"Нет клиентов - не будет и компании", - это утверждение не оспорит никто. Особенно же ценными для любой фирмы становятся так называемые "ключевые клиенты", - те киты, на которых зиждется весь бизнес. Обычно общение с этими людьми становится определяющим фактором для обеспечения успеха и процветания компании, поэтому рекомендуем для начала ознакомится с основными правилами общения с клиентами .
Количество клиентов у каждой компании достаточно велико, однако при этом среди них можно выделить несколько наиболее важных, которые совершают большие объемы закупок по высоким ценам, принося при этом значительную часть прибыли компании.
Все клиенты как на ладони.
Управляйте взаимоотношения с клиентами, ведите продуктивную работу с заказами!
Подобные клиенты называются ключевыми и являются самым настоящим золотым активом компании, который приносит значительную часть прибыли при минимальных затратах, что выражается в отсутствии необходимости активно развивать собственный отдел сбыта, расширять его штат и проводить обучение новых специалистов за счет компании.
Кто такой ключевой клиент
Заказчика можно отнести к рангу ключевых клиентов, если он:
- приносит стабильную и довольно высокую прибыль
- сотрудничает с компанией как с надёжным партнёром
- рассчитывает на долгосрочное сотрудничество
- способствует увеличению роста продаж
- предоставляет возможности для новых способов заработка
- оказывает влияние на формирование рынка в своей отрасли
- способен влиять на закрепление имиджа компании благодаря своему кругу общения.
Перечисленные характеристики выступают одновременно и в роли требований к деловым партнёрам.
Ориентируясь на эти данные, можно быстро выявить "нужного человека" в пёстрой толпе меняющихся заказчиков. Чаще всего статус ключевого клиента компания присваивает конкретному лицу де-факто, руководствуясь значимостью человека для фирмы. Однако для дальнейшего достижения стабильности в сотрудничестве, имеющихся клиентов необходимо развивать, а новых - уметь вовремя выявить.
В связи с данными критериями можно выделить четыре группы ключевых клиентов:
1. Кормилец. Обеспечивает основную прибыль компании - от 10% и более процентов об общей суммы. Как правило, лоялен к фирме, нацелен на долговременное сотрудничество.
2. Перспективный. Новый клиент, располагающий значительным бюджетом на приобретение ваших продуктов (услуг). Также может быть «кормильцем» одного из ваших конкурентов.
3. Имиджмейкер. Имеет раскрученное имя. Занимает лидирующие позиции в своей отрасли (регионе). Способен создать вам благоприятную репутацию и имидж надежного партнера.
4. Эксперт. Выдвигает высокие требования к качеству товаров и уровню сервисов компании. Обладает ценными знаниями рынка, на котором вы работаете.
Ориентируясь на эти данные, можно легко определить принадлежность заказчиков из Вашей базы к одной из четырех групп, понять перспективы и принципы работы с каждым ключевым клиентом.
Сложности в работе с ключевыми клиентами
Следует отметить, что работа с ключевыми клиентами весьма ответственна и имеет достаточно большое количество подводных камней, которые связаны с целым рядом различных проблем.
Во-первых, необходимо четко осознавать, что подобные клиенты являются весьма лакомыми кусками для конкурирующих компаний, которые будут регулярно пытаться их перетащить на свою сторону. Задачей же сотрудника, работающего с подобными ключевыми клиентами, является предотвращение развития данной ситуацией и не уход в демпинг, чтобы сохранить на приемлемом уровне величину прибыли, которая устроит компанию-поставщика.
Во-вторых, необходимо чётко выстроить взаимоотношения с ключевым клиентом, который может очень хорошо понимать о своей важности и пользоваться этим. Такие клиенты могут постоянно давить на поставщика в ценовом отношении, в области получения отсрочки платежа, наличия необходимой продукции постоянно на складе, что ведёт к замораживанию достаточно больших объёмов оборотных средств компании и так далее.
