8. Средства связи
Повторюсь, что связь между АПК, установленными на транспортных средствах, поддерживается двумя коммуникационными системами: информационной сетью "ТИ" ("Тактический Интернет"), с использованием систем радиосвязи EPLRS и SINGARS, и системой подвижной спутниковой связи "Инмарсат" (станции PSC-5 Spitfire диапазона 225-400 МГц). При этом, для обеспечения спутниковой связи в движении пункты управления разведывательных подразделений и машины командного пункта бригады оснащаются специальными стабилизированными спутниковыми антеннами
Возимые радиостанции УКВ диапазона, установленные на автомобиль HMMWV
Возимые радиостанции КВ и аппаратура передачи данных (АПД) диапазона, установленные на автомобиль HMMWV
Связь КП бригады с вышестоящими органами управления и КП соседних бригад осуществляется либо через малый районный узел связи (УС) по-районной системы связи общего пользования Enhanced MSE "Усовершенствованная MSE", имеющей структуру "сетка" и построенной на коммутаторах асинхронного режима доставки, либо через систему связи JNN. Связь комплексов системы FBCB2, расположенных на КП бригады, с автоматизированными рабочими местами в подразделениях бригады осуществляется по каналам радиосвязи через ТРТ EPLRS и радиостанции SINCGARS SIP.
На снимке представлена одна из машин HMMWV роты связи бригады с установленными на нее средствами связи. На крыше видны антенны радиостанций СВЧ-диапазона для обеспечения связи с носимыми комплексами системы.
Планирование, конфигурация и реконфигурация сети в звене "бригада - батальон" осуществляется под управлением программного обеспечения системы «ISYSCON» (ПО управления интегрированными системами, версия 4).
Данные в сетях связи, соединяющих АРМ системы FBCB2, передаются под управлением протоколов IP, адаптированных в соответствии с требованиями и условиями функционирования сетей радиосвязи в тактическом звене управления. В пределах КП бригады и батальона (при их размещении на месте) все средства связи и средства системы соединены между собой в ЛВС при помощи проводных средств.
Машины КП бригады соединяются между собой и с районным узлом связи системы Enhanced MSE волоконно-оптической линией связи (ВОЛС) с пропускной способностью 100 Мбит/с. Районная вычислительная сеть, охватывающая КП бригады и батальонов, строится на основе радиостанций NTDR и терминалов связи JNN. Кроме того, радиостанции NTDR обеспечивают резервные каналы связи для звена управления "бригада и выше".
Блок цифровой многоканальной станции УКВ диапазона
Блоки радиостанций, устройств передачи данных и антенна GPS-приемника, используемые в системе
Развертывание направленной антенны
9. Софт.
Программное обеспечение (ПО) системы FBCB2 является ее ключевым элементом.
В состав прикладного ПО FBCB2 входит программный пакет «Enhanced Battle Command» (ЕВС), который является ОЗУ-резидентной программой и вместе с другим прикладным ПО обеспечивает взаимодействие процессорного блока и блока отображения, а также общие процессы функционирования ЭВМ.
Программный пакет ЕВС осуществляет функции управления базой данных, связью, обработки и вывода на экран карты боевой обстановки, обработки сообщений для обеспечения работы интерфейсов прикладного ПО, а также интерфейсов транспортного и сетевого уровня сети "Тактической Интернет". Программный пакет ЕВС в каждой КШМ командного пункта взаимодействует через локальную сеть с коммутатором КП, а через коммутатор - с интернет-контроллером машины КП.
На всех компьютерных платформах системы используется одинаковый комплект прикладного ПО. Процессорный блок ЭВМ AN/UYK-128, сопрягаемый с интернет-контроллером, взаимодействует с ним под управлением протоколов управления передачей TCP и пользовательского протокола данных UDP.
