Марина Букалова, Генеральный Директор Авиакомпания Sky Express, Москва
На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье
- Как увеличить выручку
- Где искать клиентов для компаний класса эконом
- Как обеспечить повышение выручки, сокращая негативные направления
- Почему в кризис важно продвигать свои дополнительные услуги
В прошлом году мы встали перед важным для всех компаний, как мне кажется, вопросом, как увеличить выручку. Наши методы увеличения выручки позволили добиться роста этого показателя на 50%, однако на этом мы не остановились. При этом нам не потребовались глобальные изменения, ведь мы почти всегда трудимся в «кризисном» режиме. Но всё же наши методы увеличения выручки направлены на максимально эффективное использование имеющихся ресурсов. Расскажу подробнее, что мы сделали для повышения выручки.
По оценкам, они будут продавать на 7% больше, поскольку в декабре они открыли четвертый филиал, но их первые два филиала будут продавать меньше. На 8% меньше и еще на 33% меньше. Это действительно серьезно! Подобные ситуации следует воспринимать с серьезностью дела. Это не должно быть оправдано в бесполезных объяснениях, таких как кризис или, возможно, как это имеет место, в которых в качестве группы они будут расти. Во всяком случае, рост 7%, как было оценено, очень мало.
Продажи в первых двух филиалах упадут на 8% и 33%. Это крайняя ситуация и требует крайних мер. Эти 7 уроков для увеличения роста вашего бизнеса позволят вам улучшить результаты, которые вы получаете здесь. Вы должны иметь качественную информацию для принятия решений. В продаже вы должны знать, по крайней мере, следующее.
5 методов увеличения выручки, которые мы используем на практике
1. Привлекайте клиентов премиум-сегмента. Главным ресурсом повышения выручки в нашем случае стали клиенты, перешедшие из сегмента премиум. Это понятно и без проведения маркетинговых исследований. Если провести аналогию нашей работы с супермаркетами – например, посетители «Азбуки вкуса» теперь решили ходить в «Пятерочку». Добиться такого эффекта несложно, достаточно лишь продемонстрировать, что различия в ассортименте супермаркетов незначительны. Если же ввести упаковку продуктов подобно «Азбуке вкуса», покупатель может и вовсе не видеть особой разницы.
Виды прибыли, методы расчета и планирования
Продажи по продуктовой линейке. Еженедельные продажи за последние десять недель и за аналогичные недели прошлого года. Маржа прибыли каждой из ваших продуктов или, по крайней мере, продуктов, которые составляют 80% продаж. Сколько продается каждая ваша ветка и каждый из ваших продавцов, и если у вас есть «смены», было бы прекрасно знать, сколько вы продаете каждую смену.
Каков средний билет, по крайней мере, за последние десять недель. Средний билет - это средняя продажа на одного клиента. Его можно рассчитать путем деления ежедневных продаж на ежедневные счета-фактуры. Было бы прекрасно, если бы вы знали, какой средний билет для каждого из ваших продавцов.
При этом мы понимаем, что вряд ли сможем сохранить всех своих старых клиентов. Наша цель сначала заключалась в заинтересованности людей, предпочитали поезд вместо самолета, учитывая более дешевые билеты. Фактически, наши клиенты предпочли летать, поскольку цена перелетов стала сопоставимой с услугами железной дороги. Некоторые наши клиенты изначально рассматривают полеты как развлечение (если дешево, то почему куда-нибудь) бы не отправиться, от которого могут легко отказаться, Поэтому наша ставка сегодня приходится на клиентов, полет для которых является необходимостью, которым не по карману возможные излишества.
Вы должны иметь дисциплинированных людей в своей компании, способных, ответственных и ответственных за желаемые результаты. Вы должны проанализировать, что делает конкуренция, какую тактику они используют, по каким ценам они продают, как они обслуживают клиента и «обнюхивают» их ситуацию. Если они ошибаются, это не «утешение глупцов». Если они здоровы, определите, что они делают хорошо. Знайте конкуренцию, это навсегда.
