Главная Безналичные

Карта путешествия потребителя (CJM): плюсы и минусы. Стандартные формы описания бизнес-процесса

31.07.2019

Второе название статьи: "Маркетинг как стратегия проектирования системы менеджмента качества."

Известное изречение древнегреческого философа Аристотеля «целое - больше суммы его частей» применительно к системе означает, что эффективность работы системы больше или выше эффективности работы отдельных ее компонентов или элементов. Это же относится и к системе менеджмента качества (СМК) , т.е эффективность работы СМК выше, чем эффективность работы компонентов системы в отдельности.

Чтобы добиться этого на практике, необходимо четко определить компоненты системы и их границы, определить связи между ними. Связи между компонентами системы - это информационные, материальные потоки и функциональные связи. Этими потоками информации и материалов или функциональными связями надо научиться управлять, результаты управления фиксировать, анализировать их выполнение и намечать меры по усовершенствованию управления этими частями системы.

На формально-математическом языке система может быть представлена как пространство. Применительно к СМК производства порошковой проволоки (ПП) для технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) и устройств изготовления ПП и ее ввода в расплав это пространство, как упорядоченное множество элементов, может быть записано формулой

где С - среда, для которой поставляется продукция, т.е.это металлургические предприятия, которые работают с применением технологии внепечной обработки металлургических расплавов и необходимо производить маркетинг этой среды;
Ц - цели проектирования системы менеджмента качества;
Т- техническая часть системы;
Р - режимы эксплуатации системы;
R - отношения между названными компонентами системы.

Графически это уравнение можно представить в виде графа (Рис.1). Элементы системы в виде окружностей с текстом - это вершины графа, а отрезки линий, соединяющие окружности - это отношения между элементами системы - ребра графа.


Рис.1 Система менеджмента качества в виде полного графа

Система проектирования включает ряд взаимосвязанных этапов. Это маркетинг среды, которую будет обслуживать проектируемая СМК, поставляемой продукции, генерирование идей специальными методами для совершенствования изготавливаемой и поставляемой потребителю продукции, оптимизация типоразмерных рядов продукции (марки ПП, модели ТА)

Под термином «проектирование» следует понимать весь процесс создания и подготовки к внедрению технологии ВОМР. А это изучение и определение состава ПП для обработки металлургических расплавов, технологии ее изготовления и технологии ввода в расплав (сколько проволок вводить, каких марок, с какой скоростью, какой объем). Последние данные являются исходными для проектирования технологических комплексов для ввода ПП в расплав. Взаимоувязанное выполнение указанных этапов соответствует принципам системного подхода и осуществляться должно в рамках заводской системы менеджмента качества. Только такой подход способствует существенному повышению эффективности технологии ВОМР в металлургическом производстве.

В условиях рыночной экономики маркетинговые исследования приобретают особое значение, которые надо проводить с учетом общих достижений теории и практики маркетинга , так и специфики конкретных изделий, в нашем случае - порошковой проволоки и технологических комплексов ее ввода в расплав металла.

Оценка состояния качества и путей его улучшения требует от СМК вырабатывать определенные решения. В составе СМК обязательно присутствует человек - персонал структурных подразделений или компонентов системы, который планирует, производит действия, анализирует их и вырабатывает на основе фактов решения по совершенствованию деятельности. Поэтому по терминологии и классификации теории системологии СМК - это сложная (так как вырабатывает решения) и большая система (так как в ней функционирует человек). Кроме того, СМК представляет собой объединение отдельных систем из разных иерархий или частей (техническая часть - оборудование, приборы, устройства и социальная часть - люди их обслуживающие), что позволяет считать ее смешанной системой .

Итак, окончательно система менеджмента качества производства порошковой проволоки для внепечной обработки металлургических расплавов, средств технологического оснащения для ее изготовления и устройств ее ввода в расплав - это сложная, большая и смешанная система.

В ОАО «Завод «Универсальное оборудование» создана система менеджмента качества (СМК), которая ориентирована на потребителя посредством того, что:

  • определены процессы СМК завода, которые четко понятны, могут подвергаться менеджменту и улучшению с точки зрения результативности и эффективности. Схемы процессов, блок-схемы управления процессами и карта процессов СМК завода приведена ниже;
  • определены характеристики и показатели процессов СМК завода, которые изложены в нижеприведенном Приложении А.
  • процесс входного контроля материалов выполняется испытательной лабораторией ООО «Арксэл» по договору или гарантийному письму. Этот процесс подвергается внутреннему аудиту с целью контроля выполнения требований к материалам для производства продукции завода.

