Вряд ли жизнь без целей можно считать полноценной. У каждого человека должно быть то, ради чего хочется просыпаться каждое утро и действовать. Но не всех целей легко достичь. И как правило, самые сложные жизненные установки приносят немалую прибыль, доход, самоудовлетворённость и т. д. (в зависимости от того, какой характер они несут). Чтобы чего-либо достичь, нужна мотивация и грамотная формулировка установки. И всё это наталкивает на желание рассмотреть примеры целей по СМАРТ.
Определение
Итак, SMART - это аббревиатура, широко применимая в сфере проектного управления и менеджмента для постановки задач. Так обозначается своеобразная методика грамотного установления целей. Каждая буква определяет собой слово, являющееся характерным для неё.
- S - это Specific, что переводится, как «конкретный».
- М - Measurable, то есть «измеримый».
- А - это Attainable, что переводится, как «достижимый».
- R и Т - Relevant и Time-bound («актуальный» и «ограниченный по времени»).
То есть если дословно перевести аббревиатуру на русский язык, то получится далеко не СМАРТ, а КИДАО. Но такое обозначение, естественно, никто не использует.
Стоит отметить, что хоть изначально SMART касался менеджмента и бизнес-сферы, сейчас он широко применим и в обычной жизни. Ведь целеполагание является основой полноценной, продуктивной и не зря существующей жизни человека. И зачастую все его личные переживания, проблемы и недовольства связаны с тем, что он не может добиться того, чего хочет. Или, говоря простыми словами, достичь своей цели, потому что не знает, с чего начать и как действовать. Что ж, стоит рассмотреть примеры целей по СМАРТ и сам принцип методики.
Конкретизация
Итак, это - первый пункт, главный в методике СМАРТ. Цель должна быть максимально конкретной. Допустим, человек мечтает о собственном жилье. Мало думать: «Хочу свой личный уголок». Нужно решить - дом это будет или квартира? Какое количество квадратных метров и комнат? Через какой конкретно временной промежуток планируется покупка? Сколько денег для этого потребуется? Надо буквально разложить всё по полочкам, и даже подыскать приблизительный вариант. И зафиксировать это на бумаге. Например, так: «1-комнатная квартира, 20 кв. м, стоимостью 1 200 000 рублей, ориентировочная дата покупки - 03.10.2018».
Разница очевидна. Во втором случае человек будет конкретнее представлять, к чему он стремится. И ему будет легче задействовать своё подсознание и направить его вместе со своими ресурсами на достижение цели.
Измеримость
Допустим, девушка хочет стать привлекательней. Это очень размытое представление цели. Нужна измеримость по критериям! Например, такая: «Хочу стать привлекательней. Первое - записаться в тренажёрный зал и похудеть на 5 килограмм за 2 месяца занятий. Второе - сделать чистку лица. Третье - обновить гардероб двумя комплектами одежды. Четвертое - сходить на маникюр. Пятое - сделать стрижку и покрасить волосы».
Так цель стать привлекательней стала более измеримой и, соответственно, легко достижимой, потому что определены показатели, при помощи которых можно ориентироваться на конечный результат. В зависимости от сфер жизни они отличаются, но в целом смысл одинаковый.
Достижимость
Перечисляя критерии необходимо отдельным вниманием затронуть и данный аспект. С достижимостью у многих возникают проблемы. Амбиции - это хорошо, но люди забывают о том, что нужно быть реалистами. Если женщина с тремя детьми, никогда не занимавшаяся спортом, в возрасте 35 лет решила переплюнуть то, мягко говоря, она - большая оптимистка.
Ещё проблемы нередко кроются во времени. Если девушка за месяц хочет похудеть на 20 килограмм, то у неё тоже проблемы с реализмом. Вот год - это уже ближе к действительности. Ещё одна ошибка заключается в постановке слишком большого количества целей на краткий временной промежуток. Хотеть за три месяца и английский выучить, и мышцы накачать, и права категории «С» получить, а ещё бизнес построить - это хорошо, но нереально.
Лучше ставить одну цель, но немного завышенную. Допустим, человек знает, что за следующие три месяца он сможет заработать 150 000 рублей, но ему хочется больше, а именно - 200 000 рублей. Что ж, тогда стоит подсознательно стремиться к отметке в 220 000 руб. И тогда желанные 200 000 будут достигнуты - это человек с удивлением отметит по завершении своей SMART-цели.
Релевантность
Данный критерий тоже нельзя обойти стороной, приводя примеры целей по СМАРТ. Но для начала - пару слов о том, что представляет собой релевантность в данном контексте. По сути - это синоним такого слова, как «адекватность» и «соответствие». Допустим, женщина поставила себе цель - стать матерью-героиней. Но в то же время она горит желанием построить крупный бизнес. Нерелевантность налицо - придётся выбирать что-то одно, поскольку как одна, так и другая деятельность забирает буквально по 28 часов в сутки (и это не опечатка).
Или, допустим, если человек решил вставать каждое утро в 6:00 и бегать, но в то же время ему хочется дважды в неделю посещать вечеринки и веселиться там до утра - то тут тоже придется определиться. Ведь одно будет мешать другому, и наоборот.
Определённость по времени
Это - ещё один нюанс, соблюдение которого подразумевает по СМАРТ. Допустим, человек мечтает о дорогом автомобиле. Во-первых, следуя всем вышеупомянутым критериям, он прописывает всё «по полочкам» (марка, модель, год выпуска, комплектация и т. д.). Во-вторых - определяет для себя временные рамки, за которые он должен накопить на автомобиль. Более того, он должен указать примерную дату (как в случае с квартирой, о чём говорилось в начале) и сумму, которую он обязан ежемесячно откладывать на желанное приобретение.
То же самое касается и других сфер. Примеры целей по СМАРТ можно встретить везде. Допустим, человек хочет написать книгу. «Когда-нибудь начну!» - так он мыслит. Это неправильно. Нужно обозначить для себя дату начала работы над письменным трудом и установить рамки, в которые, по идее, надо уложиться.