Вы должны усовершенствовать свою концепцию рыночной ниши, вы не можете следить за всем, вы должны сосредоточиться на очень специфической и очень специфической нише продукта. Вы должны искать специализацию. Подход повышает качество и производительность. Разбросанные усилия порождают отвлечение. Предприятия типа «базар» не работают во время кризиса. Рекомендую вам ознакомиться с этой статьей.
- Увеличение выручки организации на 25% на примере ресторана
2. Развивайте направления, которые дают хотя бы небольшой доход. Мы с осени 2008-го года занялись активным освоением рынка чартерных перевозок. Хотя данное направление слишком прибыльным не назовешь, всё же в период кризиса и сокращения спроса позволяет добиться повышения доходности, с уменьшением рисков (перекладываются риски по загрузке самолета непосредственно на туроператора). Планируем привлечь к работе дополнительных туроператоров, доводя долю чартеров до 25% от всего количества пассажирских перевозок, на долю выручки за счет чартерных рейсов должны приходиться 30-35% от всего валового объема.
«Как повысить прибыль предприятия
Вы должны стать истинным экспертом своего клиента и вашего продукта. Эксперт действительно хорошо знает ваш бизнес. Вы также должны знать, какие конкретные потребности у вашего клиента есть, каковы их потребности и ожидания. У каждого члена вашей команды есть одно и то же обязательство. Вы должны инвестировать время в обучение и обучение.
Вы должны быть творческими, очень умными и очень универсальными. Пойдите и посмотрите на свои магазины, посмотрите на организацию и презентацию своих продуктов. Посмотрите на все с «глазами клиента». Вы можете реорганизовать магазин, вы можете улучшить презентацию объектов с небольшими инвестициями, вы можете улучшить одежду продавцов. Клиенты осознают изменения и говорят, что «эта компания инвестирует». Суммы миллионеров не требуются. Многие мелкие детали могут быть улучшены благодаря творчеству и остроумности.
3. Неэффективные направления сокращайте с умом. Сегодня для повышения выручки предпочтительно вложение своих средств в уже хорошо развитый сегмент, со стабильной долей рынка, своим клиентом, остается лишь обойти конкурента. Поэтому было принято решение о закрытии 2 направлений, которые не приносили достаточную прибыль – Самару и Казань. Эти города мы стали осваивать позднее остальных, еще не привлекли клиента по данным направлениям. Мы не располагали достаточными средствами, чтобы догнать своих конкурентов в этих регионах.
Вы не можете ждать прибытия клиентов. Вы должны «броситься на улицу». Вы должны искать своих клиентов. Вы должны принимать предложения, хорошие новости и мотивировать их добираться до вашего магазина. Находите альянсы с другими учреждениями или компаниями, которые могут быть заинтересованы в вашем нишевом рынке. Вы могли бы даже сделать некоторые союзы с конкуренцией. Кто знает? Иди продать. Мы включили для этого область. Невозможно дать «общий рецепт» для всех случаев. Эти отражения имеют общее применение.
Управление прибылью предприятия
Уверяю вас, что если вы их примете, вы получите больше и лучше продаж.
- Сколько выросли ваши продажи за последние пять лет?
- Сколько ваша прибыль выросла за эти пять лет?
- Сколько стоит ваша компания за эти пять лет?
С другой стороны – важно внимательно следить за действиями своих конкурентов. Ведь уход одного из них будет вам полезен. Поэтому не отказывайтесь от своих намерений ранее, чем это сделает конкурент.
4. Не меняйте цены. Для удержания клиентов конкуренты порой прибегают к существенному снижению цен, из-за чего наши тарифы оказывались выше. Не считаю такой поход правильным – так компания лишь ослабляет себя. Например, продает 100 билетов по цене 2 тыс. рублей, и рассчитывает, что при цене 1500 сможет продать 150 билетов. Однако на практике этого не происходит, учитывая сравнительно небольшой рынок. В итоге продаются всё те же 100 билетов, но уже по меньшей цене – выручка сокращается, а затраты остаются на прежнем уровне.