Основное окно с отображением топографической основы и местоположения объекта (тактический знак в центре экрана)
Интерфейс пользователя автоматизированного рабочего места (АРМ) оператора системы представлен "рабочим столом" с пиктограммами, который отображается на жидкокристаллическом сенсорном экране. Программное обеспечение системы обеспечивает каждый уровень управления единой картиной тактической обстановки поля боя в двух эшелонах (верхнем и нижнем), а также соседних формирований (справа и слева). Тем самым обеспечивается своевременность предоставления информации о ситуации в целом, основанной положения своих сил и войск противника, а также приданных и взаимодействующих подразделений. Касанием стилом (рукой) пиктограммы можно вывести на дисплей карту текущей боевой обстановки с расположением своих сил и сил противника. Информация на карте обновляется в масштабе времени, близком к реальному.
В системе FBCB2 для пересылки и приема информации используется переменный формат текстовых сообщений «Variable Message Format» (VMF) вне зависимости от принадлежности получателя - отправителя. в настоящее время Формат VMF утвержден в качестве основного для передачи текстовых сообщений в системе электронной почты АСУ вышестоящего звена ABCS. Кроме того, обеспечивается быстрое распространение цифровых карт и видеоизображений местности и их масштабирование.
Интерфейс пользователя позволяет подготовить в автоматизированном режиме разнообразные формализованные донесения, касающиеся вопросов МТО, медицинской эвакуации, оповещения о радиационно-биологическом и химическом нападении, подготовить и передать краткое текстовое и графическое сообщение о наблюдаемых действиях противника.
Отображение состояния обеспеченности медицинского взвода 1 батальона 32 пехотного полка. (Все позиции – 0% обеспеченности)
Оператор АРМ FBCB2 может выбрать различные способы и масштабы вывода на экран цифровой карты или аэрофотоснимка (видеоизображения) местности с отображением предназначенной для данного оператора части единой (общей) картины тактической обстановки, масштабированной для соответствующего уровня управления.
Отображение тактической обстановки на фоне электронной карты местности.
Карты разного масштаба и с личным фоном позволяют видеть расположение каждого транспортного средства в бригаде или только транспортные средства своего взвода либо роты. Кроме того, на цифровой карте могут отображаться другие данные тактической обстановки - дислокация подразделений тыла, минные поля, коридоры безопасности и т.д. Такое отображение данных обстановки позволяет быстро ориентироваться на местности и в обстановке ночью или в условиях ограниченной видимости, а также добиваться позиционного преимущества над противником.
Информация о боевой обстановке, например о местоположении противника, вводится командиром отделения в систему и с помощью радиостанции SINCGARS ASIP через интернет-контроллер поступает на тактический радиотерминал (ТРТ) системы EPLRS взвода, или роты для дальнейшего распространения в сети.
Каждое наземное транспортное средство бригады передает в сеть FBCB2 данные о своем местоположении, полученные с помощью системы "Навстар".
Кроме того, на многих платформах имеются ТРТ системы EPLRS, которые также в автоматическом режиме определяют собственное местоположение на основе измерения разницы во времени прохождения радиосигналов. Программное обеспечение автоматически отбирает из этих двух источников наиболее качественно подготовленные данные о местоположении ТРТ.
Примеры отображения тактической обстановки и положения объектов на фоне аэрофотоснимков
В том случае, если получению сигнала от спутников "Навстар" препятствует плотная листва, метеоусловия, рельеф местности или другие факторы, используются данные о местоположении, полученные от многофункциональной системы EPLRS.
В целом программное обеспечение системы FBCB2 в звене "бригада и ниже" обеспечивает выполнение следующих задач:
- предоставление постоянно обновляемой по состоянию на текущее время информации о боевой обстановке, состоянии и действии своих войск и сил противника, фильтруемой по звену управления, эшелону и местоположению абонента;
- определение географического положения абонента (если тот находится в воздухе, определяется также и высота полета);
- отображение на экране монитора карты тактической обстановки;
- составление и распространение в автоматизированном режиме в электронном формате формализованных сообщений и подтверждений о получении сообщений, приказов и распоряжений, заявок на огневую поддержку, целеуказаний и приказов на ведение огня, сигналов-предупреждений, оперативных докладов;
- формирование и наложение на электронную карту боевой обстановки элементов рельефа местности, препятствий, данных разведки, оперативных нормативов, геометрических данных, схем - приложений к боевым приказам;
- обмен между компонентами АСУ FBCB2 и другими элементами АСУ ABCS в полуавтоматическом режиме выделенными данными, имеющими критическое значение для выполнения боевой задачи.