Из требований Раздела 2 Основные положения системы менеджмента качества и подраздела 2.4 , а также Раздела 4 Система менеджмента качества и подраздела 4.1 Общие положения и необходимо сделать следующие выводы:

  • процессы СМК должны быть управляемы;
  • основной способ управления процессами цикл Деминга «Планируй - Делай - Контролируй - Анализируй» ();
  • следует постоянно принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов, т.е. процессами нужно управлять на основании анализа их результативности;
  • результативность процесса следует рассматривать как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
  • непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов, т.е в так называемых интерфейсных точках процессов;
  • необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности процесса.

В заводской системе менеджмента качества принята следующая концепция процессной модели (Рис.1 и 2)



Рис. 1 Схема процесса СМК


Рис.2 Схема управления процессом СМК

Управляющие процессы (Рис.1) порождают ограничения по управлению процессами - это Законы Украины и государств, куда может быть направлена продукция завода, Политика в области качества, провозглашенная руководством завода, нормативно - техническая документация ( ы, ТУ и др) на порошковую проволоку и ее компоненты, на технологические комплексы для ее ввода в расплав.

Поддерживающие процессы (Рис.1), которые порождают действия (усилия) для достижения заданных требований к выходу процесса. По существу - это работа при управлении процессам при движении к цели. Это обслуживающий персонал, оборудование, материалы, финансы и все, что необходимо для достижения запланированных результатов.

Что такое - управление процессами и каковы особенности осуществления в заводской СМК? Управление процессами - азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно высокого качества управления. Управление всегда предусматривает целенаправленное (т.е.для достижения цели) действие, которое осуществляется разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, выполнение действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управление менеджмента - это значит предпринимать определенные усилия воздействия на процесс для достижения цели.
Таким образом, в укрупненном виде алгоритм управления процессом СМК это:

  1. определение цели (целей) процесса СМК;
  2. осуществление деятельности для достижения цели процесса.

Управлять нужно именно деятельностью для достижения результатов, удовлетворяющего заданным требованиям, т.е. целям.
Самим известным в менеджменте качества способов управления является следование принципу или циклу Деминга PDCA. Этот состоит из 4-х шагов: Plan - определяй цели и планируй мероприятия; Do - выполняй запланированные мероприятия; Chek - контролируй, проверяй выполнение мероприятий; ACT - оценивай, анализируй степень достижения целей от выполненных мероприятий, формируй новые мероприятия, направленные на улучшение достижения целей и снова повтори цикл PDCA.

На сегодня в системах менеджмента качества распространены две концепции процессных моделей: технологическая концепция и менеджерская концепция процессной модели. Учитывая, что разрабатываемая СМК завода относится к инженерной деятельности, принимаем технологическую концепцию процессной модели. Процесс СМК рассматриваем по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е.на выходе «продукция» (изделие, материал, комплект конструкторской и технологической документации (КД и ТД), инструменты и т.п.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в СМК? Целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей СМК завода, вытекающие из Целей в области качества, а также удовлетворение требований внутреннего заказчика (потребителя) выходов процесса. Отсюда следует, что цели процесса должны быть такие, которые: а) удовлетворяют Потребителя (внутреннего или внешнего) по качеству исполнения, срокам и т.д.; б) способствуют достижению заводских Целей в области качества.
Достижения цели процесса СМК необходимо оценивать. Для этого вводятся показатели качества управления процессом. Показатели качества управления процессом оценивают приближение к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно ближе быть к цели, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. показатель - это в не котором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть таким, чтобы лицо, принимающее решение, могло с высокой достоверностью оценить степень достижения цели и принять соответствующее решение по этому показателю. Используемый набор показателей должен быть полным - охватывая все важные стороны процесса, действенным - мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным - не дублировал бы другие показатели процесса.

  • отражать требования потребителей (следующих процессов, т.е.внутренних потребителей) и других заинтересованных сторон;
  • отражать меру достижения поставленной цели, т.е.характеризовать результат процесса;
  • отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения);
  • быть количественно измеримыми;
  • могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности;
  • отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью.

В заводской СМК приняты следующие важнейшие процессы, поименованные в нижеприведенной таблице.