Нельзя удерживать уходящих клиентов за счет снижения цены. Лучше переждать, пока им удастся побороть кризис, затем снова смогут вернуться к вашей услуге.
Сегодня наша задача – без изменения цен удержать не клиента, а количество клиентов. Если полеты за 3 тыс. рублей для клиентов оказываются дорогими, то обращаем внимание на тех, кому стало дорого летать за 5 тысяч – новых клиентов из сегмента премиум. Выживает в любом кризисе или люксовый, или бюджетный сегмент. Нужно предлагать либо дорогую продукцию гарантированного качества либо дешевую с меньшим сервисом.
5. Предлагайте дополнительные услуги за отдельную плату. С самого начала занимались развитием дополнительных услуг. Но если другие компании их уже включали в стоимость билета, мы их предложили как опцию, с возможностью отказаться. Также занялись развитием не только стандартных, но и новых услуг. Например, аренда автомобилей, заказ такси, дополнительная страховка. Мы не сталкиваемся с прямыми расходами – услуга оказывается лишь после её оплаты.
В 2008-м году мы за счет дополнительных услуг добились повышения выручки на 8%: при средней стоимость билета в $100 клиент платил за дополнительные услуги еще 8 долларов. В этом году планируем довести этот показатель до 23%.
Говорит Генеральный Директор
Виктор Шендрик, Генеральный Директор компании «Открытый рынок строительных инвестиций» (ОРСИ), Москва
Идея о создании торговой площадки по продаже долгов строительных компаний возникла еще до последствий кризиса для отечественной экономики. Тогда было понятно – на рынке складывается не самая лучшая ситуация для строительного рынка.
Запущена наша торговая площадка была с октября 2008-го года. Свыше 70% клиентов-продавцов ОРСИ в первый месяц работы были представлены физическими лицами, инвестировавшими в объекты недвижимости в период 2004-2005 годов.
Основными клиентами в ноябре оказались юридические лица – подрядчики и поставщики, у которых возник вопрос возврата дебиторской задолженности со стороны строительных компаний. В декабре 2008-го года отмечается всплеск спроса с повышением объема предложений (в 2 раза в сравнении с ноябрем), с увеличением среднего размера лотов. Причиной последнего стало появление в базе предложений о продаже прав на инвестиционные контракты и земельные участки.
Поэтому расширили в новом году свою деятельность. Если были представлены на торговой площадке долги строительных компаний, то сейчас перешли также к лотам в виде земельных участков, инвестиционных контрактов и ипотечных закладных.
Последнее произошло за счет появления в базе предложений о реализации прав на земельный участок и инвестиционные контракты
Потенциальными покупателями стали банки, финансовые компании, представители среднего и большого бизнеса, готовые к перспективным инвестициям в недвижимость, включая незавершенную. Продавцами стали крупные инвесторы, поставщики материалов либо подрядчиков, сотрудничавшие с застройщиками, но своих денег не получившие.
Говорит Генеральный Директор
Алексей Сухенко, Генеральный Директор российского представительства компании Trout & Partners, Москва
Мы провели изучение потребностей компаний – в результате был запущен новый проект «блиц-консалтинг». Он был представлен недорогим и антикризисным инструментом. Мы проводили анализ текущей ситуации, предоставляя эффективные рекомендации для компаний-клиентов. На всё требовалось не более недели. И при этом новая услуга оказалась более востребованной, хотя спрос на неё при наступлении кризиса вырос в разы.
За получением таких услуг до кризиса обращались представители среднего и малого бизнеса. Сейчас она стала актуальной среди крупных и среднекрупных организаций. Также претерпели определенные изменения и сами обращения. Если 80% до кризиса обращались за решением возникшей кризисной ситуации, а 20% были в очевидной предкризисной ситуации, то сейчас тенденция оказалась другой. Более половины обращений – когда еще не случилось ничего опасного, однако важно вооружиться заблаговременно. Уверен, что в ближайшие 2 года направление «блиц-консалтинга» станет главным источником нашего дохода.