И вообще, лучше каждую, даже самую маленькую цель, рассчитывать по времени. Так делают многие успешные люди. Более того, даже существует определенная методика, подразумевающая постановку (на 1-3 месяца), среднесрочных (90 дней - 12 месяцев) и долгосрочных (на год и больше). Логичный и удобный метод. Например, заработать на дорогой телефон от Apple можно за 3 месяца - это краткосрочная цель. До разговорного свободного уровня «подтянуть» владение немецким языком - долгосрочная, на это уйдёт год.
Полное соответствие
Что ж, в качестве примеров стоит привести цели по принципу СМАРТ, которые соответствуют всем вышеперечисленным критериям.
Всем нравится отдыхать. И если хочется провести свой отпуск незабываемо, нужно поставить себе такую цель: «Через год, 25.12.2018, полететь на остров Найфару, остановиться в гостевом доме на собственном пляже на 10 дней. Отложить на отдых 150 000 рублей с зарплаты за 12 последующих месяцев». Здесь есть всё - конкретика, измеримость, достижимость с релевантностью и временные рамки.
Вот ещё один пример, более простой: «Выучить в совершенстве за 3 месяца правила употребления неправильных глаголов в немецком языке, занимаясь ежедневно по 1,5 часа, за исключением субботы и воскресенья».
Или вот ещё: «За февраль и март написать выпускную квалификационную работу, ежедневно набирая по три страницы грамотного (не чернового) текста, за исключением выходных (субботы и воскресенья)».
Принцип иерархии
Стоит затронуть вниманием ещё такое понятие, как по СМАРТ. Пример также будет приведён.
По сути, это структурированный перечень всех установок, которых нужно достичь. Но в нём есть одна особенность. А именно - цели низкого уровня в «дереве» служат для достижения более серьёзных. Работает данный принцип просто.
Допустим, главная цель, возглавляющая «дерево», - это 150 000 рублей, скопленных за год. Основой, «корнем» будет являться экономия. Покупая более бюджетные продукты, отказывая себе в ежедневном кофе, покупаемом по дороге на работу с утра, получится сохранить больше средств в кошельке. Следующая «вспомогательная» цель заключается в улучшении своей продуктивности. Больше выполняемой работы - выше зарплата. И так далее. Принцип понятен: дерево нужно составить из нескольких небольших целей, выполнение каждой из которых поможет приблизиться к основной.
Напоследок
И наконец, пару слов о таком нюансе, как формулировка цели по СМАРТ. Образец есть выше (даже не один), и, глядя на него, можно понять, что самое главное - это конкретизация и краткость. Не нужно расписывать всё бесконечное количество страниц (если, конечно, хочется не бизнес-план составить). Цель нужно сформулировать кратко и ёмко - это главный принцип.
Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)
Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.
Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:
* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.
Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.
Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.
Уровни целеполагания:
1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.
2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.
3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.
Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).
Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.
Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.
Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.
В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект
, возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.
С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями
(оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.
Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).
Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича.
Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n
- сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m
- сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.
Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.
Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.
Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.
Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.
С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).
Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).
Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.
Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.
Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :
вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;
формирование ключевых компетенций персонала;
организация корпоративных семинаров и тренингов.
Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.
Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.
В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.
Многие наши цели взаимосвязаны. Они часть некой организованной системы представлений о личных целях, чаяниях и страхах. Персонологи уделяют пристальное внимание психическим механизмам, обусловливающим согласованность систем целей и тому, как системы целей, в свою очередь, обусловливают согласованность личностного функционирования.
Особенно важную роль в обеспечении согласованности системы личных целей играют два когнитивных механизма. На интерпретацию событий и на выбор целей влияют имплицитные теории человека о себе и о социальном мире. Глобальные, устойчивые жизненные устремления упорядочивают множество специфических задач, каждая из которых - шаг на пути к более масштабной цели. Рассмотрим эти механизмы по очереди.
Имплицитные теории
Цели, которые ставит перед собой человек, как правило, отражают его глубоко укоренившиеся представления о себе самом и о других людях. Хотя многие из этих представлений очевидны, некоторые подразумевают абстрактные, имплицитные представления о собственном Я.
Двек с коллегами (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) проанализировали механизмы влияния имплицитных представлений на целевые ориентации. Они сосредоточились на представлениях об изменчивости личностных атрибутов, например интеллекта. Одни люди исходят из того, что интеллект - это некое фиксированное качество, которым человек обладает в большей или меньшей степени . Другие же рассматривают интеллект как качество, которое можно развить, увеличить. Обнаружено, что понимание интеллекта как неизменного или способного к развитию качества влияет на значение, которое люди придают стоящим перед ними задачам и целям. Если человек убежден, что способности являются фиксированными качествами, тогда задачи будут рассматриваться как способ проверки этих способностей. Если же человек считает, что личностные атрибуты изменчивы и гибки, деятельность может рассматриваться как возможность приобретения новых и развития имеющихся навыков. Таким образом, представления о фиксированности/изменчивости личностных качеств способствуют формированию целей по типу результативности/обучения.
В своих исследованиях Двек с коллегами оценивают соответствующие представления с помощью методик самоотчета , в которых перед испытуемыми ставятся вопросы об изменчивости личностных качеств (Dweck, 1996). При этом исследователи не исходят из того, что эти представления справедливы для всех сфер жизнедеятельности человека, а оценивают представления контекстуально - в частности, в отношении таких сфер функционирования, как интеллект или нравственная устойчивость (Dweck, 1996). Как и предполагалось, представления о способностях в этих сферах определяют выбор человеком тех или иных целей. В сферах достижения люди, считающие интеллект фиксированным качеством, склонны ставить перед собой цели, которые позволяют им производить благоприятное впечатление на окружающих 10 Люди же, считающие, что интеллект можно развивать, ставят перед собой трудные задачи, решая которые они смогут получить ценный опыт 11 ** (Dweck & Leggett, 1988). В межличностных и социальных ситуациях люди, полагающие, те или иные атрибуты фиксированными качествами, склонны ставить перед собой задачу классифицирования окружающих людей. Это проявляется в их склонности делать выводы о личностных особенностях и делать прогнозы о поведении человека, основываясь на предположениях о его личностных чертах (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), придерживаться стереотипных представлений об этнических группах (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998), а также считать более уместным наказание, а не реабилитацию преступников (Grant & Dweck, 1999).