От других подсистем АСУ ABCS система FBCB2 получает в электронном виде следующие данные, имеющие важное значение для решения боевой задачи:
- от АСУ тылового обеспечения армейского корпуса (CSSCS) - расположение пунктов снабжения;
- от АСУ действиями соединений, частей и подразделений армейского корпуса (MCS) - боевые приказы и схемы - приложения к боевым приказам;
- от АСУ огнем полевой артиллерии (AFATDS) - сообщения об огневой поддержке;
- от АСУ обработки и анализа разведывательных данных - данные с результатами разведки;
- от АСУ войсковой ПВО (AMDPCS) - данные воздушной обстановки, включая предупреждения об угрозе воздушного нападения;
Система FBCB2, в свою очередь, передает в АСУ ABCS следующие данные:
- в АСУ CSSCS - обобщенные до ротного уровня сведения о состоянии материально-технического снабжения;
- в АСУ MCS - данные ситуационной осведомленности и географическое положение подразделений СВ и армейской авиации (в воздухе);
- в АСУ ASAS - данные о ситуационной осведомленности и географическое положение подразделений СВ и армейской авиации (в воздухе), а также разведывательные донесения;
- в АСУ AFATDS - заявки на огневую поддержку и сообщения о результатах огневой поддержки.
Картина тактической обстановки постоянно обновляется, и используя настройки динамических фильтров, без вмешательства оператора отображается на экранах FBCB2 в виде карты боевой обстановки. Многие автоматические функции сводят до минимума необходимость ввода оператором данных или команд через клавиатуру. Любой оператор может обращаться к любому военнослужащему бригады по решаемой им задаче, а не по положению в сети.
Однако, серьезнейшим недостатком системы является то обстоятельство, что обстановки и местоположение объектов звена бригада и ниже, отображаемые средствами ПО FBCB2, не могут быть отображены средствами ПО более высокой инстанции без их предварительной обработки вручную.
На скринах ниже показано положение объектов в районе аэропорта г. Багдад, отображенное средствами ПО FBCB2 и средствами ПО АСУВ более высокой инстанции (возможно- управления 4 мд).
Отображение местоположения отдельных объектов (боевой и другой техники) звена бригада и ниже, при помощи средств ПО FBCB2 на фоне аэрофотоснимка
Обратите внимание на различный интерфейс программ, применяемых для отображения тактической обстановки:
Отображение тактической обстановки (положение подразделений) на фоне аэрофотоснимка в районе аэропорта г. Багдад при помощи средств ПО, используемого органом управления старшей инстанции после ручной обработки данных.
10. Перспективы
Останавливаться на достигнутом у американцев является дурным тоном.
Поэтому, в настоящее время в армии США и корпусе морской пехоты предпринимаются усилия по всестороннему улучшению ситуационной осведомленности, вплоть до уровня командира отделения (отдельного солдата). Одновременно совершенствуется те комплексы аппаратной части системы, которые планируется устанавливать на транспортные и боевые платформы, в том числе и на более «продвинутые» (по сравнению с семейством машин HMMWV) на снимках внизу:
По мнению американских специалистов, новые аппаратно-программные комплексы должны обеспечить своевременные, адаптируемые сервисы командования, управления и ситуационной осведомленности (С2) для всех уровней управления тактического звена, что расширит возможности применения тактических подразделений.
Кроме того, они должны повысить эффективность боя и снизить риск потери управления за счет высокого уровня защиты информации, быстрой восстанавливаемости системы и всесторонней совместимости внутри единого информационного пространства в том числе с пунктами управления выше бригады. Система отличается от предыдущей версии ПО более совершенными сетевыми сервисами и удобным пользовательским интерфейсом.
