управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

Планирование в системе менеджмента

Руководитель работы

Дусаев Х. Б.

«___»__________ 2014г.

Исполнитель

Студент гр.14 Мен(ба)-2

Чухлатова Ю. Д.

«___» _________ 2014г.

Нормоконтролёр

«___» _________ 2014г.

Оренбург 2014

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра государственного и муниципального

управления и менеджмента

Задание на курсовую работу

Планирование в системе менеджмента

Исходные данные: нормативно-правовые акты РФ; труды отечественных и зарубежных авторов по теме исследования; сеть Интернет.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификацию видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценить механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучить пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Перечень графического материала: таблицы, рисунки

Дата выдачи задания «____»___________ 2014 г.

Руководитель ______________ Дусаев Х. Б.

Исполнитель

Студент группы 14 Мен (ба)-2 _____________ Чухлатова Ю. Д.

Срок защиты работы «____»___________ 2014 г.

Аннотация

В курсовой работе «Планирование в системе менеджмента» по дисциплине «Теория менеджмента» рассматриваются теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.

Структура курсовой работы состоит из трех разделов.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

Второй раздел посвящен оценке механизма планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

В третьем разделе изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Введение............................................................................................................. 5

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.................... 7

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента............ 7

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента................... 9

1.3 Основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента....... 12

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента........................... 16

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования........... 16

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы

показателей в стратегическом управлении предприятием.............................. 21

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе

менеджмента...................................................................................................... 25

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе

развития менеджмента предприятий................................................................ 32

Заключение........................................................................................................ 35

Список использованных источников................................................................ 37

Введение

Планирование является одним из основных компонентов менеджмента и тесно связано с другими экономическими науками. К ним относятся экономика промышленности, бухгалтерский учет, экономическая статистика, финансы, организация и планирование промышленного предприятия. Именно поэтому современный квалифицированный менеджер должен хорошо знать не только общие закономерности и тенденции развития экономики, но и тонко понимать проявление общих, специфических и частных экономических законов в практике своего предприятия, на основании внутрифирменного планирования видеть возможности повышения эффективности производства.

Теоретические и практические вопросы сущности планирования широко обсуждаются и нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Алексеева М. М., Бабич Т.Н., Туровец О.Г., Ансофф И., Томпсон А.А. и другие.

Функция планирования является неотъемлемой частью эффективного управления в любой организации. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует как опыт нашей страны, так и опыт стран с развитой рыночной экономикой. В настоящее время в стране бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важными задачами, стоящими перед предприятиями, являются: повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, привлечение инвестиций и т.д. При этом внутрифирменное, а как следствие и стратегическое планирование играет значительную роль в реализации этих задач. Оно особенно важно при разработке стратегии фирмы, принятии управленческих решений, контроля за их выполнением. С помощью планирования предприятия и организации обосновывают перспективы развития, осуществляют структурную перестройку производства, предусматривают возможности получения банковских кредитов, создают условия для организации более эффективной и рентабельной работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических положений и подходов планирования в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценен механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Объект курсовой работы - планирование в системе менеджмента.

Предмет курсовой работы - процессы, основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

При написании курсовой работы использовались трудовых отечественных и зарубежных авторов по теме курсовой работы.

В работе были использованы следующие методы исследования: методы историко-теоретического анализа, абстрактно-логического анализа, сравнения, индукции и дедукции, а также системного подхода.

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их существования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов .

Планирование - это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией .

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия - принципы работы предприятия - поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы - планируемые параметры эффективности - стратегия - способы достижения заданных параметров - тактика - средства реализации стратегии .

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый - ориентация на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

Обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

Непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

Применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

Согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов .

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рисунок 1).

Методы планирования

Балансовый

Графоаналитический

Программно-целевые

Расчетно-аналитический

Экономико-математические

Рисунок 1 - Методы планирования

Балансовый методпланирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею .

Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рисунок 2).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия, но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование .

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные - на 2-3 года.

Планирование на предприятии

Перспективное планирование

Текущее (годовое) планирование

Экспертно-производственное планирование

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Календарное планирование

Оперативное регулирование (диспетчирование)

Межцеховое

Внутрицеховое

Заводское

Бригадное

Месячное

Сменно-суточное

Декадное

Рисунок 2 - Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные разделы и показатели годового плана

Разделы плана	Показатели плана

1. План производства и реализации продукции	Номенклатура, ассортимент, товарная и реализованная продукция
2. План технического развития и организации производства	Удельный вес конкурентоспособной продукции, экономическая эффективность мероприятий
3. План по инвестициям и капитальному строительству	Размеры капитальных вложений в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
4. Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
5. Труд, персонал и заработная плата	Производительность труда, численность персонала, фонд оплаты труда

Продолжение таблицы 1


6. Себестоимость, прибыль и рентабельность	Смета затрат, себестоимость товарной и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
7. Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
8. Фонды экономического развития предприятия	Сметы фондов (накопления, потребления, резервного и др.)
9. Охрана окружающей среды	Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
10. Социальное развитие коллектива	Уровень социальной обеспеченности работников
11. Внешнеэкономическая деятельность	Размер валютной выручки

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование .

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов .

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия .

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились, и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

Реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;

Интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей .

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно и другим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непротиворечивости и обязательности исполнения.

Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

Принцип маржинальности предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство, и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др.

Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих планирование деятельности предприятия.

Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели .

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования

Многоаспектная эффективность исследований в сфере менеджмента, рациональный выбор методов исследовательской деятельности, прогностическая аналитика - это и многое другое в данной области обусловливается правильным «первым шагом» - а именно созданием графически четкой картины менеджмента как объекта исследования.

Предлагается графическая композицию в виде системы менеджмента, которую можно отнести к классу трансформеров и которая базируется на ресурсно-потенциальной концепции менеджмента в различных сферах деятельности.

Данная базовая композиция, в которой отражаются и динамические, и статические аспекты менеджмента, может быть преобразована в зависимости от отраслевой принадлежности, макро- и микроэкономических факторов текущего момента, конкретных целей исследования. Так, блок «функции» может быть расширен, скажем, за счет выделения в самостоятельный элемент функции «прогнозирование». Функции могут быть подвержены дальнейшей детализации - допустим, за счет появления «предпри-нимательского маркетинга» в функции «маркетинг». Иными словами, данная схема-трансформер готова воспринять все изменения, происходящие в теории и практике менеджмента и в этом смысле перекликается с широко известной графи-ческой концепцией - периодической систе-мой Д.И. Менделеева .

Коммуникации

ЦЕЛИ

производство

Процессы принятия решений

Система менеджмента

Объект менеджмента

РЕСУРСЫ

персонал

информация

операционные ресурсы

ценности

контроль

потребители

планирование

маркетинг

ФУНКЦИИ

внедрение

организация

Рисунок 3 - Менеджмент как система-трансформер

Универсальность данной графики подчеркивается тем, что такой формат может быть применен к описанию и исследованию любого блока в системе менеджмента. И сам процесс исследования в области менеджмента может быть представлен в подобном формате.

Большинство работ в области исследо-ваний систем управления, методов исследо-ваний в менеджменте рассматривают набор методов исследований. Так, например, в ресурсном блоке менеджмента можно ис-следовать следующие области: исследова-ние человеческих ресурсов, исследование информационных процессов (исследование управленческой документации, доступ к ин-формации и вопросы этики), исследование финансовой состоятельности организации (финансовая и рыночная устойчивость, де-ловая активность, инвестиционная привле-кательность эффективность управления), исследование временного фактора менед-жмента организации (ритмы и сроки функ-ционирования), исследование операционных ресурсов (материальных, трудовых) .

