Проектное управление на предприятии. Различные подходы к организации управления проектами на предприятии

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и закупке оборудования , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение сроки реализации на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Восточно-Казахстанский государственный университет

им. С. Аманжолова

«Допущена к защите»

«____»____________2012г.

Заведующийкафедрой «Менеджмент и маркетинг»

______________ Г.К. Койшинова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО «Казцинктех»

по специальности 050700 - «Менеджмент»

Выполнил студент

группы МН08

А.П. Поваренкина

Научный руководитель

Преподаватель А.К. Рахметова

Нормоконтролер

А.К. Рахметова

Усть-Каменогорск 2012

Введение

1. Теоретические аспекты управления проектами

1 Понятие, состав и виды проектов

2 Управление проектами на предприятии (этапы управления)

2. Управление проектами ТОО «Казцинктех»

1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Казцинктех»

2 Система проектирования ТОО «Казцинктех»

3 Анализ основных экономических показателей работы предприятия

3. Совершенствование процесса управления проектами в ТОО «Казцинктех»

3.1 Основные проблемы в управления проектами и пути их решения

Заключение

Список литературы

Введение

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Целью дипломной работы является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Управление процесса проектами включает в себя следующие разделы:

Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

-организационно-правовая форма;

-вид хозяйственной деятельности;

-номенклатура производимой продукции, услуг;

-основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

-основные конкуренты;

-объем производства;

-структура предприятия, его цехов и подразделений;

-численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

-технико-экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего, систему стимулирования труда.

Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса, изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии предприятия.

Работа дублером руководителя. Включает ознакомление с деятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге дипломная работа представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений.

1. Теоретические аспекты управления проектами

.1 Понятие, состав и виды проектов

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

они направлены на достижение конкретных целей;

они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

инициатор проекта;

заказчик;

инвестор;

руководитель проекта;

команда проекта.

Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта - это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

-контрактор;

-субконтрактор;

-потребитель продукции проекта.

Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор -участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта - объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

-затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

-количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;

-вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

-возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

-схеме взаимоотношений участников проекта;

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В таблице 1 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

-организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

-штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

-положения о структурных подразделениях;

-должностные инструкции;

-методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

-требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Таблица 1 Сравнение организационных структур управления проектом

Характеристики проектаОрганизационная структура управленияфункциональнаяматричнаяпроектно-целеваяслабаясбалансированнаясильнаяПолномочия руководителя проектаКрайне незначительныеОграниченныеОт слабых до среднихОт средних До высокихОт высоких до неограниченныхДоля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта, %0От 0 до 25От 15 до 60От 50 до 95От 85 до 100Роль руководителя проектаВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПостояннаяНазвания руководителя проектаКоординатор/ лидер проектаКоординатор/лидер проектаПроект-менеджер/ руководитель проектаПроект-менеджер/ руководитель программыПроект-менеджер/ руководитель программыСтатус команды проектаВременныйВременныйВременныйПостоянныйПостоянный

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

1.2 Управление проектами на предприятии (этапы управления)

проект управление

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Изначально техника управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).

Структура пособия подчинена логике изучения проектного управления: рассматриваются основные понятия проектного управления, функции проектного управления (инициализация, планирование, анализ, исполнение и контроль, управление, завершения); формирование проектной команды, методы управления проектами и управление рисками. Особое внимание уделено использованию информационных технологий в управлении проектами.

Из-за большого объема планируемых действий, сложности методов распределения и оптимизации плана, проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана не возможно без использования современных информационно-коммуникационных технологий и соответствующих инструментов. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.

В практике управления проектами используются как универсальные, так и специализированные программные комплексы. К последним можно отнести программы, обеспечивающие решение задач бизнес-планирования (экономического анализа), подготовки проекта к реализации (разработка графика реализации).

Качественно новый подход к управлению бизнесом состоит в методах целевого управления и созданию гибкой ориентации производств на конкретные изделия и конкретных заказчиков. При этом вся производственная деятельность рассматривается, обеспечивается и управляется исходя из того, что наивысший приоритет имеет выполнение заказов с высоким качеством в контрактные сроки при минимальных затратах. Важнейшим аспектом целевых методов управления деятельностью на уровне текущего и оперативного управления является методология управления проектами. Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

Проект - основа инноваций. Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная. Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. «Если водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды». Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными. Отличительные признаки проектов. Направленность на достижение целей. Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Ограничение по срокам. Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Проект - временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени «еще нет» и до момента «пока нет».

Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной. Проекты - мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса. Уникальность каждого проекта создает сложности при его планировании Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

Проект - это средство стратегического развития. Цель - описание того, что мы хотим достичь. Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.

Предпосылки перехода к проектному управлению.

В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало формироваться в начале ХХ века. Наиболее известные центры компетенции:

PMI, Project Management Institute, PMBOK - американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

IPMA, International Project Management Association. В России - СОВНЕТ.

Примерно 50 лет назад человечество начало жить в новой общественно-экономической формации, которая называется информационное или постиндустриальное общество. Мы живем в эпоху перемен, глобализации и интеллектуального капитала.

Эпоха перемен. Все в мире стало непрерывно и стремительно изменяться. Изобилие стало причиной острейшей конкуренции. Инновации - неотъемлемый атрибут нашего времени. «Если у вас медленный доступ в Интернет, вы можете навсегда отстать от развития информационных технологий». Практика должна постоянно перестраиваться применительно к новым и новым условиям. Пример. Hewlett-Packard получает большую долю прибыли на товарах, которые год назад даже не существовали

Глобализация. Всеобщая взаимозависимость и взаимосвязанность. Транснациональные компании. Бизнес идет туда, где дешевле рабочая сила. Интернет. Конкуренция без границ. Пример. Google. За ночь любой из нас в принципе может создать многомиллионную компанию у себя в гараже. С помощью Интернета вы можете выйти на рынок, на котором более 100 млн. потребителей.

Все решают таланты. Простая мобилизация средств и усилий уже не может обеспечить прогресс. Вспомним Ф. Брукса, «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше». Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми, не с финансовым капиталом, а с «человеческим». Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов и его участникам все больше известно о возможных вариантах выбора . Работники интеллектуального труда начинают самостоятельно определять себе цену. Человечеству известны два вида деятельности. Репродуктивная деятельность (труд) является слепком, копией с деятельности другого человека либо копией своей собственной деятельности, освоенной в предшествующем опыте. Такая деятельность, как, например, труд токаря в любом механическом цеху, или рутинная повседневная деятельность менеджера-управленца на уровне раз и навсегда усвоенных технологий. Продуктивная деятельность (творчество) - деятельность, направленная на получение объективно нового или субъективно нового (для данного работника) результата. Репродуктивная деятельность уходит в прошлое. В постиндустриальном обществе интеллект - основная производственная сила. Сегодня от 70 до 80% всего, что сегодня делается людьми, производится при помощи их интеллекта. В любом товаре, сделанном в США, доля зарплаты составляет 70 процентов. Но это в среднем по всем товарам.

Все меньший объем человеческой деятельности может быть организован в виде повторяющихся операций. Традиционный пример операционной деятельности - это работа бухгалтерии. Но жизнь так стремительно изменяется, что сегодня, по утверждению сведущих людей, подготовка и сдача годового финансового отчета каждый раз реализуется как самостоятельный проект.

Проект это основа инноваций. Сделать то, до чего другие компании еще не додумались, сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие. Предложить потребителю более качественный продукт или такой продукт, потребность в котором потребитель даже не может пока осознать.

Определение управления проектами.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ».

Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".

Именно эти три момента:

качество работ;

находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.

При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы сталкиваетесь.

Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Управление проектами и менеджеров проектов интересуют ряд ключевых областей:

Планирование.

Бюджетирование.

Управление ресурсами.

Контроль выполнения.

За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. определяет «управление проектами» следующим образом:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Критерии успешности проекта.

Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении ограничений «проектный треугольника» в соответствии с рисунком 2. Это означает, что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ.

Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.

И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ.

Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ.

Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.

То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания увеличивает стоимость, а в других - уменьшает.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие ожиданиям.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие - позитивно или негативно, в зависимости от вашего проекта.

И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходов, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника - это результат того, что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества проекта.

Согласно текущей редакции стандарта PMBOK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.

Этот четвертый фактор успеха должен стать воспроизводимым, если предприятие хочет быть эффективным. Для успешного проекта характерно постоянное ощущение его участниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей работы, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников.

Эффективность это отношение полученного результата к произведенным затратам. Нельзя рассматривать эффективность, исходя только из результативности: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя эффективность. С таким подходом можно «зарезать на ужин курицу, несущую золотые яйца». Затраты не следует путать с инвестициями. Оплата аренды, электроэнергии, коммунальные платежи - затраты. Создание и закрепление эффективной команды - это стратегическое приобретение компании. Обучение участников проекта - инвестиции. Вложение в людей - это увеличение числителя в формуле эффективности. Уход из компании всех профессионалов после проекта, выполненного по принципу «любой ценой», - затраты, причем очень тяжело восполняемые. Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике - персонал - это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать, управлять и сохранять. Сегодня люди - это капитал. Современное предприятие обязано относиться к своим работникам так же, как к своим лучшим клиентам. Главный капитал современной компании - это знания.

Большая часть этих знаний неотъемлема от их носителя - человека. Те предприятия, которые этого не поняли, не выживут потому, что не смогут быть эффективными. Сегодня эффективное предприятие - это сервис. Предприятие, с одной стороны, предоставляет услуги и продукты своим клиентам, а с другой, - рабочие места для профессионального персонала. Принципы «Одно предприятие на всю жизнь», «Работай продуктивно, а предприятие о тебе позаботится» - уходят в прошлое. Посмотрите на рынок рабочей силы в ИТ - правила устанавливают профессионалы.

Классификация проектов.

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты в соответствии с рисунком 3

Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности.

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств).

В казахстанской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Научно-исследовательский.Учебно-образовательный. Смешанный.Организационные аспекты управления проектами.Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании.

На данный момент существуют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы в соответствии с рисунком 4.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.

Рисунок 4 Схема значимости властных полномочий руководителя проекта

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации - противоположные полюса, а матричная организация - промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.

Функциональная структура имеет следующие особенности:

Сохраняется принцип единоначалия.

Понятные и стабильные условия работы.

Хорошо приспособлены для операционной деятельности.

Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу.

Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства. Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты.

В чисто проектных организациях:

Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение.

Персонал на проект набирается по временным контрактам.

После завершения проекта персонал увольняется.

Медленный старт.

Опыт не аккумулируется.

Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

В разработке проектных организаций наиболее распространена матричная организация. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная.