При этом одновременно проходят испытание нескольких вариантов носимых аппаратно-программных комплексов (на снимках внизу).
Кроме того, внедряется следующее поколение программного обеспечения, устанавливаемое на носимых, платформах, по функционалу идентичных смартфонам «Personal digital assistants». Программное обеспечение «The Joint Battle Command-Platform» (JBC-P) является очередной модернизацией программного комплекса Force XXI Battle Command Brigade and Below.
Целью внедрения Joint Battle Command-Platform является достижение полного информационного взаимодействия между авиацией, наземными боевыми машинами, солдатами в боевых порядках подразделений, платформами морского базирования и системами управления вышестоящего звена. JBC-P является основой для достижения совместимости взаимодействующих боевых единиц.
В настоящее время, разработчики системы испытывают различные варианты компьютерных носимых платформ. Работа по выбору наилучшего варианта продлится до ноября 2012 года.
Ниже приведены несколько носимых вариантов аппаратно-программных комплексов и средств отображения информации различных производителей.
В дополнение к этим работам, морская пехота США запланировали внедрение и развертывание портативной, персональной системы, известной под наименованием C2CE (Command and Control Compact Edition), являющейся, по сути, программным приложением к Windows Mobile беспроводным гаджетам и обеспечивает солдат навигационной и разведывательной информацией. Система также позволяет командиру наблюдать и редактировать общую тактическую обстановку (common tactical picture), но в отличие от JBC-P, которая включает в себя аппаратные, программные и сетевые решения, C2CE- все го лишь прикладная программа для смартфонов и карманных компьютеров. Как заявлено, обе системы будут полностью информационно совместимы.
Оценив направление развития этих систем, как перспективное, многие американские компании, в инициативном порядке, начали разрабатывать защищенные персональные и мобильные компьютеры. Так например, Lockheed Martin анонсировала в начале июня 2010 года разработку защищенного тактического персонального компьютера (Tactical Digital Assistant) для полевых подразделений. Компьютер должен быть пригоден для установки как программного обеспечения FBCB2, так и для приложений JBC-P и позволять обрабатывать и передавать секретную информацию в сети тактических подразделений. Производительности компьютера и сетей должно быть достаточно для передачи потокового видео и обработки информации от тактических сенсоров.
Что касается взаимодействия системы FBCB2 c другими АСУ ВС США, то решение задачи практической реализации ключевых положений "сетецентрической" концепции "управления ведением боевых действий на основе единого информационно-коммуникационного пространства" (УВБД ЕИКП) лежит в плоскости комплексного внедрения новейших цифровых технологий при формировании интегрированных друг с другом информационно-вычислительных сетей различного масштаба - от локальных до глобальных, обладающих высокой мобильностью, пропускной способностью и быстротой развертывания.
Объединенная информационно-коммуникационная система в ВС США создается с учетом централизованно разрабатываемых планов формирования организационной структуры, технических средств и программного обеспечения, базирующихся на технологических достижениях коммерческой сферы и адаптированных к использованию в неблагоприятных условиях окружающей среды, как в органах управления, так и на борту боевых и вспомогательных платформ. По взглядам американских военных ученых, выполнение вышеперечисленных требований должно привести к образованию такого нового оперативно-стратегического понятия, как "инфосфера ТВД". которая принимает форму сети сетей, "всеобъемлющей, полностью неразрывной, покрывающей все пространство от поверхности Земли до космоса".
Однако, для всех систем управления тактического уровня критическим вопросом при решении этой задачи по-прежнему остается в вопрос пропускной способности каналов связи.