Представленная выше концепция целей и поведения - еще одна иллюстрация анализа личностной согласованности «снизу-вверх», который мы проповедуем на страницах этой книги. Согласованные мотивационные тенденции не объясняются с помощью классификаций потребностей или мотивов, а трактуются как результат взаимодействия социально-когнитивных и аффективных механизмов, являющихся элементами сложной системы. Внутриличностная согласованность и межличностные различия в мотивационном функционировании объясняются устойчивыми представлениями человека о самом себе, его целями, межличностным поведением и оценкой собственных способностей.
Целевые элементы среднего уровня
Внешне независимые задачи становятся взаимосвязанными по смыслу, если служат единой цели. Учащийся старших классов может иметь целью получить пятерку по математике, стать председателем какой-нибудь организации учащихся, установить хорошие отношения с преподавателями. Хотя эти цели охватывают разные задачи и требуют разных навыков, для этого ученика они психологически согласованны, поскольку он рассматривает их как шаги в направлении конечной цели - поступления в колледж. Таким образом, при анализе согласованности в системах целей необходимо рассматривать глобальные и устойчивые цели, имеющие отношение к разнообразным видам повседневной деятельности.
Эти цели высокого уровня называют целевыми элементами среднего уровня. Цели среднего уровня более контекстуализированы, чем глобальные мотивы, и вместе с тем шире, чем конкретные задачи. К целям среднего уровня можно, к примеру, отнести установление романтических отношений, преодоление болезни, получение хороших отметок в школе, расширение дружеских контактов, улучшение своей внешности, усовершенствование своих родительских навыков или накопление пенсионных сбережений (ср. Emmons, 1997). Термин «средний уровень» подразумевает наличие иерархической системы целей. Если специфическую задачу (например, оплатить обед) и абстрактные устремления (например, прожить счастливую жизнь) рассматривать как низший и высший уровни в иерархии устремлений, тогда анализируемые здесь цели (например, установить романтические отношения) окажутся посередине.
Изучению роли целей среднего уровня в личностном функционировании было посвящено множество исследовательских программ. Сюда входят исследования «жизненных задач» (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), «личных устремлений» (Emmons, 1989, 1996), «актуальных проблем» (Klinger, 1975) и «личных проектов» (Little, 1989, 1999). Рид и Миллер (Read & Miller, 1989), анализируя межличностные цели, также выделяют цели среднего уровня, способствующие согласованности личностного функционирования. Хотя эти исследовательские программы и связанные с ними теоретические системы в некотором отношении отличаются друг от друга, они имеют и много общего. В них предполагается, что цели среднего уровня обеспечивают согласованные устойчивые паттерны переживаний и действий. Цели человека определяют содержание его мыслей (Klinger, Barta, & Maxeiner, 1980), ситуации, в которых он проводит свое время (Emmons, Diener, & Larsen, 1986), а также элементы ситуаций, на которые он обращает наиболее пристальное внимание (Mueller & Dweck, 1998). Системы целей могут также повысить осмысленность жизни. Люди, высоко оценивающие свою приверженность поставленным целям, которые соответствуют их личным ценностям, также имеют более ясное ощущение осмысленности собственной жизни (McGregor & Little, 1998).
Цели среднего уровня отражают индивидуальное своеобразие человека. Поэтому исследователи обычно оценивают цели с помощью идиографических методов, позволяющих испытуемым свободно высказывать свои мысли (например, Emmons, 1989; King, Richards, & Stemmerich, in press; Read & Miller, 1989). Однако эта идиографичность не исключает возможности некоторой общности между людьми. Общие социальные нормы, внешние условия или биологические ограничения могут обусловливать наличие общих целей у разных представителей одной группы (Неlson, Mitchell, & Moane, 1984). Например, школьники, переходящие в колледж, обычно имеют общие жизненные задачи, такие как получение хороших оценок и приобретение новых знакомых (Cantor et al., 1991).
Структура системы целей среднего уровня влияет на благополучие человека. Главным здесь является конфликт между целями. Некоторые цели дополняют друг друга (например, человек может считать, что и цель получения хороших оценок, и цель завязывания дружеских отношений способствуют его благоприятному опыту обучения в колледже), а некоторые противоречат друг другу (например, поиск родителем компромисса между выполнением родительских обязанностей и требованиями профессиональной деятельности). Лица, имеющие по данным самоотчетов множество противоречий между целями, имеют также больше признаков физического дистресса и чаще обращаются за медицинской помощью (Emmons & King, 1988). Конфликт, связанный с выражением эмоций, может привести к их подавлению, которое способно вызывать хронический психический дистресс (King & Emmons, 1990).
Связь или соответствие между целями и социальной средой также отражается на благополучии. Один из важнейших моментов - своевременность. Цели влекут за собой больший стресс, если время их осуществления не совпадает с традиционными предписаниями о должном времени для данного вида деятельности (Helson et al., 1984). Подобный стресс могут испытывать люди, ставшие родителями слишком рано или слишком поздно; люди, решившие получить среднее образование в зрелом возрасте.
Для полноты анализа систем целей и личностного функционирования необходимо рассмотреть не только цели как таковые, но и стратегии их достижения. Разные люди могут идти к одной и той же цели разными путями. То есть люди могут избирать разные стратегии, где под стратегиями понимаются когнитивные структуры, посредством которых человек пытается освоить среду и достичь поставленных целей (Hettema, 1979, 1993).
Как подчеркивает целый ряд авторов (например, Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), такой личностный конструкт, как стратегии, обладает тем достоинством, что непосредственно отражает динамическую связь между деятелем и социальной средой. Анализ стратегий позволяет не вводить искусственное разделение на личностные и ситуационные факторы, а раскрыть динамические взаимосвязи между личностными ресурсами и требованиями среды.
