Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.
В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.
Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.
Денежные способы мотивации
Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.
Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.
#1 — Простая формула зарплаты
Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.
При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.
Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.
У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.
То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.
Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.
#2 — Конкурсы
Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.
Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.
#3 — Дисциплина «рублем»
Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.
И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.
В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.
Неденежные способы мотивации
Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.
#4 — Свежая кровь
Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.
Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.
Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.
#5 — Должность
Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.
Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).
Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».
Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.
Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.
Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.
#6 — Доска с планом продаж
У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:
- Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
- Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
- Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?
Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.
При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.
Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.
#7 — Переходящий приз
Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.
Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.
Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.
Резюме
Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.
Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.
- Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
- Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
- Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
- Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
- Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
- Доска с планом продаж.
- Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.
Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)
Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.
Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.
Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.
2. Одинаковый размер оплаты труда
Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.
Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?
Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.
Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.
3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера
В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.
Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.
Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.
4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров
Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».
5. Отсутствие системы мотивации на результат
Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.
Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.
Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.
6. Использование низкого порога оплаты
На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.
В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.
Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% - плюс 40% от оклада;
За 100-120% - плюс 60% от оклада;
Более 120% - плюс целый оклад.
Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов - «я подумаю и приму решение позже».
Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.
17–18 февраля состоялся открытый тренинг на тему «Эффективный продакт-менеджмент в современных условиях фармрынка, организатором которого выступило «Агентство Медицинского Маркетинга».
Что и говорить, от такой управленческой единицы, как продакт-менеджер зависит многое. Если от полевых служб в основном требуется правильно выполнять работу, то будет ли эта работа ПРАВИЛЬНОЙ зависит от продакт-менеджера. Миссия разработчика стратегии возлагает на него огромную ответственность. Но наделен ли он властью и полномочиями для подобной ответственности? К примеру, продакт-менеджер разрабатывает модели продвижения, придумывает месседжи, взвешивает FAB, делает красочные презентации, а в поле всеми этими наработками пользуются крайне неохотно. Люди редко меняют свои привычки только потому, что продакт-менеджер придумал что-то новое. Кроме того, активный и креативный продакт-менеджер достаточно уязвим для критики. Мол, «что ему не сидится», «вечно он что-то придумывает», «это не сработает», «а на самом деле…», «он теоретик, а мы практики…».
Вот некоторые эмпирические законы
Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по-разному, а исполняют вообще каждый по-своему.
Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения в поле отличаются от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.
Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и FAB по препаратам часто компенсируются личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т.д.
Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг-месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?
Для того чтобы понять, как это сделать, нужно ответить себе на вопрос, зачем это нужно?
Ответ вроде бы очевиден - для выполнения планов продаж!
Может ли быть план продаж ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicators - KPI) для продакт-менеджера? Влияет ли последний на объем продаж? Как повысить такое влияние?
Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет, чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель, как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.
Так уж устроены топ-руководители, что часто департамент продаж ими воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент - как расходная. Причин тому много:
1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты, считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда объем продаж увеличивается, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», а о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали - только шастали по коридорам и разговаривали по мобильным, а сейчас и вовсе работать перестали».
2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими, недостаточно хорошо делают «домашнее задание» - плохо просчитывают доходность промоционных активностей, не очень серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.
3. Они в основном не понимают собственных KPI и недостаточно эффективно используют рабочее время. У некоторых продакт-менеджеров отмечают синдромом пианиста - они сидят и что-то набирают на клавиатуре с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.
Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле.
Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность работы.
Она должна как-то замеряться: «странный» и «конфликтный» может оказаться результативней «толкового» и «опытного». Продакт-менеджеру нужно пытаться любыми способами уйти от субъективной оценки эффективности их работы и предложить топ-менеджменту настоящие KPI для этого. Как же измерить работу продакт-менеджера? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.
От каких же факторов зависит эффективность его работы?
Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.
Экспертность. Он должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т.д.
Навыки. Такой работник должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.
Мотивация. Продакт-менеджер должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».
Как же измерить результативность работы продакт-менеджера?
К примеру, можно ввести 2 показателя: первый - финансовый, так называемая маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции; второй - нефинансовый, показатель удовлетворенности внутренних клиентов (client satisfaction index - CSI). Почему именно эти показатели?
Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки, более подходящий как KPI для продакт-менеджера. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки такого сотрудника. Судите сами, он практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, выплата зарплат и т.д.
Что даст введение такого показателя, как маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции:
Продакт-менеджер будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждом ИНВЕСТИРОВАННОМ (не потраченном) долларе компания зарабатывает дополнительно 4 дол. При таком подходе продакт-менеджер вынужден анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не вестись на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Я считаю очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, - это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники становились собственниками бизнеса, их мировоззрение круто менялось - появились высказывания типа «никому нельзя доверять», «наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной», «представитель должен стремиться к большой переменной части».
Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!
Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами продакт-менеджер практически не общается за исключением некоторых опиньйон-лидеров и презентаций, которые могут и должны быть большими, чем на нашем рынке. Для такого сотрудника важно быть полезным: маркетинг-директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т.д.), полевым службам. С целью снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить значимость каждого из них, к примеру: своевременность предоставления консультаций - 20%, качество промоционных материалов и концепций для продвижения - 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений - 30%, эмпатия, коммуникации - 20%. Инструмент получения обратной связи - анкетирование внутренних клиентов.
Если продакт-менеджер оценивается по 10-бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше 6 баллов, а CSI - 4 балла. При такой комплексной системе оценки продакт-менеджера легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а переменная - 40% (в зависимости от количества набранных баллов).
Алгоритм работы продакт-менеджера
К примеру, такой работник получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?
Вначале нужно сделать PEST-анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, способные повлиять на судьбу препарата.
Потом нужно глубоко изучить препарат, понять, какие основные потребности он удовлетворяет, какой еще продукт отвечает таким же требованиям. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС-класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. Потребитель же думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно могут, они же целятся в одну и ту же потребность - потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может - они оба помогают решить одну задачу - выбор подарока для любимой.
После глубокого изучения препарата и конкурентов необходимо поставить SMART-цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако «достижимая» и «реалистичная» - очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная).
Молодые продакт-менеджеры часто делают одинаковую ошибку - они завышают планку, дабы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные же понимают, что это всегда успеется. При постановке умной цели нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал - это далеко не все. Очень важны воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко «Fat» (жирный - то есть неподвижный, почивающий на лаврах). Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Adidas», не желая в рекламных целях одевать в свою одежду «звездных» спортсменов, этим тут же воспользовались молодые «Nike» и «Reebok», которые провели успешную атаку относительно лидера рынка.
После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент - то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Есть 2 способа сегментации: 1) классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители; 2) статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача: по форме вроде все честно - он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?
У медрепа особые горести
И свое расписание дня -
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня.
После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация - анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование - действия, направленные на процесс внедрения этих групп в сознание. Позиционирование - это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставления потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… - отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор ангиотензин-превращающего фермента); пере… - очень узкий имидж; путаница… - множественность заявлений; сомнительность… - чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться уникальное торговое предложение (УТП), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако так ли обязательно УТП? К примеру компания «Avis» на рынке проката автомобилей впервые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке - это все равно, что выиграть в лотерею или сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости, зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!»
После позиционирования нужно осуществить SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме, в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, но бывают и тяжело позиционируемые. Лекарственное средство, которое часто «спускается сверху» (навязывается хед-офисом) может быть хорошим, а может быть и плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать то, что научились производить.
Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного, к несчастью, нет -
Возможности себя переиначить.
И, наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ. Как же сделать так, чтобы стратегия «плясала»? Об этом пойдет речь в следующей публикации.
Юрий Чертков, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»
Это пять лет назад был просто «менеджер», которого, по моим наблюдениям, все не любили, а теперь «пород» менеджеров стало так много, что этих самых менеджеров стали недолюбливать втройне.
Давайте возьмем самых популярных - продакт, проджект, аккаунт и сейл - и разберемся, кто они и где границы их применения.
Первый - продакт
Продакт-менеджер, менеджер по продукту (англ. product manager) - тот, в чьих снах его творение продается, окупается, развивается и тиражируется. Именно он задает политику партии как в отношении начинки, так и в отношении стратегии развития продукта. Знает все о желаниях потребителя, предугадывает, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт, в общем - живет и дышит своим продуктом.Основные компетенции:
продажи, маркетинг, стратегическое планирование, экономика и эффективность финансового бюджетирования, анализ рисков, параметры качества продукта.