Коммуникации

ЦЕЛИ

изучение

Исследование менеджмента

Объект исследования

РЕСУРСЫ

информация

контроль

эффективность

совершенствование

планирование

ФУНКЦИИ

инструментарий

организация

Рисунок 4 - Исследование как система-трансформер

В функциональном блоке менеджмента: исследование внутренней и внешней среды организации, исследования, применяемые в планировании деятельности организации, исследование организационной функции менеджмента, исследование функции вне-дрения, исследование контроллинга в ме-неджменте, маркетинговые исследования.

В процессе принятия решений: мето-ды разработки, принятия и оптимизации управленческих решений (стратегические, оперативные, индивидуальные, групповые и т.д.), методы исследований управленче-ских решений в различных сферах деятель-ности организации.

В качестве исследовательского инстру-ментария, используемого в каждой из пере-численных областей, можно предложить следующие группы методов: общенаучные и конкретно-научные. К общенаучным ме-тодам относят три группы методов: эмпи-рические, эмпирико-теоретические и теоре-тические. К конкретно-научным относятся методы, отражающие специфику науки или области исследования .

Рассмотрим каждый из блоков более подробно.

Исследование человеческих ресур-сов - это процесс сбора и анализа инфор-мации о том, как работники выполняют по-рученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, тру-довые показатели и индивидуальные харак-теристики отвечают требованиям организа-ции и руководства. Он является составной частью процесса управленческого контро-ля, осуществляемого в отношении персо-нала организации. Результаты оценки ис-пользуются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой тру-да, увольнениями и др. В качестве методов исследования менеджеру можно рекомен-довать такие методы как беседа, опрос, ан-кетирование, наблюдение и др.

Исследование информационных про-цессов включает в себя три процесса: сбор, преобразование, использование информа-ции. Каждый из этих процессов распадает-ся в свою очередь на ряд процессов (проце-дур) информации, причем некоторые из них являются общими.

Процесс сбора информации состоит из процедур поиска и отбора. Поиск информа-ции, хранимой в памяти компьютера, осу-ществляется как самостоятельное действие при выполнении ответов на различные за-просы и как вспомогательная операция при обработке информации. Отбор информа-ции производится на основе ее анализа и оценки ее свойств (объективность, досто-верность, актуальность и пр.). Процесс хра-нения связан с необходимостью накопления и долговременного хранения данных, с обе-спечением их актуальности, целостности, безопасности, доступности.

Основу процесса преобразования ин-формации составляют процедуры обра-ботки информации. Процесс обработки информации состоит в получении одних «информационных объектов» из других «информационных объектов» путем выпол-нения некоторых алгоритмов; он является одной из основных операций, выполняемых над информацией и главным средством уве-личения объема и разнообразия информа-ции. В то же время процедуры кодирования, формализации, структурирования можно вполне обоснованно отнести к процедурам обработки информации. Наряду с вышепе-речисленными, к процессам обработки ин-формации относятся также информационное моделирование, вычисления по формулам (численные расчеты), обобщение, система-тизация, классификация, структурирование, кластеризация, схематизация и т.п.

При передаче информации осуществля-ется ее перевод из одной формы представ-ления или существования в другую, что определяется потребностями, возникающи-ми в процессе реализации информацион-ных технологий.

Важнейшим процессом использования информации субъектом является процесс подготовки и принятия решений. Поддерж-ка принятия решения является наиболее важным действием, выполняемым при об-работке информации. Широкая альтернати-ва принимаемых решений приводит к не-обходимости использования разнообразных математических моделей. Наряду с этим часто использование информации сводится к процедурам формирования документиро-ванной информации (документов) с целью подготовки информационного или управля-ющего воздействия.

Защита информации (контроль, без-опасность и целостность) направлена на адекватное отображение реального состоя-ния предметной области в информационной модели и обеспечивает защиту информации от несанкционированного доступа (безопас-ность) и от сбоев и повреждений техниче-ских и программных средств. Создание до-кументов, сводок, отчетов заключается в преобразовании информации в формы, пригодные для чтения, как человеком, так и компьютером. С этим действием связаны и такие операции, как обработка, считыва-ние, сканирование и сортировка документов .

Исследование финансовой состоятель-ности организации - заключается в изучении эффективности использования ресурсов ру-ководителями, соответствующими службами предприятия, его учредителями, инвестора-ми, банками для оценки условий кредитова-ния и определения степени риска, поставщи-ки для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т. д.

Общепринятая методика оценки вклю-чает горизонтальный, вертикальный, трендовый анализ, метод финансовых коэффици-ентов, а также сравнительный и факторный анализ.

Исследование временного факто-ра менеджмента - это исследование всех видов затрат и потерь рабочего времени с выделением элементов операций и опера-тивного времени; подготовительно-заклю-чительного времени; времени работы по об-служиванию рабочих мест; отдельные виды потерь рабочего времени; времени на вы-полнение отдельных элементов операций.

Методы исследования трудового про-цесса разделяют на две группы: однофакторные, при которых изучается и фикси-руется один показатель (например, время), и многофакторные (комплексные), при которых изучается и фиксируется не один, а целый ряд производственных показате-лей, непосредственно связанных с изучен-ным процессом.

Исследование операционных ресур-сов - метод научного подхода к решению производственных и коммерческих проблем, нацеленный на то, чтобы получить желаемые результаты наиболее эффективным и эконо-мичным путем. Его принцип заключается в четком формулировании проблемы, разра-ботке модели, показывающей возможные ее решения с использованием различных стра-тегий, и применении решения, полученного в результате анализа модели, для решения реальной проблемы. Этот метод использует теорию игр (game theory), анализ методом критического пути (critical-path analysis), технику имитирования и т.д.

Исследование внутренней и внешней среды организации - состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре-дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосроч-ной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые органи-зация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

Анализ внешней среды должен опреде-лить, какие изменения во внешнем окруже-нии воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать пере-чень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организа-ции должен оценить, позволят ли внутрен-ние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож-нить будущие проблемы, связанные с внеш-ними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, назы-вают управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в об-следование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производ-ство, персонал, организационная культура и имидж организации

Исследование организационной функ-ции заключается в выявлении и сопоставле-нии управленческих функций со звеньями, уровнями и связями между ними (функци-ональная структура), а также с распреде-лением соответствующих функциям ролей по должностям (ролевая структура), орга-низационной структуры (или структурная модель), а также процесса управления (про-цессная структура или модель).

Исследование функции внедрения - это исследование механизмов реализации функций. Одним из наиболее известных ме-тодов является функционально-стоимост-ной анализ. Это метод определения стоимо-сти и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействован-ные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обе-спечении качества.

Исследование контроллинга в ме-неджменте - одно из важнейших направ-лений развитии теории и практики управ-ления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которого позволя-ет в нужные сроки и качественно предоста-вить необходимую информацию на различ-ные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе использования современной вычис-лительной техники.

Маркетинговые исследования - си-стематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества проце-дур принятия решений и контроля в марке-тинговой среде.

Методы сбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественных данных, методы сбора коли-чественных данных и так называемые mix-методики. Основные методы количествен-ных исследований - это различные виды опросов и аудит.

Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений - можно разделить на методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и форму-лировки ограничений и критериев (методы ситуационного анализа, методы модели-рования); методы, применяемые на этапе определения альтернатив; методы, приме-няемые на этапе оценки альтернатив; мето-ды, применяемые на этапе выбора, реализа-ции решения и оценки результата.

Методы исследований управлен-ческих решений в различных сферах дея-тельности организации - предполагают проведение исследований в финансовой деятельности организации, в маркетинге, в управлении персоналом, в управлении производственной деятельностью, в стра-тегическом управлении, в инновационной деятельности, в управлении интеллектуаль-ными активами, в управлении информаци-ей, в управлении качеством.

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием

Большая часть создаваемых в современной России предприниматель-ских структур - около 200 тысяч новых компаний в год, - пытаясь реали-зовать новую идею, сталкиваются с рядом серьезных проблем, трудно-разрешимый характер которых в процессе производства, сбыта, управле-ния, а особенно - внедрения инноваций ведет скорее к поражению, чем к победе. Т.е., без инновационной активности эффективность российских предприятий, по мнению экспертов, остается низкой или даже убыточной. Одной из причин этого является устойчивая недооценка владельцами и менеджерами компаний значения и возможностей современного управ-ления, в первую очередь - стратегического .

С одной стороны, сегодня как будто нет необходимости в очередной раз обращаться к концепции стратегического управления - процессу оценки те-кущего положения компании с целью ответа на вопросы, формирующие яс-ную схему: что есть данный бизнес, чем должен быть и как это сделать.

С другой стороны, учитывая характер современной деловой среды, влияние внешних и внутренних факторов которой уже не поддается тра-диционной классификации по признакам прямого и косвенного воздейст-вия, стратегия становится единственным подходом к выработке преиму-ществ, позволяющих предприятию конкурировать в условиях экономики знаний и информационного общества. Основным же - если не единственно актуальным - из таких рыночных преимуществ является уникальность - продукта, услуги, технологии, бизнес-процесса, системы управления. Ско-рость текущих изменений современного рынка не оставляет выбора, но и не означает превалирования тактики над стратегией. Побеждает тот, кто осоз-нанно и последовательно совершенствует производство и управление, фор-мирует спрос, развивает предложение и оптимизирует достигнутый деловой статус, четко понимая, что стабильность сегодня синоним роскоши.

Важнейшими аспектами стратегического управления являются реаги-рование на изменения окружающей среды - а сейчас даже и их инициация - и распределение ресурсов компании с целью повышения собственной кон-курентоспособности. Другим значимым аспектом является внутренняя ре-акция на новую программу действий по формированию конкурентных пре-имуществ. Понятно, что характер реакции зависит от типа бизнеса, кон-кретной окружающей среды, уровня концентрации производителей и куль-туры организации. Но только стратегический менеджмент является систе-мой мер, определяющих основные направления и содержание будущего развития фирмы. Именно он обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации, способствует интеграции, всех усилий и ресурсов, подчиняемых общим целям и единой стратегии (рисунок 5).

Внутренняя среда - сильные и слабые стороны

Внешняя среда - возможности и угрозы

Анализ / пересмотр миссии

Осуществление стратегии

Новые цели и задачи

Набор стратегических альтернатив

Формулирование стратегии

Рисунок 5 - Условная схема процесса стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента условно можно разделить на два этапа: разработка и реализация управленческих подходов. На этапе разработ-ки стратегии компании в течение последних десятилетий использовали раз-ные вспомогательные инструменты, многие из которых - например, порт-фельная техника (использование разнообразных матриц) - уже входят в стан-дартный набор. Для построения системы планирования и управления опера-тивной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных и хорошо себя зарекомендовавших систем .

В таблице 2 показаны некоторые методы, применяемые в стратегическом управлении. Это адаптированная матрица подходов к разработке стратегии в странах СНГ, используемая компанией Training & Consulting for Business International, разработанная на основе матрицы компании McKinsey.

Таблица 2 - Матрица подходов к разработке стратегии

Основные факторы конкурентоспособности
Уровень определен-ности:	Структурное преиму-щество	Деятельность контактной группы (frontline execution)	Понимание, предви-дение
Целесообразное обоснованное пред-сказание	Традиционный микро-экономический подход	Подход, направленный на удержание клиента (прежде всего - на базе CRM-технологий)	Экстраполяция и оп-ределение рычажных точек
Дискретные сцена-рии		Выполнение основной компетенции (в т.ч. ма-трицы сравнения с кон-курентами)	Признание возмож-ности (в т.ч. на осно-ве матриц решения)
Большая неопреде-ленность		Целевые стратегические картины, SWOT-матрицы, Сбалансированная система показателей	Самообучающаяся организация
Двусмысленность и отсутствие инфор-мации			Самообучающаяся организация

Очевидно, что разработка стратегий в условиях цивилизованных стран с развитой экономикой, стабильным, детализированным законодательством, полной и достоверной информационной базой - совершенно иное дело по сравнению с тем, что приходиться осуществлять в странах с развивающейся экономикой. Естественно, здесь рассматривается только то, что работает наиболее эффективно в условиях стран постсоветского пространства. Со-гласно проведенным исследованиям компании Training & Consulting for Bu-siness International, наиболее применимыми методами и подходами к страте-гическому управлению в странах СНГ являются «Целевые Стратегические картины», SWOT-матрицы и сбалансированная система показателей .

Главное достоинство перечисленных выше подходов - это возможность использования их в условиях трудно прогнозируемой внешней среды. При этом один из них - Сбалансированная система показателей (ССП; Balan-ced Scorecard - BSC) - в отличие от других методов имеет ряд дополни-тельных преимуществ.

Так, с ее помощью можно решать следующие управленческие задачи:

Внедрение (реализация) стратегии;

Устранение доминирования финансовых управленческих показа-телей;

Дополнение системы внутренней отчетности;

Улучшение системы внешней отчетности;

Дальнейшее улучшение процесса согласования целей.

Итак, для целей стратегического управления сбалансированная система показателей может рассматри-ваться как система, позволяющая переводить стратегические цели компа-нии в четкий план текущей деятельности подразделений и ключевых со-трудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Тогда как многие компании строят системы оценки эффективности, ба-зируясь исключительно на финансовых индикаторах, главная идея сбалансированной системы показателей состоит в изменении традиционного набора критериев деятельности бизне-са за счет расширения состава показателей и использования особой струк-туры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет схему финан-совых параметров уже свершившегося прошлого объективной оценкой пер-спектив. Цели и компоненты данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматри-вают ее деятельность по четырем направлениям: финансы; взаимоотноше-ния со средой (рынок / клиенты), внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала .

Четыре составляющие сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долго-временными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и фак-торами их достижения, а также между жесткими объективными показате-лями и более мягкими субъективными оценками. На первый взгляд, мно-гоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает закономерность, поскольку все параметры направлены на выполнение еди-ной стратегии.

Еще одним существенным плюсом сбалансированной системы показателей является ее пригодность для оценки степени достижения стратегических целей как ориентированных на получение прибыли компаний, так и государственных учреждений и неком-мерческих организаций, целью которых является удовлетворение социальных потребностей.

Нельзя не упомянуть, конечно, критику по отношению к сбалансированной системе показателей, основан-ную на всегда с трудом воспринимаемой нестандартности, кажущейся внутренней противоречивости и отсутствии очевидной логики композиции и использования. Тем не менее, следует признать, что работы Р. Каплана и Д. Нортона, вызвали настоящую революцию в управленческом учете, за последние два десятилетия коренным образом изменив эту область не толь-ко концептуально, но и в значительной степени практически - в плане кон-кретной работы специалистов на предприятиях .