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

По поводу технологий ЕРМ - это совокупный результат реализации этих стратегий - среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM - это и стратегия, и процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами, как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента; совместными знаниями, присутствующими во всей организации; жизнеспособностью отношений с поставщиками.

Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному отделу возрастает. Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.

Организация проектной команды

Выше сказано о способах формирования проектных структур, задачах офиса управления проектами. Как формируется проектная команда? Кто ее формирует?

Распределение ключевых ролей очень важно. Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению временные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли?

В первую очередь - менеджер (руководитель) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать менеджера и наделять его соответствующими полномочиями.

Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т.д.) - утверждает {цели} проекта, принимает у {менеджера} его результаты.

Куратор («спонсор») проекта - представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой - помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.

Если проект большой, то кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например, главный инженер проекта (ГИП).

В команду проекта входят также исполнители, которые могут являться сотрудниками компании, так и не обязательно работать в компании.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

Проектный офис - подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении.

Проектный комитет - совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль - это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют: постоянной компания или организация. При формирование команды следует учитывать многие качество.

Лидерство и управление. В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды - это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional Intelligence) - способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

Жизненный цикл проекта.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9 (но может быть и больше).

Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как:

стоимость;

продолжительность;

степень вовлечения персонала;

степень вероятности успеха проекта;

влияние ключевых участников.

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как видно в соответствии с рисунком 11, состоит из четырех фаз:

Начальная фаза (концепция).

Фаза разработки.

Фаза реализации.

Фаза завершения.

Рисунок 5 Жизненный цикл проекта

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

Какие работы входят в состав основных фаз проекта?

Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

Выявление потребности в изменениях (в проекте).

Определение проекта:

цели, задачи, результаты;

основные требования, ограничительные условия, критерии;

уровень риска;

окружение проекта, потенциальные участники;

требуемое время, ресурсы, средства и др.

Определение и сравнительная оценка альтернатив.

Представление предложений, их апробация и экспертиза.

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации.

Основные работы этой фазы:

) Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

) Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

конечный результат(ы) и продукт(ы), стандарты качества, структура проекта, основные работы, требуемые ресурсы.

) Структурное планирование:

декомпозиция проекта;

календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;

смета и бюджет проекта;

потребность в ресурсах;

процедуры УП и техника контроля;

определение и распределение рисков.

) Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

) Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

) Представление проектной разработки.

) Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта.

Данная фаза включает в себя:

) Организацию и проведение торгов, заключение контрактов.

) Полный ввод в действие разработанной системы УП.

) Организацию выполнения работ.

) Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

) Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

) Детальное проектирование и технические спецификации.

) Оперативное планирование работ.

) Установление системы информационного контроля за ходом работ.

) Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками.

) Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно - монтажных и пуско-наладочных работ).

) Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

ход работ, их темпы;

качество работ и проекта;

продолжительность и сроки;

стоимость и другие показатели.

) Решение возникающих проблем и задач.

В завершающей фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

1)планирование процесса завершения;

2)эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

)подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

)подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

)оценка результатов проекта и подведение итогов;

)подготовка итоговых документов;

)закрытие работ и проекта;

)реализация оставшихся ресурсов;

)накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

)расформирование команды проекта.

Цель завершающих операций при выполнении проекта заключается в том, чтобы повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного проекта изменения в организационную и техническую системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав более эффективный стиль управления.

Функциональные области управление проектом

Управления проектом можно разделить на более или менее самостоятельные блоки - области знаний по управление проектом

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.

Разработка сводного плана проекта. Выполнение сводного плана проекта. Общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management) - описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.

Инициализация. Планирование содержания проекта. Определение содержания проекта. Подтверждение содержания проекта. Контроль изменений содержания проекта.

Управление временными параметрами проекта (Project Time Management) - описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок. Определение состава работ. Определение последовательности работ. Оценка продолжительности работ. Разработка графика проекта. Контроль хода выполнения.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)- описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов. Оценка затрат. Составление бюджета проекта. Контроль исполнения бюджета.

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)- описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят. Планирование качества. Обеспечение качества. Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management) - описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект. Планирование организации проекта. Набор персонала. Формирование команды проекта.

Управление взаимодействием в проекте (Project Communication Management). - описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений. Планирование процедур взаимодействия. Регламент распространения информации. Отчетность по выполнению работ. Формальное завершение этапов.

Управление рисками проекта (Project Risk Management) - описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на них. Идентификация рисков. Количественная оценка рисков. Разработка методов реагирования. Контроль реагирования.

Управление поставками(Project Procurement Management). - описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц. Планирование поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих предложений. Выбор поставщиков. Управление контрактами. Закрытие контрактов.

Процессы управления проектами

Все функции управления проектом тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процессы управления проектом.

Проект состоит из процессов.

Процесс - это совокупность действий, приносящая результат.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

2. процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования (Planning Processes) - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления (Controlling Processes) - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения(Closing Processes) - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Рисунок 6 Наложение процессов

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, то есть решение начать проект или следующую фазу проекта.

Эффективные процессы инициации проекта минимум наполовину определяют его будущую успешность. Недостаточное внимание именно этой фазе проекта неизбежно приводит к существенным проблемам при планировании, реализации и завершении проекта.

Инициация состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выполняются вне рамок проекта и связаны с организационными, программными или портфельными процессами. В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется.

Устав проекта - документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта.

Концепция (от лат. conceptio - понимание, система), определённый способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения.

В компании, которая принимает решение о старте того или иного проекта должна существовать единая система критериев для оценки его значимости. Система критериев должна позволять из множества возможных для реализации проектов выбрать наиболее приоритетные для компании.

Приоритет любого проекта должен определяться на основе оценки трех его характеристик:

) Финансовая ценность.

) Стратегическая ценность.

) Уровень рисков.

Шкала оценки финансовой ценности проекта может выглядеть следующим образом:

Высокая. Ожидаемая окупаемость до 1 года. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.5 раз превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок четко обоснованны.

Выше среднего. Ожидаемая окупаемость проекта от 1 года до 3 лет. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.3 раза превышают расходы. Большинство допущений при проведении этих оценок имеют под собой определенные основания.

Средняя. Проект позволяет улучшить эффективность производства в Компании и потенциально может снизить расходы компании не менее чем на 30%. Проект может иметь информационную ценность или помочь лучше контролировать бизнес.

Низкая. Проект немного снижает расходы компании не менее чем на 10% и дает некоторые улучшения производительности производства.

Шкала оценки стратегической ценности проекта может иметь следующий вид:

Высокая. Обеспечивает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка или позволяет выйти на новый рынок. Решает значительные проблемы, общие для большинства важных клиентов. Повторение конкурентами затруднено или потребует от 1 до 2 лет.

Выше среднего. Создает временные конкурентные преимущества. Выполнение обязательств перед многими важными клиентами. Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1 года.

Средняя. Поддерживается доверие рынка к компании. Повышает мнение клиентов о качестве предоставляемых услуг или способствует выполнению обязательств перед несколькими клиентами. Конкуренты уже имеют или способны повторить новые возможности в пределах года.

Низкая. Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно. Влияние на клиентов несущественно. Конкуренты могут легко повторить результаты проекта.

Третьим обязательным показателем приоритета проекта должна быть оценка уровня его риска. Ни один проект, который имеет даже самую высокую оценку финансовой выгодности, не будет запущен в производство, если достижение этой сверхвыгоды имеет минимальные шансы.

Примерная шкала оценки уровня рисков проекта может иметь следующий вид:

Низкий. Цели проекта и требования хорошо поняты и документированы. Масштаб и рамки проекта заданы четко. Ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. Разрабатываемые системы не потребуют новой технологической платформы.

Средний. Цели проекта определены более-менее четко. Хорошее понимание требований к системе. Масштаб и рамки проекта заданы достаточно хорошо. Ресурсы требуемой квалификации доступны в основном. Системы создаются на новой, но стабильной технологической платформе.

Выше среднего. Цели проекта недостаточно четки. Задачи системы или бизнес-приложения поняты недостаточно полно. Понимание масштаба и рамок проекта недостаточно. Ресурсы требуемой квалификации сильно ограничены. Системы создаются на новой технологической платформе, сомнения в рыночной стабильности платформы.

Высокий. Цели проекта нечетки. Основные функциональные компоненты системы не определены. Масштаб и рамки проекта непонятны. Ресурсы требуемой квалификации практически отсутствуют. Системы создаются на новой технологической платформе, в отношении которой крайне мало ясности. Технологии имеют неподтвержденную стабильность.

Если компания уделяет мало внимания управлению приоритетами своих проектов, то это приводит к переизбытку реализуемых проектов, перегруженности исполнителей, постоянным авралам и сверхурочным работам и, как следствие, к низкой эффективности производственной деятельности. При старте нового проекта с высоким приоритетом, компания должна остановить или закрыть менее значимые проекты, чтобы обеспечить новый проект необходимыми ресурсами, а не пытаться сделать все и сразу за счет интенсификации работ, как правило, это не получается.

Концепция проекта.

У каждого проекта должна быть концепция. Если проект небольшой, то для изложения концепции часто достаточно несколько абзацев. Однако, стартовать проект без концепции, это все равно, что отправлять корабль в плавание, не определив для него пункт назначения.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки - для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

) Название проекта.

) Цели проекта.

) Результаты проекта

) Допущения и ограничения.

) Ключевые участники и заинтересованные стороны.

) Ресурсы проекта.

) Критерии приемки.

) Обоснование полезности проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта

Описание этапа планирования проекта

Этап планирования является одним из самых важных.

На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта.

Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность:

) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Документ «Постановка задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

В какие сроки должна быть достигнута цель?

Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

Каким способом измерить достижение цели?

Как распределены обязанности в проекте (кто за что отвечает)?

Согласен ли инвестор (заказчик) с определением цели и условиями ее достижения?

) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно.

Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах.

Для решения данной проблемы на все проекты в компании должны быть расставлены приоритеты.

) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически.

Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ.

) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План проекта».

Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, что может иметь негативные последствия.

В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам, как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Исполнение - реализация составленного плана.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным процессам можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов можно отметить:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана - это определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта.

Что особенно важно, что на стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий.

В дальнейшем под процессами анализа понимаются процессы анализа исполнения.

В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.

Такие процессы управления часто называются управлением изменениями.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления можно отметить:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.

Все перечисленные процессы могут использоваться для проектов любой природы - и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов.

Методы управления проектами. В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод анализа и оценки а планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Метод критического пути. Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта. Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней. Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

Цели и ограничения. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

Продолжительность операций. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

Сетевой график работ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения.

Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.

Календарный сетевой график. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

Методика PERT. Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ.

Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте. С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.

Процесс управления проектами. Основное назначение систем управления проектами - поддержка принятия организационно-плановых решений за счет автоматизации наиболее трудоемких и важных процессов управления проектами. Процесс управления проектами не могут обеспечить получение адекватных результатов при обработке не адекватных данных и эффективно применятся в отрыве от технологии управления процессами. Для всех Процесс управления проектами характерны следующие черты. Основными элементами проекта являются работы, связи между работами, ресурсы и назначения (ресурсов работам).

Модель реализации проекта формируется так, что все работы в проекте отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом иерархической структуры работ проекта.

Для формирования проектных данных о работах и ресурсах широко применяются иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них считается иерархическая структура работ.

Важнейшие виды ресурсов: время, финансовые средства, трудовые ресурсы.

Таким показателям в процессе управления проектами сопоставляются правила их автоматического вычисления или набор допустимых значений. В качестве основных групп данных, описывающих каждый проект независимо от его существа, можно выделить:

) описание работ проекта;

) описание взаимосвязи работ;

) назначения ресурсов по работам проекта;

) календарное расписание всего проекта в целом.

2. Управление проектами ТОО «Казцинктех»

.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Казцинктек»

Путем объединения научно-исследовательских и проектных подразделений основных производственных комплексов с экспериментальной промышленной базой опытного свинцового завода, в 2004 году Казцинком было создано специализированное инжиниринговое предприятие - Казцинктех. ТОО "Казцинктех" призвано выполнять полный цикл проектных работ в горно-обогатительной и металлургической промышленности от изначальной идеи до сдачи объекта, включая лабораторные и промышленные испытания, разработку проектно-конструкторской документации, осуществление авторского надзора. Цель предприятия - соблюдение самых высоких международных стандартов в работе. Наличие экспериментально-промышленной базы и высококвалифицированных инженеров-исследователей и инженеров-конструкторов позволяет Казцинктеху моделировать обогатительные и металлургические технологии, принимая в переработку нестандартные виды сырья, а также изготавливать самое разнообразное механическое оборудование.

Цели и задачи деятельности «Казцинктех».

Обеспечение текущей деятельности, инвестиционных проектов компании ТОО «Казцинктех» по:

1.Научно-техническими исследованиями.

2.Проектной продукцией всех видов и типов, для всех сфер деятельности компании:

Поддержанию основных фондов производства в рабочем состоянии (ремонты), восполнению выбывающих мощностей горной добычи.

Реконструкции действующих производств.

Развитию мощностей новых производств (новое строительство).

С учетом собственных возможностей и корпоративных требований компании, по качеству, срокам, стоимости.

ТОО «Казцинктех» разрабатывает проектную продукцию, по направлениям:

.Горное производство- вскрытие и отработка месторождений полезных ископаемых.

2.Обогатительное производство- обогащение полезных ископаемых, до товарных концентратов.

.Металлургическое производство - металлургическая переработка концентратов цветных металлов.

.Вспомогательное производство, инфраструктура, ремонтное и складское хозяйство.

.Машиностроительное производство.

.Энергетическое производство.

.Объекты социально - бытового назначения.

2.2 Система проектирования ТОО «Казцинктех»

Таблица 2 Оценка слабых и сильных сторон деятельности «Казцинктех»

Сильные стороныСлабые стороны1Непосредственная близость отделений «Казцинктех» к ключевым подразделениям. Знание существующего положения производств материнской компании, дочерних компаний1Внешние факторы Отсутствие административной самостоятельности в нормировании ПИР, собственном развитии.2Квалификация кадров, опыт проектирования2Внутренние факторы Недостаточные возможности комплексного проектирования3Гибкость и оперативность решения задач материнской компании, по приоритетам3Низкое качество проработки технологических решений4Техническая оснащённость процессов проектирования4Отсутствие практики выполнения квалифицированных ТЭО5Контролируемая стоимость проектирования5Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования6Широкий спектр тематики работ6Отсутствие системы повышения квалификации персонала (обучение)7Полное отсутствие системы авторского надзора за проектами8Не достаточный уровень системы управления проектами ГИПами9Низкий уровень подготовки исходных данных для проектирования10Не высокий уровень мотивации персонала11Языковые барьеры (незнание английского языка)12Незнание международных стандартов13Несовершенство системы нормирования, планирования ПИР14Отсутствие технологической последовательности в проектировании, работа с «колес»15Неудовлетворенность клиента, качеством и сроками проектирования16Полное отсутствие системы контроля качества проектной продукции

Удовлетворенность потребителя.

За период с апреля 2009 года по март 2010 года было выпущено проектов стоимостью 106 913 тыс.тенге, из них:

-19104 тыс. тенге по обогатительному производству (19%);

-21 460 тыс. тенге по горному производству (20%);

-64 389 тыс. тенге по металлургии (60%);

-1460 тыс. тенге по прочим отраслям (1%).

Основным Заказчиком проектно-сметной документации является РГОК, но выбранный для отчета период не совсем показательный в этом плане, так как из-за кризиса на РГОКе были приостановлены работы по строительству и соответственно по проектированию.

Но уже по плану на 2010 год доля заказа РГОКа в общем плане РОКП составляет 73% (82 550 тыс. тенге при общем годовом плане ПИР 113 199 тыс. тенге).

В ТОО «Казцинктех» действует Положение "Система оценки проектно-изыскательских работ, выполняемых ТОО "Казцинктех". В соответствии с этим положением за каждый выполненный проект Заказчик выставляет оценку по 5-ти бальной системе, из которых:

3 балла выставляются за соблюдение договорного срока (при неисполнении сроков выставляется ноль баллов);

2 балла выставляются за качество выполненного проекта, два балла выставляются при удовлетворительном качестве проекта (проект принят Заказчиком без замечаний или с незначительными замечаниями), ноль баллов выставляются при неудовлетворительном качестве проекта.

За период с апреля 2009 г. по март 2010 г. была сдана 91 работа, с оценкой 5 сдано 90 работ, что составляет 99%.

По одной работе, стоимость которой составляет 1,5% в общей стоимости сданных работ, оценка снижена на 1 балл за задержку срока выдачи проекта.

Средний балл за отчетный год составил 4,98.

Таблица 3 Сведения о стоимости проектах «Казцинктех» за 5 летний период

Общая стоимость проектов, $Капитальное СтроительствоРемонт, РеконструкцияВсего391 291 297108 030 415499 321 712

Производительность труда.

Реализация выполненных проектов за последние годы в стоимостном выражении составила:

в 2008 г - 120 025 тыс. тенге;

в 2009 г - 154 401 тыс. тенге;

в 2011 г - 106 913 тыс. тенге.

Снижение стоимости реализованных проектов в 2010 году по сравнению с 2009 годом объясняется кризисной ситуацией, и как следствие этого, снижением расчетных показателей в 2010 году, а также снижением численности отдела с 63 до 54 человек.

Проследить динамику производительности труда по месяцам не представляется возможным, так как отдел выполняет работы в течение промежутка времени (длительный период), определенного договором, и затем выдает их полностью.

Показателем, который в какой-то степени характеризует рост производительности труда, является объем реализованной продукции на одного работающего в ценах, приведенных к 2009 году:

В 2009 году на 1 работающего реализовано 1905,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

в 2010 году на 1 работающего реализовано 2301,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

в 2011гг на 1 работающего реализовано 2510 тенге/чел, при численности отдела 54 человека.

Порядок, санитарное и эстетическое состояние рабочих мест.

Риддерский отдел комплексного проектирования размещается в арендуемых у РГОКа помещениях, занимает часть здания общей площадью 975 м2.

В отделе имеется технический архив с читальным залом, архив снабжен удобными стеллажами для хранения информации на бумажных носителях. Для удобства пользования техническим архивом, информация по выпускаемой проектно-сметной документации хранится на электронных носителях.

Все рабочие места снабжены удобной мебелью, для инженеров-конструкторов по специальному заказу изготовлены конструкторские столы, шкафы и полки для хранения нормативной документации.

Освещение рабочих мест произведено в соответствии с санитарными нормами и правилами.

Каждый рабочий кабинет оснащен кондиционером, профилактика кондиционеров производится ежегодно.

Сведения о профессиональном составе «Казцинктех». Над проектами работают 181 инженеров.

Таблица 4 Основные профильные специальности «Казцинктех»

Наименование специальностейВсего, человекУдельный вес, %2011год УОКПРОКПЗОКПГорные инженеры11647Инженеры технологи32181796Инженеры металлурги8435Инженеры механики137103Инженеры строители37202197Инженеры сантехники19101063Инженеры энергетики23131553Инженеры генплана и транспорта6333Инженеры автоматизации535Инженеры сметчики1810855Инженеры промышленной вентиляции959Итого181100Таблица 5 Сведения о рабочем стаже персонала «Казцинктех»

Наименование специальностейВсего, человекУдельный вес, %2011год УОКПРОКПЗОКПЧисленность персонала всего, в том числе:Чел/%1811014634Со стажем работы, до 5 летЧел/%27/131377Со стажем работы, от 5 -10 летЧел/%27/132151Со стажем работы, от 10 -20 летЧел/%38/2422115Со стажем работы, свыше 20 летЧел/%89/50452321

Таблица 6 Оценка профессиональной деятельности «Казцинктех»

НаименованиеСредний балПерсонал:3,17Возрастной состав3,3Обучение персонала2,0Мотивация3,5Квалификация3,9Материально техническая база3,77Компьютеры, инженерные машины3,5Программное обеспечение3,5Нормативно -техническая база3,8Архивация3,0Программная обеспеченность3,8Обеспеченность рабочих мест (площади)4,0Структура управления3,9Система качества2,0Комплексность проектирования3,8Планирование проектных работ3,9Авторский надзор за реализацией проектов1Исходные данные (в том числе задание на проектирование)3,0Удовлетворенность клиента3,5Всего3,36

Задачи деятельности «Казцинктех»:

1) Исследования (исследовательское отделение), в том числе:

Организация исследований на базе исследовательских лабораторий (закладочных работ, обогащения, металлургии) Маркетинг идей, Регламенты;

оптимизация исследований за счет передчи непрофильных исследований внешним организациям.

2) Мониторинг (отделение мониторинга), в том числе:

1 мониторинг проектирования:

Методология проектирования, внедрения новых форм проектирования, контроль качества проектирования (экспертиза проектов), ценовая политика проектирования

оценка, исследовательских, проектных, строительных, логистических, организационных рисков

) Патентная чистота.