Стратегии достижения цели отражают декларативные и процедурные знания, которые могут привлекаться для решения поставленных задач. Эти знания обусловливают наличие у человека социального интеллекта (Cantor & Kihistrom, 1987). Значительную ясность в проблему социального интеллекта и стратегий достижения цели внесли работы Нэнси Кантор с коллегами. Они выделяют два стратегических паттерна, которые называют оптимизмом и оборонительным пессимизмом (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Люди, выбирающие оптимистическую стратегию достижения цели, имеют сравнительно позитивные ожидания в отношении своих достижений и испытывают сравнительно менее сильную тревогу перед оцениваемой деятельностью. Лица же с оборонительно-пессимистическими тенденциями, напротив, не уверены в своем успехе , даже если раньше в предлагаемом виде деятельности они имели успех, а также испытывают тревогу перед выполнением поставленных задач.
Интересная особенность оборонительных пессимистов состоит в том, что их негативные мысли и переживания не обязательно ухудшают их результативность. Вероятно, беспокойство мотивирует их на достижение более высоких результатов. В лонгитюдном исследовании учащихся, переходящих из школы в престижный колледж, с помощью метода самоотчета оценивались оптимистические/пессимистические стратегии (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Кроме того, студенты оценивали предстоящие академические и социальные трудности, а также делились своими планами в отношении их преодоления. В сфере обучения оптимисты и пессимисты были одинаково успешны. Однако их пути к успеху различались. У студентов с оптимистическими стратегиями высокие оценки получили те, кто в начале года верил в собственный успех и не имел значительных расхождений между концепцией Я-реального и концепцией Я-идеального (Higgins, .1987). Таким образом, у оптимистов позитивные представления были связаны с успехом. У пессимистов ситуация складывалась иначе. Ожидания пессимистов в отношении успеваемости не были связаны с последующими достижениями . У пессимистов академические успехи были связаны с большим, а не меньшим расхождением между Я-реальным и Я-идеальным (Cantor et al., 1987). Таким образом, в разных группах позитивные/негативные мысли выполняют разные мотивационные функции.
Понятия «оптимист» и «пессимист» заставляют задаться классическим вопросом о кросс-ситуационной согласованности личностного функционирования. Во всех ли сферах человек придерживается оптимистических/пессимистических стратегий? Или при переходе от одной жизненной задачи к другой стратегии изменяются? Кантор с соавторами (Cantor et al., 1987) выделили группы студентов-пессимистов и студентов-оптимистов (то есть людей, использующих разные стратегии в сфере обучения) и попросили их оценить две жизненные задачи: получение хороших отметок и завязывание дружеских отношений. В отношении обеих задач измерялся целый ряд параметров, таких как воспринимаемая трудность, подконтрольность, напряжение при выполнении задачи. В отношении задачи получения хороших отметок оценки студентов-оптимистов и студентов-пессимистов существенно различались практически по всем параметрам. Но в отношении задачи поиска друзей те же люди не различались ни по одному параметру (Cantor et al., 1987). Иными словами, не было никаких доказательств переноса стратегии от задачи к задаче. Люди разграничивают различные жизненные задачи, а их стратегии и представления могут варьировать от одной сферы жизнедеятельности к другой.
Несмотря на то что академические и социальные задачи различаются, опыт в одной сфере может переноситься в другую. Харлоу и Кантор (Harlow & Cantor, 1994) обнаружили, что некоторые студенты действительно связывают задачи из разных областей. Удовлетворенность своей социальной жизнью у них частично зависела от успешности обучения. Студенты, позволявшие беспокойствам по поводу учебы перетекать в сферу социальных отношений , были менее удовлетворены своей социальной жизнью.
Теория жизненных задач предлагает интересную точку зрения на вопросы личностной согласованности и стабильности. Такие жизненные задачи, как профессиональный успех или установление полноценных межличностных отношений, сохраняются долгое время. Поэтому главные цели человека являются устойчивыми личностными структурами. Тем не менее стабильные цели не обязательно проявляются в стабильных формах поведения. Если жизненные обстоятельства изменяются, может потребоваться и изменение поведенческих стратегий. Сандерсон и Кантор (Sanderson & Cantor, 1999) приводят в качестве примера ситуацию, когда для достижения цели построения близких отношений школьникам требуются иные поведенческие стратегии, чем разведенным зрелым людям. Хотя стабильные аффективные и поведенческие тенденции - традиционные для психологии признаки преемственности личности, не менее важно исследовать стабильность систем, которые при разных условиях могут быть более стабильными, чем наблюдаемое поведение.
Методологическая проблема: знают ли люди, что они делают?
В завершении раздела, посвященного системам целей, рассмотрим одну методологическую проблему . В большинстве исследований, которые мы описали, цели людей оценивались с помощью метода самоотчета. Как правило, испытуемых просят перечислить виды деятельности, которые на данный момент значимы для них. У этого метода множество достоинств. Сравнительно неструктурированные методики позволяют выявить индивидуально специфические целевые структуры, отражающие и организующие жизнь человека. Но все эти методики имеют один недостаток. С их помощью невозможно выявить важные личные цели, о которых человек либо не хочет, либо не способен сообщить.
Люди иногда не в состоянии сформулировать цели, которые в действительности определяют многие их действия. Подростки могут заниматься разными видами деятельности, общая цель которых состоит в утверждении своей формирующейся мужественности или женственности. Но они не скажут вам о своей цели , если вы их об этом спросите. Как подчеркивает Вестей (Westen, 1991), особенно трудно с помощью стандартных методик самоотчета выявить эмоционально и сексуально окрашенные представления и цели. Поэтому целесообразно разработать новые стратегии оценки целей помимо тех, которые предполагают открытую просьбу перечислить собственные цели.
Отвлечение и трудность осуществления намерений
Анализ целей и представлений человека о себе необходим, тем не менее его недостаточно для объяснения мотивированных действий. Это обусловлено тем, что людям часто не удается осуществить действия, которые они считают желательными, могут, по их собственному мнению, осуществить и имеют намерение это сделать. Людей просто отвлекают другие дела, и благие намерения остаются нереализованными.
