финансовом плане. Таким образом, факт развития технологического фактора можно воспринимать по-разному, его влияние на повседневную жизнь организации и сотрудников отражается в зависимости от многих других влияющих сторон многогранной жизни.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Среди экономических факторов, являющихся самыми влиятельными, выделяют следующие:

Процентные ставки;

Цены на энергию;

Обменный курс валют;

Налогообложение;

Уровень инфляции;

Экономическое положение (рост, спад).

Каждый субъект рынка самостоятельно определяет экономические факторы при проведении исследования, но вышеназванные являются основными для любого анализа деятельности организации.

Процентные ставки

Ведение коммерческой деятельности невозможно без учета процентных ставок на все денежные операции. С помощью уровня процентных ставок проводится регулирование и контроль всех или многих операций и сделок на рынке товаров и услуг.

Цены на энергию

Современный уровень развития технологий находится под влиянием цен на энергию, так как от этого зависит решение вопроса об использовании тех или иных энергоносителей, сроке их эксплуатации. Организации могут использовать дорогостоящие энергоносители, если от этого зависит качество производимой продукции и их положение на рынке. В этом случае они будут сильны выигрывать, если цены начинают снижаться, и, наоборот, терять значительную часть прибыли во время энергетического кризиса. Если же необходимости такой нет, субъекты рынка стремятся перейти на более дешевые или более стабильные энергоносители, чтобы в меньше степени зависеть от колебаний цен.

ОБМЕННЫЙ КУРС ВАЛЮТ

Современная глобальная система мирового рынка оказывает ощутимое влияние на все виды бизнеса во всех странах, поэтому многие страны используют не только свою, но и ряд чужих валют. Особенно подвержены влиянию обменного курса валют страны с небольшим товарно-денежным оборотом, которые не имеют возможности конкурировать с признанными лидерами рынка. На данном примере можно сделать вывод о том, что и отдельные организации также оказываются под влиянием обменного курса валют, особенно в том случае, когда специфика деятельности тесно связана с валютным рынком. Управление курсом валют всегда связано с высоким риском, так как валюта любой страны всегда в той или иной степени нестабильна. В качестве вывода можно сказать, что организация должна учитывать уровень и колебания обменного валютного курса на разные моменты времени, так как финансовые отношения организации являются основой деятельности.

Стоимость валюты зависит от многих явлений, например от выбранного направления государственной политики, даже от здоровья отдельно взятого руководителя крупной структуры.

Пример, если регион насыщен организациями всех направлений производства и рынок полностью обеспечивает население товарами и услугами, то в данном регионе благоприятная атмосфера налогообложения, иначе производство и насыщение рынка снизятся до отрицательного уровня.

Налогообложение

Существенным фактором, влияющим на деятельность организации на рынке товаров и услуг, является налогообложение. Уровень и количество налоговых ставок могут оказать двойственное влияние на организацию: с одной стороны, высокие ставки оградят от конкурентов, а с другой – негативно отразятся на самой организации. Кроме того, в каждой территориальной единице (регионе, области, крае и т. д.) местная администрация может устанавливать собственные виды и ставки налогов, не противоречащие федеральному законодательству. Поэтому при организации хозяйственной деятельности необходимо принимать во внимание как общее, так и местное налогообложение. Связующим звеном между бизнесом и налоговой политикой служит рынок и его отраслевая насыщенность производителями и продавцами товаров и услуг.

Уровень инфляции

В каждом государстве планируется «собственный» уровень инфляции на определенный период, часто при этом не принимаются во внимание возможные последствия для небольших по капиталообороту субъектов рынка. Следовательно, организация должна быть готова к ликвидации этих последствий и к дальнейшему планированию своей деятельности на рынке товаров и услуг.

В каждой организации должны быть разработаны метопы противостояния инфляции.

Экономическое положение (рост, спад)

Понятие экономического роста или спада помогает более четко охарактеризовать общеэкономическое положение в стране, отдельном регионе или области. Если спрос на товары и услуги постоянно повышается и предложение (производители товаров) адекватно реагирует на спрос, то это яркая характеристика экономического роста. Обратная ситуация может быть только при экономическом спаде, когда спрос растет, а субъекты рынка не успевают создавать предложение.

