Я много пишу о том, как получить повышение. Допустим, вы последовали всем моим советам и стремительно продвинулись по карьерной лестнице. Скорее всего, первое знакомство с собственными подчиненными будет не из легких. А если вы еще юны и без особого руководящего опыта, то придется совсем не сладко.
- Не спешите все менять.
Вспомните русскую пословицу о новой метле и поступите наоборот. По крайней мере, на первом этапе вносите как можно меньше изменений в привычный ход работы предприятия. Ваш предшественник наверняка неспроста создал систему именно такой, какая она есть. А вам нужно время, чтобы сориентироваться.
- Привлеките на свою сторону неформального лидера
Признает вас коллектив своим руководителем или нет, зачастую зависит от того, сможете ли вы найти общий язык с неформальным лидером. Ваша задача - сделать его своим союзником. Учитывая важность проблемы, подойдут любые способы: похвалить, поощрить, подкупить, в самом крайнем случае отправить открывать представительство предприятия в Ямало-Ненецком автономном округе.
- Не поддавайтесь на провокации
Пришли вы в этот коллектив «со стороны» или работаете здесь уже не первый год, наверняка ваше назначение на пост руководителя не всем доставило удовольствие. Втянуть новоиспеченного шефа в конфликт - простой способ нанести удар по только еще зарождающемуся авторитету начальника.
- Обращайтесь за советом к опытным специалистам-подчиненным
Таким образом вы убьете двух зайцев: получите необходимую информацию и привлечете сотрудников на свою сторону. Если коллектив все еще ностальгически вспоминает бывшего шефа и вам уже кажется, что фирмой руководил сам Мистер Совершенство, не раздражайтесь - просто отзывайтесь о предшественнике с большим уважением.
- Не меняйте резко прежние традиции
Раньше вы с удовольствием после обеда заходили в курилку, а по пятницам с коллегами из отдела пили пиво. Если теперь вы решите, что развлечения в такой сомнительной компании вам не по статусу, то сторонников под вашими флагами станет значительно меньше.
- Не лукавьте
То ли из ложной скромности, то ли из наивного желания продемонстрировать собственную значимость, вы доверительно сообщаете кому-то из подчиненных «истинную» причину вашего назначения - сами-то вы этой должности не желали, но вас так просили, что пришлось согласиться. Фальшь будет очевидна, и неуклюжее кокетство не пойдет на пользу вашему имиджу.
- Решите давно назревшую проблему
За какую именно проблему вы возьметесь в первую очередь - усилите службу маркетинга, организуете доставку обедов в офис или установите кофейные автоматы на всех этажах - не суть важно. Главное, сотрудники будут знать - эти позитивные перемены произошли уже при новом начальнике.
- Делите обязанности
Если хочешь сделать хорошо - сделай сам. Став начальником, вам придется отказаться от этого принципа. Грамотно распределить обязанности и добиться от подчиненных качественного их выполнения - признак хорошего руководителя.
- Делитесь успехами
Ваши гениальные идеи воплощают ваши же подчиненные. Публично и щедро делитесь с ними успехом, это вдохновит сотрудников еще на многие свершения.
- Будьте самим собой
Сильный, яркий, харизматичный полководец - это стереотипное представление об истинном руководителе. Если вас никак нельзя назвать жестким человеком, не пытайтесь переделать себя - вы имеете право на собственный управленческий стиль и своими успехами в бизнесе это обязательно докажете!
Быть руководителем сложно, но одновременно очень увлекательно. Удачи вам!
Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша основная задача: выполнить работу, используя лишь возможности своих помощников. В процессе руководительной деятельности у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу намного лучше своих подчиненных. Но вам необходимо научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не прилепеш. Поэтому вы должны постараться стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших подчинённых, усилить понимание и взаимодействие между ними самими. Только так возможно выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного единственного человека.
Управлять своими помощниками вы в праве по-разному. Можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши указания не подлежат обсуждению. Можете быть демократичным руководителем, когда вы строите отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке какойто задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что общего правила не существует. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.
Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:
1) вы формируете «под себя» новую команду со стороны;
2) вы стали руководителем своих бывших коллег;
3) вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.
Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вам необходимо навязывать подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди вам сразу будут подчиняться. Наверняка вы обязательно встретите противодействие с их стороны. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужого. Вы не знаете ни сложившуюся культуру в нутрии организации, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.
В некотором роде я побывал в каждой из ситуаций. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через определённое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность штата возросла вдвое (ситуация 1).
Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.
Часть 1. Отношение к людям.
Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и трахаться, то людьми вы руководить несможете. Чтобы стать успешным руководителем, вам необходимо постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.
Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть какието основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет каких либо доказательств.
Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача - доверять квалификации и знаниям ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.
Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это вполне нормально.
Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете дальше с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия так и нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.
Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не надо заводить дружбу. Лучше держать дистанцию.
Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?
Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет - это не его задача.
Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.
Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то обязательно подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» - это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит и получить на выходе качество работы «выше среднего».
Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте всего происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.
Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель просто обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.
«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».
«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».
«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».