В этом плане удобной представляется классификация, предложенная Хекхаузеном. Он отличает «решение действовать» от регуляции действий, когда «решение уже принято». В его модели «Рубикона» разграничиваются когнитивная деятельность при принятии решения, действовать или нет (например, решение Цезаря, пересекать ли Рубикон), и когнитивная деятельность при осуществлении действий до момента достижения цели (Heckhausen, 1991). Процессы принятия решения ответственны за формирование намерений, а волевые процессы ответственны за регуляцию действий.
При уточнении этой классификации выделяются четыре стадии в последовательности поведения человека (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Сначала человек должен выбрать цель, которой он будет добиваться, затем разработать план ее достижения. Пытаясь реализовать свой план, он должен оценивать действия и при необходимости корректировать свои стратегии. Наконец - и эту проблему мы подробно обсудим далее - человек должен суметь не отвлечься на альтернативные виды деятельности, которые помешают достижению цели (Kuhl, 1984). К сказанному следует добавить, что по мнению Голлвитцера (Gollwitzer, 1996), сначала на стадии выбора цели создается установка на обдумывание , когда человек размышляет о желательности и осуществимости различных целей, а непосредственные шаги в направлении поставленной цели связаны с установкой на осуществление , когда человек сосредоточивается на стратегиях и планах по достижению цели.
Дудка Б.А.
генеральный директор Консалтинговой лиги Донбасса
Вишневский А.С.
младший научный сотрудник Института экономики промышленности НАН Украины
Опубликовано в «Вестник Донецкого национального университета», серия В «Экономика и право» №2 за 2012 год
В современном мире стратегическое управление широко используется компаниями, нацеленными на долгосрочный результат и выживание в непрерывно изменяющейся экономической, политической и социальной среде. Стратегическое управление обеспечивает консолидацию ресурсов компании и выступает в роли ключевого элемента её управляемости по целям (MBO-management by objectives).
Активное развитие этого направления началось во второй половине 20-го века, и среди его основоположников можно отметить И. Ансоффа, К. Эндрюса, Р. Акоффа, Г. Минцберга и М. Портера. С тех пор выделяются четыре этапа развития теории стратегического управления , среди которых современный этап, основанный на формировании новой парадигмы стратегий для постиндустриальной экономики. Основным ресурсом постиндустриальной экономики являются знания, носителем которых, в первую очередь, является человек, мотивация и целеполагание которого остаются неоднозначными и противоречивыми. Поэтому задача расширения возможностей включения сотрудников в процессы создания стратегии является актуальной для стратегического управления, что обусловило проведение данного исследования.
Само понятие «стратегическое управление» имеет множество различных толкований и интерпретаций. Например, А.М. Долгоруков, дает следующее определение, стратегическое управление – это стратегическое планирование с обратной связью, т.е., образно выражаясь, это деятельность, направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей: карты местности (стратегия); маршрута, который указывает направление движения (стратегический план); инструкции для ключевых фигур, объясняющей, как себя вести в условиях неопределенности . Еще один подход представлен в определении Г.Б. Клейнера , где стратегическое управление - система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии. Как видно из определений, стратегическое управление – это процесс, и его можно рассматривать в двух направлениях. Первое – дизайн этого процесса, второе – его операционная эффективность.
К вопросам дизайна относится сам механизм выстраивания стратегии, его регламентация, качество поставленных целей и т.д. Сам документ под названием «стратегия» требует постоянной актуализации: он был принят, но поступила новая информация, тогда его уже можно менять с учетом новой информации, причем частота эффективного стратегического цикла зависит от скорости изменения внешней среды компании.
К операционной эффективности в общем смысле можно отнести эффективность достижения поставленных целей, которая тесно связана с мотивацией персонала, реализующего эту стратегию. При этом персонал компании имеет свои собственные цели, иногда формализованные в явном виде, а иногда нет. Это позволяет рассмотреть и оценить возможность согласования личных целей сотрудников и целей компании (далее корпоративных целей).
Однако вопрос влияния стратегического управления на мотивацию сотрудников остается слабо исследованным, что и обусловило формирование цели статьи. Цель статьи – определение путей согласования личных и корпоративных целей и их практической целесообразности для компании и сотрудника.
Мотив человека является внутренним процессом, создающим новую форму поведения по отношению к уже существующим у него формам, на основе рефлекторно-инстинктивной деятельности и деятельности базирующейся на паттернах, приводящим к постановке новой цели. Факторы, формирующие мотив, только инициируются изменениями внешней среды, а формирование самого мотива происходит по сложной психо-физиологической цепи под влиянием исключительно внутренних аспектов, которые включают в себя учет достижения цели; предпочтений (склонностей, интересов, притязаний); нравственного контроля (ценностей, идеалов, убеждений, установок); психологических защит и блоков; регулятивных и оценочных эмоциональных процессов; смысловых процессов формализации и рационализации желаний, ощущений). Эти внутренние процессы не подлежат коррекции с помощью внешних стимулов, или такая коррекция существенно осложнена и растянута во времени, поскольку требует изменения устойчивых психологических структур, таких, как прежний опыт, стереотипы, ценности, установки, притязания, склонности, идеалы, убеждения . Следовательно, единственным практически осуществимым способом получения мотивированного поведения сотрудника, которое направлено на пользу компании, является согласование личных жизненных целей сотрудника с корпоративными целями компании.
Учитывая, что у компании и сотрудника могут быть стратегические цели или не быть, возможно рассмотреть четыре ситуации взаимодействия сотрудника и компании в этом вопросе (Табл. 1), которые были условно обозначены «A», «B», «C», «D» и соответствуют случаям {«Есть стратегические цели у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Есть стратегические цели у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}.