Важнейшие процессы СМК завода

Стратегические процессы Базовые процесса Вспомогательные процессы

Управление СМК завода

Управление инфраструктурой

Анализ требований и удовлетворенности потребителей, заключение контракта

Управление человеческими ресурсами

Анализ со стороны руководства

Управление документацией

Управление записями по качеству

Управление средствами измерительной техники

Управление производственной средой

Управление несоответствиями продукции

Управление КД и ПД

Ниже приведены схемы стратегических и базовых процессов СМК и блок-схемы управления этими процессами в заводской СМК.




Владелец процесса: Начальник коммерческого отдела
Совладельцы процесса: Начальник отдела внешнеэкономической деятельности


Блок – схема
управления процессом Управление закупками


Владелец процесса: Начальник производственного отдела
Совладельцы процесса: Начальник цеха производства порошковой проволоки




Владелец процесса: Заместитель главного механика
Совладельцы процесса: Мастер МСУ ОГМ


Процесс СМК «Управления системой» (владелец процесса - генеральный директор завода) на входе получает информацию в виде рекомендаций по улучшению деятельности от процесса «Анализ со стороны руководства (владелец процесса - главный инженер завода), а на выходе этого процесса управления системой получаем:

  1. стратегическое планирование;
  2. Политику, Цели и задачи в области качества;
  3. обеспечение ресурсами;
  4. управленческие решения (корректирующие действия) по улучшению деятельности СМК.

В качестве средств управления этим процессом используется документированная процедура ПР 5.1 - 027 - 05.

Выходы процесса «Управления системой» являются входами для многих процессов СМК завода. Так Политика, Цели и задачи, которые провозглашаются ежегодно, являются входами для всех процессов СМК и владельцами процессов и руководителями подразделений преобразуются в локальные цели и задачи подразделений, решение и достижение которых позволяет достичь провозглашенных заводских целей.

Выход процесса «Управления системой» «Стратегическое планирование» является входом для процесса «Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта», в котором совместно с входом «Требования потребителя» превращается на выходе в контракты и технические задания на проектирование и разработку порошковой проволоки, виды которой отсутствуют в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и на конструкции технологических комплексов для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 5.2/7.2/8.2.1 - 018 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы отдела ВОМР, ПТО и ПЭО.

«Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта» в форме технических заданий (ТЗ) на новые марки ПП и модели ТА являются входами для процесса «Проектирование и разработка продукции», выходом которого является новая марка ПП порошковой проволоки, которая отсутствует в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и проект технологического комплекса для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется СТП 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, 2-я ред Используются материальные и человеческие ресурсы ПКО, ПТО и ТБ ОГМ (технологический контроль конструкторской документации в соответствии с требованиями ГОСТ 2. 121 - 73 и ГОСТ 14.206 - 73).

Выходы процесса «Проектирование и разработка продукции» в форме технологических заданий (ТЛЗ) на производство ПП или комплекта конструкторской документации (КД) на конструкцию технологического комплекса являются входами для процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода», выходами которых является продукция завода в виде бухт порошковой проволоки и технологических комплексов для ее ввода в расплав, поставляемая потребителям по заключенным контрактам. В качестве средств управления этим процессом используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 7.5 П - 024 - 2008, 3-я ред и СТП 05400783 - 7.5 М - 025 — 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ЦПП и МСУ ОГМ.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в виде заявки на материалы для порошковой проволоки и в форме лимитно-заборных карт на материалы и ПКИ для ТА и СТО являются входами для процесса «Управление закупками» сырья, материалов для ПП и импортных ПКИ для ТА и СТО, а также сырья, материалов, ПКИ, инструмента, оснастки для ТА и СТО. В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы коммерческого отдела, отдела материально -технического снабжения, бухгалтерии и центрального склада..

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме спецификаций инструмента мерительного и заявок на его приобретение поступают на вход процесса «Управление устройствами для мониторинга и измерений», выходом которого является поверенные в органах Госстандарта средства измерительной техники (СИТ). В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.6 - 026 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ТБ ОГМ и бухгалтерии.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме заявок на ремонт и обслуживание оборудовании, на обучение персонала являются входами для вспомогательных процессов СМК «Управление инфраструктурой завода» и «Управление человеческими ресурсами». А выходами этих процессов являются соответственно отремонтированное и своевременно технически обслуженное оборудование, а также компетентные и подготовленные кадры. В качестве средств управления этими вспомогательными процессам используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, 2-я ред и СТП 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ОГМ, ОГЭ, транспортного цеха, отдела средств связи, оргтехники и компьютерной техники.