От разрозненной системы сбора данных, в основном предназначенных для подготовки финансовой отчетности, происходит переход к пониманию управленческого учета как комплексной информационной системы пред-приятия, предназначенной для поддержки процесса принятия решений, планирования и контроля. Для этого информация о затратах дополняется целым рядом иных стоимостных и натуральных, объективных и субъек-тивных показателей. Ориентированный ранее только на внутреннюю ин-формацию, управленческий учет вышел за пределы предприятия, получая и анализируя данные из внешней среды. Так фокус сместился от учета к управлению.

Как уже отмечалось, Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, сложно поддающиеся измерению компоненты, как степень лояльности клиентов, имидж или инновационный потенциал компании. Но ведь в современной среде финансовые показатели уже не признаются адекватными критериями для оценки и направления стратегического развития компаний. Они дейст-вуют с отставанием и не способны вовремя дать верную оценку прибыли или урону как следствию деятельности менеджера в конкретный период и с определенной целью. Финансовые критерии раскрывают только часть исто-рии о прошедшем периоде и дают недопустимо ограниченные представле-ния о том, какие действия необходимо предпринять, формируя будущее .

Сбалансированная система показателей, сохраняя прежние финансовые параметры, вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты работы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются проводниками стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система показателей становится более значительным управленческим инструмента-рием для бизнеса по сравнению с просто новым подходом к оценке. Перво-начально компания может разработать свою систему с узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компа-нии. Но истинная эффективность сбалансированной системы показателей проявится только тогда, когда про-изойдет ее трансформация из схемы индикаторов в систему управления.

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента

Прежде чем перейти к описанию инструментов и методов стратегического планирования в системе менеджмента, в таблице 3 приведена их систематизация по принципу применения на каждом из этапов. Рассмотрение применимости инструментария и методологии целесообразно провести на основе укрупненных этапов стратегического планирования в системе менеджмента .

Таблица 3 - Систематизация инструментов и методов стратегического планирования

Наименование этапа стратегического планирования	Используемый инструмент, метод
Общекорпоративное планирование	Цикл Деминга; документирование целей стратегического планирования посредством «Политики и целей в области качества».
Формирование стратегических ориентиров	Цикл Деминга; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод экспертных оценок; метод мозговой атаки; визуализации информации с помощью блок-схем и сетевого графика; обобщение; самооценка; анкетирование; документирование целей стратегического планирования посредством «Целей в области качества подразделений SWOT-анализ; сценарное планирование.
Работа с персоналом	Системы мотивации, обучения и вовлечения персонала; корпоративная культура.
Реализация планов	Цикл Деминга.

Методология процесса стратегического планирования в системе менеджмента отличается заимствованием и адаптацией инструментария из других направлений экономической науки, поскольку в научной литературе по стратегическому планированию отсутствуют какие-либо специфические подходы для данного направления.

Ниже рассмотрены инструменты, документы, методы, применяемые в менеджменте, экономике, управлении качеством, социологии, управлении персоналом и даны пояснения относительно их применения на этапах процесса стратегического планирования.

Выбор инструментов и подходов был обозначен возможностью и целесообразностью их применения в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Рассмотрим каждый из инструментов, методов, документов более подробно.

Итак, на первом этапе стратегического планирования, а именно общекорпоративное планирование происходит формирование основополагающих документов стратегического планирования в системе менеджмента - миссии, политики, целей в области качества.

Миссия - это общая цель деятельности организации, охватывающая все аспекты деятельности организации. При реализации стратегического планирования миссия в области качества отдельно не целесообразно выделять, но основные направления относительно системы менеджмента должны быть охвачены единой общеорганизационной миссией .

Детализирует стратегическое видение в системе менеджмента, обозначенное в миссии другой основополагающий документ «Политика в области качества».

Высшее руководство предприятий определяет «Политику в области качества» как отдельный документ или составную часть общей политики. Это небольшой документ, который содержит основные принципы деятельности организации в области качества, обязательства перед потребителями, направления дальнейшего совершенствования. В нем излагаются основные цели и задачи действующей системы менеджмента. «Политика в области качества» должна разрабатываться на основе изучения нужд потребителей. Периодически она пересматривается и актуализируется. Все другие документы системы качества разрабатываются с учетом положений «Политики в области качества». Весь персонал предприятия должен понимать основные положения «Политики в области качества», знать свою роль в ее реализации .

Достижение новых, более высоких целей возможно только при изменении и усовершенствовании деятельности предприятия. Такие изменения должны планироваться - для этого на предприятии должны разрабатываться планы качества (то есть организационно-технические меры).

Уровень достижения целей периодически должен анализироваться. Если цель не была достигнута, определяются причины этого, и принимаются меры для их устранения. Таким образом, анализ того, насколько хорошо выполняется определенный процесс, должен проводиться на основе конкретной объективной информации (уровень достижения целей).

Таким образом, миссия, политика, цели в области качества являются основными документами, содержащими в себе оформленную (обозначенную) концепцию стратегического планирования в системе менеджмента с последующей декомпозицией планов, в соответствии с иерархией этих документов.

Необходимым инструментом для высшего руководства определяющим ход реализации стратегических планов в системе менеджмента являются внутренние аудиты.

Традиционно аудиты качества использовались для предоставления гарантии того, что продукт производится в соответствии со спецификацией ГОСТами, а деятельность соответствует процедурам.

Высшие руководители должны оказывать поддержку аудитам, в частности аудитам процесса управления достижением целей. Приступая к аудиту, необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить вопросы, на которые следует получить ответ. Эта обязанность не подлежит делегированию. Высшее руководство компании должно участвовать в определении этих вопросов.

Затем необходимо получить информацию, в которой содержатся ответы на эти вопросы. Эта обязанность, а также анализ полученной информации могут быть делегирована на более низкие уровни организации. Выполнение этого этапа деятельности - наиболее трудоемкая задача.

На основании собранной и проанализированной информации необходимо принять соответствующие решения. В этом должны принимать участие высшие менеджеры, и ответственность за выполнение не должна быть делегирована никому, она остается за руководителями.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT-анализ) можно рассматривать как инструмент стратегического планирования, создающий основу для выделения областей планирования.

В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Бенчмаркинг является одним из инструментов стратегического планирования в системе менеджмента.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами . Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах управления организацией.

Бенчмаркинг - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных бизнес-процессов; анализ бизнес-процессов других организаций; сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых организаций; внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг не может быть одноразовой процедурой. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в организации.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием .

Самооценка деятельности организации является основой для стратегического планирования в системе менеджмента при условии достоверности ее результатов.

Самооценка - тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности.

Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, возобновляемый регулярно и систематически с целью проверки и оценки деятельности, служащий идеям постоянного совершенствования деятельности организации.

Результат самооценки - это совокупное мнение ключевых сотрудников об организации. Для обеспечения объективности необходимо разработать четкий механизм оценивания.

Разработанные современные методики самооценки позволяют обеспечить достаточную степень объективности. При этом главной проблемой называют как раз игнорирование принципа систематичности и повторяемости. Ведь именно результаты предыдущей самооценки могут Вам показать, в каком направлении Вы двигаетесь и двигаетесь ли вообще.