«Сделай это, если будет свободное время».
«Это нужно сделать до конца месяца».
И еще 28 оттенков смысла.
Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.
Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал вас на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда - «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».
Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».
Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И обязательно не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.
Часть 3. Вы нанимаете новых людей.
Помните правило - работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя - подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.
Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал лично сам.
Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что находится в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие именно качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).
Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию...». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?
Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.
Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? 1 месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать его личные качества. А это как никак очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.
Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца - и ни днем меньше!!!
Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет его рабочий день.
Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию.
Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как специалисту, но и изучить непривычную для вас внутреннюю организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.
Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя – сразу попытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который только и заботится о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».
Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь, человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.
Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется авторитетом и уважением среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения «в штыки», то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:
· дать ему ответственное поручение – «Только ты можешь с этим справиться». Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя;
· если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу);
· если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.
Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы просто обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому, что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а вполне оперативно принимает ответственные решения.
Прежде чем перейти к изложению тех правил, которые я усвоил, я хочу дать свое определение того, что называется руководством. Но сначала откроем учебник: «Руководство организацией (leadership) - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации». Сухо и очень абстрактно.
Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки . Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.
Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.
Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:
1) вы формируете «под себя» новую команду со стороны;
2) вы стали руководителем своих бывших коллег;
3) вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.
Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вы навязываете подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди сразу будут подчиняться вам. Наверняка вы встретите противодействие. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.
В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность отдела возросла вдвое (ситуация 1).
Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.
Итак, основные правила управления людьми.
Часть 1. Отношение к людям
Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей - алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и удовлетворять личные потребности, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.
Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.
Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача - доверять знаниям и квалификации ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.
Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.
Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.
Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.
Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?
Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста - замечательно. Если же нет - это не его задача.
Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.
Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные - это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» - это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».
Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного - рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства - это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.
Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.
«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».
«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».
«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».
«Сделай это, если будет свободное время».
«Это нужно сделать до конца месяца».
И еще 28 оттенков смысла.
Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.
Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда - «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».
Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых - в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».
Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.
Часть 3. Вы нанимаете новых людей
Помните правило - работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя - подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.
Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.
Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт - если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).
Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию…». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы - не найдется ли вам аналогичный документ?
Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу - не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.
Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.
Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения - испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца - и ни днем меньше!!!
Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное - удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.
Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию
Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как профессионалу, но и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.
Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя - сразу попытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который только и заботится о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам») . Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».
Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь, человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем») , и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.
Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер - это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения «в штыки», то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:
дать ему ответственное поручение - «Только ты можешь с этим справиться» . Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя;
если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу);
если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.
Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому, что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.
Заключение
Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который бы вызвал у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который бы заразил их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.
Будьте лидером для своих сотрудников!
Уважаемый читатель! При назначении на должность руководителя используется на предприятии либо найм высококвалифицированного специалиста со стороны, прошедшего все этапы конкурсного отбора. На плечи молодого руководителя ложится большая ответственность за эффективную работу доверенного ему подразделения в целом и за качество труда каждого, работающего в нем специалиста. В этой статье предлагаются советы для молодого руководителя с целью исключения общих ошибок в работе.
1.Не старайтесь успеть все и сразу
Без суеты, без лишней траты времени на внутреннюю переписку, на постоянную проверку электронной почты, на участие в бесконечных совещаниях и откликов на каждое обращение работников сконцентрируйтесь на главной цели и, уже относительно нее, определите важность обращений работников. Начать требуется с определения круга своих задач, их разделения по срочности и важности и расстановки приоритетов при их выполнении. Внимание следует уделять кризисным ситуациям, проблемам, требующим срочного решения, существующим конфликтным обстоятельствам среди подчиненных работников. Для исключения срочности в подготовке каких-то проектов, следует их начинать заранее и вовремя. Правильное распределение своего времени даст возможность молодому руководителю уделять должное внимание важным запросам и несрочным делам.
2.Не берите все под свой контроль
Руководитель, желающий взять под свой контроль весь рабочий процесс, не только тормозит развитие и работу предприятия в целом, но еще и снижает «боевой дух» всей команды единомышленников. Работники, не ощущая ответственности за работу, теряют уверенность в своем профессионализме.
Что здесь имеется ввиду? Сразу всплывает в памяти детский мультипликационный фильм, в котором заяц давал сороконожке советы о том, как правильно ей ходить. Молодой руководитель не должен раздавать советы всем и каждому, подходить к подчиненным работникам и учить, как правильно работать, добровольно взяв на себя роль «наставника». Такие действия молодого руководителя лишают работников уверенности и мотивации в работе. Напротив, важной задачей молодого руководителя становится создание определенных условий в рабочем коллективе, при соблюдении которых подчиненные работники способны принимать самостоятельные решения, стремиться к развитию и саморазвитию, что содействует развитию предприятия в целом. И, если говорить о роли наставника, то молодой руководитель должен работать над мотивацией работников, уметь слушать и слышать своих подчиненных, задавать им правильные вопросы.