Для того, чтобы понять действительные намерения ключевого клиента при ведении переговоров, необходимо очень четко знать нынешнюю ситуацию на рынке не только поставляемой продукции, но и том сегменте рынка, на котором работает ключевой клиент.
Ещё одним важным нюансом является развитие человеческих контактов с ключевым клиентом, что дает возможность получить множество различной полезной информации, своевременно узнать об активности одного из основных конкурентов и т.д.
При этом очень важным является выявление человека, который непосредственно принимает решение о закупке той или иной продукции. Следует наладить с подобным человеком тесные и, быть может, даже дружеские отношения, которые, впрочем, не должны превращаться в обузу со стороны поставщика, так как это может наоборот привести к негативной реакции со стороны клиента.
Развитие долгосрочных партнёрских отношений с ключевыми клиентами
Для того, чтобы сделать сотрудничество с ключевыми клиентами долгосрочным и выгодным, можно придерживаться следующего плана действий:
1. Собрать всю необходимую информацию о клиенте.
2. Разработать документацию, включающую план работы с заказчиком, определить цели, задачи и способы их достижения.
3. Разработать схему коммуникаций, как с основными группами, так и с каждым конкретным ключевым клиентом.
4. Фиксировать все события, связанные с ключевыми клиентами, в том числе все документы, файлы, стенограммы разговоров и др.
5. Регулярно информировать клиента о достижениях в выполнении проекта, новых акциях и предложениях, разработанных специально для него.
6. Сделать все, чтобы сам клиент почувствовал себя ключевым.
Автоматизация работы с ключевыми клиентами
Использование CRM-программ значительно упрощает процесс работы с ключевыми клиентами. Новая CRM Класс365 позволяет вести полное досье на каждого клиента в единой базе, обеспечивает доступ к ней всем прикрепленным сотрудникам.
Класс365 сохраняет всю историю работы с клиентом, помогает отслеживать ход выполнения проекта и решения задач, обеспечивает оперативность обслуживания за счет эффективного распределения нагрузки между специалистами, позволяет заранее позаботиться о компетентных ответах на все возникающие у клиента вопросы.
Аналитический модуль Класс365 дает возможность быстро проводить анализ клиентской базы и вовремя выявлять новых ключевых клиентов.
Подключайтесь прямо сейчас и знайте своего клиента в лицо!
По правилу „80/20" около 80 % торговых оборотов фирмы приносят 20 % клиентов. Ваша задача - вместе с торговыми агентами разработать особую стратегию сотрудничества с наиболее важными клиентами.
В этой главе мы рассмотрим вашу роль во время разработки этой стратегии. В работе с крупными клиентами прежде всего важны качество разработанной стратегии и качество каждой проведенной встречи.
Задания
В этой главе мы рассмотрим следующие темы:
Разница между важнейшими и второстепенными клиентами. Основные принципы разработки стратегии.
Способы планирования действий с наиболее важными клиентами.
Выгода от стратегического планирования.
Одна из важнейших задач менеджера по продаже - найти, установить контакт и сотрудничать с наиболее важными клиентами. Почему? Дело в том, что на долю этих клиентов приходится 80 % торговых оборотов со всей территории продажи. Какова ваша задача? Во-первых, вы должны их (клиентов) найти. Сотрудничество с ними - средство достижения запланированной суммы оборотов Поэтому вы должны помогать вашим торговым агентам находить этих наиболее важных клиентов, советовать им, когда наступает решающий момент для начала действий. Вы знаете, что такие клиенты требуют больше времени и внимания, но это то время, которое вы потратите с наибольшей пользой для себя.
Теперь рассмотрим, какова разница между крупными и мелкими покупателями. Поможет нам в этом приведенная ниже схема. Представьте себе, что это схема торговых оборотов. По левой стороне выписаны характеристики мелких покупателей, по правой - основных, внизу схемы подана суммарная стоимость торговых оборотов. Эта схема отображает разброс в сумме индивидуальных торговых оборотов. Работа с мелкими покупателями основана на активности и интенсивности, с которой торговый агент действует на рынке. Важны количество посещаемых клиентов и частота заключения контрактов.