Тем не менее, реализация этой глобальной задачи должна обеспечить в полном объеме:
- распределение данных по тактической обстановке;
- повышение навигационных возможностей, точности определения географического положения;
- согласование действий сил, четко обозначая замысел, намерения командира и схемы маневра;
- улучшение управления МТО/использованием материальных средств;
- возможность техническим средствам системы управления работать в движении;
- лучшую интеграцию различных технических средств разведки (датчиков) в комплекс технического обеспечения системы управления;
- снижение вероятности поражения своим огнем собственных войск;
- обозначение последующих целей (задач);
- сосредоточение усилий/огня;
- улучшение планирования боевых действий;
- добавление дополнительных средств, которые можно использовать при выработке и принятии решения.
В заключение следует отметить, что командование СВ США высоко оценивает результаты использования автоматизированных систем управления и связи в конфликтах конца XX - начала XXI века и заинтересовано в их дальнейшем совершенствовании путем создания единой инфраструктуры, позволяющей существенно улучшить взаимодействие органов управления всех уровней, повысить качество принимаемых их командирами решений и их доведение до подчиненных, обеспечить достижение подавляющего превосходства над любым противником.
При подготовке материала статьи использовалась информация сайтов:
http://www.flickr.com/
http://www.slideserve.com/
http://defense-update.com/
http://defense-systems.ru/
http://government.fizteh.ru/
http://pentagonus.ru/
С точки зрения целевой направленности и значимости в управлении бизнесом планирование классифицируется на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.
Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы - корпоративные (для фирмы в целом) и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).
Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.
Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего, планирования.
Тактическое планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.
Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.
В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не прогнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы используется оперативное планирование.
Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижается неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.
Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.
1. По источникам:
Внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
Внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления .
2. С точки зрения комплексности:
Простые;
Сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
3. По степени важности:
Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
4. Но сроку действия:
Долгосрочные цели (свыше пяти лет);
Среднесрочные (от года до пяти лет);
Краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных
Технологические;
Экономические;
Производственные;
Административные;
Маркетинговые;
Научно-технические;
Социальные.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрении гибких технологий, строительство новых производственных зданий
Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.
Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.
Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.
Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников.
6. С точки зрения приоритетности:
Необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
Желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
Возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
7. По направленности:
На конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
На осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
На достижение определенного состояния объекта управления, например, реконструкцию предприятия.
8. По форме выражения:
Цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
Цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя)
9. Сточки зрения особенностей взаимодействия:
Безразличные, по отношению друг к другу;
Конкурирующие;
Дополняющие (комплиментарные);
Исключающие друг друга (антагонистические);
Совпадающие (идентичные).
10. По уровню:
Общеорганизационные и специфические цели
Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.
Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.
Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется
Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.
На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.
Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2
Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.
Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.
Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.
В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?
Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.
Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.
Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие решений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:
устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды проекта;
сосредоточения внимания руководителей на главных задачах управления;
достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;
облегчения организационной, мотивационной и контролирую щей деятельности управления.
Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.
Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.
Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.
Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»
Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).
Планирование позволяет:
улучшить координацию действий по управлению;
учесть быстрые изменения во внешней среде;
реализовать благоприятные возможности для проекта;
улучшить информационный обмен в управлении;
оптимально распределить ресурсы;
жестко определить обязанности и ответственность участников управления;
стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;
улучшить контроль управления.
Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация ~ есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, - больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
В настоящее время организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется концепцией стратегического менеджмента.
Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.
В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.
Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.
Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.
Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:
«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;
отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;
неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.
Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.
Стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, выработку стратеги, ее перевод в конкретную программу действий с последующей организацией контроллинга.
Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.
Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений. Управленческая обоснованность стратегии управления – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Причем она имеет две составляющие – соответствие стратегии целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.
Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом. Благодаря этому качеству о преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решения, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.
Тем не менее существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место (рисунок 3.3).
Рисунок 3.3 Модель стратегического планирования и управления
В модели стратегического управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:
оценка факторов, формирующих стратегию управления;
формирование стратегии управления объектом;
оценка и внедрение стратегии управления объектом.
На первом этапе стратегического планирования проводится анализ бизнеса «сегодня» - это стратегические диагностики, SWOT – анализ, серия экспертиз, маркетинговые исследования рыночного окружения проекта и мониторинг внешней среды. На следующем этапе процедуры нужно распределить функции планирования между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать), систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить) (таблица 3.2.1).