) Архивация, создание и ведение информационной базы, пополнение нормативной базы проектирования

)Организация стажировки, обучения персонала

) Контроль и разработка совершенствование материально - технической базы проектирования (программы, оргтехника)

)Мониторинг за реализацией проектов:

1 разработка предложений по созданию проектных команд по реализации проектов;

) Общий контроль за исполнением бюджетов, сроков, качества, проектов.

) Оказание методической помощи в реализации проектов.

) Организация разработки технической документации по проектам (технологические инструкции, инструкции по профессиям, и т.д.)

) Проектирование (отделение проектирования) (горное, обогатительное, металлургическое производство) , в том числе:

1 Генерация идей, разработка концептуальных идей проектов, маркетинг идей (технологическое бюро).

) Организация, подсчета запасов, технико-экономической оценки запасов (технологическое бюро)

) Выбор технологий, основного технологического оборудования (технологическое бюро совместно с ТП, другими службами).

) Организация, разработки технологических регламентов, с выбором исполнителей (технологическое бюро, совместно с исследовательским бюро)

) Разработки технико-экономических обоснований (технологическое бюро, бюро ТЭО).

) Разработки технических проектов, с выбором субподрядчиков (технологическое бюро, проектные отделы)

) Разработки рабочей документации (технологическое бюро, проектные отделы).

) Локальное проектирование горного производства.

) Строительство (Отделение строительства) , в том числе:

1 организация строительных процессов (строительство, монтаж, шефмонтаж, пусконаладочные работы, запуск), выбор подрядчиков, поставщиков материалов, оборудования, совместно с ТП, службами.

) Ведение ценовой политики строительного производства.

) Контроль качества, сроков, стоимости.

) Контроль состояния ТБ на строящихся объектах.

2.3 Анализ основных экономических показателей работы предприятия

Таблица 7 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Наименование показателейЕд. изм.2009г.2010 г2011г.Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.Рост, %2011г. к2010 г.1234567Среднесписочная численностьЧел.2526260100,0Выручка от реализации продукции, всеготыс. тг.376700405000488300+83300120,6Валовой доход, всеготыс. тг.648072008390+1190116,5Услугитыс. тг.210250280+30112,0Издержки обращения, всеготыс. тг.621066507940+1290119,4В том числе: материальные затратытыс. тг. 1340 1080 380 -700 35,2амортизациятыс. тг.4204704700100,0расходы на оплату трудатыс. тг.230023502750+400117,0отчисления на социальные нуждытыс. тг.8208301050+220126,5прочие расходытыс. тг.133019203290+1370171,3Прибыль, всеготыс. тг.250600780+180130,0В том числе: убыток от внереализационных расходовтыс. тг. 6 - - - -от реализации товаровтыс. тг.270520460-6088,5от операционных доходовтыс. тг.4811+3137,5от реализации основных средствтыс. тг.--21+21-Рентабельность продаж, %%0,790,880,95+0,07108,0

Валовой доход ТОО «Казцинктех» за 2011 г. составил за вычетом налога из выручки 8390 тыс. тг.

Существенное влияние на увеличение розничного товарооборота ТОО «Казцинктех» оказали услуги по беспроцентному кредиту сроком на 3 месяца. Так, за 2011 г. оказано услуг в кредит на сумму 3980 тыс. тг.

Издержки обращения за 2011 г. составили 7940 тыс. тг., в том числе:

-амортизация основных средств - 470 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. данный показатель остался без изменений);

-расходы на оплату труда - 2750 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 400 тыс. тг. или 17,0%);

-отчисления на социальные нужды - 1050 тыс. тг.. (по сравнению с 2010г. увеличение составило 220 тыс. тг. или 26,5%);

-материальные затраты - 380 тыс. тг. (по сравнению с 2010г. уменьшение составило 700 тыс. тг. или 64,8%);

-прочие расходы - 3290 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 1370 тыс. тг. или 71,3%).

Прибыль ТОО «Казцинктех» за отчетный период составила 780 тыс. тг. (в 2010 г. - 600 тыс. тг.), от операционных доходов - 11 тыс. тг. (в 2010 г. - 8 тыс. тг.), от реализации основных средств - 21 тыс. тг.

Платежеспособность предприятия.

Одним из ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов.

Анализ ликвидности баланса позволяет установить степень реализуемости его актива, т.е. возможность обращения имущества в наличные деньги и погашаемость пассивов баланса путем оплаты срочных обязательств.

Используя данные, полученные в результате анализа активов и пассива бухгалтерского баланса, мы можем произвести анализ ликвидности баланса.

Таблица 8 Анализ активов бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование статейЕд. изм.2009г.2010г.2011г.Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.Рост, % 2011 г. к 2010 г.1234567Основные средстваТыс. тг.8900010550074100-3140070,2Нематериальные активыТыс. тг.104030-1075,0Вложения во внеоборотные активыТыс. тг.220430750+320844,2Всего внеоборотных активовТыс. тг.91301102011070+50100,5Запасы и затратыТыс. тг.507059608450+2490141,8В том числе: сырье, материалы и другие активыТыс. тг.320680860+180364,7незавершенное производство и полуфабрикатыТыс. тг.502050+30250,0готовая продукция и товары для реализацииТыс. тг.449052305890+660112,6расходы будущих периодовТыс. тг.2103203200100,0

Наименование статейЕд. изм.2009г.2010г.2011г.Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.Рост, % 2011 г. к 2010 г.1234567Налоги по приобретенным активамТыс. тг.8801080976-1043,7Дебиторская задолженностьТыс. тг.53010903410+232312,8В том числе: покупателей и заказчиковТыс. тг.120610760+150124,6поставщиков и подрядчиковТыс. тг.230350190-16054,3разных дебиторов и кредиторовТыс. тг.1801302460+23301892,3Денежные средстваТыс. тг.220310360+50116,1Всего оборотных активовТыс. тг.6700844012260+3820145,3Итого (Баланс)Тыс. тг.158301946023330+3870119,9

Проведя анализ активов бухгалтерского баланса за 2009-2011гг. мы видим отклонение основных средств в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 31400 тыс. тг., запасы и затраты значительно увеличились в 2010 году на 2490 тыс. тг., также в 2011 году году значительно возросла дебиторская задолженность по сравнению с предыдущими годами.

Таблица 9 Анализ пассива бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование статейЕд. изм.2008г.2009г.2010г.Отклонение, +/- 2010 г. от 2009 г.Рост, % 2010 г. к 2009 г.1234567Уставный фондТыс. тг.163001630014800-150090,8Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)Тыс. тг.--1-10100,0Резервный фондТыс. тг.3030300100,0Добавочный фондТыс. тг.667875960+85109,7Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)Тыс. тг.101020+1200,0Всего капитала и резервовТыс. тг.83401041011120+710106,8Долгосрочные кредиты и займыТыс. тг.5002402210+1970920,8Краткосрочные кредиты и займыТыс. тг.100014002950+1550210,7Кредиторская задолженностьТыс. тг.599074007040-36095,1В том числе: перед поставщиками и подрядчикамиТыс. тг.542063306150-18097,2Наименование статейЕд. изм.2008г.2009г.2010г.Отклонение, +/- 2010 г. от 2009 г.Рост, % 2010 г. к 2009 г.1234567перед покупателями и заказчикамиТыс. тг.230270430+160159,3по оплате трудаТыс. тг.110120160+40133,3по налогам и сборамТыс. тг.70170110-6064,7По социальному страхованию и обеспечениюТыс. тг.303040+10133,3разных кредиторовТыс. тг.130480150-33031,3Резервы предстоящих расходовТыс. тг.-10100100,0Всего обязательствТыс. тг.7490905012210+3160134,9Итого (Баланс)Тыс. тг. 158301946023330+3870119,9

Коэффициент текущей платежеспособности (Ктек. плат.) - это отношение наиболее ликвидных средств к первоочередным долгам:

Ктек. плат. = А1/П1, (1)

где А1 - денежные средства и финансовые вложения);

П1 - задолженность, сроки погашения которой уже наступили (задолженность по оплате труда, расчетам с персоналом, социальному страхованию и обеспечению, налогам и сборам).

Результат такого сопоставления позволяет оценить достаточность имеющихся у предприятия средств для оплаты наиболее срочных долгов.

Ктек. плат. 2009 = 220/210 » 1,05

Ктек. плат. 2010 = 310/320 » 0,97

Ктек. плат. 2011 = 360/310 » 1,16

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабс. л.) - это отношение легко ликвидных активов ко всем краткосрочным обязательствам предприятия:

Кабс. л. = А1/(П1 + П2 + П3) = А1/КО, (2)

где П2 - задолженность перед поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками, которую следует погасить в ближайшее время;

П3 - задолженность банкам по кредитам, сроки погашения которых оговорены в соглашениях и наступят не так скоро;

КО - краткосрочные обязательства.

Этот коэффициент показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Кабс. л. 2009 = 220/6990 » 0,03

Кабс. л. 2010 = 310/8800 » 0,04

Кабс. л. 2011 = 360/9990 » 0,04

Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпром. л.) - это отношение суммы легко ликвидных активов и дебиторской задолженности, отнесенной ко 2-й группе активов по степени ликвидности ко всем краткосрочным обязательствам предприятия:

Кпром. л. = (А1 + ДЗ)/(П1 + П2 + П3) = (А1 + ДЗ)/КО, (3)

где ДЗ - дебиторская задолженность.

Этот коэффициент позволяет определить, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена денежными средствами с учетом погашения дебиторской задолженности.

Кпром. л. 2009 = (220 + 530)/6990 = 750/6990 » 0,11

Кпром. л. 2010 = (310 + 1090)/8800 = 1400/8800 » 0,16

Кпром. л. 2011 = (360 + 3410)/9990 = 3770/9990 » 0,38

Коэффициент общей ликвидности (Кобщ. л.) - это отношение текущих активов к текущим обязательствам:

Кобщ. л. = (А1 + А2 + А3)/(П1 + П2 + П3) = ОбА/КО, (4)

где А2 - дебиторская задолженность, готовая продукция, товары отгруженные; А3 - производственные запасы, расходы будущих периодов и незавершенное производство; ОбА - оборотные активы.

Данный коэффициент, иначе называемый коэффициентом текущей ликвидности, определяет, в какой степени текущие обязательства покрываются текущими (оборотными) активами. Он показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств.

Кобщ. л. 2009 = 6700/6990 » 0,96

Кобщ. л. 2010 = 8440/8800 » 0,96

Кобщ. л. 2011 = 12260/9990 » 1,23

Критическая оценка ликвидности (Ккрит. л.) - это отношение текущих активов за вычетом производственных запасов, относимых к 3 группе, к текущим обязательствам:

Ккрит. л. = (А1 + А2 + А3 - ПЗ)/(П1 + П2 + П3) = (ОбА - ПЗ)/КО, (5)

где ПЗ - производственные запасы.