В то же время работа с крупными покупателями опирается на качество действий торгового агента. В этом случае важно планирование поиска, установления контакта и сотрудничества. Ключевое слово в работе с мелкими покупателями - „больше", а с крупными - „лучше". Ниже перечислены четыре основные причины, почему в работе с крупными покупателями важной считается стратегия, а с мелкими - частота.
1. На каждой территории продажи есть только несколько крупных покупателей. Поэтому вы не можете терять ни одного из них. Мелких покупателей, вероятно, тысячи, но крупных очень мало. Некоторое время я работал в фирме, район продажи которой насчитывал 2,6 миллиона человек и только 9 крупных клиентов. В этом вопросе вы должны поступать очень осторожно.
2. Наиболее важные клиенты - это ваш шанс на успех. Иногда достаточно одного клиента, чтобы вы достигли своей цели, а фирма - успеха в бизнесе.
3. Неудача может дорого обойтись. Если вы потеряете одного такого важного покупателя по причине ошибки, допущенной при составлении плана, или неправильной стратегии, то, вероятно, уже ничего не исправите.
4. Необходимо тщательное планирование. Планирование - ключ к будущему успеху. В разработке стратегии сотрудничества с крупными клиентами имеет значение качество действий. Правильно выбранная стратегия здесь особенно важна. Кроме того, необходимо важнейшее качество менеджера по продаже - рассудительность. В данном случае это способность осмысления всего перед началом действий.
Несколько правил, касающихся стратегии.
1. Отсутствие плана действий - причина всех неудач. Итак, прежде чем начать действовать - планируйте. Чем больше времени вы уделите планированию, тем вероятнее достижение успеха.
2. Отработку техники продажи вы проводите во время встречи с клиентом, а стратегию действий - в своем офисе. Стратегический тренинг может быть более интенсивным, так как вам не нужно покидать офис, и у вас будет больше времени.
3. Стратегический тренинг должен проходить постоянно. Начинается перед или тотчас же после установления контакта с клиентом и продолжается так долго, как долго вы с ним работаете. Он должен быть регулярным и непрерывным, так как постоянно появляются все новые сведения.
4. Важные клиенты находятся в зоне интересов конкурентов. Все хотят иметь таких клиентов, и конкурентная борьба в таком случае неизбежна. Поэтому вы должны использовать весь свой потенциал, опыт, разработанную стратегию, чтобы любой ценой победить конкурентов.
5. Иногда работа с наиболее важным клиентом может повлиять на вашу карьеру и на успех всей группы. Иногда крупный клиент может поспособствовать достижению вашего жизненного успеха. Зато, если вы его потеряете, это может вам дорого стоить.
Итак, проводите больше времени с важнейшими клиентами. Помните, что важнее „лучше", чем „больше".
Проводите время там, где можно использовать вашу стратегию. Если клиента интересует только цена, то вы не многого можете добиться, но если в игру входят другие критерии, то ваши стратегия, планирование, наблюдение очень важны.
Планируя стратегию действий с крупными клиентами, вы должны принять во внимание девять нижеизложенных пунктов.
1. Руководствуйтесь масштабами и возможностями. Присмотритесь к рынку и определите, кто является важным клиентом. Когда Дэвид ОТилви основывал свое рекламное агентство, он зарегистрировал четыре или пять лучших фирм и следующие два-три года занимался разработкой стратегии. Наконец, все эти фирмы стали его клиентами. Подумайте, кто на вашей территории продажи является лучшим клиентом и что вы сделаете сегодня, завтра, через месяц, чтобы приобрести этих клиентов.
2. Проведите классификацию лучших клиентов. Некоторые фирмы могут казаться прекрасными потенциальными клиентами, но на самом деле это не так. Узнайте, какие потребности есть у этих клиентов. Стоит это основательно исследовать, чтобы оценить значимость данного клиента.