Таблица 1. Матрица потенциала согласования личных и корпоративных целей
| Стратегические цели компании | Стратегические цели сотрудника | |
|---|---|---|
| Нет | Есть | |
| Есть | «А»
Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Компания может использовать сотрудника в своих целях, сотрудник её нет. |
«В»
Компания и сотрудник могут согласовать свои цели. |
| Нет | «С»
Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Сотрудник просто выполняет обязанности, а компания – операционные планы. |
«D»
Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Сотрудник находится в состоянии неопределенности относительно возможности реализовать свои цели в компании, т.к. их не с чем сопоставить. |
Рассмотрим все четыре случая в отдельности, с точки зрения компании и с точки зрения сотрудника, а также их потенциальных действий, с точки зрения индивидуальной полезности и логики сценарного поведения.
При варианте «А» , компания использует сотрудника как слепой инструмент. В этом случае, с одной стороны, компания лишается потенциала к дополнительной мотивации, как в случае «B», но, с другой стороны, у неё нет необходимости тратить ресурсы на согласование разнонаправленных целей между компанией и сотрудником. При этом сотрудник может заполнить вакуум собственных целей имеющимися корпоративными целями.
В случае «В» , если цели сотрудника и компании совпадают, как минимум, частично, создается мотивирующий эффект от деятельности сотрудника в интересах компании, который автоматически приводит к реализации личных целей. Если согласование целей (частичное) получилось, сотрудников необходимо распределять таким образом, чтобы их работа совмещала в себе достижение как корпоративных, так и личных целей. Однако с позиции сотрудника есть возможность согласовывать цели в одностороннем порядке. Фактически возникает дилемма: зачем разглашать свои цели, если можно их оставить в тайне и провести согласование в индивидуальном (одностороннем) порядке. В этом случае все мотивационные преимущества от согласования для сотрудника остаются, однако компания не может использовать целеполагание сотрудников в управлении персоналом. Однако, если сотрудник использует этот вариант, то результаты и образ его действий укажут на несоответствие заявленных и фактических целей, что приведет к прекращению конструктивного сотрудничества между сотрудником и компанией. Выходом из сложившейся ситуации будет смена работы сотрудником.
Вариант «С». Сотрудник и компания не испытывают никакого дискомфорта, т.к. целей нет ни у компании, ни у сотрудника. Усилия сотрудника и компании нацелены на выполнение операционных задач.
Вариант «D». С позиции сотрудника Вариант «D» является весьма интересным, т.к. заключает в себе угрозы и содержит значительные возможности. С одной стороны, если сотрудник видит, каким образом на данном этапе компания позволяет или увеличивает шансы на достижение личных целей, он может её использовать максимально выгодно для себя, без чувства вины и каких-либо моральных обязательств. Так и поступают большинство сотрудников, цели которых лежат в инструментальной области (как правило, компания рассматривается как источник получение денег). Такая цель является конкурирующей с целью компании и даже при согласовании дает негативный эффект. Например, сотрудник выставляет счет компании за каждый свой шаг. С другой стороны сотрудник может не понимать, куда двигается компания, у которой отсутствуют стратегические цели, что повышает степень неопределенности в его будущем, и способствует поиску более целеустремленного работодателя.
Потенциально, вариант «В» несет в себе наибольшее количество возможностей для компании и сотрудника, поэтому необходимо более глубокое его исследование. Согласно классификации А. И. Пригожина, постановка целей человека (аналогично, как и компании) бывает трех типов и зависит от порождающих эти цели факторов (см. табл. 2).
Таблица 2. Постановка личных и корпоративных целей по классификации А.И. Пригожина
А сами цели можно разделить на ресурсные цели (обеспечивающие жизнедеятельность, промежуточные, аналог гигиенических факторов ) и терминальные цели (цели самоактуализации), которые имеют различные по своей сути источники возникновения. Аналогично факторам, указанным А. Пригожиным, ресурсные цели устанавливаются под воздействием внешней среды и состязательных факторов, аналогично целям I и II типа из Таблицы 2, терминальные цели - под действием исключительно внутренних факторов (цели III типа из табл. 2). Данное разбиение на два типа целей является правомерным относительно и целей компании, и личных целей отдельно взятого человека. Источник возникновения ресурсных и терминальных целей лежит в области гигиенических факторов и мотиваторов, двухфакторной теории Ф. Герцберга. Данное наблюдение позволило соотнести типы целей А. Пригожина, их виды по природе возникновения, с типологической моделью мотивации сотрудников, согласно концепции проф. Герчикова В.И. (см. рис. 1).
Рисунок 1. Схема согласования целей компании и сотрудника, в зависимости от мотивационных типов.
После проведенного анализа стало возможным сделать вывод о формировании ресурсных целей исключительно факторами внешней среды. Ресурсные цели соответствуют I и II типу целей (пассивное целеполагание), являются стимулирующими для люмпенизированного и инструментального мотивационных типов. Ресурсные цели, в большинстве случаев, служат обеспечению гигиенических факторов, являются конкурентными, в силу ограниченности ресурса, применимы и к организации, и к отдельно взятому человеку. Согласование целей компании и личных жизненных целей персонала неэффективно в области конкуренции за ресурс, поскольку в этом случае цели будут диаметрально противоположными.
Можно предположить, что люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы проявляются исключительно ситуативно (диктуются ситуациями внешней среды) и могут временно проявляться у персонала других доминантных мотивационных типов во время такого «давления среды», либо постоянно у людей, не имеющих терминальных жизненных целей. Развитие человека и постановка им терминальных жизненных целей означает снижение значимости для него ситуаций давления внешней среды. При этом люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы, будут трансформироваться в профессиональный, патриотический либо хозяйственный типы, которые отнесены проф. Герчиковым В.И. к достижительным мотивационным типам.
В области терминальных целей согласование между корпоративными и личными целями будет эффективно. Согласование терминальных целей компании и сотрудника приводит к:
- созданию мотивированного поведения сотрудников, направленного на достижение общей цели компании-сотрудника;
- улучшению процесса сотрудничества в коллективе компании, поскольку терминальные цели не являются, как правило, конкурентными: в процессе достижения не происходит борьбы за обладание;
- трансформации ситуационных мотивационных типов: от люмпенизированного и инструментального к устойчивым достижительным мотивационным типам, создаваемым внутренними факторами: профессиональному, патриотическому и хозяйственному.