В зависимости от объема капиталооборота организации можно определить уровень зависимости субъекта от политики государства.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Каждому руководителю известно, какое влияние могут оказывать на организацию политические факторы. Крупное объединение организаций несет меньшие убытки от политических игр государства, но более мелкие организации должны быть готовыми к таким ситуациям. Кроме того, некоторые политические факторы могут повлиять на то, что закрываются крупные направления или перепрофилируются целые организации. Например, снижение государственных заказов на вооружение привело к тому, что военные заводы стали выпускать гражданские товары или в результате придания стране открытого статуса стали активно развиваться туристические агентства. В нашей стране большинство крупных предприятий находится так или иначе под контролем государства, что делает их еще более зависимыми от политических факторов.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ФАКТОРОВ СТЭП-АНАЛИЗА

Как видно из изученного материала, все факторы СТЭП-анализа должны применяться только в совокупности, так как использование только одного фактора не может объяснить сложившуюся ситуацию.

Сами факторы часто взаимосвязаны: социальные изменения в обществе могут вызывать политические кризисы, изменения в законодательстве приводят к экономическим последствиям и т. д. Это еще раз доказывает, что СТЭП-анализ нужно проводить в полном объеме.

4. МАТРИЦА АНСОФФА

Приведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, ее возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии завоевания рынка.

СТРАТЕГИИ

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

Проникновение на рынок

Первая стратегия называется «Проникновение на рынок» и предполагает продажу уже имеющегося на этом рынке товара в большем объеме большему числу покупателей одной категории. Эту стратегию можно использовать, если рынок не насыщен, если можно увеличить долю продаж товара или услуги за счет конкурентов, повысить интенсивность потребления товара уже имеющимися покупателями.

Эта стратегия может быть эффективной, если рынок не насыщен.

Таким образом, при использовании данной стратегии товар остается постоянным, а рынок изменяется.

Расширение рынка

Вторая стратегия обозначена как «Расширение рынка» и подразумевает поиск новых категорий потребителей и новых каналов распространения продукции по новым рынкам. Расширять рынок организация может только после того, как основательно займет определенную нишу рынка.

Разработка рынка

Третья стратегия матрицы Ансоффа – это «Развитие товара». Эта стратегия подразумевает усовершенствование свойств уже существующего товара или создание нового товара, не имеющего аналогов на рынке. Применение данной стратегии требует определенных финансовых, технологических, информационных и других затрат. Не каждая организация решится создавать новый продукт или проводить модификацию существующего, так как предварительный прогноз не может дать производителю стопроцентную уверенность в успехе нового товара. Скорее всего организация будет искать другие методы завоевания рынка и повышения доходности своей деятельности.

Диверсификация

Именно эта стратегия может принести большую прибыль организации, так как новый товар на новом рынке может стать очень успешным. Однако, если момент для выдвижения новой продукции будет выбран неверно, попытка может закончиться неудачей.

Известная последняя стратегия матрицы Ансоффа – это стратегия диверсификации, предполагающая продажу нового товара на новом рынке.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Для того чтобы выбрать стратегию, организации необходимо провести анализ по всем направлениям, начиная от собственных планов на будущее и заканчивая ресурсами и возможностями. Кроме того, выбор может зависеть от ряда факторов, на которые организация не может оказать желаемого влияния, например:

Конкуренция. Всегда может найтись конкурент, ресурсы и возможности которого будут на порядок выше, чем данной организации; И потребительский спрос. Часто желания и потребности потребителя невозможно предугадать, спланировать;

Отсутствие свободных ниш на рынке вследствие существования там повышенного покупательского спроса или более выгодных условий для осуществления деятельности;

Наличие тенденций по различным направлениям: социальным, технологическим, а также политическим или экономическим.

5. МЕТОД ИЕРАРХИЙ

Метод иерархии предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

Первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

Второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель в исследуемое время;

Третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Как любой другой метод, метод иерархий обладает недостатками и достоинствами, к недостаткам можно отнести несколько субъективный характер исследуемой информации, а также упрощение действительности, как следствие, возможные ошибки анализа.