3. Анализируйте ваших клиентов на основе вашего предложения. Могут ли ваши товары и услуги удовлетворить их требования?
4. Просчитайте вероятность своих возможностей. Какова вероятность, что ваши товары и услуги, учитывая их преимущества и недостатки, способны удовлетворить потребности клиентов? Каковы ваши шансы противостоять предложению конкурентов?
5. Кто в фирме клиента является ответственным за решения? Кто мог бы дать вам совет, кто мог бы вам помочь? Кто принимает решения, кто имеет влияние?
6. Кто является этим ответственным лицом? Кому принадлежит последнее слово и почему? Чего он хочет достичь? Каковы его личные вкусы и предпочтения? С кем вы должны беседовать? Как вы можете об этом узнать? Достаточно ли важен этот клиент, чтобы отдавать ему столько времени и энергии?
7. Каковы критерии принятия решения? На каком основании будет принято решение? Нужны ли дополнительные расчеты? Что менее существенно? Какие действия, с точки зрения клиента, вы принимаете?
8. Как должен выглядеть следующий визит? При работе с крупными клиентами требуется не один визит. Одной встречей дело не заканчивается, но каждая новая встреча ведет к следующей. Во время каждой из этих встреч процесс продажи должен переходить к следующим этапам. Запланируйте первый этап: тренинг, зондирование, поиск информации об ответственных лицах, определите ответственного за тренинг. На втором этапе вы должны побеседовать с лицом, которому известна проблема, и точно узнать, о чем идет речь и с кем об этом нужно говорить. На третьем этапе вы должны заняться анализом ваших достоинств и недостатков.
9. Каковы, ваши „Key Intervention Points" (ключевые моменты)? Это значит те моменты, когда вы действительно можете что-то изменить. Задайте себе вопросы: „В какой момент я могу изменить ход переговоров? В начале? В середине? Кому я мог бы позвонить? Мог ли бы кто-то из руководства фирмы позвонить кому-то, занимающему такое же положение в фирме клиента? Когда я могу действовать на самом деле эффективно?". Эти стратегически важные вопросы вы должны себе задавать, работая с крупным клиентом.
Обсудим теперь пользу от применения стратегического тренинга. Он позволит вам максимально повысить эффективность затраченного времени. Если вы работаете с наиболее важным клиентом и пользуетесь помощью торгового агента, это является для него хорошей мотивацией, а также дает возможность взаимодействия, что решающим образом влияет на повышение его самооценки.
Работа с крупными покупателями является также замечательной практикой для закрепления изученного материала. Учением и тренировкой вы умножаете и свою квалификацию. Следствием этого является повышение торговых оборотов у агентов, а это ведет к успеху.
Удачная работа с наиболее важными клиентами - это кратчайший путь к достижению высокого профессионального положения. Карьера многих торговых агентов зависит от вашей способности устанавливать и развивать хорошие деловые отношения с крупными клиентами. От этого зависит и будущее вашего предприятия. Поэтому помните о наблюдении, техническом и стратегическом тренинге, о сотрудничестве с торговыми агентами, которые с вашей помощью учатся находить, работать, использовать наиболее важных клиентов.
Упражнения
1. Вы знаете, что умение находить и налаживать отношения с крупными клиентами для вас является одним из основных факторов успеха.
Выпишите имена важнейших клиентов в отдельных районах вашей территории и ответьте на вопросы:
1. Находится ли этот клиент в сфере, доступной конкурентам?
2. Связываете ли вы с ним большие надежды?
3. Какова ваша стратегия работы с этим клиентом?
Сразу отметим, что управление продажами небольшого размера и управление крупными сделками - это абсолютно разные вещи. Поэтому те навыки, которые помогали вам заниматься управлением небольшими сделками, могут попросту похоронить продуктивность больших продаж. Под мелкими простыми продажами здесь стоит понимать сделки, которые происходят, как правило, после одной встречи с клиентом, и клиент в принципе готов сразу принять решение, т.к. размер сделки - небольшой, а риски в случае неправильного решения - несущественны.
