На чем основывается оперативное управление. Как повысить эффективность оперативного управления

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная - характеризует главные элементы системы;
• организационная - описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Рассмотрим следующие инструменты управленческого анализа , позволяющие повысить эффективность управленческих решений как на стадии разработки, так и в процессе их реализации в условиях жесткой конкуренции, в которых функционируют российские предприятия.

Система аналитических инструментов, предлагаемая для управления предприятием

Исходя из того что в зависимости от временного характера и уровня принятия решений выделяются стратегическое и оперативное управление, целесообразно очертить контуры эффективного воздействия каждого инструмента, учитывая, что некоторые из них являются универсальными, т.е. они могут быть задействованы на обоих уровнях управления.

Аналитические инструменты оперативного управления

Отметим, что аналитические инструменты оперативного управления достаточно хорошо изучены, и с ними можно ознакомиться, в частности, в работе М.Л. Слуцкина . В этой связи представим краткое описание этой группы инструментов, которая включает в себя:

• маржинальный анализ, базирующийся на разделении затрат на переменные и постоянные и выведении маржинального дохода, что способствует нетрадиционному решению ряда задач управления затратами и прибылью;
• сегментарный анализ, обеспечивающий высокую степень аналитичности благодаря последовательной детализации информации о затратах и доходах;
• анализ отклонений, включающий изучение влияния отдельных факторов на отклонение фактической прибыли от сметной, а также анализ отчетов об исполнении смет как инструментарий управления по отклонениям;
• гибкие сметы, рассчитанные на любой приемлемый диапазон уровней деловой активности и позволяющие осуществлять анализ решений, принимаемых на стадии планирования (перспективный анализ), а также ретроспективный анализ. Возможности анализа обеспечиваются такими характерными чертами гибких смет, как наличие т.н. формулы сметы (формулы соотношения «затраты-объем»), представляющей собой совокупность нормативов для каждой статьи затрат, а также представление постоянных и переменных затрат отдельными блоками;
• анализ затрат на товарно-материальные запасы, выражающийся в оценке вариантов управленческих решений в области закупок. Такой анализ исходит из того, что существует экономный размер заказа (закупок), при которых минимизируются суммарные затраты на хранение и приобретение товарно-материальных ценностей.

Более подробно рассмотрим аналитические инструменты, приемлемые для решения управленческих задач стратегического уровня, а в ряде случаев, как уже отмечалось, применимые для задействования на обоих уровнях управления.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Анализ цепочки ценностей (цепочки затрат)

Анализ базируется на теории конкурентного преимущества М. Портера, выделяющего девять звеньев (видов) деятельности, создающих ценность (стоимость), пять из которых являются первичными (основными), а остальные - вторичными (поддерживающими) , позволяет выяснить, как соотносятся вклад каждого звена в формирование тех или иных ценностей, создаваемых предприятием, и затраты, возникающие в этом звене. Такой анализ в зависимости от выбранной идеологии достижения и поддержания конкурентного преимущества предприятия позволяет разрабатывать соответствующие стратегические решения. Отметим, что имеются и другие, несколько отличающиеся подходы к выделению звеньев, формирующих такие цепочки, например, у американского ученого М. Скотта и немецкого исследователя А. Шваба .

Анализ целесообразности систем JIT

Применение системы «точно в срок», идеологией которой является наличие минимально возможного количества сырья, материалов, комплектующих и т.д. на предприятии, обеспечивает значительный эффект не только в области снижения затрат и повышения оборачиваемости оборотного капитала, но и целый ряд других преимуществ. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей (потребителей), прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления. К производственным факторам мы бы отнесли следующие:

• специализацию предприятия на выпуске продукции или оказании услуг (выполнении работ). В случае когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции;
• номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь - оборудования. В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями;
• уровень унификации и типизации продукции. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие - номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих. Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров;
• необходимость стабильного производственного графика. Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы.

Так, одна из ведущих американских автомобильных компаний внедрила на своем сборочном заводе JIT, поскольку предполагалось, что система JIT поможет устранить 20% затрат на производство (издержки на японских автомобильных заводах были ниже более чем на 20%). Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.

Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. Так, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, «производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар» . На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на JIT-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.

В то же время японские автомобильные заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, разработанных на четыре недели вперед, что позволяло, в свою очередь, поддерживать стабильный производственный график у их поставщиков.

Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков. Например, поставщик может требовать гарантию получения заказов на длительную перспективу, чтобы окупить затраты на производственные и организационные изменения, необходимые для «подстраивания» под систему JIT потребителя. Последнему, напротив, в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной.

Анализ затрат на качество

Важность анализа затрат на качество (стоимости качества) вызвана в первую очередь их значительным удельным весом в себестоимости продукции.

Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

• затраты на предупреждение низкого качества;
• затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
• затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;
• затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции .

При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее:

• уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;
• затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.д., т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества.

В связи с этим многие авторы, например , говорят о том, что общие затраты на качество имеют форму буквы U и существует определенный уровень качества и соответствующий ему некоторый плоский участок этой кривой, т.е. возможна минимизация общих затрат.

Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев. Проблема, однако, в первую очередь заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет такую информацию не формируют.

В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления (ответственности), степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (дивизионам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории качества с указанием общей суммы затрат на качество, а также доли (процента) этих затрат в сумме всех затрат на производство и (или) объеме продаж.

Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.д.

Более развернутое описание анализа затрат на качество представлено в работе «Контроллинг затрат на качество» .

Анализ целесообразности аутсорсинга

Указанный метод достаточно актуален, поскольку на рынке часто возникают ситуации, когда предприятию предлагают приобрести какие-либо комплектующие узлы или детали, осуществить те или иные производственные, организационные или управленческие операции или функции по цене более низкой, чем это обходится предприятию. Однако не всегда кажущаяся выгода от принятия такого предложения является таковой на самом деле, и необходим соответствующий анализ, алгоритм которого выглядит так:

а) поскольку иррелевантные (постоянные) затраты, учитываемые в составе себестоимости комплектующих (операций, функций), производимых (осуществляемых) предприятием, не «уйдут» вместе с аутсорсингом, необходимо их величину прибавить к предлагаемой цене и затем производить сравнение. В целом ряде случаев такой, чисто количественный, анализ покажет, что передача на аутсорсинг нецелесообразна;

б) если предлагаемая цена «выдерживает» иррелевантные затраты и остается ниже собственных издержек предприятия, проводится качественный анализ. Так, например, снятие с производства той или иной продукции может привести к необходимости сокращения части работников и, как следствие, к ухудшению морального климата в фирме. Кроме того, усиливается зависимость фирмы от внешних поставщиков. Если поставщиков комплектующих много, то данным фактором можно пренебречь. В случае когда поставщик один, а фирма рассчитывает и в будущем получать заказы на свою продукцию, в которую входят данные комплектующие, значение этого фактора резко возрастает. Очевидно, что только весьма существенная экономия при покупке на стороне может компенсировать возможный риск, вызванный данным обстоятельством. Необходимо также принимать во внимание, что снятие с производства отдельных узлов или деталей приводит к высвобождению производственных мощностей. В связи с этим необходимо проанализировать варианты использования освободившегося оборудования - выпускать новую продукцию, сдавать в аренду или, наконец, его продать.

Список литературы:

1. Затраты на качество или стоимость плохого качества. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 9. М.: НТК «Трек», 1999.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.
3. Скотт М.К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
4. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2002.
5. Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество // Стандарты и качество. 2007. №2.
6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 1988.
7. Шваб А. Менеджмент для инженеров / Пер. с нем. СПб.: Папирус, 2001.
8. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999.

Можно ли построить дом, используя ручные инструменты и план десятилетней давности? Конечно, можно. Однако мало кто на это согласится, учитывая доступные сегодня электроинструменты и обновленные планы. Так же и аналитики могут продолжать разрабатывать аналитические процессы, используя только собственный код и традиционные методы. Однако если ознакомиться с имеющимися сегодня возможностями, мало кто захочет это делать. Сегодня отличный дом можно построить с меньшими физическими усилиями; то же верно и для аналитических процессов.

На протяжении многих лет аналитики использовали инструменты, которые позволяли им подготавливать данные для анализа, выполнять аналитические алгоритмы, а также оценивать результаты. Увеличение функциональности этих инструментов не вызывает удивления. В дополнение к гораздо более богатым пользовательским интерфейсам инструменты теперь дают возможность автоматизировать или оптимизировать решение распространенных задач. В результате аналитики могут больше времени посвящать анализу. Объединение новых инструментов и методов с более развитыми процессами и масштабируемостью предоставит организациям возможность укротить большие данные.

В этой главе пойдет речь о том, как аналитики изменили подход к построению аналитических процессов, чтобы более эффективно использовать новые доступные возможности инструментов и масштабируемости. Мы расскажем о групповом моделировании, моделировании товаров и анализе текста, а также о том, как развивалось пространство аналитического инструмента и как эти усовершенствования будут продолжать изменять работу аналитиков. Мы поговорим об интерфейсах point-and-click («укажи и щелкни»), инструментах с открытым исходным кодом и инструментах визуализации данных.

Эволюция аналитических методов

Многие часто применяемые подходы к анализу и моделированию используются уже в течение многих лет. Некоторые из них, например линейная регрессия или деревья решения, эффективны и актуальны, но сильно упрощены. Раньше простота была продиктована жесткими ограничениями, обусловленными инструментами и масштабируемостью, однако сегодняшние возможности позволяют сделать гораздо больше.

До появления компьютеров было невозможно произвести многочисленные итерации модели или применить сложные методы. С увеличением масштаба технологий обработки данных увеличился масштаб инструментов и методов, используемых для их анализа. Сегодня можно множество раз применять разнообразные алгоритмы к большим наборам данных.

Нередко в результате увеличившейся масштабируемости специалистам просто приходится чаще прибегать к одним и тем же устоявшимся методам. Однако многие аналитики начинают применять новые методологии, которые позволяют лучше использовать усовершенствованные инструменты, процессы и возможности масштабируемости. Многие из этих новых методов были давно известны, но до последнего времени не применялись на практике. Это групповые методы, экспресс-моделирование и анализ текстовых данных.

Групповые методы (ensemble methods)

Групповые подходы концептуально достаточно просты. Вместо построения одной модели с помощью одной техники несколько моделей строятся с использованием нескольких техник. Как только результаты от всех моделей получены, они объединяются для определения итогового ответа. Для объединения различных результатов можно использовать что угодно, от простого среднего показателя до гораздо более сложной формулы. Важно отметить, что групповые модели позволяют выйти за рамки выбора одной лучшей модели из набора. В данном случае объединяются результаты нескольких моделей для предоставления одного итогового ответа.

Мощь групповых моделей заключается в том, что различные методы имеют свои преимущества и недостатки. Например, некоторые типы клиентов могут получить плохую оценку при использовании одной техники, но очень хорошую - при использовании другой. Объединение данных, полученных от нескольких моделей, улучшает алгоритм скоринга в целом, если не буквально, для каждого оцененного клиента, товара или местоположения магазина.

Допустим, для оценки вероятности совершения покупки клиентом конкретного товара используются линейная регрессия, логистическая регрессия, дерево решений и нейронная сеть. Оценки, полученные от каждой модели, будут объединены в одну с помощью группового подхода. Часто это сочетание дает более надежное предсказание совершения покупки.