Таблица 3.2.1 – Распределение функций стратегического планирования между подразделениями компании
|
Функции стратегического планирования |
Подразделения |
||||||||
|
Отдел маркетинга |
Отдел снабжения |
Отдел сбыта |
Отдел развития менеджмента (ответств) |
Отдел кадров |
Финотдел |
Техслужба |
Отдел стратегического развития |
||
|
Планирование продуктов и услуг | |||||||||
|
Планирование логистики | |||||||||
|
Планирование менеджмента | |||||||||
|
Планирование ресурсов | |||||||||
|
Координация и окончательная выработка стратегического плана, контроль за его выполнением | |||||||||
На практике эта идеальная схема служит не жестким руководством, а скорее ориентиром, поддерживающим итерационный процесс выработки стратегии. Так можно сначала сформулировать стратегию на основе интуиции, а потом заняться анализом, причем не в полном объеме, только финансовым. Затем уточнить стратегию, смоделировать бизнес «завтра» и разработать программу перехода. В следующей итерации в блок анализа могут быть включены маркетинговые исследования – и снова движение по кругу.
Более подробное содержание этапов представленной модели приводится ниже.
Оценка факторов, формирующих стратегию управления
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Основной акцент в построении стратегии управления объектом недвижимости делается на оценке факторов внешней и внутренней среды. К первым относятся современное состояние и тенденции развития рынка недвижимости, существующее нормативное регулирование, ко вторым – состояние объекта недвижимости и имеющиеся управленческие ресурсы. Выбор стратегии использования объекта недвижимости обусловлен возможностью рынка принять данную стратегию, возможностью реализации данной стратегии с точки зрения потенциала местоположения объекта недвижимости, законодательной разрешенности, технического состояния объекта недвижимости, экономической и управленческой обоснованности.
Мониторинг и анализ рынка недвижимости
Анализ возможностей рынка принять ту или иную стратегию управления объектом недвижимости осуществляется, чтобы определить, насколько та или иная стратегия вписывается в характер спроса и предложения на рынке недвижимости.
С этой целью в рамках концепции сервейинга проводится исследование (анализ) и мониторинг рынка недвижимости. Исследование (анализ) рынка недвижимости представляет собой самостоятельный вид деятельности, имеющий целью обеспечение объективной информацией лиц, принимающих решения о проведении тех или иных операций на рынке. В ходе данного анализа изучается местоположение (ситус) объекта недвижимости, характер развития и состояние экономики региона, обеспеченность объектами коммерческой недвижимости, возможные конкуренты и конкурирующие объекты и т. д. Таким образом, оценивается соотношение спроса и предложения на объекты коммерческой недвижимости и делается вывод о целесообразности соответствующей стратегии управления объектом недвижимости.
Исследование рынка может проводиться с различными частными целями и представлять собой элемент, этап других видов деятельности:
маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;
инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;
анализа и прогнозирования тенденций развития рынка - для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.
Таким образом, в зависимости от целей анализа можно выделить следующие направления изучения рынка недвижимости:
Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.
Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.
Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.
Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.
Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.
В свою очередь каждое направление исследования рынка подразумевает решение целого ряда подзадач.
Изображенная на рисунке 3.4 схема дает представление о масштабности необходимых работ.
Каждая задача по изучению рынка может решаться самостоятельно либо во взаимной связи. Суть связи состоит в том, что некоторые из этапов являются общими для нескольких направлений и одни направления используют результаты, полученные другими. Наиболее характерный пример общей задачи - оценка и прогнозирование ценовой ситуации на рынке недвижимости. Она является ключевой во всем анализе рынка и выделена в первое направление. В то же время при прогнозировании цен необходимо знать тенденции изменения состояния рынка, то есть пользоваться результатами второго направления. Далее, при анализе и прогнозировании состояния рынка, эффективности маркетинга, доходности и стоимости объектов недвижимости, эффективности инвестиций необходимы результаты первого направления.