Справка
Марина Букалова окончила Санкт-Петербургcкий государственный университет гражданской авиации. В авиационной индустрии работает более 10 лет. Занимала должность коммерческого директора в авиакомпании «КрасЭйр», позже – советника Генерального Директора по коммерции. Участвовала в различных проектах, посвященных развитию русского и зарубежного бизнеса группы компаний AirUnion. В 2004 году вошла в Топ-200 наиболее профессиональных коммерческих директоров России (рейтинг профессиональной репутации российских менеджеров, составляемый Ассоциацией менеджеров России)
Sky Express
Сфера деятельности:авиаперевозки.
Форма организации: ЗАО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 453.
Выручка: 3,926 млрд руб.
Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года.
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.
Спасибо вам за то, что любите наш журнал так же, как и мы его.
3.1 Пути повышения выручки от реализации товаров и услуг на предприятии розничной торговли ООО «Орион ДВ»
Основная цель финансового анализа – получение нескольких ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. Эффективность использования оборотных средств зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. На современном этапе развития экономики к основным внешним факторам можно отнести такие, как кризис неплатежей, высокий уровень налогов, высокие ставки банковского кредита. Кризис реализации продукции и неплатежи приводят к замедлению оборота оборотных средств. Следовательно, необходимо закупать ту продукцию, которую можно достаточно быстро и выгодно продать, прекращая или значительно сокращая реализацию товаров, не пользующихся текущим спросом. В этом случае кроме ускорения оборачиваемости предотвращается рост дебиторской задолженности в активах предприятия.
Одной из важнейших проблем распределения прибыли как до перехода на рыночные отношения, так и в условиях их развития является оптимальное соотношение доли прибыли, аккумулируемой в доходах бюджета и остающейся в распоряжении хозяйствующих субъектов. Экономически обоснованная система распределения прибыли в первую очередь должна гарантировать выполнение финансовых обязательств перед государством и максимально обеспечить производственные, материальные и социальные нужды предприятий. После уплаты всех обязательных платежей остается чистая прибыль, часть которой может направляться на нужды предприятия и социальное развитие, а другая – на выплату процентов по облигациям, а также в резервный фонд. Возможны выплаты служащим в виде денежных вознаграждений.
Для недопущения неудовлетворительной структуры баланса необходимо следить за изменением структуры имущества и источников его формирования и проводить мероприятия, направленные на улучшение структуры: оптимальное соотношение собственных и заемных средств предприятия, снижение долей дебиторской и кредиторской задолженностей, уменьшение неоправданных запасов материальных ресурсов и т. д.
Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форсмажорных обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономичное и рациональное их использование. Хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.
При всей огромной значимости финансовых результатов и капитала в финансах предприятия реальный практический смысл они приобретают, когда финансовые результаты получены в распоряжение предприятия. Это обстоятельство вновь возвращает нас к главным задачам, стоящим перед каждым предприятием, — как привлечь капитал и как его рационально использовать. Можно привести немало примеров, когда из-за отсутствия финансовых ресурсов весьма перспективные дела (бизнес) либо не открывались вообще, либо открывались спустя десятилетия. С не меньшей настойчивостью практика демонстрирует нам примеры, когда десятилетиями успешно работавшее предприятие вдруг разваливалось. Сам факт существования этих явлений позволяет сделать вывод: в процессе функционирования любой фирмы эти две задачи предстают перед ней в диалектическом единстве, т.е. одна задача без другой существовать не может, а значимость каждой из них в конкретный момент времени – относительна. Таким образом сформулировать двуединую задачу финансов предприятия: зарабатывание финансовых результатов самим предприятием и привлечение их со стороны. Сама по себе схема зарабатывания финансовых результатов относительна проста: покупка произведенных товаров, их переработка и продажа на открытом рынке.