Групповым моделям посвящена отличная книга Джона Элдера и Джованни Сени «Групповые методы в интеллектуальном анализе данных» (Ensemble Methods in Data Mining by John Elder and Giovanni Seni11). Групповые подходы получили распространение благодаря эволюции аналитических инструментов. Без наличия хорошего способа управления рабочим процессом и объединения результатов групповое моделирование представляет собой весьма громоздкий процесс. Представьте себе перспективу вручную запускать процесс для каждого из используемых методов. После завершения каждого процесса необходимо вручную объединить все результаты, чтобы оценить, как с задачей справился каждый из методов. Наконец, представьте, что необходимо решить, как объединить результаты в единый ответ. Сегодня аналитические инструменты могут сделать бо"льшую часть или даже всю кропотливую работу за вас.

Мудрость толпы

Каждый отдельный способ моделирования имеет сильные и слабые стороны. Комбинируя различные результаты, мы получим единый ответ, который может быть лучше результата отдельных моделей. Это похоже на то, как усредненный ответ, основанный на предсказаниях множества людей, может оказаться близким к правильному. Это явление часто называют мудростью толпы.

Одна из причин растущей популярности групповых моделей заключается в простоте теории, лежащей в их основе. Мудрость толпы в повседневной жизни исследована довольно широко (см. книгу Джеймса Шуровьески «Мудрость толпы»). Рынок предсказаний Iowa Electronic Market Университета штата Айова в течение многих лет демонстрировал, что обоснованные предположения множества людей в среднем часто приближаются к правильному ответу. В самом деле, средний показатель может подойти к правильному ответу ближе, чем любой из ответов в отдельности.

Групповой метод использует концепции, которые изложены в книге «Мудрость толпы», применительно к аналитике. Множество моделей, делающих обоснованные предположения об исследуемых взаимосвязях, в среднем окажутся очень близки к правильному ответу. Может ли групповое моделирование решить все аналитические проблемы организации? Конечно, нет. Однако организациям следует добавить их в набор используемых методов.

Экспресс-модели (commodity models)

Одной из актуальных тенденций является использование так называемых экспресс-моделей. Мы определим экспресс-модель как модель, которая создается быстро и без особых попыток полностью реализовать весь ее предсказательный потенциал. Экспресс-модели могут создаваться, например, автоматически с помощью простой ступенчатой аналитической процедуры. Цель в данном случае не в построении наилучшей модели, а в быстром создании хоть какой-то модели, которая позволяет получить приемлемый результат.

При надлежащем использовании экспресс-модели весьма полезны в рамках организации. Раньше построение моделей требовало больших временные х и денежных затрат. Аналитики тратили недели или месяцы только на сбор данных, а затем - на применение к этим данным созданных моделей, поэтому модели создавались редко и только для решения очень важных задач. Если бы вам предстояло разослать 30-40 миллионов писем с рекламным предложением, то в создание модели стоило бы инвестировать. Однако если бы речь шла о предстоящей рассылке 30 000 предложений, касающихся недорогого товара, то инвестировать в создание модели было бы невыгодно.

Если аналитики используют современные среды, включая масштабируемые песочницы, а также современные процессы, в том числе аналитические наборы данных предприятия, то на построение модели уйдет намного меньше времени, чем раньше. Чем более доступны эти стандартные переменные и чем бо"льшие вычислительные мощности могут быть к ним применены, тем легче создавать модели.

Всегда помните, что легкость создания процесса не означает, что можно пренебречь необходимостью удостовериться в том, что этот процесс подходящий. Однако если им управляет хороший аналитик, вы добьетесь цели гораздо быстрее.

Иногда «достаточно хорошо» на самом деле означает «достаточно»!

Экспресс-модели призваны улучшить результаты там, где в противном случае вы вообще не использовали бы никаких моделей. Это более низкая планка по сравнению с той, которую всегда пытались преодолеть большинство моделей. Процесс создания экспресс-модели прекращается в момент достижения достаточно хорошего результата. Этот процесс хорошо подходит для решения задач малой важности или для ситуаций, когда требуется создать так много моделей, что их совершенствование не оправдано с прагматической точки зрения.

При оценке экспресс-модели основное внимание уделяется преимуществу, которое возникает благодаря ее использованию. Приложив дополнительные усилия, можно было бы многое улучшить. Однако если быстрая модель поможет в ситуации, в которой в противном случае модель бы не применялась, то она используется.

Приведем такую аналогию. Если у вас есть дом, то некоторые его части вы постараетесь сделать максимально удобными. Кухня, к примеру, требует особо тщательного подхода. В других случаях вам просто необходимо, чтобы работа была сделана. Возможно, что при переоборудовании гостевой ванной комнаты вы используете самые обычные материалы, поскольку в это помещение нет смыла вкладывать большие средства. Экспресс-модели помогают в подобных бизнес-ситуациях и имеют широкий спектр способов применения. Рассмотрим некоторые из них.

Способы применения экспресс-моделей

Экспресс-модели позволяют применить передовые аналитические методы к гораздо более широкому спектру задач и в более крупном масштабе в рамках организации, чем это возможно, когда аналитикам приходится вручную создавать модель за моделью.

Так, розничные торговцы часто создают модели «склонности к покупкам» для важных категорий товаров. Нет смысла создавать специальную модель для медленно развивающихся и реже продвигаемых категорий. Сети бакалейных магазинов следует создать модель для таких товаров, как моющие средства для ванны и газированные напитки. Создавать модель для товаров, пользующихся меньшим спросом, вроде крема для обуви или сардин, не имеет смысла.

Но что если возникает необходимость в продвижении менее важных товаров? Допустим, производитель сардин готов спонсировать проведение рекламной акции для своих товаров. Некоторые розничные торговцы сегодня имеют модели для всех своих многочисленных категорий товаров. Многие из них представляют собой экспресс-модели. Они создаются на случай, если понадобятся, и в этих ситуациях могут сформировать некоторую дополнительную ценность. Таким важным категориям, как газированные напитки или чистящие средства для ванной, по-прежнему уделяется особое внимание, и для них создаются отдельные более сложные модели. Тем не менее использование экспресс-моделей позволяет обеспечить менее важные категории товаров хотя бы простейшей моделью.

Сегодня благодаря аналитическим инструментам такие модели создаются легче. В них появились возможности автоматического выполнения алгоритмов с множеством комбинаций показателей и несколькими автоматизированными методами проверки. Это позволяет быстро создать довольно неплохую модель. Менее важные задачи потребуют другого подхода. В самом деле, нет ничего плохого в использовании достаточно хорошей модели вместо самой лучшей, когда ситуация этого требует.

Рассмотрим способ применения экспресс-моделей для прогнозирования. Представьте себе производителя, которому необходимо обеспечить как можно более надежные прогнозы относительно уровней спроса, например по кварталам, по товарам и по странам. Что если ему потребовалось бы спрогнозировать спрос в каждом магазине или точке продаж на каждую неделю для каждого отдельного товара? На высококачественное прогнозирование просто не хватит человеко-часов. В таких случаях имеет смысл создавать автоматизированные достаточно хорошие прогнозы. Если прогнозы верхнего уровня точны, а совокупность прогнозов низкого уровня соответствует этой точности, то производитель останется доволен. В этом случае у него будут преимущества по сравнению с отсутствием каких-либо прогнозов.

Самое главное - убедиться в том, что вы используете процесс, который генерирует достаточно хорошие модели. Необходимо регулярно перепроверять процесс разработки экспресс-моделей и осмысленно оценивать их результаты. Не следует пускать процесс создания экспресс-моделей на самотек и позволять ему работать вообще без какого-либо вмешательства.

Анализ текста

Один из наиболее быстро развивающихся методов, используемых сегодня организациями, - анализ текста и других неструктурированных источников данных, к которым относится значительная часть больших данных. Анализ текста, как следует из названия, в качестве входных данных подразумевает некоторый текст. Он может представлять собой запись - электронное письмо, расшифровку диктофонной записи или даже отсканированный текст, преобразованный в электронную форму, например старые протоколы судебных заседаний. Причина роста популярности анализа текста - в богатстве новых источников текстовых данных.

В последние годы фиксируется все, начиная от электронной почты и комментариев в таких социальных сетях, как Facebook и Twitter, и заканчивая онлайн-запросами, текстовыми сообщениями и разговорами с сотрудниками колл-центров. Извлечение смысла из всех этих текстовых данных представляет собой непростую задачу. Существуют трудности, связанные с разбором, определением контекста и выявлением значимых закономерностей. Неструктурированных и текстовых данных у организаций становится больше, чем традиционных, структурированных данных. И эти типы данных нельзя игнорировать.

Текст - широко распространенный тип больших данных, и инструменты и методы его анализа прошли долгий путь развития. Сегодня существуют инструменты, которые помогают разобрать текст на составляющие его слова и фразы, а затем определить значение этих слов и фраз. Популярные коммерческие инструменты анализа текста предлагают такие компании, как Attensity, Clarabridge, SAS и SPSS.

Разбив текст на компоненты, можно определить их настроение или значение и выявить существующие тенденции. Часто к сводным статистическим данным о разобранном тексте применяются модели. Например, сколько электронных писем конкретного клиента написаны в положительном или отрицательном тоне? Как часто данный клиент фокусируется на конкретной продуктовой линии в своих сообщениях? Это позволяет структурировать необработанную информацию. Такой способ разбора и структурирования текста часто называется извлечением информации.

Важно понять, что сами по себе неструктурированные данные не анализируются. Сначала они подвергаются обработке, в результате которой им придается некоторая структура. Затем производится анализ этих структурированных результатов. Вспомните сериалы, в которых детективы выявляют преступника. Берется отпечаток пальца, затем на него наносятся различные точки, которые соединяются между собой. Наконец, детективы находят совпадение и выявляют преступника. В данном случае производится сопоставление не исходного неструктурированного отпечатка, а созданной на основе его узора структурированной формы. Такой подход характерен для анализа источников больших неструктурированных данных.

Анализ неструктурированных данных

Как правило, сами по себе неструктурированные данные не подвергаются анализу. Сначала они подвергаются обработке, в результате которой им придается некоторая структура. Затем производится анализ структурированных результатов. Очень немногие аналитические процессы анализируют и делают выводы непосредственно на основе данных, находящихся в неструктурированной форме.

Применение контекста к текстовым данным представляет собой сложную задачу. Существуют определенные методы, однако этот процесс всегда предполагает долю творчества. Дело в том, что одни и те же слова могут иметь разные значения. Если я назову вас сумасшедшим, это будет воспринято как оскорбление. Однако если я скажу, что только что спустился по сумасшедшему горнолыжному склону, я имею в виду, что горнолыжный склон произвел потрясающее впечатление. Анализировать текст еще труднее, поскольку отдельные слова сами по себе часто не рассказывают всей истории и гораздо важнее то, как эти слова произносятся. Интонация может полностью изменить значение предложения.

Отличный пример приведен в табл. 1. Смысл всего предложения меняется, когда ударение перемещается. Если вы видите и слышите говорящего человека, то легко можете понять, что он имеет в виду. Когда у вас есть только текст, то понять его, используя лишь высказывание, невозможно. Предложения, которые окружают конкретное высказывание, помогают уяснить то, что имел в виду говорящий, однако переход на такой уровень анализа еще больше усложняет задачу. Вот почему анализ текста в течение некоторого времени будет оставаться сложной задачей.