Большие продажи отличаются от небольших сделок тем, что:
. размер сделки существенно больше
. клиенту требуется больше времени на принятие решения о покупке
. как правило, требуются целая серия встреч с лицом, принимающим
решение, или целой группой лиц (закупочным комитетом)
. покупатель несёт определенные риски в случае неправильного решения.
Если бизнес компании строится на множестве небольших сделок, то обычно одним из лучших способов повышения продуктивности продаж является чёткое оперативное управление.
Примеры такого управления - это нормирование числа встреч (звонков), которые должен
сделать продавец за определенное время, различные системы отчетов о посещении клиентов
и т.д. Всё это делается для того, чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч или телефонных переговоров с клиентами, и направлено на то, чтобы заставить своих подчиненных трудиться как можно активнее и усерднее.
Однако второй по значимости задачей, стоящей перед руководителем отдела продаж компании, занимающейся небольшими продажами, является - развитие у подчиненных навыков продаж.
Навыки продаж, использование различных техник продаж - всё это может быть не так важно, когда Вы обладаете значительными конкурентными преимуществами, например:
Если вы предлагаете эксклюзивный товар и конкурентов у вас попросту нет
. если ваша цена ощутимо ниже, чем у конкурентов
. если спрос на рынке значительно превышает предложение, и есть еще
много дверей, в которые еще никто не стучал.
Но в случаях, если:
. конкурентные преимущества не так ощутимы
. неиспользованные возможности рынка исчерпаны
. большинство потенциальных покупателей уже использует аналогичные
продукты, и следовательно работа продавцов заключается в переключении
с конкурирующих брендов на свой продукт, -
В этих условиях основной задачей руководителя отдела продаж становится уже не заставлять продавцов работать «усерднее», а научить их работать «умнее», т.е. искуснее. Ведь для того, чтобы переключить покупателя на другой товар,
мало просто стучать во все двери, самое
важное начнется тогда,
когда вам эту дверь откроют и начнут с вами разговаривать.
Вот поэтому, чуть ли не самой важной частью того, что мы называем Управлением продажами является обеспечение профессионализма команды продавцов, т.е. обучение персонала.
Однако методы управления, которые увеличивают продуктивность при простых продажах,
часто приводят к снижению продуктивности при управлении большими продажами. Здесь
можно привести пример. Так, в компании, которая ввела систему оперативного управления
для увеличения числа посещений клиентов, было обнаружено, что после введения жёсткого управления действительно выросло число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же крупных, стратегических сделок после введения системы оперативного управления упало, а так как именно они и давали основную прибыль компании, то сумма доходов от продаж в целом снизилась.
К сожалению, мы не обладаем возможностями в одной статье рассказать также и о побочных эффектах оперативного управления при больших продажах. Возможно, мы сделаем это в следующей.
В больших и средних продажах успех чаще всего приходит не тогда, когда продавец начинает работать интенсивнее и проводить большее число встреч, а тогда, когда он начинает больше
думать. Следовательно: попытка увеличить продажи только за счет более интенсивной
и старательной работы не окажет в больших стратегических продажах большого влияния на
общую продуктивность. Если продавец постучит в большое число дверей, это может принести
ему успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах еще большее значение,
чем в мелких, имеет то, Что и Как делает продавец, когда дверь открылась.
Вы, наверное, согласитесь, что число потенциальных покупателей в мелких и крупных продажах сильно отличается. Так, например, компания Боинг имеет всего около 150 потенциальных заказчиков по всему миру. И вполне естественно, что продуктивность отдела продаж компании Боинг будет напрямую зависеть не от количества встреч с потенциальными заказчиками, а от того, Что и Как на каждой из этих встреч будет происходить. Следовательно, опять мы приходим к необходимости обучения продавцов навыкам продаж.
Но с обучением продавцов в больших продажах не так все просто. И тут на самом деле возникает даже не одна, а сразу две проблемы.