К достоинствам относят возможность применения в случаях, когда вся информация разнообразна и аналитически не связана между собой.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести поправки по количеству подэтапов, т. е. Их надо увеличить до требуемого размера. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и дополнительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбранной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор 1 и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оценивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 – на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пятибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 – на 1. Таким образом, степень влияния Фактора 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравнению степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наибольшее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элементу будут сравниваться остальные элементы матрицы.

На основе результатов анализа, проведенного по метопу Портера, необходимо сделать соответствующие выводы.

6. МЕТОД ПОРТЕРА

С помощью модели Портера аналитики организации могут провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами.

Появление новых конкурентов в исследуемой сфере;

Уровень зависимости организации от покупателей;

Уровень зависимости организации от поставщиков;

Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами

Соперничество всех хозяйствующих субъектов на рынке было, есть и всегда будет хотя бы только потому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т. д. На конкурентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

Число конкурентов на одном рынке;

Маленький объем рынка, не способствующий равномерному развитию конкуренции, соперники вынуждены вытеснять друг друга с территории с целью собственного расширения;

Существование аналогий и заменителей товаров и услуг на одном рынке, позволяющих потребителю свободно менять марки товаров;

Рост постоянных издержек, необходимость поддерживать определенный объем производства; влияние различных барьеров, которые не позволяют организации сменить сферу бизнеса, перепрофилироваться даже при условии отрицательной прибыли.

Появление новых конкурентов в исследуемой сфере

Определенные рынки могут быть очень привлекательными для новичков – организаций, которые желают выйти со своим производством и предложениями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры.

Экономия

Организации, имеющие конкретный стаж хозяйствования на рынке, могут позволить себе снизить цену на товар при определенном объеме производства. Экономический закон безубыточности производства является естественным барьером на пути новичков-конкурентов к рынку. Другими словами, организации нашли для себя индивидуальные соотношения цены и объемов производства и могут позволить снижение цен при неизменном объеме производства. В то же время такие условия не подходят для новичков, которые вынуждены при недостаточном объеме производства устанавливать более высокие цены.

Барьеры могут быть экономическими, абсолютными стоимостными, политическими, также к барьерам относятся дифференциация, повышение уровня издержек и перераспределение канала поставщиков.

Абсолютный стоимостный барьер

Понятие «абсолютный стоимостный барьер» подразумевает начальный уровень расходов, необходимый для выхода на рынок независимо от масштабов производства. Такие расходы есть всегда, они известны заранее и обычно включают:

Различного рода разрешения;

Патенты;

Ресурсы;

Кредиты и ссуды;

Другие обязательные расходы.

Политика

Политика государства также имеет возможность оказывать влияние на деятельность организаций, их рост и процесс производства. Например, с помощью различных нормативов, требований и разрешений можно регулировать не только существующие субъекты рынка, но и появление новичков. Вообще, политика государства – это очень мощный инструмент влияния на рынок, его инфраструктуру и общую деятельность, уровень экономического и технического развития рынка. И чем больше требований предъявляет государство к рынку, тем выше вступительный взнос в виде первоначальных расходов при выходе на рынок. Усложняет ситуацию и то, что государственных структур много, требования каждой в сумме повышают уровень экономического барьера для организации-новичка.

Дифференциация

Организации-новичку, для того чтобы выйти на рынок, необходимо решить очень много проблем, связанных не только с налаживанием производства, но и с потребителями и покупателями. Именно эта ситуация называется дифференциацией, и организация должна будет рассчитывать на дополнительные расходы, связанные с преодолением барьера доверия потребителя к новому субъекту рынка и его товару, услуге.

Приверженность потребителя к определенной марке товара или услуги может быть настолько сильной, что необходимо потратить большие средства на разрушение такой приверженности.