Обозначим роль методов экспертных оценок при принятии решения в области стратегического планирования в системе менеджмента.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования - например для сравнения нескольких проектов по их степени соответствия заданному критерию .

Этапы реализации методологии экспертного оценивания: постановка цели исследования; выбор формы исследования, определение бюджета проекта; подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры; подбор экспертов; проведение экспертизы; статистический анализ результатов; подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. Каждому методу соответствуют свои сроки проведения и потребность в экспертах.

Методы экспертного оценивания, а в частности, мозговая атака могут быть эффективно использованы в процессе стратегического планирования в системе менеджмента на этапе оценки альтернатив и поиска решения обозначенных задач.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В рамках управления персоналом реализуются функции мотивации и вовлечения персонала. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве форм интенсификации труда.

Таким образом, работа с персоналом может облегчить процесс стратегического планирования в системе менеджмента в части подавления противодействия и появления заинтересованности со стороны сотрудников организации.

Обозначим особенности использования блок-схем и сетевых графиков при представлении информации в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Блок-схема - распространенный тип схем, описывающий алгоритмы или процессы, изображая шаги в виде блоков различной формы, соединенных между собой стрелками.

Правила выполнения схем определяются нормативными документами, в частности регулируют способы построения схем и внешний вид их элементов.

Сетевой график - это динамическая модель процесса, отражающая зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест.

При формализации стратегических планов в виде документов нагляднее и информативнее будет представление информации в виде блок-схем и сетевых графиков, причем это будет преимуществом и для исполнителя и для руководителя обозначенных работ.

Рассмотрим суть сценарного планирования в системе инструментария стратегического менеджмента в системе менеджмента. Суть сценарного планирования заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед. Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования .

Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В процессе стратегического планирования в системе менеджмента сценарное планирование позволяет снизить негативное воздействие факторов внешней среды посредством их предопределения.

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий

Повышение эффективности управле-ния предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюд-жетирование.

В общем понимании, бюджетирова-ние есть управленческая технология, осно-ванная на разработке текущих и стратеги-ческих планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. На основе составления бюджетов происходит обобщение данных для анализа и контроля и последующей выработки управленческих регулирующих решений в процессе дости-жения поставленного целей.

Таким образом, общее назначение бюджетирования в компании сводится к тому, что бюджетирование является осно-вой планирования и принятия управленче-ских решений, оценки всех аспектов фи-нансовой состоятельности компании и ук-репления финансовой дисциплины. На ка-ждом отдельном предприятии бюджетиро-вание, как управленческая технология мо-жет преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства и инструментарий. При этом надо пони-мать, что в основе эффективности бюдже-тирования лежат правильно выбранные стратегические приоритеты, цели, задачи, в которых, собственно, и закладываются конкурентные преимущества организации, основные предпосылки выжить в жесткой конкурентной борьбе. Соответственно, весь инструментарий бюджетирования, должен быть нацелен на долгосрочные ре-зультаты. В этом видится взаимосвязь дол-госрочного стратегического планирования и бюджетирования.

Несмотря на то, что применение данной управленческой технологии на рос-сийских предприятиях в последнее время происходит достаточно активно, прибли-зительно, только на одной трети отечест-венных предприятий результаты этого применения успешны. Другие оставшиеся предприятия, либо применяют бюджети-рование без какой-либо пользы для управ-ления, либо бюджетируют с прямым ущербом для бизнеса.

Некоторыми ошибками при этом яв-ляются:

Отсутствие взаимосвязи долгосроч-ного и годовик бюджетов. Последствия: бюджетирование не работает на реали-зацию стратегии, бюджеты не показы-вают, насколько миссия компании выпол-нима;

Бюджетирование с отрывом от ре-альности. Последствия: менеджеры изна-чально не верят в возможность достиже-ния заданных значений бюджетных пока-зателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низ-кая;

Бюджетные цели бизнеса не взаимо-связаны, либо эти связи неочевидны. Последствия: бюджеты не помогают сбалансировать деятельность предпри-ятий;

Контролируемые бюджетами инди-каторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу. Послед-ствия: векторы интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению дви-жения к бюджетным целям компании;

Нет обратной связи от контроля ис-полнения бюджетов к текущей деятельно-сти предприятия. Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управле-нии;

Бюджетирование громоздко и неаде-кватно трудоемко. Последствия: принцип «система бюджетирования - для менед-жеров» не работает, наоборот, менед-жеры работают на систему бюджетиро-вания;

Негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или не-желание высшего руководства предпри-ятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают ме-неджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противо-речит интересам предприятия. Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса;

Бюджетирование поощряет эконо-мию затрат, но не их оптимизацию. По-следствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности;

При исполнении бюджетов руково-дство чрезмерно увлечено жестким финан-совым контролем. Последствия: инициа-тива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые со-бытия - замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода .

Исправление этих ошибок, в первую очередь, лежит в плоскости менеджмента, то есть важно усовершенствовать систему менеджмента: от организационной струк-туры управления с делегируемыми полно-мочиями и ответственностью на различных уровнях, до бизнес-процессов административных и производственных.

Если рассматривать ошибки более подробно, то можно также предложить ряд мер для эффективной реализации бюдже-тирования на предприятии, такие как:

Формировать ключевые показатели деятельности во взаимосвязи между различными бизнес-единицами, при этом, главные стратегические цели компании должны быть каскадированы до этих ключевых показателей;

Обеспечить систему планирования и бюджетирования эффективной информа-цией для формирования данных от испол-нения бюджетов, что позволит планиро-вать без отрыва от реальной ситуации дел .

К характеристикам «эффективной информации» относим:

Какая и в каком виде информация, ее объем - достигается за счет использова-ния единых аналитических форм учета и отчетности;

Непрерывность информации - дос-тигается за счет согласованности во време-ни регламентов различных бюджетов;

Оперативность ее получения и общедоступность в рамках данной органи-зации в реальном времени - достигается за счет автоматизация учета.

Современное программное обеспече-ние в сфере бюджетирования может по-мочь в деле автоматизации и усовершенст-вования многих из указанных характери-стик, однако внутренние недостатки, как правило, не имеют отношения к программ-ному обеспечению, они обычно представ-ляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства.

Разделить выполнение бюджета и процесс премирования, с тем чтобы вы-полнение показателей, в том числе, за счет экономии затрат, не заменяло их оптими-зацию. Это не означает, что выплачивать премии по результатам финансовой дея-тельности не нужно, но нужно создавать новые мотивации для роста инициативы у сотрудников в процессе планирования. Это достаточно сложная задача - разработать такую систему мотивации, которая бы удовлетворяла и сотрудников и собствен-ников во всех аспектах. Рекомендации, ко-торые здесь могут быть сформулированы, состоят в следующем:

В качестве базы начисления воз-награждения должны использоваться не сами бюджетные показатели, а относи-тельные показатели эффективности, что приведет к снижению манипуляционного поведения. Критериями оценки таких по-казателей могут выступать эффективность аналогичных групп работников, внутрен-ние и внешние сравнения с эталонными (среднеотраслевыми) показателями (бенчмаркинг), а также результаты прошлых периодов.

Границы, в рамках которых может действовать сотрудник, работая на дости-жение стратегических целей компании, должны быть четко определены.

За результаты деятельности под-разделений ответственны, должны быть непосредственно исполнители.

Соблюдение полной открытости и одинаковой доступности информации для всех уровней менеджмента.