В рамках концепции сервейинга анализ и мониторинг рынка должны вестись на постоянной целенаправленной основе. Такое требование диктуется как спецификой рынка недвижимости, претерпевающего постоянные изменения, так и многообразием задач его изучения. В этих условиях серьезное изучение рынка невозможно проводить спонтанно, время от времени.
Изучая почти вековую историю функционирования рынков недвижимости в развитых странах мира, можно прийти к выводу о том, что недостаточное внимание, уделяемое качеству аналитической работы, является одной из главных причин большинства крупных кризисов на рынках недвижимости. Характерным примером является кризис на рынке недвижимости США в конце 80-х и начале 90-х годов. Как отмечают специалисты, чрезмерное и беспорядочное инвестирование в новое строительство привело к перенасыщению рынка и, соответственно, к невостребованности рынком большого количества проектов, под которые были выданы кредиты. В основе сложившейся ситуации лежали нереальные рыночные ожидания, происходящие из неправильной структуры стимулов при анализе, слабой методологии анализа и неполного объема данных, характеризующих текущие условия. Рассматривая перспективы развития рынка недвижимости в России, можно предположить, что отсутствие потенциальных кризисов является излишне оптимистическим сценарием. Однако последствия таких кризисов могут быть менее существенными, если уже сегодня, на стадии активного развития рынка, сформулировать и внедрить в повседневную практику некоторые общие принципы и требования к аналитическим исследованиям, на основе которых будут приниматься инвестиционные решения. Не только угроза кризисов, но и текущие повседневные проблемы - возрастающая конкуренция, снижение возможностей для получения краткосрочных сверхприбылей, начало реализации долгосрочных и капиталоемких проектов девелопмента коммерческой недвижимости, приход на рынок зарубежных инвесторов с высокими требованиями к обоснованию решений и т. п. - объективно свидетельствуют о том, что значимость качественного анализа на рынках недвижимости России будет в ближайшее время приобретать все больший вес. (Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3-4.)
Отдельные фирмы, рассматривающие сдачу временно пустующих помещений как побочный вид деятельности, могут время от времени обращаться к сбору информации о своих конкурентах, спросе на коммерческие площади и т. д., то есть решать отдельные подзадачи исследования рынка недвижимости. Но качественное и комплексное решение всего спектра задач по анализу рынка возможно только в рамках крупной организации. Только коммерческие компании, для которых информационно-аналитический бизнес является основным, либо специализированные информационно-аналитические подразделения крупных, работающих на рынке недвижимости компаний могут себе позволить создание сложных исследовательских инструментов, которые должны эксплуатироваться высокопрофессиональными аналитиками.
Формирования стратегии управления объектом
После того как будут проанализированы факторы, формирующие стратегию, наступает период непосредственного создания стратегии управления объектом недвижимости.
Формирование стратегии управления объектом недвижимости есть творческий процесс, плохо поддающийся формализации, здесь как нигде велика роль основателей компании, ее высшего руководства.
Тем не менее можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:
выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;
определение субъекта управления недвижимостью;
определение основных элементов стратегии маркетинга;
определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.
Структура управления любой организации традиционно делится на три уровня управления: операционный, функциональный и стратегический, которые определяются сложностью решаемых задач. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень управления требуется для ее решения. При этом следует понимать, что более простых задач, требующих немедленного (оперативного) решения, возникает значительно большее количество, а значит, и уровень управления для них нужен другой - более низкий, где принимаются решения оперативно. При управлении необходимо также учитывать динамику реализации принимаемых решений, что позволяет рассматривать управление под углом временного фактора.
На рисунке отображены три уровня управления, которые соотнесены с такими факторами, как степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач, а также динамика принятия решений по реализации задач.
Операционный уровень управления (нижний)
Операционный уровень управления обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень управления часто называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации. На уровне оперативного (операционного) управления большой объем занимают учетные задачи.