Управление производственной средой осуществляется ведущим инженером по охране труда и техническому надзору на основании законодательных и нормативных актов по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности путем контроля выполнения руководителями подразделений завода требований этих документов. Результаты контроля освещаются на ежемесячно проводимых «Днях охраны труда» и записываются в протокол этого совещания. В качестве средства управления используется СТП 05400783 -6.4 — 035 — 2008, 2-я ред

Результаты внутренних и надзорных аудитов, а также самооценки, обратная связь с потребителями, данные о функционировании процессов, результаты мониторинга продукции, выявленные несоответствия, статус корректирующих и предупреждающих действий, действия, последовавшие за предыдущими анализами, являются входами процесса «Анализ со стороны руководства». Выходом этого процесса являются рекомендации по улучшению деятельности СМК, которые поступают на вход процесса СМК «Управление системой». В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 — 8.2.2 — 027 — 2008, 3-я ред

Основой для запуска материалов и ПКИ в производство являются сертификаты качества на эти материалы, которые коммерческая служба предоставляет производителям продукции вместе с материалами и ПКИ. В отдельных случаях производится входной контроль материалов. Например, при изготовлении грузозахватных приспособлений и тары, как того требуют Правила. Процесс входного контроля материалов, связанный с их химическим анализом и испытаниями, выполняется другими организациями по заключенным договорам.


Приложение А

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
характеристик и показателей основных процессов СМК завода

Цель - обеспечение жизнедеятельности завода на основе стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства.

Продолжение Приложения А

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
характеристик и показателей вспомогательных процессов СМК завода

Цель - обеспечение жизнедеятельности основных процессов СМК завода для достижения стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства

Литература

  1. Котлер Филипп Основы маркетинга. Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1990 - 736 с.
  2. Дюдкин Д.А., Бать С.Ю. и др. Внепечная обработка расплава порошковыми проволоками/ Под научной редакцией докт. техн. наук, проф. Дюдкина Д.А. - Донецк, ООО «Юго - Восток», 2002. - 296 с., ил
  3. Морозов В.А., Дымарский Я.С., Элементы теории управления ГАП: Математическое обеспечение. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1984. - 333 с., ил.
  4. Флейшман Б.С. Основы системологии. М.: Радио и связь, 1982, 362 с.
  • размещено в разделе:

  • найти еще статьи

    • Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

    Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
    В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

    Преимущества процессного подхода перед функциональным

    Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

    Каждый бизнес-процесс имеет:

    • свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
    • владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
    • ресурсы;
    • систему контроля качества и исправления ошибок;
    • систему показателей процесса.

    Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.


    Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

    Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

    Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

    Разработка бизнес-процессов

    Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

    Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

    В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

    • Стандартные формы бизнес-процесса
    • Карта бизнес-процесса
    • Маршруты бизнес-процесса
    • Матрицы бизнес-процесса
    • Блок-схемы бизнес-процесса
    • Описание стыков бизнес-процесса
    • Вспомогательные описания бизнес-процесса
    • Развернутое описание бизнес-процесса
    • Документирование бизнес-процесса
    • Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
    • Регламент выполнения бизнес-процесса

    Рассмотрим подробнее каждый этап.

    1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

    Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

    2.Карта бизнес-процесса

    Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

    На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

    • Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
    • Кому передается этот документ?
    • Что этому предшествует?
    • Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
    • Кто выдает задание для запуска процесса?

    При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

    • Who?(Кто совершает данную операцию?)
    • Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
    • What? (Что представляет собой эта операция?)
    • When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
    • Where? (Где производится операция?)

    и один вопрос H

    • How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

    Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

    3. Маршруты бизнес-процесса

    В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

    4. Матрицы бизнес-процесса

    Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

    Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

    5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

    Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

    • Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
    • Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
    • Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
    • Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

    6. Описание стыков бизнес-процессов

    Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

    Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

    Затем составьте аналогичное описание входов.

    7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

    В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

    8. Развернутое описание бизнес-процессов

    Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

    • полное наименование бизнес-процесса;
    • код бизнес-процесса;
    • определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
    • цель бизнес-процесса;
    • владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
    • руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
    • нормативы бизнес-процесса;
    • входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
    • выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
    • ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
    • бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
    • бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
    • измеряемые параметры процесса;
    • показатели результативности процесса.

    9. Документирование бизнес-процесса

    Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

    10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

    Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

    • качество;
    • время выполнения;
    • количество;
    • издержки.

    Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

    Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

    Группа требований включает в себя:

    • человеческие ресурсы;
    • инфраструктура;
    • условия производственной среды.

    Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

    • информация;
    • инструкции по выполнению работ;
    • время.
    • финансы;
    • логистика;
    • поставщики;
    • партнеры и т.д.

    11. Регламент выполнения бизнес-процесса

    Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

    В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

    • определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
    • анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
    • анализ результативности корректирующих мероприятий;
    • формирование отчетности для вышестоящего руководства.

    Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

    Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).

    Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),

    Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внеш­ние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

    Рис. 20. Логика и форма карты процесса

    Порядок составления карты процесса для анализа.

    1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за­действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;

    2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.

    3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процес­са (событие, означающее его завершение).

    4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

    5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

    Согласовать с бухгалтерией срок оплаты

    Менеджер по продажам

    6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).

    7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При по­строении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).

    8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

    9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.

    10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

    Рис. 21. Пример карты процесса

    Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

    На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

    На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

    На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты использует­ся для аудита процесса и оценки его результативности;

    На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть ис­пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

    Библиография

    1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения

    и словарь.

    2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.

    3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по

    улучшению деятельности.

    4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жиз­ненного

    цикла продукции. Методология функ­ционального

    моделирования

    5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.

    6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к

    системам менеджмента качества.

    7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

    Приложение

    Символы, используемые для построения алгоритма процесса

    Элементы процесса

    Событие, определяющее начало или окончание процесса

    Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента

    Действие и исполнитель

    Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам

    Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить:

    принято/отвергнуто

    соответствует/не соответствует критериям

    Допущена ошибка?

    Бланк заполнен полностью?

    Сообщение пришло?

    Документ

    Отчет, заполненный бланк, протокол собрания

    Задержка

    Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица

    Переход к следующему элементу процесса

    После распечатки документа его необходимо зарегистрировать

    Продолжение

    Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы

    Группа по практике проведения аудита на соответствие ИСО 9001


    1. Введение

    Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание во время аудита третьей стороной. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности СМК. Поэтому для аудитора важно верифицировать, что:

    а) каналы коммуникации организации с потребителем содействуют адекватной осведомленности последнего о процессе, посредством которого потребители могут осуществлять обратную связь;

    б) «входы» в процесс обратной связи от потребителя включают существенные (относящиеся к делу), представительные и надежные данные;

    в) эти данные результативно анализируются и

    г) «выходом» процесса является информация, полезная для анализа со стороны руководства и других процессов СМК с точки зрения повышения удовлетворенности потребителя и обеспечения постоянного улучшения.

    2. Каковы требования?

    2.1. Общей целью ИСО 9001, как заявлено в подразделе 1.1, является установление требований к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:

    а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию, которая отвечает требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям , а также

    б) имеет целью повышать удовлетворенность потребителя посредством результативного применения системы, включая процессы для постоянного улучшения системы, а также гарантии соответствия требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям.

    2.2. Пункт 7.2.3 требует, чтобы организация «определила и претворяла в жизнь результативные мероприятия по осуществлению коммуникации с потребителями относительно… обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей» .

    2.3. В пункте 8.2.1 ИСО 9001 заявлено: « В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены » .

    Руководство ИСО/TК 176 по терминологии (ISO/TC 176/SC 2/N526R) подчеркивает, что осуществлять мониторинг означает «следить, надзирать, держать под наблюдением; периодически измерять или испытывать» . Аудиторам важно признать, что в пункте 8.2.1 ИСО 9001 нет конкретного требования, чтобы организации проводили официальные обследования удовлетворенности потребителей или другие мероприятия по измерению удовлетворенности потребителей, хотя это могло бы, конечно, быть полезным инструментом при мониторинге восприятий потребителя. Поэтому важно, чтобы организация пыталась видеть вещи с точки зрения потребителя и осуществляла мониторинг восприятий потребителя . В некоторых ситуациях может быть уместным измерение удовлетворенности потребителя, но это не является прямым требованием стандарта.

    Примечание . Кроме этих конкретных ссылок на процесс обратной связи от потребителя, существует ряд непрямых ссылок по тексту всего стандарта, которые аудитору необходимо принимать во внимание. Примеры включают обратную связь как часть процесса проектирования и разработки, деятельности по валидации процессов и другое.

    3. На что следует обращать внимание при аудитировании процессов обратной связи от потребителей?