Повысить оперативность, точ-ность и легкость понимания конечных ре-зультатов бюджетирования за счет исполь-зования специального программного обес-печения - автоматизированной системы (АС). С одной стороны, правильно вы-бранная, под конкретные задачи, АС зна-чительно облегчает оперативную коррек-тировку финансовых планов, анализ ре-зультатов их исполнения и изучение сце-нариев деятельности предприятия. С дру-гой - руководитель должен четко пони-мать, что программный продукт - всего лишь инструмент. Сама по себе программа не решает никаких проблем и не дает отве-тов на вопрос, как поступать в тех или иных ситуациях.

Выбор системы бюджетирования - дело сугубо индивидуальное, требующее знания бизнеса, финансовых механизмов и стратегических планов конкретного пред-приятия. Скорее всего, выбирать придется из трех принципиально различных вариан-тов автоматизации бюджетирования: элек-тронных таблиц, встроенных модулей бюджетирования корпоративных информационных систем (КИС) и самостоятель-ного приложений.

Корректное ведение процесса бюджетирования, его непрерывное совершенствование и учет ошибок, позволит выстроить грамотную и эффективную систему, которая действи-тельно будет способствовать сохранению позиций компании на рынке и расширению ее деятельности в условиях конкуренции.

Заключение

Планирование - это начальный этап управления, процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

Исследование менеджмента - это про-цесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономер-ностей функционирования, совершенство-вания и развития организации. Основной целью исследований менеджмента органи-зации является выявление проблемных си-туаций, вызывающих снижение эффектив-ности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Стратегическое планирование в системе менеджмента - управленческий процесс определения миссии и целей организационного развития компании, направленный на создание органической структуры способной автономно и адекватно реагировать на изменения требований развития бизнеса в рамках управления качеством с определением приоритетности удовлетворения требований потребителя.

В результате поступательного развития управленческой мысли выделилось отдельное направление в системе планирования компании - стратегическое планирование в системе менеджмента. Инструментарий и методология стратегического планирования в системе менеджмента представлены в виде: цикл Деминга PDCA; самооценка деятельности организации; SWOT-анализ; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод мозговой атаки (мозгового штурма); визуализация информации в виде блок-схем и сетевых графиков; сценарное планирование.

Стоит отметить, что это не стандартный набор инструментов и методов, которые могут быть использованы организациями. Компания с учетом специфики и масштабов своей деятельности при реализации стратегического планирования в системе менеджмента может видоизменить этот список в сторону увеличения или уменьшения перечня инструментов и методов.

Список использованных источников

Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие / Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2011. - 290 с.
Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса: учебник / Н.М. Абдикеев, С.Н. Брускин, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 410 с.
Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 430 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 497 с.
Бабич Э.К. Планирование на предприятии: учебник / Э.К. Бабич. - М.: КноРус, 2013. - 336 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.
Керцнер Г.А. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: учебник / Г.А. Керцнер. - М.: ДМК-Пресс, 2010. - 187 с.
Ковалев А.И. Менеджмент и маркетинг в инновационной эконо-мике: монография / А.И. Ковалев. - СПб.: Инфо-да, 2011. - 180 с.
Короткова Т.Л. Исследования в менеджменте: учебное пособие / Т.Л. Короткова. - М.: КУРС: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Рид Групп, 2010. - 366 с.
Леонтьева Л.С. Теория менеджмента: учебник / Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 287 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов, О.И. Коробейников, В.А. Панов. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 302 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 577 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец. - М.: Инфра-М, 2012. - 380 с.
Фомина В.П. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П. Фомина, С.Г. Алексеева. - М.: Московский государственный университет, 2011. - 190 с.
Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен Т.Л. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 318 с.
Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифир-менное бюджетирование: настольная книга по по-становке финансового планирования: учебник / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.:Финансы и статистика, 2013. - 315 с.
Сафаров А.Б. Вредные бюджеты. Полезные советы / А.Б. Сафаров // Консультант. - 2011. - №9 [Электронный ресурс] URL: http://www.intelcont.ru (дата обращения: 05.12.2014).
Смирнова Н.В. Стратегически ориентиро-ванное бюджетирование как инструмент управле-ния / Н.В. Смирнова // Современные наукоемкие технологии. Регио-нальное приложение. - 2012. - №3. - С. 15-17.
Ковалев А.И. Управленческий и маркетинговый под-ходы к оценке эффективности деятельности фирмы / А.И. Ковалев // Эко-номические науки. - 2012. - № 94. - С. 117-119.
Колесник Н.Ф. Совершенствование бюдже-тирования на предприятии / Н.Ф. Колесник // Молодой ученый. - 2013 - №11 - С 357-359.
Кочнев А.В. «Матрица для вашей компании» / А.В. Кочнев // Директор-Инфо - 2013 - № 35 URL: http://www.directorinfo.ru (дата обращения: 05.12.2014).
Паутова С.В. Проблема мотивации в системе бюджетирования / С.В. Паутова // Вестник Томского государственного университета. - 2012. - № 294. [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru (дата обраще-ния: 05.12.2014).
Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия / А. Бородин // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 41-49.
Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5. - С. 32-41.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

Распределения ресурсов;

Координации деятельности между отдельными подразделениями;

Координации с внешней средой (рынком);

Создания эффективной внутренней структуры;

Контроля за деятельностью;

Развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

Процесс целеполагания (определение системы целей);

Процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

Процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

Тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

Политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

Корпоративное планирование (для всей компании в целом);

Планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

Планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

Производственное;

Финансовое;

Кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

Планирование ассортимента;

Планирование продаж.

По временному периоду:

Долгосрочное планирование - 5 лет и более;

Среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

Краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

Стратегическое планирование;

Оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

Директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

Индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.

Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
обеспечивает формирование ;
способствует повышению трудовой активности работников;
позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

размер рынка и темпы роста;
прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
интенсивность конкуренции;
сезонные колебания;
циклические колебания;
потребности в ;
влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
существующие возможности и угрозы;
барьеры входа и выхода из отрасли.

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

относительную долю рынка;
предел доходности относительно конкурентов;
способность конкурировать по цене и качеству;
знание потребителей и рынка;
конкурентные преимущества и недостатки;
технические возможности;
уровень управления.

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
потенциальные возможности развития;
стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
варианты решений по распределению ресурсов.

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Планирование как осн овная функция менеджмента

1.1 Сущность и принципы планирования как функции упра вления

планирование управление модернизация контроль

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

1.2 Виды планирования

Планирование можно условно разделить на три вида: краткосрочное (оперативное), тактическое (среднесрочное) и долгосрочное (стратегическое).

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице.

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование

Назначение	Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
	Высшие уровни управления	Высшие и средние уровни управления	Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Широта сфер планирования	Глобальное планирование	Крупноблочное планирование	Детальное планирование
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

1.1. доходы с оборота

1.2. текущие расходы (сырье, зарплата)

1.3. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

2.1. доходы (продажа старого оборудования)

2.2. расходы

2.3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

5.1. сумма выигрышей и потерь

5.2. имеющиеся ликвидные средства

5.3. резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;

план по сырью;

производственный план;

план по труду;

план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли;

кредитный план;

план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств, в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

1.3 Выбор цели - первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств достижения цели;

контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом, должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели, разработанные в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, которые выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

3.4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

достижимыми;

взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

Повышение контролируемой доли рынка.

Предвидение требований потребителя.

Выпуск продукции более высокого качества.

Обеспечение согласованных сроков поставок.