Этот показатель называют коэффициентом срочной или быстрой ликвидности, так как он определяет способность предприятия выполнять свои текущие обязательства за счет быстрой продажи ликвидных активов.

Ккрит. л. 2009 = (6700 - 320)/6990 = 6380/6990 » 0,91

Ккрит. л. 2010 = (8440 - 680)/8800 = 7760/8800 » 0,88

Коэффициент общей платежеспособности (Кобщ. плат.):

Кобщ. плат. = (ДСн + ДСпост.)/ДСнапр, (6)

где ДСн - остатки денежных средств на начало года;

ДСпост. - поступило денежных средств в течение года;

ДСнапр. - направлено денежных средств.

Кобщ. плат. 2009 = (80 + 45790)/45330 = 45870/45330 » 1,012

Кобщ. плат. 2010 = (220 + 51650)/51560 = 51870/51560 » 1,006

Кобщ. плат. 2011 = (310 + 51420)/51370 = 51730/51370 » 1,007

На основании проведенных расчетов составим сводную таблицу анализа показателей ликвидности и платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Таблица 10 Анализ показателей ликвидности и платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за 2008-2010 гг

Наименование показателей2009г.2010г.2011г.Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.12345Коэффициент текущей платежеспособности1,050,971,16+0,19Коэффициент абсолютной ликвидности0,030,040,040Коэффициент промежуточной ликвидности0,110,160,38+0,22Коэффициент общей ликвидности0,960,961,23+0,27Критическая оценка ликвидности0,910,880,98+0,10Коэффициент общей платежеспособности1,0121,0061,007+0,001Результаты расчета показателей ликвидности указывают на достаточность ликвидных средств у ТОО «Казцинктех» для погашения краткосрочных обязательств: баланс предприятия является ликвидным, и ТОО «Казцинктех» можно считать платежеспособной. К концу 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается рост практически всех показателей (за исключением коэффициента абсолютной ликвидности - его значение осталось без изменений на уровне 0,04): коэффициентов текущей платежеспособности, промежуточной ликвидности, общей ликвидности, критической оценки ликвидности и общей платежеспособности соответственно на 0,19, 0,22, 0,27, 0,10, 0,001.

Рентабельность предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина отражает соотношение эффекта с вложенным капиталом или потребленными ресурсами.

Для выполнения расчетов заполним таблицу 11 данными, необходимыми для определения коэффициентов, на основании бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» и отчета о прибылях и убытках.

Таблица 11 Данные для расчета показателей рентабельности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование показателейЕд. изм.2009г.2010г.2011г.12345Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручкуТыс. тг.315503401041050Общая сумма прибылиТыс. тг.250300390Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услугТыс. тг.270530460Чистая прибыльТыс. тг.101060Общие затраты на производство и реализацию продукцииТыс. тг.312803348040590Средняя стоимость активовТыс. тг.14900,517640,521390,5Средняя величина оборотных активовТыс. тг.5750757010350Средняя величина внеоборотных активовТыс. тг.9150,510070,511040,5Средняя величина капиталаТыс. тг.14900,517640,521390,5Средняя величина собственного капиталаТыс. тг.8350938010770,5Средняя величина перманентного капиталаТыс. тг.8980975012000

Рассчитаем показатели рентабельности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Показатели прибыльности продаж и рентабельности продукции:

Рентабельность продаж (реализации) (Rпр) - отношение прибыли к объему реализации продукции, товаров, работ, услуг:

Rпр = П/В, (7)

где П - прибыль;

В - объем реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

Рентабельность продаж (реализации) показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

По общей прибыли:

RпрПрО 2009 = 250/31550 х 100 » 0,792%

RпрПрО 2010 = 300/34010 х 100 » 0,882%

RпрПрО 2011 = 390/41050 х 100 » 0,950%

По прибыли от реализации:

RпрПрР 2009 = 270/31550 х 100 » 0,856%

RпрПрР 2010 = 530/34010 х 100 » 1,558%

RпрПрР 2011 = 460/41050 х 100 » 1,121%

По чистой прибыли:

RпрПрЧ 2009 = 1/31550 х 100 » 0,032%

RпрПрЧ 2010 = 1/34010 х 100 » 0,029%

RпрПрЧ 2011 = 6/41050 х 100 » 0,146%

Рентабельность продукции (Rпрод.) - отношение прибыли от реализации к полной себестоимости продукции:

Rпрод. = Пр/З, (8)

где Пр - прибыль от реализации;

З - общая сумма затрат на производство и реализацию продукции.

Этот показатель также называют рентабельностью основной деятельности: он показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 тенге затрат.

Rпрод. 2009 = 270/31280 х 100 » 0,863%

Rпрод. 2010 = 530/33480 х 100 » 1,583%

Rпрод. 2011 = 460/40590 х 100 » 1,133%

Показатели рентабельности активов:

Рентабельность активов (RА) - отношение суммы прибыли к средней стоимости активов предприятия:

RА = П/Аср, (9)

где Аср - средняя стоимость активов предприятия.

Коэффициент показывает, сколько тенге прибыли получено на 1 тенге активов.

По общей прибыли:

RАПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 » 1,677%

RАПрО 2010 = 300/1764,5 х 100 » 1,700%

RАПрО 2011 = 390/2139,5 х 100 » 1,823%

По прибыли от реализации:

RАПрР 2009 = 270/1490,5 х 100 » 1,811%

RАПрР 2010 = 530/1764,5 х 100 » 3,004%

RАПрР 2011 = 460/2139,5 х 100 » 2,150%

По чистой прибыли:

RАПрЧ 2009 = 10/1490,5 х 100 » 0,067%

RАПрЧ 2010 = 10/1764,5 х 100 » 0,057%

RАПрЧ 2011 = 60/2139,5 х 100 » 0,280%

Показатели рентабельности финансовых источников капитала:

Рентабельность совокупного капитала (RОК) - отношение прибыли к средней величине общего капитала предприятия:

RОК = П/ОКср, (10)

где ОКср - средняя величина капитала предприятия.

Этот коэффициент называют экономической рентабельностью: он показывает сколько денежных единиц потребуется предприятию для получения 1 денежной единицы прибыли, независимо от источников привлечения этих средств.

Уровень экономической рентабельности соответствует уровню рентабельности активов.

По общей прибыли:

RОКПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 » 1,677%

Промышленные предприятия России находятся в кризисе. Несмотря на то, что главными причинами бедственного положения являются глобальные политико-экономические факторы, положительную роль в преодолении кризиса может оказать правильная настройка процессов управления внутри предприятия и реализация высокоэффективных проектов.

Перечислим типичные проблемы российского промышленного предприятия. Во-первых, неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости изготавливаемой продукции. Во-вторых, на большинстве предприятий сохранилась организационная структура управления, основанная на бюрократических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управление исходя из прецедентов - эти принципы плохо работают в современных экономических условиях. В-третьих, предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой - неэффективно используют ресурсы: оборудование, товарно-материальные запасы, персонал. В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий. Чтобы вывести предприятия из кризиса, необходимы инновации: запуск новых изделий в производство, внедрение новых технологий, как производственных, так и управленческих. Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Управление при помощи проектов - современный подход в менеджменте - позволяет справиться практически со всеми перечисленными проблемами. В его основе лежит системный анализ. Сложная общая картина производственной деятельности разбивается на отдельные работы, этапы, изучаются взаимосвязи отдельных компонент. Формируется команда сотрудников, ставятся конкретные цели, задаются сроки, назначаются ресурсы на работы и определяется бюджет проекта. Зачастую сотрудники в команду набираются из разных отделов организации, и только те, которые действительно нужны для выполнения проекта. Ничего лишнего, скрупулезный расчет ресурсов, необходимых для выполнения работ (помимо людей, к ресурсам относятся оборудование, товарно-материальные запасы и т.д.), тщательно рассчитывается бюджет (смета) проекта. Проектируемая трудоемкость выполнения работ или часы работы оборудования могут служить базой для "справедливого" разнесения производственных накладных расходов. Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эффективности управления по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом.

При реализации проекта действует обратная связь, полученные результаты сравниваются с запланированными, оцениваются отклонения, на основе которых корректируется оставшаяся часть проекта.

Проекты могут реализовываться в любых организационных структурах. Это могут быть функциональные, разнообразные матричные и, разумеется, проектные структуры. Все зависит от того, насколько для организации важен результат от их завершения. Наименьшее значение проектам придается в функциональных структурах. Здесь нет или немного есть ответственности у управляющего проектом, практически нет персонала работающего на полную ставку по проекту и т.д. В проектных наоборот. Управляющий проектом имеет высокую, практически полную ответственность за проект. В проекте работает на полной ставке более 85% персонала и т.д. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Например, между отдельными работами по проекту существуют приоритеты. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель для того, чтобы иметь ясную картину всей совокупности процессов, формирует свою специфическую иерархию управления. Проекты соревнуются за ресурсы, приоритеты устанавливаются в соответствии с корпоративной стратегией. И многое другое.

Управление проектами связано, прежде всего, с изменениями. Поэтому именно оптимальное сочетание инерционности и отлаженности процессов в бюрократических структурах, динамики и нацеленности на конечный результат в проектных дает положительный эффект.

Управление при помощи проектов это современная культура управления, но нельзя сказать, что она новая для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 60-е годы с развитием сетевых методов и долгое время ассоциировалось именно с применением сетевых графиков планирования работ, диаграмм Гантта, PERT и т.д. Перечисленные методы широко использовались в СССР и поэтому изучались во многих научных коллективах. Календарное планирование работ это начальный этап разработки проекта, и в этом смысле управление при помощи проектов возвращает руководителей российских предприятий в плановую экономику. Сегодня управление при помощи проектов предполагает создание полной модели проектных процессов: не только календарное планирование работ, но и управление стоимостью и ресурсами по проекту (распределение людских и материальных ресурсов между работами, разрешение конфликтов, возникающих в результате конкуренции между различными работами за один и тот же ресурс, оценку постоянных и переменных затрат по отдельным работам, этапам проекта, а также по всему проекту в целом), а также оценку рисков, причем применительно как к отдельному проекту, так и к совокупности проектов (выполняется консолидация проектов). Наиболее часто на практике встречается случай, когда необходимо выбрать проект, минимальный по стоимости, при заданных ограничениях на время и ресурсы.

Офисные программные пакеты по управлению проектами широко распространены на Западе. Так, популярный пакет MSR Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами MSR Project.