Табл. 1. Как акцент может изменить значение

Большинству организаций абсолютно необходимо начать использовать методы анализа текста. Анализ текста из метода, имеющего ограниченную область применения, превращается в технику, влияющую на широкий спектр отраслей и задач. Это один из примеров новых типов методик, которые необходимо развивать, чтобы обеспечить возможность обработки неструктурированных источников больших данных.

Отслеживание появляющихся методов

Новые методы решения новых бизнес-задач появляются постоянно. Необходимо стремиться к тому, чтобы ваша организация использовала самые последние достижения. Если к вашему бизнесу примени" м новый метод или подход, кому-то нужно будет в нем разобраться. Рассмотрим несколько методов, которые поначалу использовались редко, а потом распространились повсеместно. Эти примеры демонстрируют, насколько быстро редко применяемый метод может стать широко используемым.

Совместная фильтрация имеет цели, схожие с анализом близости. Оба подхода используются для того, чтобы выявить, в чем может быть заинтересован конкретный потребитель, исходя из интересов других, «похожих» клиентов. Совместная фильтрация используется сегодня на сайтах по всему миру и представляет собой довольно быстрый и надежный способ получения достойных рекомендаций. По сути, она обычно реализуется в форме экспресс-модели. Базовый подход легко развернуть и быстро получить рекомендации довольно хорошего качества. С развитием всемирной паутины совместная фильтрация получила довольно широкое распространение и влияние. Десять-пятнадцать лет назад этот метод не был так хорошо известен.

Алгоритм ранжирования страниц - это метод, лежащий в основе деятельности компании Google. Google использует его для определения наиболее релевантных ссылок, которые могут быть предоставлены пользователям при обработке поискового запроса. Все остальные поисковые системы располагают собственной версией алгоритма ранжирования страниц. Сегодня большинство отдельных сайтов имеют встроенный вариант этого алгоритма, используемого при осуществлении поиска на сайте. Эти методы были разработаны совсем недавно и не использовались до наступления эпохи интернета.

Бо"льшая часть населения никогда не слышала о совместной фильтрации или ранжировании страниц. Поколение назад большинство людей за всю свою жизнь могли ни разу не столкнуться с этими методами, однако в последние несколько лет они получили повсеместное распространение. Миллионы людей, путешествуя по всемирной паутине, используют эти методы анализа каждый день независимо от того, осознают они это или нет. В ближайшие годы широкое распространение получат другие методы, в настоящее время практически неизвестные. Каждая организация должна позаботиться о том, чтобы у нее были люди, которые отслеживали бы появление новых методов. О них можно узнать на конференциях по аналитическим технологиям, в специализированных журналах, статьях и блогах или от специалистов из других компаний.

Эволюция аналитических инструментов

Когда я занялся аналитикой в конце 1980-х годов, не существовало понятия «дружественный пользователю». Вся аналитическая работа выполнялась с помощью мейнфреймов. Для того чтобы провести анализ, приходилось не только непосредственно создавать программный код, но и использовать ужасный язык управления заданиями (JCL). Каждый, кто когда-либо сталкивался с JCL, знает, какая это головная боль!

Когда распространение получили серверы и ПК, они в основном представляли собой те же старые программные интерфейсы с новыми платформами. Графика и вывод данных в те времена находились в зачаточном состоянии. Первоначально графики генерировались с помощью текстовых знаков, из которых создавались столбиковые диаграммы, а для рисования сеток использовались тире. При выводе данных вы получали огромное количество текста с описанием того, что произошло.

Со временем были разработаны дополнительные графические интерфейсы, которые давали возможность вместо кодирования использовать среды point-and-click («укажи и щелкни»). Практически все коммерческие аналитические инструменты имели такие интерфейсы к концу 1990-х годов. С тех пор пользовательские интерфейсы были еще более усовершенствованы и теперь содержат более мощные графические средства, диаграммы потоков работ, а также приложения, сосредоточенные на конкретных точечных решениях. Диаграммы потоков работ - одна из самых полезных новых функций, поскольку они предоставляют аналитикам наглядную карту с отдельными этапами работы и связанными между собой задачами. Это позволяет визуально отслеживать все шаги процесса.

По мере развития инструментов продолжает развиваться и сфера их применения. В настоящее время существуют инструменты управления развертыванием аналитических процессов, управления и администрирования аналитических серверов и программного обеспечения, используемых аналитиками, а также инструменты для перевода кода с одного языка на другой. Кроме того, имеется ряд коммерческих аналитических пакетов. Хотя лидерами рынка остаются компании SAS и SPSS, существует множество других аналитических программ. Многие из них занимают определенную нишу, охватывая конкретные области. Кроме того, в настоящее время созданы аналитические инструменты с открытым исходным кодом.

Распространение графических пользовательских интерфейсов

До середины - конца 1990-х годов единственный вариант проведения статистического анализа подразумевал написание кода. Многие люди, особенно аналитики «старой школы», все еще любят писать код. Тем временем пользовательские интерфейсы становятся нормой, и аналитикам больше не нужно тратить много времени на кодирование. Графические пользовательские интерфейсы, доступные сегодня, позволяют генерировать большое количество кода «под капотом» от имени пользователей.

Часто можно слышать жаркие споры о том, используют ли «настоящие» профессионалы графический интерфейс или же они только пишут код. На самом деле ни у кого не должно возникать проблем с использованием графического интерфейса, пока он работает надежно и позволяет разрабатывать аналитические процессы в темпе, который равен или превышает темп ручного кодирования. Настоящие аналитики делают все возможное, чтобы выполнить работу настолько точно и эффективно, насколько это возможно. Кроме того, программное обеспечение сегодня предусматривает надежные решения, которые не только позволяют быстро генерировать код, но и помогают пользователям пройти через предопределенный процесс, направленный на решение конкретных проблем.

Дополнительное преимущество пользовательского интерфейса состоит в том, что автоматически сгенерированный код достаточно оптимизирован и свободен от ошибок. В этом заключается его отличие от ручного кодирования, при котором нередки опечатки, требуется отладка, а степень оптимизации производительности кода зависит от того, кто его написал. Ранние версии аналитических пользовательских интерфейсов были довольно громоздкими, и если человек умел хорошо кодировать, то ему быстрее было написать код, чем использовать интерфейс. Все изменилось с появлением новых пользовательских интерфейсов, которые эффективно автоматизируют генерирование большого количества кода. Это позволяет больше внимания уделять собственно анализу и необходимым методологиям и тратить меньше времени на кодирование.

С пользовательскими интерфейсами связана одна опасность, которая в то же время является одним из их ключевых преимуществ: интерфейсы позволяют легко генерировать код. Звучит заманчиво, однако возможность быстро генерировать код также позволяет быстро генерировать и плохой код. Если пользователь не профессионал, то с помощью пользовательского интерфейса он может случайно создать код, который будет делать совершенно не то, что задумано. Без понимания сгенерированного кода пользователь не в состоянии выявить такие ситуации, а это может привести к тому, что разработанные процессы будут некорректными или неточными.

Не надо быть старомодным

Многие пользовательские интерфейсы, доступные сегодня, действительно могут ускорить процесс генерирования кода, обеспечивая при этом отсутствие ошибок и оптимизацию. Специалистам стоит дать сегодняшним интерфейсам шанс. Результаты могут их удивить! Это особенно касается тех, кто на протяжении десятилетий занимался кодированием и сопротивляется любым другим способам. Инструменты сделают работу аналитиков более эффективной, освободив время для того, чтобы сосредоточиться на методах анализа вместо написания кода.

К точечным решениям относятся, например, приложения для оптимизации цен, выявления фактов мошенничества и прогнозирования спроса. Точечные решения, построенные на основе таких наборов инструментов, как SAS, используют некоторые общие функции базового пакета, однако пользовательский интерфейс настроен на решение конкретных задач. На разработку точечного решения может потребоваться много времени. Организациям следует подумать о приобретении такого решения вместо создания собственного. Это может сэкономить и деньги, и время.

Приложение для финансового учреждения, которое поможет обнаружить факты отмывания денег, например, должно предусматривать набор алгоритмов и бизнес-правил, которые находят подозрительные закономерности в движении средств. Интерфейс такого инструмента будет настроен на выявление подозрительных случаев и предоставление по мере необходимости дополнительной информации для помощи в процессе расследования. Такой инструмент может помочь организации быстро приступить к работе без необходимости разрабатывать множество процессов с нуля.

Аналитические точечные решения набирают популярность, поскольку позволяют различным отделам организации использовать более сложные аналитические методы в своих повседневных бизнес-процессах. Как правило, для того чтобы осуществить установку, конфигурирование и настройку параметров этих инструментов, необходим высокий уровень знаний. Однако их обслуживание и использование по силам менее подготовленным людям, что значительно расширяет пользовательскую базу точечных решений. Обратите внимание на то, что это не отменяет сказанного о людях, не использующих инструменты, если они не разбираются в кодировании. Точечные решения построены и сконфигурированы так, что пользователь совершает наиболее уместные действия.

Пользователи аналитических точечных решений, как правило, оказываются более продвинутыми по сравнению с рядовыми сотрудниками. Однако они не будут обладать такими же навыками, как профессиональные аналитики. Инструменты, сконфигурированные и настроенные специалистами, позволят автоматизировать решение многих задач, так что опытный пользователь сможет эффективно контролировать результаты работы инструмента и убедиться в том, что все работает нормально. Преимущество этого подхода заключается в более широком применении аналитики в рамках организации и в увеличении масштаба. Ни у одной организации никогда не будет достаточно аналитиков для проведения всех необходимых видов анализа вручную. Аналитические точечные решения снимают часть этой нагрузки.

Используйте точечные решения

Аналитические точечные решения - отличный способ справиться с конкретными бизнес-проблемами. Такие инструменты позволяют подключить к аналитическому процессу больше людей. Использовать готовое коммерческое точечное решение намного быстрее, чем создавать собственное. Однако будьте готовы испытать потрясение, когда увидите цены на некоторые из доступных инструментов.

Серьезный недостаток точечных решений состоит в том, что они бывают весьма дорогостоящими. Некоторые точечные решения стоят порядка десяти миллионов долларов или больше, если речь идет об использовании инструмента в масштабах всего предприятия. Если ROI оправдывает такие расходы, то это приемлемо. Однако типичная организация не может потратить достаточно денег, времени и усилий на реализацию многочисленных точечных решений, поэтому они нередко используются последовательно: по мере завершения реализации одного решения начинается реализация другого.

В ближайшие годы будут разработаны точечные решения применительно к некоторым аспектам анализа больших данных. Возможно, именно они потребуются организациям, чтобы начать такую работу. В процессе планирования своих действий следует изучить рынок, чтобы узнать о существующих возможностях.

История открытого программного обеспечения

Программные пакеты с открытым исходным кодом существуют довольно давно. Они доступны для всех и могут быть загружены бесплатно. Кроме того, сам код также доступен, поэтому при желании пользователи могут настраивать и добавлять функции в программное обеспечение.