Пример
Некоторые учетные задачи: учет количества проданной продукции; учет затрат времени, сырья и материалов при выполнении отдельных производственных операций; учет произведенной продукции; бухгалтерский учет и т.д.
Пользователи ИАСУ этого уровня - исполнители и менеджеры низшего звена (бригадиры, инженеры, ответственные исполнители, мастера, нормировщики, техники, лаборанты и т.п.). Основная задача - оперативное реагирование на изменение ситуации. На всех уровнях управления работают как менеджеры, осуществляющие только общие функции, так и менеджеры-специалисты, которые реализуют функции управления в сфере своей компетенции.
Пример
Главный инженер организации (менеджер-специалист) передал часть своих функций менеджерам среднего уровня, например главному энергетику, главному механику, главному электрику, оставив, за собой общие функции управления этими службами, не вмешиваясь в их деятельность на оперативном уровне
Функциональный (тактический) уровень управления
Функциональный уровень управления обеспечивает решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на первом уровне. ИАСУ этого уровня предназначена для менеджеров среднего звена и специалистов (начальники служб, отделов, цехов, начальник смены, участка, научные сотрудники и т.п.). Основная задача - тактическое управление фирмой при решении основных функций в заданной сфере деятельности
На этом уровне большое значение приобретает такая функция управления, как анализ. Объем решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удается выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений и т.п. Управление связано с некоторой задержкой от момента поступления информации до принятия решений и их реализации, а также от момента реализации решений до получения реакции на них.
Пример
На основании анализа статистических данных по спросу на продукцию, о ценах конкурентов и пр. прогнозируется прибыль и разрабатывается план выпуска продукции на ближайший период (неделю, месяц, квартал). Результаты принимаемых управленческих решений проявляются спустя некоторое время.
Cтратегический уровень управления
Cтратегический уровень обеспечивает выработку управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации. На этом уровне управления ИАСУ обслуживает менеджеров высшего звена руководства организации, основной задачей которых является стратегическое планирование деятельности предприятия на рынке и координация внутрифирменной тактики управления. Прочие функции управления на этом уровне в настоящее время разработаны недостаточно полно.
Часто стратегический уровень управления называют стратегическим или долгосрочным планированием. Правомерность принятого на этом уровне решения может быть подтверждена спустя достаточно длительное время (месяцы или годы). Ответственность за принятие управленческих решений на этом уровне чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессиональной интуицией менеджеров.
Пример
На основании анализа финансового состояния фирмы принимаются решения об увеличении (уменьшении, снятии с продажи) производимой продукции, о привлечении дополнительных работников или об их сокращении.
Функции ИАСУ - информационных автоматизированных систем управления
Функции ИАСУ определяются на основе целей управления, заданных ресурсов для их достижения и ожидаемого эффекта от автоматизации., В функции ИАСУ включаются: планирование и (или) прогнозирование; учет, контроль, анализ; координацию и/или регулирование. Необходимый набор элементов выбирают в зависимости от вида конкретной ИАСУ.
24.12.2011
Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя
В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.
В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».
Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.
Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?
Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:
Оперативное управление организацией,
Производством,
Финансами,
Закупками,
Продажами,
Запасами и т.д.
Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».
Все применяемые методы оперативного управления делятся на:
Оперативное планирование:
Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;
Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;
Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;
Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.
Оперативный учет управления:
Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;
Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;
Система внедренного документооборота.
Оперативный контроль:
Организация ежедневной работы с подчиненными;
Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;
Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.
Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.
Тактическое управление: выбор способов и методов
Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.
Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .
Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.
У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».
Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?
Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.
Стратегическое управление: вижу цель!
Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.
Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.
Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.
Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.
Из чего складывается стратегическое управление?
Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:
1. Стратегический анализ;
2. Разработка «родной» стратегии;
3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.
Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.
Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.
Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .
Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.
Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.
Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.
После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.
На что обратить внимание при разработке стратегического плана?
Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.
Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:
Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;
Отсутствие маркетинга;
Отсутствие обратной связи с производством;
Отсутствие грамотно выстроенной логистики
и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.
И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.