    Обратная связь от потребителя является процессом . Ее необходимо аудитировать, как процесс, а не как «раздел стандарта». Необходимо также выполнять оценивание способа, каким осуществляется менеджмент процесса (см. 4.1.c ИСО 9001), и способности процесса предоставлять значащую информацию, с помощью которой можно судить об общей результативности СМК. Способ («метод»), каким организация получает эту обратную связь, определяет сама организация.

    Поэтому аудитору следует быть осведомленным о многих факторах, которые могут влиять на подход организации, и отдавать себе отчет в том, что не существует установленного «рецепта». Следует должным образом рассматривать такие факторы, как:

    • размер и сложность организации;
    • степень «изысканности» продукции и потребителей;
    • риски, связанные с продукцией;
    • разнообразие потребителей.

    3.1. Действия до аудита процесса обратной связи от потребителя (стадия подготовки)

    Аудитору нужно быть осведомленным о специфических характеристиках продукции организации, которые, возможно, влияют на удовлетворенность потребителя. На протяжении всего аудита аудитору следует обращать внимание на признаки (индикаторы), которые могут наводить на мысль об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя, что могло бы служить в качестве исходной информации для аудита процесса обратной связи от потребителя. Хорошими источниками такой информации могут быть, например:

    • товары, возвращенные потребителем;
    • претензии на основе гарантийных обязательств;
    • пересмотренные счета;
    • споры по кредитованию сделки;
    • публикации в средствах массовой информации;
    • интернет-сайты потребителей;
    • непосредственное наблюдение за потребителями или коммуникация с ними (например, в сервисной организации).

    3.2. Действия во время оценки процесса

    Есть несколько вопросов, которые аудитору следует выяснить во время аудита процесса обратной связи от потребителя:

    a) Что является желательным «выходом» этого процесса? Какая информация о восприятиях потребителя действительно имеется в наличии ? Как эта информация используется руководством для проведения улучшений в продукции, процессах и СМК?

      Все ли категории потребителей охватывает эта информация? Важно помнить, что организация может иметь более чем одну категорию потребителей – см. определение «потребитель» в пункте 3.3.5 ИСО 9000. Например, изготовитель может продавать свою продукцию оптовым торговцам, они затем продают ее розничным торговцам, которые в свою очередь продают ее уже широкой публике. В этом случае организации, возможно, понадобится выяснить восприятия всех трех типов потребителей, которые могут отличаться. Организация может удовлетворять одну группу и расстраивать другую.

    б)Как собираются данные для осуществления процесса?

    • Имеется много способов, которыми организация может осуществлять мониторинг восприятий своих потребителей, и аудитору следует избегать заранее заготовленных представлений о том, как это следует делать. Некоторые примеры методов, которые организация может использовать, включают:
      • оценивания «лицом к лицу», которые могут быть уместны во многих сервисных организациях, таких, как гостиницы («Как Вы оцениваете свое пребывание у нас?») или рестораны («Надеюсь, обед Вам понравился?»);
      • телефонные звонки или посещения, делаемые периодически или после доставки продукции и оказания услуг;
      • анкеты или обследования, проводимые самой организацией или независимыми исследователями рынка;
      • другие контакты с потребителями, например, через персонал по обслуживанию или монтажу;
      • внутренние опросы персонала организации, который находится в контакте с потребителями;
      • оценивание повторных обращений;
      • мониторинг дебиторской задолженности, претензий на основе гарантийных обязательств и т.д.;
      • анализ жалоб потребителей.

    Часто жалобы являются только спонтанной обратной связью, полученной от потребителей, и их следует анализировать на предмет выявления каких-либо тенденций, ключевых беспокойств, последствий и т.д. Однако нужно подчеркнуть, что жалобы потребителя не могут быть единственным «входом» для мониторинга восприятий потребителя. Следует также избегать того, чтобы аудитор приходил к заключениям, посмотрев только какие-то отдельные конкретные жалобы, – их всегда следует оценивать в контексте их общего влияния на СМК.

    в) Насколько надежной является информация?

      В идеальных условиях организация осуществляла бы мониторинг восприятий всех потребителей, но затраты на него могут быть непомерно высокими. Следовательно, необходимо верифицировать критерии, которые организация должна использовать при каждом выборочном анализе своих потребителей, для обеспечения того, чтобы он является представительным (репрезентативным) и отражал риски как организации, так и ее потребителей.

      Аудитору следует стремиться верифицировать предоставленную информацию путем сравнения с другими свидетельствами, полученными в ходе аудита (см. 3.1).