Существуют примеры широко используемых и весьма успешных приложений с открытым исходным кодом: веб-браузер Firefox, операционная система Linux и веб-сервер Apache. Развитие интернета способствовало росту активности, обусловленной открытым программным обеспечением. Если учесть все инновации, появившиеся в интернет пространстве, совершенно естественно, что им сопутствуют инновации в приложениях с открытым исходным кодом.

В настоящее время существуют самые разнообразные программные пакеты с открытым исходным кодом: базы данных, приложения для бизнес-аналитики и отчетности, инструменты для интеграции данных, офисные пакеты и т. д. В одних случаях, например в Linux и Apache, набор инструментов с открытым исходным кодом стал общепринятым вариантом, если не лидером, в своей области. Во многих других случаях (офисные средства) открытое программное обеспечение занимает конкретную нишу. Как правило, крупные и/или длительное время существующие корпорации медленнее принимают инструменты с открытым исходным кодом, чем новые сферы бизнеса или академическая среда.

Замечательная особенность инструментов с открытым исходным кодом состоит в том, что в повышение их функциональности свой вклад вносят тысячи людей. Обнаруженная ошибка достаточно быстро может быть исправлена многочисленными разработчиками-энтузиастами, которые работают в свободное время. Основные проекты с открытым исходным кодом поддерживаются формальными организациями. Есть организации, которые состоят полностью из добровольцев; на некоммерческих предприятиях, созданных для управления проектом, работают сотрудники, нанятые на полный рабочий день. За счет пожертвований эти организации могут платить сотрудникам зарплату, однако они не пытаются зарабатывать на самом программном обеспечении. Цель состоит в том, чтобы получить достаточное количество денег в виде пожертвований и, оплатив работу специалистов, гарантировать эффективное управление проектом. В будущем открытое программное обеспечение продолжит оказывать влияние, в том числе в сфере аналитики. Это подводит нас к проекту R.

Проект R для статистических расчетов

Открытое программное обеспечение пришло в мир передовой аналитики в виде «Проекта R для статистических расчетов», известного также как просто R. R - это бесплатно распространяемый аналитический пакет с открытым исходным кодом, который напрямую конкурирует с коммерческими аналитическими инструментами, а также дополняет их. R - потомок S, одного из первых языков для статистического анализа, разработанного десятки лет назад. Свое название проект R, видимо, получил благодаря тому, что представлял собой обновление S, а также тому, что с буквы R начинаются имена его создателей (Роберт Джентлмен и Росс Айхэка) .

Проект R быстро завоевал популярность и в настоящее время используется многочисленными профессиональными аналитиками. Это особенно верно в академической и исследовательской среде. Что касается корпоративной среды, то при наличии большой команды аналитиков по крайней мере некоторые из них так или иначе используют язык R.

Коммерческие инструменты по-прежнему доминируют, однако влияние R постепенно растет. Хотя количество его пользователей быстро увеличивается, на сегодняшний день он еще не так прочно прижился на крупных предприятиях, как в научных кругах. Язык R, как правило, используется для исследований и разработок, а не в крупномасштабных, критически важных для производства аналитических процессах. Со временем это может измениться, однако на момент написания данной книги дела обстоят именно так.

Язык R имеет широкий спектр возможностей. Он в большей степени объектно-ориентированный, чем многие другие наборы аналитических инструментов. Может быть связан с такими распространенными платформами программирования, как C++ и Java, что позволяет внедрять R-код в приложения. На самом деле коммерческие аналитические пакеты даже позволяют выполнять код, написанный на языке R, в рамках своих наборов инструментов. Это очень полезная функция. Более подробное описание этой темы выходит за рамки данной книги.

Возможно, самое большое преимущество языка R состоит в том, что при появлении нового метода моделирования или анализа кто-нибудь реализует его на этом языке. Функциональность R обновляется гораздо быстрее, чем функциональность коммерческих инструментов, и, если задуматься, так и должно быть. Поставщик коммерческого инструмента не будет спешить с интеграцией нового алгоритма, пока не убедится в том, что на его использование есть спрос. Убедившись в этом, поставщик добавляет этот алгоритм в свой график выхода, создает код и включает его в новую версию инструмента. На это могут уйти годы. В случае с R код алгоритма создается сразу, как только несколько человек сочтут его полезным.

То, что R распространяется бесплатно, для многих является несомненным преимуществом. Однако, как и в случае с любым другим проектом с открытым исходным кодом, существуют компании, которые предлагают собственные платные расширения и/или сервисы. Эти компании могут помочь вам с применением R, с разработкой процессов на языке R, а в некоторых случаях - предоставить вам расширения, улучшающие функциональность базового пакета. Недостаток бесплатного программного обеспечения - отсутствие поддержки. Вам приходится более или менее самостоятельно искать ответы на вопросы. Несмотря на существование многочисленного сообщества, нет ни одного конкретного ответственного человека или команды, к которым вы могли бы обратиться.

Вы используете R?

R - быстро развивающийся набор аналитических инструментов с открытым исходным кодом. За последние годы он сильно эволюционировал и получил широкое распространение. R имеет свои преимущества и недостатки и не подходит для каждой организации или каждой задачи. Однако в вашей организации он может сыграть определенную роль.

Один из главных недостатков языка R заключается в том, что программирование с его помощью - достаточно интенсивный процесс. Несмотря на существование графических интерфейсов, созданных на основе языка R, многие пользователи сегодня по-прежнему предпочитают писать код. Кроме того, R-интерфейсы гораздо менее развиты, чем аналогичные интерфейсы для коммерческих инструментов. Разумеется, со временем это может измениться.

Возможно, самым большим недостатком языка R является его плохая масштабируемость. В последнее время были сделаны некоторые улучшения, однако уровень масштабируемости R не соответствует уровню других коммерческих инструментов и баз данных. Компилятор R обрабатывает данные в оперативной памяти. Это означает, что он может работать только с наборами данных, размер которых соответствует объему доступной памяти компьютера. Даже у очень дорогого компьютера объем памяти гораздо меньше, чем требуется для работы с наборами данных предприятия, не говоря уже о больших данных. Если крупная организация хочет укротить большие данные, то R может стать частью решения, но не единственной, по крайней мере на сегодняшний день.

Все большее число инструментов, включая коммерческие аналитические пакеты, позволяют применять язык R. Станет ли он лидером, как Apache или Linux? Останется ли нишевым продуктом, как офисные пакеты с открытым исходным кодом? Только время покажет, какую роль будет играть R в сфере углубленной аналитики.

История визуализации данных

Визуализация данных так же стара, как и сами данные. В последнее время она превратилась в отдельную отрасль. Такие люди, как Эдвард Тафти , зарабатывают на жизнь, обсуждая, исследуя и оценивая методы визуализации. Тафти написал множество книг, в том числе ставшую классической Visual Display of Quantitative Information («Визуальное отображение количественной информации») .

Изображенное Шарлем Жозефом Минаром уничтожение войск Наполеона во время похода на Москву в 1812 году считается одной из лучших визуализаций всех времен. Посмотрев на это изображение, пройдя по ссылке в примечаниях к главе, вы сможете ясно представить себе, что произошло с этими войсками.

Визуализация в мире аналитики - это диаграммы, графики и таблицы, которые отображают данные. До появления компьютеров графики рисовали от руки. Компьютеры революционизировали и упростили методы создания визуализаций. Я помню свой первый цветной принтер для компьютера Radio Shack Color Computer. В нем в буквальном смысле были маленькие цветные шариковые ручки, рисующие на листе бумаги, похожем на широкую чековую ленту. Я мог создавать только некоторые очень примитивные столбиковые диаграммы с низким разрешением.

Раннее аналитическое программное обеспечение довольно умно использовало символы клавиатуры для создания графики, которая, возможно, и не была красивой, но очень хорошо позволяла донести смысл. Каждый столбик диаграммы мог состоять из ряда символов X (см. рис. 1); круговая диаграмма - из точек, запятых и тире, а рамку таблицы рисовали с помощью символов «» и «|».

Рис. 1. Элементарная столбиковая диаграмма

Когда офисные приложения получили широкое распространение, практически у любого человека появилась возможность создавать красочные диаграммы или графики с осями, подписями и легендами. Графические средства аналитических инструментов также сильно эволюционировали и вышли далеко за пределы создания графиков, состоящих из текстовых символов.

Однако до недавнего времени визуализации в основном были статичными. Диаграмма в настольном приложении для создания презентаций или в электронной таблице оставалась статичной, пока не производилось ее обновление - как правило, вручную. Сегодня существуют средства визуализации, позволяющие взаимодействовать с графикой, исследуя и анализируя данные новыми и более эффективными способами.

Современные средства визуализации

Инструменты визуализации эволюционировали так сильно, что многие люди не осознают всех существующих возможностей. Такие инструменты, как Tableau, JMP, Advizor и Spotfire, помогают профессиональным аналитикам и бизнес-пользователям выйти за пределы графики, которая просто иллюстрирует уже разработанную историю. Инструменты визуализации позволяют пользователю разработать новую историю, используя интерактивную визуальную парадигму.

Сегодняшние инструменты визуализации позволяют создать несколько вкладок с графиками и диаграммами, связанных с исходными данными. Еще более важно то, что вкладки, графики и диаграммы могут быть связаны друг с другом. Если пользователь щелкнет по столбику для северо-восточного региона, все остальные графики мгновенно скорректируются и будут отображать данные, относящиеся к этой области.

Эти новые инструменты можно представить как программное обеспечение для создания презентаций и электронных таблиц «на стероидах». Мало того что некоторые инструменты визуализации имеют такие же функции манипулирования данными, как и электронные таблицы, - они также обладают возможностями создания графиков, соперничающими с функциями приложений для создания презентаций или даже превосходящими их. Теперь добавьте к этому возможности подключения к большим базам данных, использования визуальных средств и углубленного изучения данных. В результате получается нечто очень мощное.

Основная предпосылка визуализации данных состоит в том, что очень трудно бывает разобраться в больших таблицах или наборах чисел и выявить тенденции. Гораздо легче увидеть тенденции, если используется подходящее визуальное представление. Некоторые визуализации, например графики, отображающие данные социальных сетей, передают информацию, которую было бы практически невозможно понять или описать без визуализации.

Только представьте себе попытку доходчиво объяснить человеку, как на карте расположены страны. Когда у вас перед глазами есть карта, вы точно знаете, как страны располагаются друг относительно друга. Очень сложно было бы придумать даже очень объемное объяснение, которое могло бы сравниться с картой по информативности и ясности.

Появилась новая идея аналитики с погружением (immersive intelligence), которая пока еще недоступна в коммерческих инструментах . Она подразумевает использование возможностей трехмерной графики, онлайн-миров вроде Second Life и сложных визуальных инструментов (например, тех, что используются в области генетических исследований). Эти технологии применяются для интерактивного представления данных. Будет ли возможна навигация по данным в интерактивной трехмерной среде для получения новых ценных сведений? Время покажет.

Не говорите - лучше один раз увидеть

Человеческий мозг очень хорошо интерпретирует визуальную информацию. Эффективная визуализация может помочь легко распознать закономерность или тенденцию. Глядя на традиционные электронные таблицы или отчеты, бывает сложно увидеть то, что вы ищете, и легко упустить важные взаимосвязи. Рисунок в виде эффективной визуализации данных может сказать больше, чем тысяча слов.