Редко применяет:
тактическое планирование, ресурсное планирование, технологические аспекты.
По моим наблюдениям, продакты хорошо владеют контекстом продукта с точки зрения потребителя, но не погружаются в технологический контекст, они отличные аналитики, при этом имеющие в голове кучу нестандартных в области своего контекста идей и фишек.
Второй - проджект
Проджект-менеджер, менеджер проекта (англ. project manager) - тот, кто не спит, пока не наступит дедлайн, ловко впихивая на глазах растущий объем работ в заранее оговоренные сроки, не жертвуя качеством решения и потребностями пользователей. Любит свою команду, умеет конкретизировать желания заказчика и решать задачи, планировать и структурировать работы, но не умеет изобрести велосипед, который будет вожделеть каждый ребенок до года.
Основные компетенции:
сбор и анализ требований, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты проекта.
Редко применяет:
стратегическое планирование, анализ рисков, маркетинг.
По моим наблюдениям, эти люди живут с проектом до дедлайна, убеждаются, что проект удовлетворяет заказчика и прощаются с проектом, как правило, не зная, окупился он или нет, произвел ли он должное впечатление на пользователей и как заказчик живет с ним дальше.
Третий - аккаунт
Аккаунт-менеджер, менеджер по работе с клиентами (англ. account manager) - тот, в чьих снах клиент обожает его и его компанию, сотрудничает только с ними и в гипотетических мыслях не допускает смену подрядчика. Любит своих клиентов, знает все об их бизнесе, клиентах этого бизнеса и конкурентах, оперируя любым бюджетом ищет пути для увеличения продаж бизнеса клиента, узнаваемости его бренда и завоевания сердец потребителей продукта этого бизнеса. Практически не может жить, если у его клиента один нединамично развивающийся продукт.
Основные компетенции:
коммуникации, продажи, маркетинг, сбор и анализ требований.
Редко применяет:
стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов.
По моим наблюдениям, эти люди тоже живут до дедлайна по заявленной заказчиком задаче, но решают ее всеми возможными и невозможными путями, изобретают велосипеды и космические корабли так, чтобы задача была решена и заказчик остался доволен. Даже не так важно, решил ли заказчик бизнес-задачу через воплощенный аккаунтом продукт, важно, чтобы в следующий раз заказчик опять обратился к этому же аккаунту. Инджой, как говорится, процессом, результатом и вселенской любовью, ему сопутствующей.
Четвертый - сейл
Сейл-менеджер, менеджер по продажам (англ. sales manager) - тот, кто считает за счастье, если клиент, влюбившись в его предложение, возжелал не только купить предложенное решение, но и заплатить за услуги больше, чем сумма в выставленном счете. Даже, если этой потребности у заказчика не было. Даже, если компания, в которой работает сейл, не может реализовать предложенное сейлом решение за указанную стоимость. Самое важное - продать, получить заказ и перейти к следующей продаже.
Основные компетенции:
коммуникации, продажи.
Редко применяет:
стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты.
По моим наблюдениям, эти люди прекрасно выстраивают первый контакт и отменно убеждают в том, что заказчику жизненно необходимо решение от именно этого исполнителя, что оно лучше других, принесет после внедрения миллионы и абсолютное счастье. Да, неважно, что получится после реализации проданного решения, насколько невыгодно оно будет заказчику и исполнителю, как оно скажется на популярности продукта заказчика. Важно подписать контракт и перейти к поиску следующего клиента.
Что же, кроме слова «менеджер» их объединяет? Несомненно - умение решать задачи, будь то изобретение велосипеда, организация межгалактического турнира по приготовлению сосисок или разработка программного продукта. Важно, чтобы представитель каждой роли был на своем месте, именно тогда их эффективность будет с лихвой радовать и заказчика, и коллег.
Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?
Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:
- Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
- Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
- Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
- Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
- Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.
Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.
- Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
- Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
- Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
- Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.
Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.
Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.
Пора действовать, и применять методы на практике.
- Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
- Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
- Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
- Работайте над продуктом с удовольствием.
Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.
Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.
Вторая лекция.