Согласованная работа людей устойчивых мотивационных типов порождает лояльность к компании, поскольку «перекупить» такой персонал возможно, лишь только заново согласовав его жизненные цели с целями другой компании. При этом необходимо достижение всех промежуточных ресурсных целей, которые отвечают за его жизнедеятельность (гигиенические факторы).
Необходимо обратить внимание, что, в случае достижения собственных целей при одновременном достижении целей компании (согласованность), сотрудник обменивает свой труд еще и на дополнительную выгоду, которую он получает при достижении личных целей. В случае полного отсутствия согласования личных целей и целей компании, работник и компания вынуждены прибегать к оценке стоимости труда сотрудника исключительно посредством денег. В этом случае личные цели сотрудника лежат вне пределов компании и его мотивационная направленность носит инструментальный характер , т.е. работа в компании рассматривается им как инструмент достижения промежуточных целей – обмена труда на денежный эквивалент, который впоследствии будет потрачен работником на достижение истинных личных целей. Из вышесказанного можно сделать вывод, что обмен меры труда в компании на сумму его денежного эквивалента при одновременном достижении личных стратегических целей, (например, развитие профессиональных и личностных качеств, путешествия при выполнении командировок и т. п.) приведет к мотивированному поведению работника, за счет использования им в процессе деятельности внутренних факторов, формирующих личные цели. Это, в свою очередь, увеличит движущие силы работника по достижению симбиотических целей (компании и личных).
По результатам проведенного анализа, с учетом особенностей самого процесса стратегического управления, можно выявить ограничения возможностей согласования корпоративных и личных целей:
- цели сотрудника и компании постоянно корректируются, а иногда и кардинально меняются;
- количество сотрудников может превышать сотни тысяч, и выяснение личных целей, их формализация и согласование с целями компании может быть очень трудоемким процессом;
- сотрудники могут не желать делиться своими жизненными целями с компанией, коллегами, руководством и т.д. Разглашение истинных личных целей может иметь негативные последствия для сотрудника. Его личные цели могут напрямую конкурировать с целями непосредственного руководства или вышестоящих сотрудников;
- для компании развернутая версия стратегии, которая описывает способы достижения стратегических целей, является коммерческой тайной;
- компания должна ориентироваться не только на сотрудников, но и на других стейкхолдеров у которых могут быть противоположные ожидания относительно целей компании.
Учитывая обозначенные ограничения, стоит рассмотреть вопросы практического внедрения согласования целей.
Согласование целей необходимо проводить на постоянной основе не реже, чем актуализацию самой стратегии, учитывая перемещение персонала. При этом связь согласования личных и корпоративных целей в контексте текучести кадров выглядит неоднозначно. С одной стороны, если цели совпадают, то ключевые кадры будут консолидироваться в рамках компании, с другой стороны, понимание ценным и полезным для компании сотрудником того, что его цели не могут быть реализованы в рамках данной компании, подтолкнет его к поиску другой компании в качестве работодателя. Данная ситуация играет регуляторную роль, исключая из компании нелояльных сотрудников, что следует рассматривать для компании как благо.
Согласование личных и корпоративных целей для компании с несколькими тысячами сотрудников перерастает в огромный проект, который требует больших ресурсов. Всех сотрудников охватить нельзя. Значит, необходимо на первом этапе определить ключевых сотрудников. При этом неключевые сотрудники со временем будут перемещаться вверх по карьерной лестнице, становясь ключевыми, что требует выявления их целей до их перемещения. Аналогичной процедуре необходимо будет подвергать сотрудников, принимаемых извне на ключевые должности.
Цели, подлежащие согласованию, могут быть диаметрально противоположны. Например, у сотрудника на позиции Х может быть желание зарабатывать как минимум Y, в то время, как кадровая политика компании предполагает возможность оплаты только в размере Z (Z При согласовании целей сотрудника и компании все они должны отвечать критериям SMART, т.е. быть конкретными; измеримыми; достижимыми; реалистичными и определенными по времени. Такой подход был предложен Дж. Дораном более 30-и лет назад, выстроен просто и логично и успел себя хорошо зарекомендовать, найдя широкое применение. Однако, как показывает практика, даже сейчас он далеко не всегда используется корректно, и потому цели, которые находятся в процессе согласования, необходимо подвергать соответствующей проверке. Рассмотрим конкретный пример. В качестве потенциального сотрудника выберем Дж. Рокфеллера, который, как утверждают, еще в молодости смог очень лаконично сформулировать свои личные цели , полностью в соответствии с критериями SMART, задолго до их появления (Табл. 3). Необходимо акцентировать внимание на том, что цель «заработать 100 тысяч долларов» не стоит рассматривать как исключительно ресурсную, т.к. 100 тысяч долларов во времена Рокфеллера являлись довольно значимым капиталом. Таблица 3.
Проверка на соответствие критериям SMART личных целей Дж. Рокфеллера
*
S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R реалистичная; T - определенная во времени Цель «обрести капитал» не связана с чистым потреблением и удовлетворением физиологических потребностей, а является ресурсом, который может быть использован для достижения других целей. Одновременно процесс накопления и приращения капитала является длительным процессом, выполняя который человек достигает самосовершенствования, удовольствия и самореализации. Мы хотим подчеркнуть, что цель «получение заработной платы» существенно отличается от цели «создание капитала»: первая из целей является исключительно ресурсной, вторая может быть как ресурсной, так и терминальной. В качестве компании для согласования целей была выбрана Группа «Метинвест» , которая является ключевым активом АО ««Систем Кэпитал Менеджмент». Анализ целей группы представлен в таблице 4. Таблица 4.