Для управления проектами на промышленных предприятиях нужны более развитые средства. Компания PRIMAVERA Systems, Inc. и ее партнер на российском рынке компания Консалтинг ПРИМ предлагают серию продуктов PRIMAVERA по управлению большими проектами в многопользовательской среде. Во-первых, это PRIMAVERA Project Planner (P3R) - мощное средство планирования, управления и контроля. С его помощью можно управлять большими проектами (до 100000 работ, без ограничений по ресурсам), которые выполняются в распределенной среде. Проект может создаваться из блоков (фрагментов) предыдущих проектов или собираться из проектов, подготовленных с помощью инструмента PRIMAVERA SureTrak Project Manager. Р3 предоставляет удобные средства для просмотра состояния проекта в различных управленческих ситуациях: работы можно группировать, сортировать, фильтровать по различным признакам, имеется большой арсенал разнообразных представлений информации в виде графиков (в том числе, гистограммы, таблицы), поддерживается внедрение документов, таблиц и других объектов из других приложений Задание зависимостей между работами и ограничений на разных типов сроки выполнения работ влияют на расчет критического пути, полного и свободного резерва и т.д. Перерасчет расписания может осуществляться как от начальной даты, так и от конечной желательной даты завершения проекта. Р3 - хороший инструмент для ресурсного и стоимостного планирования и контроля, в частности, он позволяет описывать ресурс с помощью назначения нормального и максимального количества ресурса, а также различной цены ресурса по временным интервалам, задавать нелинейный профиль потребления ресурса на отдельную работу, разрешать конфликты коллективного использования ресурсов, а также выполнять сглаживание перегрузок ресурсов с помощью набора стратегий и т.д. Развитые средства коммуникации по проекту позволяют установить пароли пользователей и полномочия по выполнению функций, в частности, по расчету расписания и разрешению конфликтов ресурсов. Многочисленные отчеты позволяют как выдавать задания персоналу, так и отслеживать состояние проекта. Реализация проекта отображается также в графических и табличных отчетах. Например, пользователь может посмотреть бюджет проекта, в котором приводятся фактические затраты за период и на дату, процент выполнения работ, освоенный объем ресурсов, стоимость до завершения проекта. Обмен информацией по проекту также может осуществляться с помощью электронной почты.

В среде Р3 может выполняться многопроектное распределенное управление, когда есть менеджер-координатор и менеджеры-подпроектов и в их компетенции находятся соответственно мастер-проект и подпроекты. Мастер-проект может быть многоуровневым иерархическим проектом. Подпроекты часто разрабатываются с помощью инструмента SureTrak, который также поддерживает многопроектное управление, и кроме того содержит дополнительную возможность назначения дохода от использования ресурса.

Программный продукт Р3 обеспечивает окрытый доступ к базе данных из других программ, интегрируется с корпоративной системой по управлению ресурсами предприятия и взаимодействует с контуром повседневного управления. Кроме того, возможна тесная интеграция и объединение баз данных Р3 со специфическими программными продуктами пользователей - будь то бухгалтерия или специальная программа по управлению производством. Пакет Р3 интегрируется с системой документооборота, построенной на основе LotusR Notes. Также в семействе продуктов PRIMAVERA Systems, Inc. имеется собственный инструмент по управлению контрактами Expedition 6.0, который поддерживает все возможные виды документооборота по проекту. В базе данных Expedition 6.0 могут храниться чертежи и другая инженерная документация, контракты, договора платежные документы, а также приказы, распоряжения, бюллетени, протоколы собраний - многочисленные административные документы. Специальные средства поддерживают и регистрируют ввод всевозможных документов в документооборот, обеспечивают выборку документов по ключевым словам и другими способами, сохраняют данные о процессах обработки документов: об изменении документов, о движении документов между участниками проекта, а также сводные данные по проекту (так автоматически формируется таблица затрат, в которой отражаются все доходные и расходные статьи по контрактам). Проводится аналитическая обработка данных по документообороту и проекту, в частности, рассчитываются тенденции изменения стоимости, строятся прогнозы результатов изменений. С помощью системы Expedition 6.0 можно получить информацию о фактических платежах, состоянии работ по субподрядам, готовности документов различных типов и т.д. Пакет Monte Carlo, разработанный компанией Primavera, предназначен для оценки риска по проекту и обеспечивает вероятностную оценку сроков и стоимости завершения проекта.

Управление при помощи проектов означает не только успешное завершение проекта, но и использование гибкости управления проектами как основного принципа управления сложной организацией в сложной внешней среде. Это утверждение объясняет, почему управление при помощи проектов и соответствующие инструменты PRIMAVERA Systems, Inc. применяется в очень разных сферах деятельности: на российских предприятиях нефтегазовой промышленности (проекты по разведке и разработке нефтяных, газовых и других месторождений, организации добычи, транспортировки и переработки нефти и т.д. являются очень сложными и носят уникальный характер), при восстановлении инфраструктуры Боснии (с помощью проектного управления единая картина проведения работ объединяет, с одной стороны, различные секторы экономики: энергетику, здравоохранение, образование и т.д., а с другой, многочисленных субподрядчиков), для организации снабжения научно-исследовательских станций в Антарктике (промежуток времени, в течение которого могут выполняться инженерно-технические работы, - очень короткий и необходимо очень точно спланировать работы и рассчитать ресурсы), реконструкции МКАД и организации Олимпийских Игр, строительство плавучей платформы для запуска космических спутников и т.д.

Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать – и так сто лет. Примерно также дело обстоит и с качеством управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарты управления проектами, кто-то должен постоянно следить за его обновлением и актуализацией.

Система обеспечения качества управления проектами необходима для того, чтобы выполнение каждого проекта гарантированно приводило к удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон и в первую очередь заказчика.

Качественное управление проектами возможно только при опоре на соответствующие стандарты. На первый взгляд понятия «проект» и «стандарт» могут показаться трудно совместимыми. Ведь даже в определении проекта включается понятие об его уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов является для наших менеджеров не просто привычной, но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и соблюдение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

С другой стороны, крупные западные компании (Siemens, IBM, Oracle, Andersen Consulting) имеют свои собственные методики и руководства по управлению проектами.

Что же должен содержать стандарт предприятия по управлению проектами? Он должен быть основан на так называемых рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. Это такие документы, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), стандарт ISO 10006:1997, российский НТК (Национальные требования к компетентности). Каждое предприятие в какой-то мере уникально, поэтому рамочные стандарты должны быть адаптированы под конкретные условия управления проектами. Этого можно достичь, применяя подходы специализации и детализации стандартов.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. Это означает, что стандарт предприятия должен содержать четкую классификацию проектов предприятия, поскольку проекты могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, строительная и т.д.), а в каждой из этих областей есть свои особенности, которые нужно учитывать при написании стандарта по управлению проектами.

организационные структуры и персонал проекта. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли, но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Для всех структурных подразделений должны быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации также являются процессы управления проектами . Собственно, описание этих процессов и процедур и занимает основной объем стандарта.

Таким образом, под стандартом предприятия понимается совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое объединение системы управления проектами в целом.

В стандарте могут быть описаны типовые ситуации , характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. Это может помочь ему при выборе альтернативы решения.

Объем стандарта предприятия по управлению проектами зависит от степени детализации стандарта и перечня основных документов. Их можно представить в виде пирамиды, растущей сверху вниз – Политика руководства по управлению проектами – Процедуры управления проектом – Детальные инструкции по исполнению процедур – Шаблоны документов (рисунок «Структура стандарта управления проектами»).

Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они

ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: Управление проектами.

Тема: Организация управления проектами.

Выполнил:

Студент группы 11Б-00-1з

Бастриков А. В.

Проверил:

Баталова Е. К.

Пермь 2001г.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Организация управления проектом 4

1.1 Что же такое проект? 4
Направленность на достижение целей. 4
Координированное выполнение взаимосвязанных действий. 4
Ограниченная протяженность во времени. 5
Уникальность. 5
Типология проектов 5

1.2 Управление проектом 8
Немного истории... 8
Жизненный цикл проекта. 10
Процессы управления проектами 12
Процессы проекта 12
Группы процессов 12
Взаимосвязи процессов 13
Процессы инициации 13
Процессы планирования 13
Основные процессы планирования 14
Вспомогательные процессы планирования 14
Процессы исполнения и контроля. 15
Процессы анализа 15
Процессы управления 16
Процессы завершения 17

1.3 Организация управления коммуникациями проекта. 17
Процессы управления коммуникациями. 17
Планирование системы коммуникаций. 18
Оценка и отображение прогресса. 18
Сбор и распределение информации. 18
Документирование хода работ. 19
Управление коммуникациями и информационные технологии. 19

1.4 Формирование команды. 22
Понятие команды проекта 22
Стадии жизненного цикла команды 22
Проблемы формирования проектной команды 23

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 25
Потребность в системе управления проектами 25
Функции программного обеспечения для календарного планирования 27
Пакеты календарного планирования - решение для всего предприятия 28

Разработка СУПЕРПРОЕКТА. 31

Описание СУПЕРПРОЕКТА. 31

Оценка сроков и ресурсов 31
Вероятностные оценки 32
Выявление отношений и зависимостей 32
Выявление ограничений 34
Выбор варианта 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38

ВВЕДЕНИЕ

Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект.
Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха.

Другие рассматривают Управление проектами исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции
Управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед.

Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги.

Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта.

Например, бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены.

Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.

Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль.
Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Если Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу.

Как правильно организовать управление проектом, как сделать так чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги я и попробую рассказать в своей работе.

Организация управления проектом

1.1 Что же такое проект?

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. Они направлены на достижение конкретных целей;

2. Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. Все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями
(подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее.
Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.
Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность.

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные.
Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Типология проектов

Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

Высокая неопределенность
| |Фундаментальны| | | |венская |
| |е исследования| | | |конвенция |
| | |Антарктическая | | |ООНовская |
| | |экспедиция | | |кампания |
| |Добыча нефти и| | |Военная | |
| |газа | | |кампания| |
| |Разработка |Рекламная | | |Туннель под |
| |продукции |кампания | | |Ла-Маншем |
| | | |Химзавод|Шоссе |Аэробус |
|Написание|Свадьба |Аудит компании |Танкер | |Автозавод |
|романа | | | | | |

Низкая неопределенность
|Личные |Групповые |Организационные|Межорган|Национал|Многонациона|
| | | |изационн|ьные |льные |
| | | |ые | | |
|Низкая | | | |Высокая | |
|сложность| | | |сложност| |
| | | | |ь | |

Таблица 1. Классификация проектов по сложности и неопределенности

1.2 Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет:
"Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Немного истории...