Оценим прогнозируемую выручку от реализации товаров без учета мероприятий по повышению объема сбыта. По данным баланса выручка нетто от продаж на начало отчетного года составила 2858 тыс.руб., а на конец отчетного года составила 2422 тыс.руб. Используем метод прогнозирования «на базе прошлого оборота». В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем, т.е.:
(3.1)
Как видим из расчетов, без проведения соответствующих мероприятий показатель выручки будет неуклонно снижаться. Тем более обоснованными можно считать предлагаемые мероприятия по увеличению объема продаж, розничных цен и изменение ассортимента реализуемых товаров.
Ещё более важное значение имеет объем выручки. По закону эффективного рынка реализовать его можно ровно столько, сколько сегодня позволяет ёмкость рынка, которая в свою очередь зависит не только от объема предложенных товаров, но и цен. Снижение цен при прочих равных условиях расширяет ёмкость рынка и, соответственно, объем продаваемых товаров. В этом случае объем выручки не увеличивается, зато меняются пропорции её расхода, в данном случае не в благоприятную сторону для предприятия. Предприятие попадает в тяжелое положение, если ёмкость рынка сжимается, что характерно для данного времени. В этом случае объем выручки начинает сокращаться, меняются пропорции её расклада, и опять в неблагоприятную для предприятия сторону. Однако изменять пропорции выручки можно лишь в определенных пределах, поскольку для каждого предприятия есть минимально необходимый предел затрат, ниже которых опускаться нельзя. Это значит, что для каждого предприятия существует критический объем выручки от реализации товаров, ниже которого оно опуститься не может. Эту проблему обязаны отслеживать финансисты.
Получив выручку от реализации товаров, предприятие формирует доходы, финансовые ресурсы и восстанавливает запасы в форме текущих активов для очередного хозяйственного цикла.
И так происходит на протяжении всей «жизни» предприятия. Трудно представить разумное решение задачи формирования оптимальных размеров запасов товаров вне этой связи. Зная однодневные затраты на реализацию товаров по экономическим элементам и временные характеристики фаз хозяйственного цикла, решение вышеуказанной задачи становится очевидным. В настоящее время сформировались два устойчивых подхода к пониманию роли прибыли. Первое утверждение, что предприятие создаётся для производства прибыли. Второй взгляд на современное место прибыли в жизни предприятия – это не столько прибыль, сколько её производная – максимизация собственности. В современной отечественной практике второй подход к роли прибыли получил своеобразную интерпретацию, в основе которой лежит утверждение, что лишней прибыли предприятию не надо. Природа этой интерпретации – чрезмерно жесткая фискальная политика государства, когда налоговое бремя начинает подавлять основополагающие импульсы развития предприятия. Это вынуждает предприятия активно искать адекватные финансовые стратегии. Устанавливаются такие пропорции распада выручки от реализации товаров, когда в известной заранее массе выручки прибыль будет минимальной или её не будет вообще. Независимо от выбора подхода к роли прибыли разумная финансовая политика предприятия предполагает активное управление доходами.
Маржинальная прибыль – это дополнительная прибыль, полученная от роста объема выручки от продаж при неизменных условно-постоянных затратах. Это взаимосвязь выручки от условно-постоянных затрат обусловлена цикличностью динамики выручки предприятия. На протяжении жизненного цикла товара предприятие может обходиться ограниченным объемом условно-постоянных затрат. Однако неизбежно наступает период, когда согласно закону убывающей полезности товара спрос на него начинает устойчиво снижаться и при той же цене выручка уже не обеспечит получение маржинальной прибыли, покрывающей сложившийся объем условно-постоянных затрат. Из такой ситуации у предприятия есть два выхода:
форсировать реализацию нового товара с удовлетворительным спросом и рентабельностью;
сократить административно-управленческий аппарат служащих, содержание которого составляет основную долю условно-постоянных затрат.
Последнее решение не популярно, но, тем не менее, им пользуются в современных условиях.