Визуализация помогает буквально увидеть новые идеи, которые иначе было бы невозможно обнаружить. Профессиональные аналитики в настоящее время используют эти инструменты для разработки аналитических процессов и исследования данных; некоторые специалисты прибегают к средствам визуализации исключительно для создания графики и презентаций. Эти инструменты гораздо быстрее и надежнее, чем традиционные графические. Кроме того, если во время презентации кто-то задает вопрос, можно, произведя анализ, получить ответ прямо в процессе представления, и не нужно обещать создать новый график и прислать его следующим утром. Любой организации, желающей укротить большие данные, следует рассмотреть вопрос о включении средств визуализации в свои наборы инструментов.

Важность визуализации для передовой аналитики

Профессиональному аналитику постоянно приходится объяснять сложные аналитические выводы деловым людям, не имеющим технической подготовки. Методы, которые позволяют делать это более эффективно, следует использовать. Визуализация данных относится именно к этой категории.

Зачем вдаваться во все детали логистической регрессии, если можно этого не делать? Включение всех оценок параметров, децилей и статистики оценки модели излишне, если простой график прироста скажет бизнес-спонсору все, что ему нужно знать. Подробности пригодятся в качестве резерва, однако бизнес-спонсоров не должны заботить технические детали. Они доверяют заботу о них своим аналитикам.

Немногие люди предпочтут увидеть длинный список бизнес-правил вместо наглядного дерева решений. Что если казино или розничному магазину необходимо определить самые оживленные области? Можно создать множество таблиц, разложить их на столе и попытаться в уме найти закономерности. А можно сделать тепловую карту пола казино или магазина, где цвет обозначает уровень активности. Ответ на поставленный вопрос будет очевиден сразу.

Важно впечатление, а не внешние эффекты

Важно, чтобы визуализация сразу делала идею очевидной. Слишком многие люди увязают в изощренной графике только потому, что могут себе это позволить. Простота - наилучший вариант Эффектность или сложность должны быть оправданны.

Обратите внимание, что мы не говорим здесь о графике ради графики. Многие люди используют чрезмерную или слишком сложную графику только потому, что ее легко создать. Трехмерная столбиковая диаграмма не добавляет какой-либо аналитической ценности по сравнению с двумерной и может даже усложнить восприятие. Внимание должно быть сосредоточено на эффективной впечатляющей визуализации, которая помогает более четко проиллюстрировать идею. Красивая графика, которая не служит никакой цели, может отвлекать от основной мысли и приводить к путанице.

В одних случаях бывает достаточно простой таблицы. В других уместная визуализация может помочь аудитории гораздо лучше осмыслить идею. Вспомните пример с картой. Если аналитики понимают, как эффективно визуализировать данные и результаты, это поможет им стать более эффективными и успешными в своей работе. Средства визуализации только начинают оказывать влияние. В дальнейшем они будут использоваться все чаще в процессе анализа и представления его результатов.

Новые данные важнее новых инструментов и методов

Новые входные данные будут сильнее влиять на модель, чем новый инструмент или метод. Добавление новых данных в традиционный процесс обеспечит больший эффект, чем применение новых инструментов и методов к старым данным. Вот почему важно учиться работать с большими данными, а не просто обновлять методы работы с тем, что у вас есть.

Эта глава была посвящена достижениям в сфере инструментов и методов. Однако нужно помнить, что новые данные оказывают большее влияние на качество и эффективность аналитики, чем сами инструменты и методы. Так, например, наличие подробных веб-данных о потребителях, которых раньше не было, в большей мере будет способствовать повышению качества и эффективности модели склонности, чем достижению логистической регрессии или группового метода, используемого для построения модели. Новые инструменты помогают получить максимальную отдачу от новых источников данных, однако сами данные представляют собой более важный фактор. Вот почему для организаций очень важно использовать доступные им источники больших данных.

Самые важные уроки этой главы.

• Групповые методы опираются на концепцию мудрости толпы. Объединение оценок, полученных при использовании нескольких подходов, может обеспечить лучший ответ, чем каждый отдельный подход сам по себе.
• Смысл использования экспресс-моделей заключается в быстром получении достаточно хорошей модели по возможности в автоматическом режиме. В данном случае достижение максимальной эффективности не самоцель.
• Экспресс-модели позволяют применить моделирование для решения менее важных задач, а также задач, требующих создания очень большого количества моделей.
• В эпоху больших данных анализ текста приобрел особую важность. Способы работы с текстовыми данными быстро развиваются и получают широкое применение.
• Трудности анализа текста заключаются в том, что слова сами по себе не рассказывают всей истории. Акцент и интонация имеют большое значение, однако в тексте отсутствуют данные о них.
• Пользовательские интерфейсы прошли большой путь развития и в данный момент включают в себя мощные графические средства, визуальные диаграммы потоков работ и узконаправленные точечные решения.
• Пользовательские интерфейсы должны применяться в качестве средств повышения производительности специалистов, которые разбираются в своем деле и могут убедиться, что «под капотом» инструменты делают именно то, что от них ожидается. Дружественный к пользователю интерфейс легко позволяет технически неподготовленным людям сделать что-нибудь неправильно.
• Аналитические точечные решения предназначены для эффективного решения узкого спектра аналитических задач, таких как выявление мошенничества или ценообразование. Такие инструменты приобретают все бо"льшую популярность.
• R - аналитический инструмент с открытым исходным кодом, который в последние годы получил широкое распространение. Преимущество R в скорости добавления новых алгоритмов, а недостаток - в невозможности на данный момент обеспечения масштабируемости до уровня предприятия.
• Увидеть закономерность гораздо легче, чем объяснить ее или выявить с помощью множества таблиц с данными. Современные средства визуализации позволяют обеспечить соединение с базой данных, создать интерактивные, связанные между собой графики и предоставляют гораздо больше вариантов визуализации, чем традиционные графические инструменты.
• Визуализация данных означает не использование изощренной графики, а отображение данных таким образом, который позволяет лучше понять доносимую идею.

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.

Главные задачи контроллинга - планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней

При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Центральное место в системе оперативного контроллинга за­нимает управление прибылью. При помощи инструментов опера­тивного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения уста­новленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с вве­дением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэто­му чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регули­рования на предприятиях.

Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходи­мо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, что­бы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контроллера - примене­ние соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными метода­ми, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональ­ными подразделениями. Принимая решения, руководители долж­ны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управ­ления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку пред­принимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа.

Рассматриваемые в книге методы и инструменты анализа дол­жны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.

1.АВС-АНАЛИЗ

1.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС-АНАЛИЗОМ?

ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приори­тетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, пос­кольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важ­ных процессов немедленно могут быть осуществлены эффектив­ные корректирующие мероприятия.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на пред­приятиях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руковод­ство должно выявить на предприятии те небольшие вели­чины в натуральном выражении, которым соответству­ют большие стоимостные значения. Тогда можно относитель­но быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC-анализ может быть применен прежде всего в материаль­но-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рас­сматриваются количество и стоимость деталей в разрезе постав­щиков. В области производства может быть проведено исследо­вание и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по элемен­там, местам возникновения и объектам калькулирования.

ABC-анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натураль­ном и стоимостном выражении На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стои­мостные характеристики Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быст­ро достичь хороших результатов

В области материально-технического обеспечения речь идет о выделении А-деталей и А-поставщиков В области производства интерес представляют постоянные затраты В области сбыта наибольшее внимание следует уделить А-продуктам и А-клиентам

Задача руководителей предприятия заключается в опре­делении приоритетов Для этого нужна классификация за­дач, процессов, материалов, поставщиков, групп продук­тов, областей продаж и групп клиентов

1.2. КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и де­тали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься постав­щиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, ко­ торые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно.

Значение отдельных поставщиков и деталей не известно мно­гим работникам из отдела материально-технического обеспече-

ния. В связи с этим необходимо по возможности объективно опре­делить важность поставщиков и деталей при помощи АВС-анали-за, который облегчает их классификацию в соответствии с их зна­чением для предприятия.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа долж­на проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изго­тавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени Та­ким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важ­ными для предприятия задачами.

На основе исследования эволюции развития управления во второй половине XX - начале XXI вв. выявлены концепции, реализующие стратегический подход в управлении. Среди них стратегическое планирование (бюджетирование), менеджмент, маркетинг, а также концепции стратегического управленческого учета и стратегического анализа. Ключевое значение в их появлении имеют объективные потребности внутриорганизационного менеджмента в формировании стратегии экономического субъекта вследствие усиления динамичности факторов внешней среды, необходимости обеспечивать экономическим субъектам достаточную конкурентоспособность. В этих условиях стратегический управленческий учет рассматривается как адекватный инструмент стратегического менеджмента, что определяет актуальность выявления инструментальных возможностей аналитического характера. Отправной точкой принято исследование понятий "стратегия" и "стратегический управленческий учет", позволившее выявить разнообразие признаков, положенных в основу разработки определений. С позиций установления стратегических целей (деятельности экономического субъекта в отношении собственного положения на рынке; прибыльности продуктов, иных сегментов; производительности; ресурсного обеспечения; управления организацией и персоналом и др.) определены два направления стратегических оценок: внешний стратегический анализ (анализ конкурентов экономического субъекта) и внутренний анализ (анализ ресурсного потенциала экономического субъекта). Их осуществление обнаруживает потребности в информационном и инструментальном обеспечении, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В статье оценены информационные возможности и информационные потребности стратегического управленческого учета в целях проведения анализа конкурентов, аналитическое обеспечение инструментами стратегического управленческого учета. Для осуществления структурного анализа конкурентов среди таких инструментов - анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ показателей деятельности конкурентов; анализ технологий и кривой опыта конкурентов. Для осуществления анализа стратегических позиций и конкурентных преимуществ в качестве инструмента стратегического управленческого учета рассматривается стратегический анализ цепочки ценности. Представленная дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета определяет направления его методического обеспечения при организации и ведении стратегического управленческого учета в экономических субъектах различных организационно-правовых форм.

Концепция стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting - SMA) в мировой учетной практике (Великобритания, США) стала складываться вследствие реализации в науке управления стратегического методологического подхода и привлечения внимания специалистов к вопросам управления на основе стратегического видения решения проблем. Это привело начиная с 1970 - 1980-х гг. к возникновению нового направления в развитии управления - стратегического менеджмента (Strategic Management). В 1950 - 1960-е гг. его созданию предшествовала реализация концепции стратегического планирования (бюджетирования) (Strategic Planning (Budgeting)). В 1980 - 1990-е гг. в рамках стратегического менеджмента сформировались концепции стратегического маркетинга (Strategic Marketing) и стратегического управления затратами (Strategic Cost Management), впоследствии - стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting). В этот же период в силу использования аналитических инструментов в стратегическом менеджменте возникло его ассоциативное понимание как стратегического анализа (Strategy Analysis). В 2000-е гг. получила развитие стратегически ориентированная концепция управления на основе стоимости (Value Based Management) (табл. 1).