Во-первых
: выяснилось, что те модели результативности в продажах, которые были разработаны еще в 1920х годах Стронгом, и который ввел в оборот такие специальные понятия как: свойства и преимущества, открытые и закрытые вопросы, преодоление возражений, техники закрытия - более или менее эффективны только при продажах дешёвых и недорогих товаров и услуг. Многолетние исследования одной из ведущих тренинго-консалтинговых компаний в мире показали, что в больших и средних продажах эти модели не работают. (О результатах исследований вы можете почитать в книгах, анонс которых размещен ).
Сами исследования заключались в наблюдении за продавцами в реальных условиях и анализе их поведения. Было проанализировано более 65 тысяч ситуаций встреч и переговоров с клиентами. Такая огромная статистика позволила выявить определенные закономерности между определенными поведениями продавцов и Успехом в продажах. Это и позволило ответить на вопрос: что же отличает успешных продавцов от их менее удачливых коллег в больших продажах?
На основе моделей поведения успешных продавцов были разработаны техники продаж, применение которых достоверно повышает продуктивность в средних и больших сделках. Таким образом, продавцов, занимающихся крупными и средними сделками, и продавцов, занимающихся небольшими продажами - нужно обучать совсем разным навыкам.
Во-вторых
: большие продажи - это долгие продажи. В связи с тем, что продукт или услуга
в больших продажах стоят дорого, а покупатель всегда испытывает риски - принятие решения покупателем, как правило, затягивается на определенное время. Так, например, цикл продажи в компании Боинг с момента первой встречи до подписания сделки в среднем может составлять три года. За это время стороны могут встречаться 10-15 раз. И все эти три года потенциальный заказчик принимает решение о покупке.
Так вот, исследования показали, что в отличие от небольших продаж, принятие решения клиентом о покупке в больших и средних продажах протекает также по определенным закономерностям. Это связано с отличительными особенностями Больших продаж, о которых мы ранее говорили. Т.е. клиенты в больших продажах каким-то образом «зреют», проходя через определенные этапы принятия решения. Каждый из этих этапов предполагает определенные действия продавца, которые направлены на то, чтобы оказать влияние на принятие клиентом решения о покупке. Естественно - в нужном для продавца направлении.
И здесь, принимая решение, клиент обязательно будет сравнивать вас с вашими конкурентами.
И сравнивать он будет, используя определенные критерии. Соответственно нам необходимо повлиять на эти критерии таким образом, чтобы Ваше предложение выглядело более предпочтительно, чем предложение конкурентов.
А присутствие конкурентов, которые также как и вы борются за эту сделку, требует от продавца выполнения им определённой стратегии работы с клиентом на этапах принятия им решения о покупке.
Это именно тот второй ключевой момент, который отличает обучение продавцов, занятых
в мелких продажах, где требуется обучение только навыкам продаж - от обучения продавцов
в больших и средних продажах, где одинаково важно обучить продавцов как навыкам, так
и стратегии продаж.
Более подробно о психологии принятия клиентом решения о покупке и этапах принятия решений вы можете прочитать в нашей статье " Стратегии и техники продаж ".
Выводы:
В мелких небольших продажах более эффективно на продуктивность влияют системы
жесткого оперативного управления. И лишь при условии работы на высококонкурентном
стагнирующем рынке навыки продаж приобретают, вероятно, даже большее значение
Многие инструменты оперативного управления, принуждающие работать интенсивнее, -
контрпродуктивны в больших продажах. «Работать умнее» - гораздо сильнее влияет
на продуктивность в больших и средних продажах, чем «работать интенсивнее»
Большие продажи и небольшие сделки требуют разного подхода к обучению продавцов.
За последние десятилетия в Европе и США появились новые концепции, основанные
на исследованиях, которые пришли на смену устаревшей модели результативности Стронга
В больших и средних продажах обучение Стратегии продаж имеет такую же важную
роль,
как и обучение навыкам продаж. Мерилом эффективности стратегии продаж
является её действенность в оказании влияния на принятие клиентом решения о покупке.