Ценность предприятия определяется: ростом доходов, снижением производственного и финансового риска; повышением уровня эффективности его работы. Доходность предприятия как фактор его ценности может выражаться в двух измерениях: абсолютном, величинами прибыли в различных её состояниях; относительном, показателями нормы рентабельности, в общем случае как отношение прибыли к абсолютной величине фактора, её порождающего, — активам, обороту, выручке, издержкам, капиталу. Наиболее общее представление о доходности предприятия дает показатель рентабельности активов, рентабельность продаж. В условиях жесткой конкуренции предприятие должно отслеживать не только рентабельность всех продаж, но и их составляющих. Анализ доходности отдельных видов товаров, услуг, позволяет выявить слабые и сильные звенья своего бизнеса и на этой информационной базе оптимизировать структуру и объемы продаж, построить эффективную ценовую структуру.
Объективное стремление предприятия к наращиванию объема продаж в общем случае требует привлечения дополнительного капитала. В свою очередь привлекаемый дополнительный капитал, соединяясь с имеющимся в распоряжении предприятия капиталом, образует новое соотношение источников финансирования предприятия. Эта комбинация долга и собственного капитала, которая всякий раз должна уравновешиваться с активами, называется структурой капитала. Структура капитала формируется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее существенный – темпы роста оборота, чем выше и устойчивее темпы роста объема продаж, тем сильнее склонность предприятия к заимствованиям. В условиях устойчивого роста продаж наращивание доли долгового финансирования до определенных пределов не снижает доходность. Влияние тяжести налогового бремени особенно ощутимо в условиях жесткого налогообложения прибыли, когда ставки налога на прибыль высоки, а льгот по этому налогу мало, либо отсутствуют вовсе. В таких условиях проявляется склонность к долговому финансированию, т.к. получаемые кредиты налогом не облагаются.
Маркетинг – неотъемлемая часть рыночной экономики и в условиях постоянно меняющейся конъюктуры рынка стал жизненно необходимым элементом управления субъекта хозяйствования. Основное назначение проводимой рекламной кампании – это увеличение объема продаж путем стимулирования потребности в приобретении данного товара. Даже при налаженном сбыте товаров и оказания услуг, а также хорошей информированности покупателей и партнеров о товаре и фирме необходимо время от времени закреплять рекламой достигнутые результаты. Вид проводимой предприятием рекламной кампании будет носить увещевательный и напоминающий характер. Увещевательная реклама – это убеждение покупателя в необходимости приобретения товара, достижение изменения восприятия товара, формирование предпочтения марки. Напоминающая реклама – поддержание осведомленности о товаре, напоминание потребителям о том, что товар им может понадобиться, где они могут его купить и т.д. Считаю нужным порекомендовать предприятию ООО «Орион ДВ» проведение следующих мероприятий, позволяющих ему укрепиться на местном рынке, нарастить объемы продаж, что в конечном результате приведет к увеличению выручки от реализации товаров и услуг:
Осуществить поиск новых поставщиков. Качественно новый метод поиска партнеров может обеспечить Интернет, как передовая система всемирной связи. Любое серьезное предприятие размещает информацию о себе на созданном специально для этих целей сайте.
Урегулировать соотношения в товарных фондах: увеличение объема начальных запасов и объема поступающих товаров оказывает положительное влияние на сумму реализации товаров и наоборот, их уменьшение способствует сокращению размеров реализации товаров.
За счет качественной приёмки товара отказаться от уценки, т.к. сумма уценки уменьшает стоимость товара и на эту величину сокращается возможный объем розничного товарооборота.
Оптимизировать численность работников, четкую организацию труда и увеличение производительности труда.
Рациональное использование основных средств, увеличение торговых площадей (за счет высвобождения из-под аренды).
Производить анализ сезонной торговли.
Исключить недопоставку товара, отрицательно влияющую на конечный результат торговой деятельности.
Разработка мероприятий по улучшению организации качества обслуживания для предприятия розничной торговли ООО «Орион ДВ»:
Анализ динамики выручки от реализации товаров и услуг и издержек обращения на примере розничного торгового предприятия ООО «Орион ДВ»
Анализ выручки от продажи продукции, товаров, работ и услуг