Таблица 1

Концепции, реализующие стратегический методологический подход в управлении

	Стратегическая концепция
1950 - 1960-е гг.	Стратегическое планирование (бюджетирование)
1970 - 1980-е гг.	Стратегический менеджмент
1980 - 1990-е гг.	Стратегический маркетинг
1980 - 1990-е гг.	Стратегическое управление затратами
1980 - 1990-е гг.	Стратегический управленческий учет
1980 - 1990-е гг.	Стратегический анализ
	Управление на основе стоимости

Ключевое значение в появлении указанных концепций имеют понятие "стратегия" и усиление внимания внутриорганизационного менеджмента к возрастанию ее роли, что обусловливается возникновением динамичности окружающей среды, необходимостью экономическим субъектам обеспечивать в ней достаточную конкурентоспособность на основе формирования собственного конкурентного преимущества.

В этих условиях стратегический управленческий учет стал рассматриваться не только концептуально, но и с прикладных позиций как адекватный инструмент стратегического менеджмента. Для его познания как вида практической деятельности и как науки требуется исследование эволюции и содержания стратегического менеджмента. Это обеспечит выявление инструментальных ресурсов стратегического управленческого учета, прежде всего аналитического характера.

С позиций эволюционного познания известно, что в первой четверти XX в. классическими школами управления - школой научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), классической (административной) школой управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) - были дифференцированы функции управления. Ведущей среди них признавалось планирование в форме бюджетирования и контроля (Budgeting and Control). Оно основывалось на признании объективной стабильности окружающей среды, устойчивости ресурсного обеспечения экономического субъекта, что позволяло составлять ежегодные (краткосрочные) бюджеты доходов и расходов организации.

В 1950-е гг. развитие научно-технического прогресса, возникновение транснациональных корпораций, насыщение рынка товарами обусловили необходимость долгосрочного планирования (long range planning) как инструмента управления, ориентированного на будущее, отражающего перспективу деятельности. Это определило смещение акцентов с текущего краткосрочного управления и планирования на перспективное, долгосрочное.

В 1960-е гг. объективно недостаточная стабильность окружающей среды, обусловленная усилением международной конкуренции, потребовала концептуального пересмотра положений в отношении долгосрочного планирования (бюджетирования) организации. План (бюджет) стал рассматриваться как набор альтернативных действий, возможных, предполагаемых вследствие изменения окружающей среды, и определять стратегию коммерческой организации в условиях повышения неустойчивости окружающей среды и возросшей конкуренции. В результате на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование.

В 1970 - 1980-х гг. мировой экономический кризис обусловил усиление динамики и неопределенности окружающей среды. Дальнейшие разработки в области стратегического планирования привели к появлению концепций корпоративной стратегии (И. Ансофф ), конкурентной стратегии (М. Портер ), корпоративной конкурентоспособности (Р. Уотермен ) и завершились созданием стратегического менеджмента как направления, ориентированного на стратегические цели организации.

В 1980 - 1990-е гг. стратегический менеджмент, отражающий инновационное содержание корпоративного менеджмента, наполнился новыми идеями благодаря трудам И. Ансоффа , Г. Минцберга , появлению первых работ отечественных специалистов в области стратегического управления . Проведенные исследования позволили сформировать основные понятия стратегического менеджмента, определить базовые модели и процедуры построения стратегий.

В 2000-е гг. исследования новых подходов к формированию дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях постоянных изменений во внешней среде и процессах производства добавленной стоимости сместили внимание на внутренние ресурсы и способности экономического субъекта как источники получения прибыли. Сложилась новая стратегическая концепция стоимостно (ценностно) ориентированного управления. Ее основное содержание состоит в исследовании ресурсного потенциала экономического субъекта и факторов, обеспечивающих создание и повышение его стоимости.

В этот же период в мировой практике модель управленческого учета, ориентированная на контрольно-аналитические функции внутриорганизационного управления, перестала отвечать потребностям управления, обусловленным его децентрализацией, возросшей конкуренцией, ценностно ориентированным видением. Управленческий учет, концентрируя внимание субъектов управления на внутренних процессах (снабжение, производство, сбыт и др.) и обеспечивая реализацию основных функций управления (планирование, учет, анализ, контроль), оставил за пределами организационно-управленческого внимания внешние процессы и объекты, определяемые факторами внешней среды - конкуренты, поставщики, потребители, каналы продаж, а также социальные, политические и иные условия деятельности организации, т.е. стратегически важные факторы. Одновременно с этим внутриорганизационные процессы децентрализации управления стали предусматривать дифференциацию сегментов деятельности. В результате на смену традиционным организационным структурам управления (линейным, функциональным и др.) пришли инновационные - дивизиональные (продуктовые, региональные), матричные, сетевые и др. Такие изменения были обусловлены изменением стратегических целей и задач организации, происходящим под воздействием факторов внешней среды. В развитии инструментальных средств усилилось внимание к аналитическим методам оценки контрагентов, а также собственных ресурсов экономического субъекта. Вследствие этого возникло стратегическое понимание содержания управленческого учета, сложилось его новое направление - стратегический управленческий учет, развиваемый в качестве инструментального средства стратегического менеджмента.

В познании содержания стратегического управленческого учета как информационного ресурса и аналитического инструмента стратегического менеджмента отправной точкой следует считать исследование основных понятий стратегического менеджмента. К их числу относятся понятия "стратегия", "сегментация" (структурирование) и "конкурентное преимущество". В специальной литературе существует несколько определений понятия "стратегия" (табл. 2).

Таблица 2

Основные понятия "стратегия"

	Определение	Признаки, положенные в основу определения
Чандлер А.	Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курсов действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей	Стабильность целеполагания как признание неизменности долгосрочных целей организации, которые не могут изменяться часто и беспорядочно. Стабильность целеполагания не предусматривает неизменности (устойчивости) курсов действий. Реализуемость стратегии посредством неких программных действий и их корректируемость для большей эффективности реализации стратегии
Ансофф И.	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности	Стратегия формулируется тогда, когда намечаются качественные изменения внешней среды или мировоззрения (системы ценностей) высшего руководства организации
Минцберг Г.	Единство пяти "p": плана (plan), поведения (pattern), позиционирования (position), перспективы (perspective), приема (маневра) (play)	Стратегия как план и как поведенческая модель формулируется, когда намечаются качественные изменения внешней среды или мировоззрения (системы ценностей) высшего руководства организации. Стратегия как позиционирование основывается на достижении конкурентного преимущества по отношению к другим партнерам внешней среды. Стратегия как перспектива и как маневр должна быть понятна агентам и неочевидна контрагентам (конкурентам)
Катькало В.С.	Практическое воплощение целей фирмы самого высокого порядка - ее видения и миссии	Стратегия формируется посредством таких ключевых категорий управления, как "видение" и "миссия", т.е. через идеалы организации и ее долгосрочные (стратегические) цели
Петров А.Н.	Средство, способ достижения цели; набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений; общий комплексный план осуществления миссии и достижения целей фирмы	Стратегия формируется посредством видения и миссии, а также долгосрочных (стратегических) целей организации; реализуется как план действий при изменении внешней среды и видения высшего руководства организации
	Видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто	Стратегия как осуществление видения и миссии организации. Стратегия предполагает наличие достаточного ресурсного обеспечения для своей реализации. Источники ресурсного обеспечения стратегии присутствуют во внешней и внутренней среде организации. Ресурсное обеспечение выступает ограничением альтернативных действий, стратегических решений организации

Представленные определения (см. табл. 2) подтверждают, что в обобщенном виде понятие "стратегия" отражает единство элементов взаимосвязи "цель - направления (курсы) действий - ресурсы обеспечения".

Стратегические цели предполагают определение того, что должна делать коммерческая организация в отношении собственного положения на рынке, прибыльности (продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п.), производительности и ресурсного обеспечения, управления организацией и персоналом, собственных инноваций, социальной ответственности . Для достижения стратегических целей в мировом опыте реализуются два направления и одновременно этапа стратегического анализа :

- внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды - конкурентов, поставщиков, потребителей и их позиций). Он предусматривает также выбор собственной стратегической позиции (стратегическое позиционирование), определение собственных конкурентных преимуществ. Это так называемый конкурентный анализ ;

- внутренний стратегический анализ (анализ внутреннего потенциала (ресурсов) организации). Его важными элементами являются процессы повышения стоимости и разработка адекватных методов их оценки, а также сегментирование и структурирование, современные исследования которых обусловливают создание стратегически ориентированных структур управления . Это так называемый ресурсный анализ .

Для осуществления обоих видов стратегического анализа требуется информационное и инструментальное обеспечение, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В современной отечественной и зарубежной переводной литературе имеется несколько определений понятия "стратегический управленческий учет" (табл. 3).

Таблица 3

Основные признаки, положенные в основу определения понятия "стратегический управленческий учет"

	Определение	Признаки, положенные в основу определения
Николаева О., Алексеева О.	Форма управленческого учета, при которой основной акцент делается на информации, связанной с внешними факторами, влияющими на фирму. Однако наряду с этим надлежащее внимание уделяется и внутренней информации	Ориентированность на категории стратегического менеджмента: "внешние факторы" (внешняя среда), "внутренняя информация" (внутренняя среда), "стратегия", "бизнес-стратегия", "конкурентное преимущество", "стратегическое (конкурентное) позиционирование"
Уорд К.	Управленческий учет в контексте бизнес-стратегий
Симондз К.	Средство оценивания конкурентной позиции компании относительно других участников
	Учет для стратегического менеджмента	Ориентированность на информационные потребности стратегического менеджмента
Иннес Дж.	Средство для обеспечения информацией, необходимой для того чтобы поддерживать стратегические решения в организации
Бромвич М.	Представление и анализ финансовой информации о рынках, затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинг стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках	Ориентированность на категории и информационные потребности стратегического менеджмента
Вахрушина М.А.	Один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент организации инструментарием для принятия управленческих решений	Рассматривается как информационный и инструментальный источник принятия стратегических управленческих решений

Обобщение представленных определений (см. табл. 3) позволяет рассматривать стратегический управленческий учет не столько как информационный источник принятия стратегических решений, сколько как инструментальный ресурс обеспечения стратегии и стратегического менеджмента. В свою очередь познание стратегического управленческого учета с точки зрения задач стратегического анализа (внешнего и внутреннего) предполагает исследование аналитических инструментов стратегического управленческого учета, их состава и содержания.

Для разработки структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета исходным пунктом исследования необходимо рассматривать базовые модели стратегического менеджмента, которые определяют процедуры формирования типов стратегий. Среди базовых моделей стратегического менеджмента наибольшее распространение получили модель проектирования стратегии (Гарвардская школа бизнеса); модель стратегического плана развития организации (И. Ансофф, Г. Стейнер) . Объектами приложений обеих базовых моделей стратегий являются прибыльность (продуктов, сегментов, видов деятельности, организации в целом); стоимость (ценность) организации; финансы; маркетинг; ценообразование; производственный процесс; технологические возможности; качество товара; трудовые отношения и персонал; НИОКР.

Реализация любой из базовых моделей стратегии обеспечивает формирование корпоративной стратегии . Она конкретизируется по характеристике "продукт/рынок" (это объекты внешнего стратегического анализа). Однако основное содержание корпоративной стратегии состоит не столько в оценке прибыльности продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п., сколько в оценке стоимости (ценности) коммерческой организации ввиду наличия главной стратегической цели - увеличения ее стоимости как фактора роста прибыли.