Издержки

Количество издержек при выходе на рынок у новой организации всегда будет высоким. Новичку необходимо рассчитывать не только на постоянные издержки, но и на дополнительные издержки. Список издержек может быть практически бесконечным, однако с поправкой на цели организации и вид ее деятельности на рынке некоторые издержки можно не учитывать и не планировать. Например, при смене основного направления деятельности необходимо учитывать издержки, связанные с переобучением персонала или наймом нового, сменой сети поставщиков и посредников, сменой оборудования и т. д.

В качестве вывода можно сказать, что барьер – издержки – преодолевают не все новые организации из-за того, что уже существующие субъекты рынка могут искусственно завысить уровень отдельных видов издержек с целью воспрепятствования появлению новых конкурентов.

Канал поставщиков

Каждая организация самостоятельно решает вопрос о выборе канала поставщиков для своего производства, однако при первом выходе на рынок не всегда удается легко найти свободный канал поставщиков, чаще всего приходится преодолевать поставленные барьеры и выполнять обязательные требования, установленные для новичков на конкретном рынке.

Уровень зависимости организации от покупателей

Покупатели формируют доходы организации, без достаточного числа покупателей организация может эффективно производить, но не может получать достаточную прибыль. Организации, действующие в конкурентной среде, значительно сильнее зависят от покупателей, так как вынуждены завоевывать внимание буквально каждого.

Так, например, поиск свободного канала продвижения товара к потребителю может закончиться отрицательным результатом, и организация должна будет либо свернуть свою деятельность, либо перепрофилироваться.

Организациям монополистам необязательно стремиться к завоеванию доверь покупателей, поэтому они завися от потребителей в меньшей степени.

Кроме того, если покупатели уверены в том, что всегда могут найти другого поставщика с таким же товаром и ценой, то право выбора останется за покупателем.

Уровень зависимости организации от поставщиков

Автор данной модели, М. Портер, предложил некоторые показатели, которые могут сделать организацию или группу организаций очень влиятельными на определенном рынке, например по показателю принадлежности группы поставщиков к монополистическому кругу. Возможно, что товар настолько уникален, что отказ продвигать его на рынок неизбежно приводит к росту расходов. Поставщики могут отказаться от сотрудничества с организацией в том случае, если она не является важным заказчиком или не может оказывать заметное влияние на конъюнктуру рынка. Кроме того, покупатели-организации также могут быть влиятельными структурами, если, например, они образуют некоторую монопольную группу, способную оказывать влияние на экономическую атмосферу рынка.

Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Организации осуществляют свою деятельность на рынке, находясь под постоянной угрозой появления нового товара-заменителя, свойства которого будут на порядок выше, а ценовая политика – намного эластичнее. Только своевременное понимание ситуации может помочь организации вовремя принять необходимые меры. Другими словами, все участники рынка должны постоянно следить за появлением новой информации о разработках в конкретной сфере деятельности.

Выводы по модели Портера

На основе изученной модели Портера необходимо сделать некоторые выводы, полезные для дальнейшего применения этой модели на практике.

Таким образом, специалисты предлагают три основных вывода из модели Портера.

1. На ценовую политику товара могут оказывать существенное влияние товары-заменители только в том случае, если производители оригинала товара не сумеют повысить уровень качества своего товара или как-либо дифференцировать свойства этого товара.

2. Товары-заменители являются барьером получения дополнительной прибыли как в периоды обычного состояния рыночной структуры, так и в периоды повышенного спроса.

3. Товары-заменители очень быстро могут найти свободную нишу и спрос в случае роста уровня конкуренции среди новых разработок товаров, а также вызвать понижение уровня цен на конкретную группу товаров или улучшение характеристик товара.

Матрица строится по двум критериям: по темпу роста рынка и доле товара на рынке.

7. Матрица BCG

Организация с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

«звезды», эта группа товаров характерна тем, что на быстро растущем рынке продукт является высокоприбыльным;

«дойные коровы» находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами;

«проблемные товары» принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них невысока;

«собаки» – малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке.

«Проблемные товары» – это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проблемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» – успешные товары, которые, однако, требуют большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т. д.). Если «звезда» выдерживает проверку временем, она переходит в группу «дойных коров» – товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» – невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.