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

1.4 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП - это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отделов в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

конкретную ориентацию;

точный целевой рынок;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;

контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию;

четко обозначенных конкурентов;

явное отличительное преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

2 . Управление ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и резе рвы повышения его эффективности

2.1 Общая характеристика ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и основные технико-экон омические показатели его работы

Государственное унитарное предприятие Республики Марий Эл «Санаторий «Сосновый бор» зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 26.08.1998 года, регистрационный номер 1811 и является правопреемником Санатория - профилактория «Сосновый бор», г. Йошкар-Ола, пос. Карась.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» расположен в живописном сосновом бору на берегу озера «Карась» в 28 км от столицы Республики Марий Эл города Йошкар-Ола. В здравнице, рассчитанной на 230 мест, созданы все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха. 3-х этажный корпус состоит из связанных между собой 2-х спальных отделений, водогрязелечебницы, столовой и концертного зала. Отдыхающие размещаются в одно-двухместных номерах, имеются номера типа «Полулюкс», «Люкс» и «Суперлюкс».

Санаторий построен в 1975 г., последний раз реконструирован в 1999 г. Оснащен следующим инженерным оборудованием: водопровод, отопление, канализация, тепло водоснабжение.

К услугам отдыхающих: сауна с бассейном, русская баня, кинозал, зал для банкетов, бильярд, теннис настольный, открытый теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки, шахматно-шашечный павильон, открытые и закрытые танцевальные площадки, детский городок со сказочными персонажами, пункт проката предметов культурно-бытового, спортивного и туристического назначения, разнообразная культурно-развлекательная программа (танцевальные вечера, дискотеки, экскурсии, посещение концертов, театров, музеев, катание на лодках и катамаранах), летний павильон, парикмахерская, библиотека, бар-кафетерий, телефон-автомат, сектор хранения ценностей, охраняемую автостоянку. На берегу озера «Карась» оборудован пляж.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» профилирован по болезням органов дыхания, костно-мышечной системы и соединительной ткани, нервной системы и органов пищеварения. Имеющееся оборудование и аппаратура, а так же арсенал применяемых лечебно-оздоровительных мероприятий позволяет так же с высоким эффектом пролечивать больных с болезнями кровообращения и болезнями женских половых органов.

Сравнительно новый (функционирует с 4 апреля 1990 года) двухэтажный лечебный центр с типовой грязеводолечебницей на 9 ванн и 8 кушеток соединен со спальным корпусом теплыми переходами, что позволяет больным избегать воздействия простудных факторов (особенно после принятия тепловлажных процедур). Пропускная способность центра высока (до 300 человек за смену).

При лечении используется свыше 70 методик. Организовано круглосуточное дежурство медсестер. Особенно богат здешний уголок природы целебными факторами. Умело применяется солнце, воздух и вода. Имеется аэросолярий на уровне 3 этажа, благоустроенный пляж, терренкур на среднепересеченной местности. Организуются солнечные и воздушные ванны, прогулки, пешеходные экскурсии на природу, женьшеневую плантацию, озерные купания, катание на лодках и катамаранах, рыбалка, игры и т.д.

Основными ландшафтами «Санаторий «Сосновый бор» являются дюнно-бугристые и пологоволнистые равнины. Наполненный ароматом воздух соснового бора богат кислородом, озоном, а так же фитонцидами. Ансамбль природных достопримечательностей завершает озеро «Карась», междюнно-карстового происхождения с его кристальной чистоты водой. На территории санатория добываются сероводородная иловая грязь, морской рассол высокой концентрации и минеральная вода малой минерализации. Все это создает исключительно благоприятные условия для лечения и отдыха в здравнице в любое время года.

Потребители услуг санатория подразделяются на тех, кто приобрели путевки на коммерческой и бюджетной основе. Стоимость аналогичных услуг возмещаемых из бюджета и средств внебюджетных фондов ниже, чем их рыночная стоимость оплачиваемая коммерческими клиентами.

Для выполнения функций управления санаторием создается управляющая система - аппарат управления. Организационные структуры управления ориентированы на выполнение таких задач, как создание условий для оздоровления больных и полноценного отдыха курортникам.

Характеризуя поставщиков ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» отметим, что основными поставщиками являются как монополисты, например ОАО «Мариэнерго», ОАО «Волготелеком», так и прочие организации.

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности.

Наименование показателей	Форма расчёта	Значение показателей по годам

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	Форма №2 строка 010
2. Себестоимость реализованной продукция	Форма №5 строка 760
в том числе:
материальные затраты	Форма №5 строка 710
расходы на оплату труда	Форма №5 строка 720
отчисления от заработной платы	Форма №5 строка 730
амортизация	Форма №5 строка 740
прочие расходы	Форма №5 строка 750
3. прибыль от реализованной продукции (работ, услуг)	Форма №2 строка 050
4. Среднесписочная численность работников
5. Средняя заработная плата работников всего предприятия	Форма№ 5 строка 720 ЗПср.= Чср.
6. Дебиторская задолженность	Форма №1 строка 230+240
7. Кредиторская задолженность	Форма №5 строка 640+650

Основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления в ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор»

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

У директора находится в подчинении заместитель директора по хозяйственной части. Заместитель директора по хозяйственной части занимается вопросами и службы охраны санатория, контролирования работы: экономиста, менеджера, заведующей складом хозяйственных товаров, администратора - что не очень хорошо, так как заместитель перегружен работой, что бы это устранить службу охраны лучше передать в подчинение генеральному директору.

Администратор следит за работой сестры-хозяйки, горничных, обслуживающего персонала.

У заместителя главного врача по лечебной части в подчинении заведующие кардиологическим и неврологическим отделениями. Среди этих отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов). Также у заместителя главного врача по лечебной части в подчинении старшая сестра по санаторию, которая контролирует работу медицинского персонала и санитарок.

Анализируя функции работников ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, но как отдельного отдела в данной организационной структуре не оказалось. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санатория в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Далее разработана новая организационная структура управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор».

Структура специалистов аппарата управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» по уровню образования.

2.3 Анализ стр уктуры управленческих отношений

Для изучения структуры управления был проведен экспресс-опрос.

Нижестоящим по отношению к руководящим специалистам были заданы 6 вопросов, ответы на которые оценивались по десятибалльной шкале:

1) Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2) Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3) Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не даёт положительных результатов?

4) Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5) Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6) Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

2.4 Определение миссии и целей предприятия

Миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» это организация, первостепенная цель которой - создать все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха, чтобы каждый клиент чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого работника.

2.5 Оценка эффективности труда персонала

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор» и узнать эффективно ли оно, была предложена оценочная форма для персонала:

Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)
2. результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)
3. личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)
4. творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)
		Общий балл

Таким образом, оценочная форма эффективности труда показывает, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Далее произведён расчет по следующим показателям:

Оценка эффективности аппарата управления в ГУП РМЭ «Санатории «Сосновый бор»

Наименование показателя	Форма расчёта	Значение показателей по годам

1. Коэффициент баланса(Кб)	Кб = Пб / Чау	Кб = 426/8 = 53,25	Кб = 703/8 =87,8
2. Коэффициент чистой прибыли(Кчп)	Кчп = Пчп / Чау		Кчп=183/8=22,8
3. Коэффициент рентабельности(Кр)	Кр=Пб/ФОсг ОСсг+Фзп
4. Коэффициент насыщенности(Кфо)	Кфо=Чау/ФОсг	Кфо=8/33833=	Кфо=8/32547=
5. Коэффициент численности(Кч)	Кч=Чау / Чппп

Таким образом, произведенные расчеты и график наглядно отражает изменения показателей эффективности работы предприятия, а именно: Коэффициент баланса вырос в 2008 на 34,55%, а коэффициент чистой прибыли возрос на 6,8%, но коэффициент рентабельности, коэффициент насыщенности и коэффициент численности остались почти на том же уровне, что желает лучшего.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела кадра, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени - на заместителя директора по хозяйственной части, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Из анализа нормоуправляемости руководителей высшего звена сделан вывод, что на данном предприятии соотношение высшего и среднего специального образования находится в пределах 1:3 что соответствует нормативам. В аппарате управления на должностях специалистов незначительное количество практиков.