Проверка на соответствие критериям SMART публичных стратегических целей Группы «Метинвест»
*
S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R - реалистичная; T - определенная во времени Несоответствие целей Группы «Метинвест» критериям SMART обусловлено их публичностью. Данные цели рассчитаны на внешнего пользователя и внутри компании они конкретизированы. Однако, даже если привести указанные цели к критериям SMART, их нельзя согласовать с рассмотренными выше личными целями потенциального сотрудника Дж. Рокфеллера. Достижение первой личной цели связанно с уровнем предлагаемой (текущей и потенциальной) заработной платы и возможностью в дальнейшем создать свой бизнес, а второй скорее с условиями и характером работы. Обе цели сотрудника являются для компании ресурсными и соответствуют гигиеническим факторам. Цели компании являются неоднозначными. Цель «максимизация стоимости горно-металлургического бизнеса группы СКМ» явно ресурсная, тогда как две первые требуют конкретизации. Это подтверждает тот факт, что ресурсные и неконкретные цели не согласовываются. В качестве терминальной цели можно представить создание принципиально нового продукта или принципиально нового процесса. Например, над исследовательским полетом человека в космос или его высадкой на Луну работали целые страны, и сопричастность при достижении успеха испытывалась всеми их гражданами. Выводы.
Наиболее реалистичным подходом для согласования личных и корпоративных целей является создание возможности для ключевых сотрудников согласовать корпоративные и свои личные цели, оказывая содействие этим сотрудникам в методологическом плане, а также предоставив своевременный доступ к актуальным стратегическим целям. В этом случае компания будет иметь возможность получать обратную связь, на базе социологического мониторинга, для получения ориентира, насколько и какие её цели разделяют и приветствуют ключевые сотрудники, что позволит повысить качество мотивации вплоть до смены мотивационных типов. Наиболее удачными для согласования являются терминальные цели, которые отвечают критериям SMART, являются публичными и могут быть открыто транслированы сотрудникам компании. Критерий пятый. Согласованность целей и ценностей.
«Все проекты внутри МПЛ должны отвечать интересам МПЛ, соответствовать ее целям, ценностям и миссии. То, что несопоставимо, противоречит миссии и ценностям МПЛ, либо идет вразрез с текущими потребностями и задачами сообщества, — реализуется за пределами МПЛ».
Сообщество, в отличие от формальной организации и стихийной тусовки, — это объединение людей, для которых, с одной стороны, сообщество обладает высокой значимостью, с другой — каждый участник ощущает свою уникальность для остальных, собственную ценность, вклад, принадлежность и место среди других. Участники в сообществе объединяются для реализации общих идей, ценностей и целей. Для этого необходима определенная степень согласованности между участниками, которые в отличие от организации и тусовки, находятся в отношениях естественной иерархии (в соответствии с опытом и вкладом в сообщество) и в то же время обладают равной ценностью и равной ответственностью за свою часть жизнедеятельности сообщества.
Профессиональное сообщество МПЛ12 создается с целью объединения специалистов, для которых не только МПЛ имеет высокую ценность, как площадка с особой атмосферой и возможностями для профессионального роста. Но и сознают и реализуют свою высокую ценность для сообщества, готовы вносить вклад в его развитие, в соответствии с текущими потребностями, целями и ценностями сообщества, а также готовы к сотрудничеству, согласованию своих усилий, преодолению конфликтов.
По-моему, это очевидная история, не особо нуждающаяся в разъяснении. И тем не менее, вопросы возникают.
Могу ли я делать свой проект на территории МПЛ? — не только можно, но и нужно! Смотри предыдущий критерий — вклад.
Могу ли я делать проект на территории МПЛ, не вступая в сообщество? — возможно, только давай подумаем, как будет согласовываться твоя деятельность с сообществом, насколько оно для нас полезно, соответствуют нашим целям и задачам.
Кто определяет, полезно или нет, обозначает потребности сообщества? — тут тоже все просто: у кого больше вклад в жизнь сообщества — у того больше и влияния на выборы и решения.
А если я считаю, что ваша деятельность должна развиваться как-то по-другому? — хорошо, предлагай, что ты готов сделать, как участник профсообщества, чтобы было по-другому.
Но я не хочу вступать в сообщество! Я готов делиться мыслями, что вам нужно поменять. — хорошо, когда в этом будет необходимость, мы воспользуемся твоим экспертным мнением… Разумеется, по запросу.
…Лично для меня, когда я выступаю поручителем, появился очень четкий критерий: кого я приглашаю в сообщество сама, а кому я предлагаю найти что-то другое для себя. Этот критерий — настрой соискателя: нужда, критика или перевес «брать», когда в первую очередь рассматривается, «почему сообщество мне необходимо, что я получу/не получу от сообщества, каким ОНО ДОЛЖНО быть, чтобы оно устраивало меня» — или поддерживать и делиться, когда из человека исходит посыл «Что есть у меня, чем я могу быть полезен коллегам, что Я СДЕЛАЮ, чтобы профсообщество меня устраивало во всех отношениях». Я обеими руками ЗА то, чтобы человек был там и с теми, где и с кем ему комфортно, с людьми, что называется, из одной с ним коробочки. Ключевой вопрос: кто, предполагается, обеспечит этот комфорт? Я для нас всех, в своей зоне ответственности, — или кто-то для меня? А может, у нас в принципе категорический несовпадос и несварение друг от друга — зачем тогда себя насиловать???
Иногда бывает, что человеку просто не надо спешить и еще какое-то время побыть в позиции ученической, клиентской, детской. Добрать, дополучить, дозреть. Потому что у профессионала — нагрузка, ответственность, критерии. Потому что определенный вес можно взять только после соответствующих тренировок.
Иногда необходимо убедиться в том, что нам по пути, когда не очень знаешь, как человек работает, буквально не видел его в деле. Тогда — хорошо бы увидеть. В том числе и для того, чтобы согласовать наши ожидания друг от друга. Я думаю, хорошее решение — это испытательный срок и ассистирование ведущим, например. Или начать делать то, что было заявлено как вклад, и уже потом принять окончательное решение о приеме-вступлении в сообщество…
А иногда — человеку категорически необходимо сделать что-то абсолютно свое, по своим критериям, ценностям, видению. Чтобы его проекты стали реальностью и не зависели от оценки профессионалов с по-иному отформатированным мышлением. И это тоже хорошо. Пусть расцветают все цветы и в мире будет большее разнообразие!