4.Соблюдайте последовательность в своих указаниях
Молодому руководителю требуется научиться быть последовательным не только в планировании своих личных дел и задач, но и при распределении производственных заданий среди своих подчиненных работников с учетом основных функций и должностных обязанностей каждого из них. Это требуется для эффективной работы всего подразделения. Непоследовательные указания молодого руководителя, раздающего задачи направо и налево, а затем забывающего, примерно, о половине выданных указаний, только отрывают подчиненных работников от их основной деятельности. Потом им приходится в спешном порядке нагонять упущенные сроки.
5.Научитесь правильному делегированию задач
Не нужно взваливать все на свои плечи, контролировать весь рабочий процесс. Отличным способом для высвобождения собственного времени и повышения эффективности собственной производительности является делегирование задач подчиненным работникам. Важным в этом способе является правильное делегирование. А это значит, вместо прямых указаний необходимо работникам ставить цели. По результатам выполненной работы определяется с какими функциями конкретный работник справляется лучше всего. В перспективе это может привести к корректировке функций и должностных обязанностей подчиненных работников. Вместе с тем, такой способ развивает и отлично мотивирует работников, которым делегируются полномочия.
Итоги
Для эффективной работы молодого руководителя требуется сосредоточиться на главной цели, определить круг своих задач, расставить приоритеты. Кроме того, при решении производственных задач необходимо научиться делиться ответственностью с подчиненными работниками. Создать комфортные условия в коллективе для развития и саморазвития подчиненных работников, способных к принятию самостоятельных решений. Это, безусловно, способствует развитию предприятия и . При распределении производственных заданий необходимо быть последовательным в своих указаниях и научиться использованию в работе делегирования полномочий подчиненным работникам.
Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!
В бизнесе, если не в самом его начале, то чуть позже, когда он вырастет, придется быть руководителем, так или иначе. Поэтому сегодняшний пост называется , и в нем я поделюсь некоторыми своими рекомендациями, мыслями и опытом.
Скажу сразу, некоторые из них лично опробованы, а некоторые «взяты из открытых источников», как говорится:-). То есть, они есть во всей бизнес-литературе, прочитанной мной, по крайней мере, но я пока не успел убедиться в их эффективности. Не потому что есть сомнения, просто не приходилось бывать в некоторых ситуациях. Я об этом по ходу статьи буду предупреждать.
Советы начинающему руководителю
Просто приведу их всех списком, думаю, так будет нагляднее.
- Руководитель (тем более ) обязан брать ответственность на себя. Не получится руководить никем, если не готовы начать с самого себя, и планируете возлагать ответственность на всех подряд.
- Постоянное самосовершенствование и развитие – чуть ли не самая основная задача. А то придет момент, когда в вас начнут сомневаться, и в итоге вы потеряете авторитет.
- Если вы владелец бизнеса или руководитель, то вы просто обязаны ЧЕТКО и задачи перед своими подчиненными и добиваться их выполнения максимально эффективным способом.
- Решительность, справедливость и последовательность – обязательные качества. Если их нет, нужно развивать. Иначе грамотно руководить и быть лидером группы или тем более организации получится с трудом.
- Не менее важны требовательность, уверенность и умение говорить «нет». Главное – баланс.
- Больше работать с возможностями, а не с проблемами. Проблема никуда не денется (а еще лучше, если денется:)), а вот возможность можно упустить. Конечно, бывают очень острые проблемы, требующие совсем немедленного решения. Но о них не будем даже говорить:-).
- Больше внимания уделять сотрудникам, приносящим лучший результат. Это и справедливо, и логично. Этот пункт отмечаю, как не проверенный мною на практике. Не знаю как, но не получилось это делать… Может, повезло, или наоборот не везло, но было так… Но реально логичным, мне кажется, честность.
- Выполнение обещаний – главный источник доверия и авторитета руководителя. Тоже не проверял, что бывает, когда не выполняешь обещания (всегда выполнял, честное слово:-)), но ничего хорошего не будет, не думаете?
- Задания подчиненным давать с учетом сжатых сроков – пусть лучше не успеют в сжатом сроке, чем в растянутом. А риск одинаковый. Ну, почти…
- Любой проступок сотрудника должен быть наказан. Любой. Мера должна соответствовать проступку, конечно, но не должно быть понятия безнаказанности вообще.
- Руководитель всегда знает, что есть альтернативы, и всегда можно сделать что-либо еще лучше. Не проверено. Честно сказать, «от добра добра не ищут» тоже правда ведь. Тем более, что и :-). Хотя «стремиться к лучшему» поговорка еще лучше. Мне нравится больше:-).
- Руководитель всегда знает, что время – неоценимый ресурс. Сотрудники тоже должны знать. Это абсолютная правда, я в этом убежден, хотя у меня самого с этим не все ладится. Пусть непроверенно, но, повторю, уверен, что правдиво.
- Начать – уже полдела. И это не очередная банальщина. Это реально, попробуйте! 🙂 Заставьте своих подчиненных начать что-либо. Потом проще будет закончить это.
- Не бойтесь много работать и не бойтесь совершить ошибку. Слабость и нерешительность – бизнес-грех.
- Всегда ищите новые рычаги: , навыки, время, возможности, связи…