Анализ структуры управленческих отношений показал, что на данном предприятии преобладает автократический стиль руководства, но при таком стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными.

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор», была предложена оценочная форма для персонала, которая показала, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 2-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

2. Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. Пособие. - 2-е изд. - М: ТК Велби, 2004.

3. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова - М: 1999.

4. Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

5. Менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией В.В. Томилова - М.: Юрайт, 2003.

6. Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М: Юнити-Дана, 2007.

7. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу - М: КНОРУС, 2008.

8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.

9. Савицкая Г.В.» Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Минск, 2002 г.

10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PERSE», Москва 2001.

11. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

12. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М., 2002.

14. И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды планирования. Выбор цели - первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Неформальные методы прогнозирования. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением.

реферат , добавлен 11.03.2003

Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Выбор цели как первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением. Неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

реферат , добавлен 20.05.2011

Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 27.08.2014

Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.

дипломная работа , добавлен 09.09.2012

Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.

дипломная работа , добавлен 16.11.2002

Функция планирования: понятия и виды. Содержание стратегического планирования. Управленческие решения: сущность, классификация, требования. Конфликты: виды, причины, методы управления. Управление нарушениями Правил внутреннего трудового распорядка.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010

Методика планирования фонда заработной платы. Система планирования и контроля производства: сущность, структура, характеристика. Стратегия планирования продаж и операций предприятия. Порядок разработки плана производства и процесс управления качеством.

курсовая работа , добавлен 30.03.2012

Сущность, функции, основные этапы и направления планирования - важнейшей функции управления предприятием. Формы и виды планов. Содержание, ключевые элементы, виды и функции контроля как неотъемлемого элемента эффективной деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014

Процесс стратегического планирования, его роль в деятельности фирмы. Необходимость выделения цели, миссии и стратегии организации для успешного планирования. Функция мотивации в менеджменте, содержание основных теорий. Процесс контроля, его этапы.

Планирование в менеджменте является одной из важных и основных функций. В широком смысле этого понятия «планирование в менеджменте» подразумевается деятельность, которая направлена на определение конкретных задач и целей для организации (предприятия), а так же распределение или перераспределение необходимых ресурсов для выполнения и реализации поставленных при планировании задач.

Существует еще более узкое и специфическое понятие такого термина - составление необходимых документов, которые должны разъяснить, как правильно скоординировать действия персонала, сочетании направленных на эффективную организацию производства.

По срокам планирование в менеджменте может подразделяться на:

Долгосрочное планирование, которое охватывает срок не менее пяти лет, суть и смысл данного сводится к разработке целевых программ на перспективу, его еще называют иногда стратегическим планированием;

Средне срочное планирование предусматривает разработку планов на сроки от одного года до пяти лет, его еще называют тактическое планирование в менеджменте;

Краткосрочное планирование в менеджменте подразумевает разработку планов на сроки менее года, как правило, такие оперативные планы могут включать мероприятия даже на один на день.

При этом обязательно при планировании на разные сроки все планы с меньшим сроком планирования должны включать в себя отдельные этапы или части мероприятий, которые описаны в планировании на один уровень выше. Единственное что все планы от более крупных (долгосрочных) до краткосрочных должны раскрывать больше подробностей и деталей по каждому мероприятию.

Теперь что касается разновидности планов составляемых при планировании.

Во-первых, существуют «планы-цели», их используют, как правило, в условиях неопределенности на длительные сроки планирования.

Так же существуют планы, предусматривающие выполнение повторяющихся и традиционных мероприятий. Такие планы предусматривают стандартные расписания, но могут быть расширены пунктами на случай форс-мажорных обстоятельств. Для неповторяющихся и не стандартных мероприятий составляются специальные специфические планы. Их содержание и структура всецело зависит от сложившейся ситуации.

Планирование в менеджменте так же имеет и несколько принципов.

Во-первых, в данном мероприятии участвует как можно большее число сотрудников, что позволяет качественно охватить все и заметно повысить тем самым эффективность работы.

Следующим принципом служит непрерывность планирования. То есть планы должны постоянно корректироваться и дополнятся и тем самым, отодвигая срок реализации нововведений на будущее, что позволит скоординировать действия подразделений и ясно увидеть направление развития предприятия.

Исходя из предыдущего рождается следующий - гибкость. Реализация такого принципа позволяет проводить корректировку планов согласно сложившейся в данный момент обстановке и ситуации.

Ну и последним принципом планирования является подкрепление любого плана необходимыми материальными и финансовыми средствами оборудованием и персоналом.

Кроме этого для планирования в менеджменте используются два основных метода. Первый это бюджетный метод планирования - представляет собой представление материалов табличным способом, он способен отразить все поступления и распределения (перераспределения) ресурсов по и сферам деятельности организации. И второй способ это балансовый - он представляет собой согласование всех расходов и поступлений за определенный период времени (отчетный). Составляется данное планирование на основе баланса который представляет собой табличный документ, отражающий все и расходов, их размеры и стоимость.

Итак, выше мы привели основные понятия и основы планирования на предприятии используемого в менеджменте. Используя их можно построить процесс планирования грамотно и эффективно. Кстати, по мнению многих экспертов в области менеджмента планирование позволяет осуществлять и контроль за процессами, а контроль как функция менеджмента это одна из ключевых позиций успешного бизнеса и производства.

Планирование в системе менеджмента

Виды планов

Методы разработки планов

Понятие стратегического планирования

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Портфельный анализ

Матрица БКГ

Матрица General Electric

Решение о выборе матрицы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

1.3 Выбор цели - первостепенная задача планирования

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств достижения цели;

контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

3.4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

достижимыми;

взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Повышение контролируемой доли рынка.

Предвидение требований потребителя.

Выпуск продукции более высокого качества.

Обеспечение согласованных сроков поставок.

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

1.4 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

конкретную ориентацию;

точный целевой рынок;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;

контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию;

четко обозначенных конкурентов;

явное отличительное преимущество.

2 . Управление ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и резе рвы повышения его эффективности

2.1 Общая характеристика ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и основные технико-экон омические показатели его работы

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности.

Значение показателей по годам

Форма №2

Форма №5

Форма №5

Форма №5

Форма №5

Форма №5

Форма №5

Форма №2

Форма№ 5

строка 720

Форма №1

Форма №5

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления в ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор»

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Администратор следит за работой сестры-хозяйки, горничных, обслуживающего персонала.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Далее разработана новая организационная структура управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор».

Структура специалистов аппарата управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» по уровню образования.

2.3 Анализ стр уктуры управленческих отношений

Для изучения структуры управления был проведен экспресс-опрос.

Нижестоящим по отношению к руководящим специалистам были заданы 6 вопросов, ответы на которые оценивались по десятибалльной шкале:

1) Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2) Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?