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с
Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон
Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical
Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой
"Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах
США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в
Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian
Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые
ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.
Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних -
417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.
Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.
Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно.

Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления.
Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Такое понимание процессов принято в международном сообществе.
Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп,

Рис. №1. Наложение групп процессов в фазе. реализующих различные функции управления: процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами
- результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта.
Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются.
Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д.
Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана.
Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Процессы управления

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.
Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

1.3 Организация управления коммуникациями проекта.

Процессы управления коммуникациями.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи
(взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта.
Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:
Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки). Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта. Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.
Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация: Логическая структура организации проекта и матрица ответственности. Информационные потребности участников проекта.
Физическая структура распределения участников проекта. Внешние информационные потребности проекта.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:
Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров.

План управления коммуникациями включает в себя: План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения. Расписание и частота взаимодействий. Метод внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде.
План коммуникаций является составной частью плана проекта.

Оценка и отображение прогресса.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ, рассмотренных в Главе 19, подразумевают использование компьютера. В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, расчет графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат проекта.
Пакеты календарного планирования являются основой для создания информационной системы управления проектом.

Сбор и распределение информации.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);
Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения); Письменные и устные; Вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО
(groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.

Документирование хода работ.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Управление коммуникациями и информационные технологии.

Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.

Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров.
Известный метод критического пути, который составил часть методики
"сетевого планирования", был разработан в 1956 году в результате исследований направленных на повышение эффективности использования вычислительной машины Univac для планирования строительных работ.

Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих экспертов, умевших использовать это программное обеспечение продолжалась до середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих систем и привлечение специалистов.

Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали доступны более широкому кругу организаций.

Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С появлением Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы управления.
Примером успешных внедрений информационных технологий в управление проектами может служить компания British Aerospace. При организации модернизации продукции, выпускаемой крупнейшей европейской аэрокосмической и оборонной компанией British Aerospace, перед предприятием встала задача выбора программного обеспечения для планирования и контроля. Military
Aircraft and Aerostructures (MA&A), входящая в состав British Aerospace, обратилась к компании Welcom за помощью в постановке ключевых компонент ПО для программы Увеличение Эффективности Операций - Operational Efficiency
Improvement (OEI).

В рамках программы OEI MA&A поставила перед собой задачи увеличения эффективности планирования, в том числе уменьшения длительности выполнения работ на 50 процентов, сокращения затрат на 30 процентов. Продукты Welcom -
Cobra и Open Plan -используются для координации работ проектов, составления бюджета, и обработки других элементов крупномасштабных проектов, осуществляемых MA&A.

"Мы предприняли значительные работы по оценке систем управления проектами, предлагаемых на мировых рынках," - поясняет Мария Харвуд, директор по развитию и интеграции OEI, - "предпочтения были отданы Welcom за счет удачности реализации в их продуктах мультипроектного режима работы, и, кроме того, активного и продуктивного партнерства с Baan."

"Аэрокосмонавтика всегда составляла основной рынок для Welcom в США,"
- поясняет Тони Велш, президент Welcom, - "Клиент такого уровня значимости гарантирует продвижение Welcom на европейском аэрокосмическом рынке."

Первое реальное применение Open Plan и Cobra осуществляется на проекте создания боевого реактивного самолета Eurofighter. Eurofighter - мощнейший многофункциональный военный самолет, проектируемый согласно требованиям 4 европейских партнеров - Великобритании, Германии, Италии, Испании, одноместный, проворный, сконструированный для ведения атак при ограниченной видимости и на близком расстоянии. Самолет будет носителем современного оружия поражения типа воздух-земля.

На примере проекта с Eurofighter MA&A будет внедрять в компании систему управления и контроля затрат на основании фактической выработки (earned value analysis). Основой для корпоративного решения по управлению ресурсами станут Open Plan, Cobra, функционирующие в тесной взаимосвязи с
Baan A&D. Проектные работы, такие, как конструирование, инструментальная поддержка, сборка прототипа самолета будут полностью планироваться в Open
Plan. Планы проекта будут передаваться в Cobra для проработки бюджета проекта, а после данные передаются в Baan для актуализации данных по объемам и ввода фактических затрат.

Baan будет передавать фактические затраты, объемы выработки, данные по выполнению обратно в Cobra. Прогресс производства будет описываться в часах, потраченных на выполнение операций. На основании затраченных на выполнение работ человеко-часов и прочих ресурсов будет проводиться анализ на основании фактической выработки с прогнозированием ожидаемых затрат.

А кто из нас не слышал о Cy-27, Су-30 МКИ и Су-37? Они заслуженно относятся к одним из лучших образцов авиационной техники. Однако, глядя на великолепные маневренные характеристики этих истребителей, не всегда задумываешься о том, что высокий уровень их летно-технических характеристик во многом обусловлен используемой в них силовой установкой, основным элементом которой является авиационный двигатель. Высокие показатели двигателя закладываются уже на самых ранних этапах его создания, начиная с разработки эскизного и технического проектов, подготовки рабочей конструкторской и технологической документации, затем на этапах подготовки производства и выпуска опытного образца. Подтверждаются и реализуются во время его испытания, доработки. И, наконец, воплощаются на этапе серийного производства. Управление всем этим процессом требует высокой согласованности действий всех подразделений машиностроительного предприятия.

Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют», ведущее предприятие авиационного двигателестроения, выполняет полный цикл работ по созданию новых образцов двигателей. В настоящее время завод выпускает широкий спектр продукции, включающей не только турбореактивные авиационные двигатели, но и газотурбинные установки различного назначения.
«К сожалению, нередки случаи, когда из-за несогласованной работы подразделений и цехов предприятия нарушаются сроки выполнения договоров и возникает необходимость координации подразделений в авральном режиме», – рассказывает главный технолог завода Виктор Николаевич Харитонов. «В результате приходится в срочном порядке изменять графики работ, что требует дополнительных затрат времени, средств, технологических мощностей».
Подобные ситуации привели к осознанию необходимости внедрения автоматизированной системы управления проектами (АСУП). При этом АСУП должна позволять не только управлять выполнением отдельного проекта: сроками выполнения работ, использованием ресурсов на выполнение различных работ и т.д. Система должна обеспечивать координацию работ по всем проектам с учетом их приоритетности, общий анализ распределения ресурсов, бюджета, фиксацию фактически понесенных затрат. Учитывая сложность поставленной задачи, специалисты ММПП «Салют» произвели анализ рынка систем управления проектами. В качестве основных критериев выбора программного обеспечения рассматривались модульность системы с точки зрения уровней управления, возможность построения единой структуры проектов предприятия и многоуровневого анализа информации в рамках данной структуры, а также наличия треннинговых курсов и опыта внедрения АСУП у Российского представителя поставщика программного обеспечения. В результате было выбрано программное обеспечение фирмы Primavera Systems, Inc., а в качестве внедряющей компании – ее представитель в России – компания «ПМСОФТ». И в марте этого года совместными усилиями специалистов ММПП «Салют» и «ПМСОФТ» начался первый этап работ по внедрению АСУП. Основной задачей первого этапа является проведение предварительного обследования и разработка прототипа системы управления проектами, который позволит оценить степень решения поставленных задач и объем работ по внедрению системы в целом.

1.4 Формирование команды.

Понятие команды проекта

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда проекта, культура проекта.

Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

Стадии жизненного цикла команды

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

Формирование,

Срабатываемость,

Функционирование,

Реорганизацию,

Расформирование.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.

Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

Проблемы формирования проектной команды

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды.
При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-
Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль
"дипломата".

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека
"уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Потребность в системе управления проектами

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно планировать и контролировать.

Рис.2. Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации.

На рисунке 2. показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ (например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках нескольких организаций.

Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.

Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:
. недостаток ресурсов;
. нереальные сроки;
. ошибки формулирования целей;
. несплоченность команды проекта;
. недостаточно детальное планирование;
. неэффективное взаимодействие внутри проекта;
. изменение целей в ходе проекта;
. конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации.

Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией, когда требуется планирование и управление проектами.
Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов.

В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (УП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.

Система управления проектами представляет собой организационно- технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:
. централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
. возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
. возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
. возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Функции программного обеспечения для календарного планирования

Как правило, универсальные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:
. средства визуального проектирования структуры работ проекта,
. средства планирования по методу критического пути,
. средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),
. некоторые возможности стоимостного анализа,
. средства контроля за ходом исполнения проекта,
. средства создания отчетов и графических диаграмм,
. средства организации групповой работы.

Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса представлен в таблице 2.

Программное обеспечение для управления проектами традиционно разделяется на профессиональные системы и системы для массового пользователя.

Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. Второй тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами не является основным видом деятельности.
От пользователей, использующих пакеты планирования лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Для них более важным является простота использования и скорость получения результата.

Таблица 2. Базовые функциональные возможности системы календарного планирования
|Средства описания комплекса |Описания глобальных параметров |
|работ проекта, связей между |планирования проекта Описание логической |
|работами и их временных |структуры комплекса работ Многоуровневое |
|характеристик |представление проекта Назначение |
| |временных параметров планирования задач |
| |Поддержка календарей отдельных задач и |
| |проекта в целом |
|Средства поддержки информации|Организационная структура исполнителей |
|о ресурсах и затратах по |Ведение списка наличных ресурсов, |
|проекту и назначения ресурсов|номенклатуры материалов и статей затрат |
|и затрат отдельным работам |Поддержка календарей ресурсов Назначение |
|проекта. |ресурсов работам Календарное планирование|
| |при ограниченных ресурсах |
|Средства контроля за ходом |Фиксация плановых параметров расписания |
|выполнения проекта. |проекта в базе данных Ввод фактических |
| |показателей состояния задач Ввод |
| |фактических объемов работ и использования|
| |ресурсов Сравнение плановых и фактических|
| |показателей и прогнозирование хода |
| |предстоящих работ |
|Графические средства |Диаграмма Ганта (часто совмещенная с |
|представления структуры |электронной таблицей и позволяющая |
|проекта, средства создания |отображать различную дополнительную |
|различных отчетов по проекту.|информацию) PERT диаграмма (сетевая |
| |диаграмма) Создание отчетов, необходимых |
| |для планирования и контроля |

Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов.
Основные различия между системами проявляются в реализации функций ресурсного планирования и многопроектного планирования и контроля.