      В некоторых случаях может быть уместным, чтобы аудитор верифицировал информацию непосредственно вместе с потребителями организации, хотя при выполнении этого потребуется определенная дипломатичность.

    г) Как анализируются данные?

      Недостаточно просто собирать данные о восприятии потребителя. Аудитор должен проследовать с ними через весь процесс, чтобы проверить, как данные анализируются (см. подраздел 8.4 ИСО 9001) и какие делаются заключения относительно результативности СМК.

      • Есть ли какие-либо тенденции (тренды)?
      • Ситуация стабильна, улучшается или ухудшается?
      • Меняются ли потребности и ожидания потребителя?

    В блоге CustomerThink о том, как составлять карту пути потребителя. В статье он определил основные компоненты карты и описал их в девяти пунктах.

    Если вы искали информацию о том, как создать карту пути потребителя, то, скорее всего, вы нашли множество информации об огромном количестве различных подходов. После поиска у вас могли возникнуть некоторые вопросы, например:

    • Почему карты пути потребителя так сильно отличаются друг от друга?
    • С чего начать, если я хочу создать карту пути?
    • Как понять какой подход будет наиболее эффективным для моей организации?
    • Существуют ли шаблоны карт, которые можно использовать в работе?

    В этой статье я определю девять наиболее распространенных компонентов карт пути пользователя. Надеюсь, что это поможет вам создать наиболее эффективную карту, подходящую под ваши нужды.

    1. Фокус внимания на покупателя

    Первое, что вам нужно решить - это карту чьего пути вы собираетесь составить. Например, вы можете составить схему передвижений определенного типа покупателей (образа идеального покупателя), потенциального (целевого) покупателя или целого сегмента покупателей, в зависимости от того, какую вы преследуете цель.

    Для того, чтобы определить, карту чьего пути вы хотите составить, стоит определить коммерческую цель, для достижения которой вы начинаете это исследование. Вот несколько примеров коммерческих целей, которые вы можете достичь с помощью составления карты:

    • Определить шаблонный путь, который можно применить ко всем или почти ко всем покупателям, и который можно будет использовать для работы в компании, например, для того чтобы создать у сотрудников общее понимание каждой стадии покупательского цикла, покупательских целей, точек взаимодействия с покупателями и так далее.
    • Соотнести обособленные филиалы компании и ее структурные подразделения с ключевыми проблемными областями в покупательском опыте.
    • Сделать процесс планирования совместным для того, чтобы опытным путем способствовать росту числа покупателей.
    • Практически реализовать новую схему сегментации клиентов.
    • Оптимизировать покупательский опыт под приоритетную группу клиентов (high value clients).
    • Понять, чем отличается пользовательский опыт определенного сегмента клиентов или определенного образа покупателей от опыта другого сегмента клиентов.
    • Расширить бизнес, начав работать с новыми покупателями или c теми, привлечением которых не занимались в полной мере.

    Если говорить о привлечении клиентов в B2B, то в карту пути клиента обычно включаются различные типы сотрудников компании-покупателя, выполняющие разные роли в процессе покупки B2B. В этом случае будет полезно включить в карту несколько типов покупателей и показать, как и когда тот или иной тип вовлекается в основной процесс покупки.

    Обычно, покупательские роли определяются с помощью образов. Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения. Образы - это очень полезный инструмент, с помощью которого можно предоставить вашим покупателям положительный и запоминающийся покупательский опыт.

    Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения

    Если связать карту пути вашего покупателя с определением образа клиента, это может помочь установить и поддерживать в компании общее понимание образов идеальных клиентов и их вероятного пути. Если у вас не определены образы, вам стоит подумать о том, чтобы включить разработку типов образов в процесс создания карт пути клиента.

    2. Создание карты пути клиента с определенными стадиями с позиции покупателя

    Карты пути клиента состоят из стадий процесса покупки (иногда их называют фазами). Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути.

    Карту пути клиента нужно выстраивать в соответствии со стадиями, которые будут представлять путь клиента, целенаправленно идущего к достижению своих целей. Карта не должна быть ориентирована на этапы ваших внутренних процессов.

    Почему нельзя устанавливать соответствие между стадиями пути клиента и этапами внутренних процессов? Это всеобщее заблуждение, что таким образом вы мгновенно превратите карту пути клиента в график внутренних процессов - такой подход обычно называют от внутреннего к внешнему. Как мы узнаем позднее, вы можете нанести на карту пути клиента свои внутренние процессы уже после того, как составите клиентоцентричную модель стадий процесса покупки.