В рамках корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии . Они конкретизируют корпоративную стратегию в соответствии с направлениями деятельности. В состав функциональных входят стратегии, обусловливающие сбалансированный подход в оценках основных аспектов деятельности: финансовая, маркетинговая, производственная/продуктовая, исследовательская (инновационная) стратегии, стратегия организационных изменений. Функциональные стратегии реализуются по характеристике "ресурсы/возможности" (это объекты внутреннего стратегического анализа).

Для реализации дифференцированных типов стратегий требуется осуществлять внешний и внутренний стратегический анализ. Рассмотрим, какие аналитические инструменты стратегического управленческого учета адекватны к применению для осуществления внешнего стратегического анализа.

Внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды, или анализ конкурентов - конкурентный анализ ) предполагает: оценку структуры конкурентов и оценку стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) .

Оценка структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов) , согласно М. Портеру , предполагает исследование состава (перечня) существующих конкурентов; угрозы (легкости или затруднений) появления новых конкурентов в составе имеющихся; замены продуктов собственного производства продуктами конкурентов; способности конкурентов обеспечивать снижение цен для покупателей; способности коммерческой организации соперничать в среде действующих конкурентов. По мнению Р. Гранта, этот перечень может быть дополнен исследованием способности конкурентов к комплементарности (стремлению сопроводить основной товар дополнительными) .

В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения являются: анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ финансовых показателей деятельности конкурентов; анализ расходов (затрат) конкурентов. Рассмотрим эти инструменты более подробно.

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов. Эти виды анализа проводятся на основе внешней информации о конкурентах. Такая информация обеспечивает знания о конкурентах в части цен, объемов продаж, рыночных долей, потоков денежных средств, иных имеющихся ресурсов. Она также помогает определить, в чем состоит нынешняя стратегия конкурентов, их цели и намерения, каковы их ресурсы и возможности (сильные и слабые стороны). С точки зрения информационного обеспечения стратегического управленческого учета такого рода информацию можно получить из наиболее общих (формальных) источников о конкурентах: годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, материалов прессы, анализа результатов социологических исследований по отрасли, рыночному сегменту. Требуемые сведения могут быть также получены из неформальных источников: от торговых представителей, общих поставщиков, исходя из анализа продуктов, технологий конкурентов, общения со специалистами по отрасли. На основе такого рода совокупно собранной информации в стратегическом управленческом учете обеспечивается проведение указанных видов анализа.

Анализ жизненного цикла продукта конкурента проводится исходя из разработок Бостонской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жизненного цикла продукта - внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок (Бостонская матрица 2x2). Каждой стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансового рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рисков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных) конкурента. Так, высокий уровень постоянных затрат отражает стратегию высокого финансового риска конкурента, но и одновременно определяет высокий уровень маржинального дохода в анализе безубыточности. Низкий уровень постоянных затрат, напротив, свидетельствует о стратегии низкого финансового риска и низкого уровня маржинального дохода у конкурента.

Кроме того, анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет оценить затраты и финансовые результаты, охарактеризовать денежные потоки по каждой стадии жизненного цикла его продукта. Так, на стадии "внедрение" для продукта конкурента будут свойственны:

Высокие значения переменных, а также постоянных затрат, пока не возрастет и не стабилизируется уровень эффективности производства (кривая опыта конкурента);

Невысокие, иногда минимальные, доходы;

Небольшие значения прибыли, даже если доходы будут возрастать.

На стадии "рост" у продукта конкурента следует ожидать изменения в структуре затрат в связи с их возрастанием на исследования рынка - маркетинговых затрат. Маркетинговые затраты подразделяются на затраты на развитие и затраты на поддержание достигнутого уровня. Увеличение вложений в маркетинговые затраты на развитие следует рассматривать долгосрочными инвестициями конкурента. К маркетинговым затратам в целом применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение доли рынка свыше определенных пределов может быть для конкурентов неоправданным. Кроме того, на этой стадии следует ожидать увеличения доходов от продаж у конкурентов, а также возрастания уровня прибыли от продаж по продуктам. Вследствие этого измерение доходности, прибыльности, рентабельности по продуктам, рынкам продаж становится главным элементом структурного анализа конкурентов. Анализируются эластичность спроса по продуктам конкурентов, влияние снижения цены на их объемы продажи, как следствие, объемы производства. Чистые денежные потоки конкурентов могут не иметь положительного значения. Но вполне вероятны их нейтральные значения.

На стадии "зрелость" следует ожидать устойчивости процесса получения прибыли конкурентами. В этот период у конкурентов объективно будут снижаться инвестиции, сокращаться переменные затраты, потребности в расширении производственных мощностей. Основное внимание конкурентов будет концентрироваться на проблеме минимизации затрат, вероятности реализации стратегической позиции "преимущество по затратам", стремлении усовершенствовать технологии производства и качество продукта. Вследствие этого должны быть ожидаемы рост затрат на качество у конкурентов, снижение кривой опыта, рост эффекта масштаба.

Стадия "упадок" для продукта конкурента будет означать в качестве стратегической цели конкурента освобождение от затрат в тех сегментах бизнеса, которые, по оценкам конкурента, не создают добавленной стоимости. Основной задачей конкурента становится общая тенденция сокращения затрат на фоне контроля за снижением объемов продаж.

В целом анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет скоординировать собственные действия исходя из знаний об ориентированности конкурентов в управлении затратами, доходами, денежными потоками и рисками на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов. Этот анализ проводится на основе публикуемой бухгалтерской (финансовой) отчетности; позволяет осуществлять численный анализ ее показателей по финансовому аспекту деятельности. В частности, анализируются:

Показатели оценки финансовых результатов и эффективности деятельности (абсолютные показатели валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли);

Показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности (рентабельности продаж, расходов по обычным видам деятельности, расходов по проданной продукции, рентабельности коммерческих, управленческих расходов);

Показатели рентабельности активов (совокупных, внеоборотных, оборотных);

Показатели рентабельности капитала (инвестированного, собственного (акционерного), заемного, чистых активов, собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала);

Показатели денежных средств и ликвидности (абсолютный показатель чистого денежного потока, относительные показатели (коэффициенты) абсолютной, критической, текущей ликвидности);

Показатели деловой активности (оборачиваемости и продолжительности оборота совокупных, внеоборотных, оборотных активов; оборачиваемости общей, долгосрочной, краткосрочной дебиторской задолженности; среднего периода погашения дебиторской задолженности; доли дебиторской задолженности в общей величине оборотных активов; оборачиваемости кредиторской задолженности, среднего периода погашения кредиторской задолженности; оборачиваемости запасов);

Показатели финансовой устойчивости (абсолютные - собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала; относительные (коэффициенты) - финансовой независимости, финансовой зависимости, финансовой устойчивости, финансирования (финансовый рычаг), финансовой активности (плечо финансового рычага), маневренности собственного капитала, обеспеченности собственным оборотным капиталом, обеспеченности чистым оборотным капиталом).

Такой анализ в оценке собственного финансового состояния и финансовых результатов деятельности экономического субъекта традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа (финансового анализа деятельности организации). Он включает общеизвестные формулы расчета соответствующих показателей. С точки зрения оценки конкурентов он определяет инструментальное содержание стратегического управленческого учета.

Анализ расходов (затрат) конкурентов. Поскольку информация о затратах составляет коммерческую тайну, такая оценка возможна на основе анализа технологий, продуктов производства, кривой опыта, экономии на масштабах у конкурентов. Ее источниками являются прямое наблюдение, взаимодействие с общими поставщиками, опрос уволившегося персонала, знания о патентах на производство у конкурентов, их производственных мощностях, технологических нововведениях. Также эта информация необходима при проведении анализа безубыточности конкурента.

Так, анализ кривой опыта конкурента позволяет оценивать изменения в производительности труда вследствие лучшего понимания работниками содержания выполняемой ими производственной операции (функции деятельности). Ввиду этого затраты труда (времени) на изготовление, например, единицы продукции объективно уменьшаются, что приводит к снижению затрат. Такой феномен известен также как эффект обучения. Анализ кривой опыта конкурента основывается на отслеживании возрастания производительности труда и снижения затрат труда на единицу продукции вследствие повторения операций (производственных действий, функций деятельности). Этот процесс продолжается лишь определенное время, когда возможно установить ставку снижения затрат на единицу выпускаемой продукции. Процесс обучения начинается в точке, когда из производства выходит первая единица продукции. Когда объем производства продукции удваивается, тогда среднее время, затрачиваемое на производство единицы продукции в этом удвоенном объеме производства, составит какую-то часть в процентном выражении от среднего времени, затрачиваемого на выпуск первой единицы продукции, относительно которой затем происходит удвоение.

Например, относительно конкурента применяется 70%-ная кривая обучения. Она показывает число часов труда для производства последовательно, допустим, пяти партий продукции, когда общий (кумулятивный) объем произведенной продукции после каждой партии удваивается. Предполагается, что согласно известной технологии, применяемой конкурентом, выпуск первой партии, состоящей из одной единицы продукции, требует 72 ч. Каждая последующая партия приводит к общему удвоению числа единиц продукции. Расчет времени труда при установленном проценте эффекта обучения у конкурента представлен в табл. 4.

Таблица 4

Эффект 70%-ного эффекта обучения у конкурента

Номер партии	Число единиц		Кумулятивное время на изготовление партии, ч		Время на выполнение каждой партии, ч
		Общее (кумулятивное) во всех партиях	На единицу продукции			На единицу продукции

Графически 70%-ный эффект опыта конкурента покажет, что среднее время на единицу продукции вначале снижается достаточно быстро, затем медленнее, в конце становится настолько малым, что его можно не учитывать при изменениях. Это означает, что производство у конкурента достигло стабильного уровня и в последующем эффекта изменений от усовершенствования труда ожидать не следует. Анализ эффекта опыта применяется в оценках производственной стратегии конкурента.

Анализ безубыточности также является важным информационным источником формирования маркетинговой, продуктовой стратегии. Его проведение в оценках конкурентов ограничивается доступностью (недоступностью) информации о переменных затратах, которые присутствуют в расчетах значений безубыточного объема производства и продаж, критической выручки от продаж; объемов производства и продаж, выручки, но с учетом прогнозируемой прибыли; маржинального дохода, маржинального запаса прочности, а также относительных показателей нормы (уровня) и коэффициента маржинального дохода. В оценках экономическим субъектом собственных конкурентных позиций расчет этих показателей не вызывает затруднений.

Исследование средств анализа конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении структурного анализа конкурентов . К числу таких аналитических инструментов относятся SWOT-анализ конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов, анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов), анализ технологий и кривой опыта конкурентов, анализ расходов (затрат) конкурентов, анализ безубыточности конкурентов.

Оценка стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) предполагает выявление уровня продуктового разнообразия (ассортимента) конкурентов, уровня географического охвата и рыночных долей конкурентов; качества товаров и услуг конкурентов; позиций конкурентов в области технологий и использования производственных мощностей, ценообразования и НИОКР; структуры собственности и организационной структуры конкурентов.

В международной практике аналитическими инструментами стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических позиций конкурентов являются портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов и мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов.

Портфельный (ассортиментный) анализ проводится по конкурентам одной отрасли. Предполагает отслеживание трендов по ассортименту, объемам продаж и производства, рыночным долям, затратам на продукцию, выручке от продаж. Полученная информация используется для оценивания рыночной стратегии конкурентов.

Мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов основываются на концепции стратегического позиционирования, разработанной М. Портером . Она используется в оценивании трех стратегических позиций, воплощаемых в бизнесе:

Преимущества по затратам (обусловливающего низкий уровень затрат);

Преимущества по дифференциации (различиям);

Преимущества по сегментам (фокусированию на узком сегменте).

Эти позиции реализуются не только конкурентами, но и собственно организацией, выступающей контрагентом и конкурентом во внешней среде. Поэтому данное направление стратегического анализа ориентируется не только на анализ преимуществ конкурентов, но и на оценку собственного конкурентного преимущества, а также на оценку степени устойчивости собственного конкурентного преимущества.

Источниками преимущества по затратам традиционно являются эффект обучения (экономия на затратах вследствие повышения опыта деятельности, обучения, квалификации); эффект масштаба (экономия за счет объема производства); улучшение технологии обработки, усовершенствование производственных процессов, дизайна продукта. Вследствие этого основными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета выступают анализ кривой опыта, оценка эффекта масштаба.

Однако преимущество по затратам обеспечивается прежде всего за счет радикального (кардинального) сокращения затрат. В связи с этим в стратегическом управленческом учете используется действенный инструмент, позволяющий установить обусловленность сокращения затрат. В мировом опыте это анализ радикального (кардинального) сокращения затрат . Его проведение основано на дифференциации видов деятельности, в рамках которых выявляются те, в которых возможны наиболее значительные сокращения затрат. Например, объединение заказов на поставку материально-производственных запасов обеспечивает увеличение скидок поставщиков и, следовательно, снижение затрат по виду деятельности "логистика закупок". По данному же виду деятельности снижение затрат достигается и за счет сокращения числа поставщиков (максимизация экономии на закупках), рационализации логистических процессов. Использование высококачественных материально-производственных запасов уменьшает брак в процессе производства, а использование одинаковых комплектующих для различных моделей продуктов производства сокращает общепроизводственные затраты, что в совокупности уменьшает затраты по виду деятельности "основное производство". По указанному виду деятельности сокращение затрат достигается и посредством передачи части производственных функций по аутсорсингу, более полной загруженности производственных мощностей, закрытия части производства также для улучшения загрузки производственных мощностей, рационализации производственных процессов, сокращения рабочих мест, использования дешевой рабочей силы, отказа от устаревших технологий и т.п. Снижение процента производственного брака сокращает затраты по гарантийным обязательствам, тем самым уменьшаются затраты по виду деятельности "послепродажное гарантийное и сервисное обслуживание". По видам деятельности "НИОКР" и "дизайн" затраты сокращаются благодаря изменению частоты смены моделей.

Источники преимуществ по различиям (дифференциации или фокусированию) отличаются от источников преимуществ по затратам. Это связано с тем, что дифференциация добавляет стоимость, повышая таким образом затраты, которые являются ключевым объектом управленческого учета. В стратегическом управленческом учете важно принимать во внимание, что переменные затраты на дифференциацию или фокусирование включают затраты на более высокоэффективные ресурсы, в том числе на более квалифицированный персонал, лучшее послепродажное обслуживание, более качественную и адресную рассылку. Постоянные затраты по дифференцированию и фокусированию возрастают в связи с сужением сегмента, который охватывает организация. Кроме того, постоянные затраты возрастают из-за потребности непрерывной модернизации продукта. Это ограничивает возможности использования кривой опыта, эффекта масштаба в анализе конкурентов. Указанные обстоятельства обусловливают анализ затрат конкурентов ключевым аналитическим инструментом стратегического управленческого учета при анализе стратегических позиций конкурентов за счет дифференциации или фокусирования.

Поиск источников конкурентных преимуществ по затратам и различиям (дифференциации или фокусированию) в мировом опыте обусловил также вертикально ориентированную интеграцию и диверсификацию деятельности экономических субъектов. Это привело к созданию альянсов вследствие отказа от стратегии соперничества (конкуренции) в пользу стратегии сотрудничества контрагентов в вопросах формирования уникальной ценности (добавленной стоимости). Такая ориентированность сопряжена с концепцией цепочки ценности, элементами которой, в частности, выступают различные экономические субъекты - конкуренты. Она определяет дифференциацию цепочки ценности между конкурентами, обусловливая их доступ к источникам прибыли внутри цепочки. При этом уровень конкуренции снижается или повышается только вследствие сосредоточения элементов цепочки ценности в руках одного либо нескольких контрагентов. Поэтому на практике экономические субъекты - контрагенты заинтересованы в получении и в измерении прибыли на всех уровнях цепочки ценности. Основным аналитическим инструментом стратегического управленческого учета, используемым для такого оценивания, рассматривается стратегический анализ цепочки ценности.

Предполагает оценивание конкурентного преимущества различных экономических субъектов - конкурентов, рассматриваемых в общей цепи видов деятельности, создающих ценность. В этом контексте цепочка ценности представляет собой согласованный набор стратегически важных видов деятельности, обеспечиваемых экономическими субъектами - конкурентами. Стратегический вопрос состоит в том, сможет ли экономический субъект поддерживать свое конкурентное преимущество на основе затрат или дифференциации либо фокусировании, управлять элементами цепочки ценности в сопоставлении с элементами цепочки ценности своих конкурентов.

Поскольку цепочка ценности предусматривает не только собственное присутствие в ней экономического субъекта в качестве звена (звеньев) цепи, но и присутствие его конкурентов, постольку стратегический анализ цепочки ценности определяет возможности оценивания затрат и финансовых результатов по каждому элементу (звеньям цепи - видам деятельности), представленному тем или иным экономическим субъектом - конкурентом.

Условно, если цепочка ценности состоит из последовательных видов деятельности "производство" - "упаковка" - "транспортировка" - "розничная продажа", каждый из которых представлен конкурирующим экономическим субъектом, то стратегический анализ цепочки ценности позволяет выявить затраты и финансовые результаты по каждому элементу цепочки ценности, а именно в разрезе видов деятельности экономических субъектов - конкурентов (табл. 5).

Таблица 5

Стратегический анализ цепочки ценности

Показатель	Значение, руб.
1-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "упаковка" (осуществляется организацией "А" - производителем упаковочной продукции для продуктов производства организации "Б")
Стоимость материалов, используемых в производстве упаковки (4800 коробок по 3,04 руб.)
Себестоимость производства упаковки по добавленным затратам (4800 коробок по 33,06 руб.)
Фрахт до организации "Б" (производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети)
Итого затрат
Стоимость упаковки для производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети
Итого прибыль для организации "А" по виду деятельности
2-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "производство" (осуществляется организацией "Б" - производителем продуктов для потребителей товаров розничной сети)
Стоимость материалов, используемых в производстве продуктов для потребителей товаров розничной сети (4800 ед. по 50 руб.)
Стоимость производства продуктов по добавленным затратам (стоимости труда производственных рабочих и амортизации) (4800 ед. по 110 руб.)
Стоимость упаковки (от организации "А")
Итого затрат
Цена продукта производства (4800 ед. по 280 руб.)
Итого прибыль для организации "Б" по виду деятельности
3-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "транспортировка" (осуществляется организацией "В", осуществляющей транспортные перевозки товаров для потребителей розничной сети)
Стоимость транспортировки продуктов производства до предприятий розничной сети
Затраты организации "В" по транспортировке продуктов производства до предприятий розничной сети
Итого прибыль для организации "В" по виду деятельности
4-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "розничная продажа" (осуществляется организациями розничной сети - супермаркетами)
Цена продукта производства, упакованного и доставленного в организации розничной сети - супермаркеты (1 344 000 руб. + 120 000 руб.)
Выручка от продаж продуктов производства для потребителей товаров розничной сети - супермаркетов (4800 ед. по 500 руб.)
Итого прибыль для организаций розничной сети - супермаркетов по виду деятельности

Суммарная прибыль по цепочке ценности составляет 1 430 220 руб. (39 720 + 360 000 + 94 500 + 936 000). Процент суммарной прибыли, принадлежащей конкурентам по элементам цепочки ценности, имеет следующие значения: упаковка - 2,78%, производство - 25,17%, транспортировка - 6,61%, розничная продажа - 65,44%. Учитывая, что производственные внеоборотные активы значительны по количеству и стоимости в элементах упаковки, производства и транспортировки цепочки ценности, также следует ожидать и наиболее высоких значений показателя возврата на активы, рассчитываемого как отношение прибыли к внеоборотным активам, в элементе розничной продажи.

Проведенное исследование средств анализа стратегических позиций конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических конкурентных позиций. К их числу относятся:

Портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов;

Мониторинг стратегической позиции конкурентов;

Анализ стратегического позиционирования конкурентов;

Анализ эффекта обучения и масштаба конкурентов;

Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат;

Стратегический анализ цепочки ценности.

В обобщенном виде структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении внешнего стратегического анализа, представлены в табл. 6.

Таблица 6

Структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении

внешнего стратегического анализа конкурентов

Подвид стратегического анализа	Аналитические инструменты стратегического управленческого учета
Структурный анализ конкурентов	SWOT-анализ конкурентов. Анализ жизненного цикла продукта конкурентов. Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов). Анализ эффекта обучения конкурентов. Анализ расходов (затрат) конкурентов. Анализ безубыточности конкурентов
Анализ стратегических позиций и конкурентных преимуществ	Ассортиментный (портфельный) анализ конкурентов. Мониторинг стратегической позиции конкурентов и анализ их стратегического позиционирования. Анализ эффекта обучения и эффекта масштаба конкурентов. Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат. Стратегический анализ цепочки ценности

Внутренний стратегический анализ (анализ ресурсов экономического субъекта, или ресурсный анализ) предусматривает оценку внутреннего потенциала экономического субъекта - производственного, трудового, финансового. Такой анализ традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа деятельности экономического субъекта. Вместе с тем стратегическая ориентированность экономического субъекта определяет его внимание к исследованию факторов, повышающих его стоимость, а также созданию стратегически ориентированных структур управления. Эти вопросы требуют отдельного исследования соответствующих аналитических инструментов стратегического управленческого учета.

Дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении анализа конкурентов, определяет возможности экономического субъекта не только в оценивании своих контрагентов, но и в анализе собственных конкурентных преимуществ. Кроме того, она определяет направления методического обеспечения стратегического управленческого учета. Вследствие этого структурирование аналитических инструментов стратегического управленческого учета является неотъемлемой частью его организации и ведения в экономическом субъекте, являясь актуальным ресурсом проведения внешнего экономического анализа.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 416 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

4. Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. Ростов н/Д: Феникс, 2001. 320 с.

5. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. М.: Рид Групп, 2011. 192 с.

6. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Юнити-Дана, 2012. 1423 с.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: СПбГУ, 2006. 548 с.

9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсии по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 330 с.

11. Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. 688 с.

12. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: ЛКИ, 2008. 304 с.

13. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 454 с.

15. Портер М. Международная конкуренция и конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1995. 895 с.

16. Сигел Дж., Шим Дж. Словарь бухгалтерских терминов. М.: ИНФРА-М, 2001. 408 с.

17. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2012. 400 с.

18. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 448 с.

19. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988. 362 с.

20. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес-Микро, 1999. 278 с.

21. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М.: Филинъ, 1996. 344 с.