Пакеты календарного планирования - решение для всего предприятия

Только сейчас, в конце 90-х, у менеджеров появились системы управления проектами, которые предлагают простой доступ к информации о множестве одновременно выполняющихся проектов. Системы управления проектами перестали быть лишь средством создания и оптимизации модели проекта, они превращаются в ядро сбора и обработки данных о проекте в режиме реального времени. Два технологических преимущества сделали все это доступным: открытый доступ - операционная среда, позволяющая автоматически осуществлять обмен данными между системами управления проектами и другими типами приложений. Если данные хранятся в базах данных (БД), как это делается в системах сетевого планирования, открытый доступ может осуществляться с помощью ODBC;

"клиент-серверная" SQL-архитектура - децентрализованная, гибкая архитектура, позволяющая множеству пользователей совместно использовать ресурсы, согласовывать расписания в рамках всего предприятия и приводить данные проектов в соответствие с другими корпоративными данными.

Эти два преимущества основательно изменили системы управления проектами и соответственно возможности организации эффективного управления проектами.

Внедрение единой системы управления проектами в организации, как правило, требует: стандартизации и взаимной увязки управленческих процессов и информационных потоков как по стадиям реализации проектов, так и по уровням принятия решений, интеграции системы управления проектами с другими корпоративными информационными системами.

Возможности эффективного внедрения системы управления проектами во многом зависят от возможностей настройки пакета на специфические показатели конкретных проектов, гибкости средств обмена данными, возможностей стандартизации управленческой среды и обеспечения групповой работы с данными проекта.

Microsoft Project 98 и Time Line 6.5 - недорогие пакеты управления проектами, просты в использовании, доступны для новичков и непрофессионалов. Содержат базовые возможности, позволяющие осуществлять достаточно гибкое планирование и управление людскими ресурсами, поддерживают несложное многопроектное планирование и контроль.

Project 98, как и следовало ожидать, один из лидеров по возможностям объединения участников проекта средствами электронной почты или интранет.
При описании ресурса для каждого исполнителя может быть указан адрес его электронной почты. Тогда для рассылки информации о работах по исполнителям достаточно выполнить команду TeamAssign, а для запроса информации о состоянии работ - команду TeamStatus. Информация о работах проекта может сохраняться в формате HTML и публиковаться на внутреннем Web-сервере. Кроме стандартных форматов файлов Microsoft Project: MPP и MPX, пользователь теперь может сохранить информацию о проекте в форматах ODBC, Excel и Access
8.0. Формат MPD (Microsoft Project Database) позволяет хранить все данные о проекте в структуре доступной как из Project 98, так и из Access 8.0.

Что касается Time Line, то система позволяет хранить все данные, касающиеся проектов организации в единой SQL базе данных. Отдельный модуль импорта/экспорта позволяет обмениваться данными с другими пакетами УП (MS
Project, Time Line 1.0 for Windows), базами данных (dBASE) и электронными таблицами. Time Line 6.5 поддерживает стандарты ODBC, OLE 2.0, DDE, поддерживает макроязык Symantec Basic.

Однако, возможности дешевых систем, к которым относятся MS Project и
Time Line, не позволяют в полной мере реализовать режим многопользовательской работы с информацией проекта, поскольку не обеспечивают режим распределенного ввода данных и системы ограничения доступа к данным.

Open Plan Professional (Welcom Software) - представитель класса профессиональных систем. Одним из основных отличий системы являются мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, которые позволяют значительно облегчить задачу нахождения наиболее эффективного распределения ресурсов и составления их рабочего расписания. Кроме того, пользователями интегрированной системы управления проектами организации являются как профессиональные менеджеры, осуществляющие согласование и оптимизацию планов проектов, анализ рисков, прогнозирование и т.д., так и участники проектов, выполняющие сбор, уточнение и актуализацию данных, готовящие отчеты. Если для профессионалов важна мощность и гибкость предоставляемых системой функций планирования и анализа состояния проектов, то для остальных пользователей важней простота и прозрачность системы. Только Open
Plan обеспечивает сегодня как полную интеграцию между профессиональной и
"настольной" версиями системы, так и открытость для обмена данными с внешними приложениями.

Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop – каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта. Обе версии работают с одной базой данных - нет необходимости в обмене данными. Совместное использование профессиональной и
"облегченной" версий системы управления проектами позволяет не только учесть потребности всех групп пользователей, но и значительно снизить стоимость решения.

Рис. № 3. Схема использования Open Plan.

К основным преимуществам Open Plan относится то, что он может работать с данными любого профиля, имеющими отношение к жизнедеятельности предприятия. Программное обеспечение Welcom можно настроить на работу с разнообразными базами данных благодаря объектно-ориентированной и клиент- серверной архитектуре. Open Plan обладает прямым доступом к SQL базам данных. Пользователь может выбрать в каком формате хранить данные по проектам (в собственном формате Open Plan, в форматах Oracle, SQL Server,
Sybase, xBase).

Open Plan обеспечивает ограничение доступа к данным проекта, позволяя предоставлять различные права на доступ к определенным данным, делая их доступными ограниченному кругу лиц и регулируя их совместное использование.
Средство "Директор управления проектами", встроенное в Open Plan, позволяет упорядочить применение стандартных элементов проектов и процедур. В Open
Plan предлагается 65 моделей, построенных на базе руководств PMI (Института
Проектного Менеджмента, США), которые можно настроить для создания документов, отвечающих требованиям C/SCSC и ISO стандартов.

Разработка СУПЕРПРОЕКТА.

Описание СУПЕРПРОЕКТА.

Попробуем составить свой проект, который бы отвечал всем тем критериям и условиям описанным в первой части моей работы. Для отличия его от всех остальных назовем его СУПЕРПРОЕКТОМ по приготовлению завтрака.
Несмотря на шутливое название в нем будут включены практически все разделы настоящего, взрослого проекта.
Цель проекта – приготовить вкусный и питательный завтрак.
Конечный результат – завтрак, вареного яйца, тоста и апельсинового сока.
Критерий успеха – используются минимальные трудовые ресурсы и срок.
Конечный продукт имеет высокое качество (яйцо свежесваренное, тост теплый, сок холодный).
Задачи – Проект начинается на кухне в 6:00 и завершается в спальне.
Требуется один оператор и обычное кухонное оборудование.

Оценка сроков и ресурсов

На следующем этапе планирования необходимо определить, сколько времени и ресурсов потребуется для выполнения нашего проекта. У нас будут лишь примерные данные. Можно сказать, что точность оценок отражает желание менеджера проекта тратить время и деньги на получение необходимых данных.
Ниже в таблице приводятся оценки затрат труда и времени на выполнение нашего суперпроекта. Оценки могут показаться щедрыми, но следует учитывать время дня и состояние оператора.

Таблица 1. Оценка затрат труда и времени на выполнение суперпроекта.
|Работа |Трудозатраты |Время |
| |(человеко-минуты) | |
|Намазать тост маслом |1 |1 |
|Налить апельсиновый сок|1 |1 |
|Сварить яйцо |0 |4 |
|Порезать хлеб |1 |1 |
|Налить в кастрюльку |1 |1 |
|воды | | |
|Вскипятить воду |0 |3 |
|Поджарить хлеб |0 |2 |
|Поставить на поднос |1 |1 |
|тарелки и приборы | | |
|Отнести поднос с |1 |1 |
|завтраком | | |

Вероятностные оценки

Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта.
Неопределенность заставляет пользоваться кривой вероятности. Чем выше риск, тем шире распределение. Оценки бывают оптимистичными, наиболее вероятными и пессимистичными.

Рисунок 2. Кривая распределения вероятности

Выявление отношений и зависимостей

Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта.
Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное взаимоотношение. Другие работы не связаны друг с другом. Строительство бани не зависит от разбивки огорода. Эти две работы имеют независимые или параллельные отношения.

В таблице выше перечислены работы нашего суперпроекта. При ближайшем рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя
“сварить яйцо”, не “наполнив водой кастрюльку” и не “вскипятив воду”.

Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две последовательности следования работ друг за другом.
Нарезать хлеб – Поджарить хлеб – Намазать хлеб маслом
Налить воду в кастрюльку – Вскипятить воду – Сварить яйцо

Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести накрытый поднос в спальню”.

Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.

Рисунок 3. Последовательность работ по “суперпроекту”.

Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что всю работу можно выполнить за девять минут.

Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может
“плавать” по временной шкале и поэтому называется критическим путем проекта. Если любая работа этой последовательности продлится дольше запланированного времени, то сдвинется весь срок выполнения проекта.

Выявление ограничений

После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:
Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по времени.

Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и испытательные сооружения.
Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные
“пороговые” ресурсы.

Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план оказывают ресурсы?
Рисунок 4. Оценка трудозатрат по “суперпроекту”

Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок, нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет трудовые ресурсы. Из приведенной выше схемы видно(рисунок 4), что у нас возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам надо бы иметь не меньше четырех человек.

Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть.
Таким образом, у нас получается план, представленный ниже.

Рисунок 5. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”.

Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.

Выбор варианта

Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно выбрать только с использование специального программного обеспечения.
Если мы еще раз взглянем на наш проект, то увидим, что он не выдерживает критики с точки зрения “высокого качества”. К тому моменту, когда яйцо сварится, тост уже остынет. Наш план необходимо оптимизировать, обеспечив, чтобы к моменту готовности яйца тост оставался горячим. Такой проект показан на следующем рисунке.

Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству

Как мы видим разработка даже такого простого проекта, выливается в довольно сложную проблему, со множеством данных и операций над ними.

В реальной жизни, разработка проектов например, инвестиционного требует в сотни раз большего объема вычислений. Требуется не один день, а то и месяцев для составления и доводки мероприятий, причем целой группой квалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что в мировой практике разработка проектов основанная на научных методах поставлена на поток. Множество примеров мы можем увидеть в СМИ. Как уже отмечалось ранее новый качественный скачек дает применение современных компьютерных систем, позволяющих автоматизировать не только разработку документации проекта, но и также производить мониторинг процесса воплощения проекта в жизнь.

Но есть положительные сдвиги в этой отрасли экономической мысли и в нашей стране. Например на Московском машиностроительном производственном предприятии «Салют» началось внедрение системы управления проектами.

На Пермском предприятии ОАО «Протон – ПМ» также уже два года действует новая компьютерная система учета и хранения, а также движения в производственном цикле узлов. Она уже приносит свои плоды. Увеличилась эффективность управления производством, она позволяет правильно рассчитывать срок поступления комплектующих на сборку, т.е. более правильно и с наибольшей эффективностью устанавливать производственное задание цехам.
Это позволило дополнительно разместить заказ на изготовление и сборку некоторых узлов для газоперекачивающих установок. Что соответственно повысило прибыль предприятия.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует.

Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ресурсы интернет:
1. www.project.narod.ru – управление проектами.
2. www.projectmanagement.ru – управление проектами в России.
3. Webforum.land – форум по управлению проектами в России.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.