    Стадии могут отражать общие процессы, например, стадия в отношениях между покупателем и вашим брендом. Или наоборот более узкие - как, например, стадия «тестовый полет», которая моделирует опыт первого полета покупателя с авиакомпанией. Насколько общими или узкими будут стадии зависит от того, какой путь вы решите нанести на карту.


    Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути

    Такой формат стадий линеен, потому что одна стадия следует за другой. Однако вы можете использовать в своих картах визуальное конструирование, чтобы показать цикличные модели поведения покупателей.

    3. Выявление целей ваших покупателей

    Ваш покупатель взаимодействует с вашим брендом, чтобы достичь своих целей, которые также называются желаниями, нуждами или ожиданиями.

    Вот несколько примеров целей покупателя:

    • Я хочу знать, какие у меня есть варианты.
    • Я хочу быть уверен, что цена справедлива.
    • Я хочу чувствовать, что меня уважают.
    • Я хочу быть продуктивным во время путешествия.

    Если четко определить цели покупателя на каждом этапе пути, вы сможете оценить насколько предоставляемый вами покупательский опыт способствует (или не способствует) достижению покупателем поставленных им целей.

    И ценность вашей карты как вспомогательного инструмента для принятия бизнес-решений зависит как раз оттого, насколько правильно вы определите цели. Так что постарайтесь четко понять цели покупателя.

    4. Описание точек соприкосновения между покупателем и вашей организацией

    Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом. Чаще всего ценность карт пути клиента заключается в четком понимании точек взаимодействия клиента с брендом на всем пути клиента.

    Точки взаимодействия могут возникнуть в одном или двух каналах, с помощью инструментов или ресурсов, но точки взаимодействия и используемые инструменты и ресурсы - не одно и то же. Например, если покупатель заходит на сайт розничного магазина, чтобы провести исследование, то точкой взаимодействия тут являются действия покупателя для достижения его цели с помощью веб-канала. То есть, точка взаимодействия это пересечение действий покупателя с определенным инструментом или ресурсом.

    Проще всего думать о точках взаимодействия как об инструментах, ресурсах или канале. И это нормально. Но сами по себе эти точки взаимодействия не являются частью пользовательского опыта и на самом деле они не дают вам много информации. Для того чтобы они стали элементом настоящего покупательского опыта, нужно, чтобы реальный покупатель воспользовался ими на пути к своей цели.


    Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом, в то время как покупатель ищет способ удовлетворить собственные нужды или достичь целей

    Некоторые карты просто суммируют все инструменты и ресурсы, не описывая при этом действия покупателей в каждой точке взаимодействия. Это может пригодиться, если на каждом этапе пути клиента есть множество точек взаимодействия и вам надо понять, какие инструменты и ресурсы использует ваш покупатель, для того, чтобы достичь своих целей, а также определить их относительную значимость.

    Вне зависимости от того, какую терминологию вы используете говоря о точках взаимодействия - или даже если вы в своей карте косвенным образом описываете ключевые точки взаимодействия, нанося на карту действия и модели поведения своих покупателей - обязательно используйте клиентоцентричный подход или подход от внешнего к внутреннему, который описывает, как ваш покупатель использует их для достижения своих целей.

    5. Использование карты пути для того, чтобы визуально передавать эмоции

    Эмоции становится причиной большей части человеческих поступков - даже если мы этого не осознаем. Самые рациональные на вид решения о покупке в B2B, даже те, которые подкреплены масштабными анкетами и множеством оценочных матриц, бессильны перед эмоциями покупателей.

    Вот что мы выяснили за последнее десятилетие и тысячи опросов покупателей, которые я провел, только подтвердили: эмоции занимают важное место при принятии решения о покупке в B2B.

    - Тони Замбито в статье «Роль эмоций и целей при принятии решения о покупке между компаниями»

    Очень важно улавливать эмоции ваших покупателей (их также называют чувства) на всем их пути, чтобы получить настоящее понимание их опыта. Очень важно понять и то, что ваш покупатель хочет чувствовать на каждом этапе своего пути, и то, как он на самом деле себя чувствует на каждом этапе.

    Вне зависимости от природы опыта, которым ваша организация обеспечивает клиента, вы сохраните своего клиента и привлечете новых, если обслуживание, которое вы предлагаете приносит людям положительные эмоции. Другими словами, нужно дать покупателю запоминающийся опыт, который ему захочется повторить.