1. Определение требований, относящихся к продукции
Организация должна определить:
а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;
в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;
г) любые дополнительные требования, определенные организацией.
Требования к продукции формируются потребителями в заявках на поставку продукции. Требования анализируются с целью определения возможности их безусловного выполнения. При установлении возможности выполнения требований потребителя оформляется проект договора (контракта) на поставку продукции и обеспечивается его согласование с руководителями по направлениям работ.
2. Анализ требований, относящихся к продукции
Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:
а) определение требований к продукции;
б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;
в) способность организации выполнять определенные требования.
Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.
Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.
Если требования, изложенные в заявке, не могут быть выполнены, оформляется обоснованный отказ, и его передают потребителю. Процедура анализа и оформления договоров устанавливается в соответствующей нормативной документации. В случае предъявления претензий, вопросы возмещения затрат потребителю решаются согласно соответствующих разделов договора.
Примечание: В некоторых ситуациях, таких, как продажи, осуществляемые через Интернет, практически нецелесообразно проводить официальный анализ каждого заказа. Вместо этого анализ может распространяться на соответствующую информацию о продукции, такую, как каталоги или рекламные материалы.
3. Связь с потребителями
Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
а) информации о продукции;
б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;
в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
Для исследования существующих и ожидаемых (потенциальных) требований к качеству, ассортименту и объемам выпускаемой продукции осуществляется сбор информации от потребителей организации путем рассылки различных анкет (листов) опроса потребителей, при участии в выставках, семинарах, конференциях и т.д. Организация должна продумать систему составления и рассылки данных документов потребителям.
Результаты опроса потребителей служат основанием для оценки степени удовлетворенности потребителей.
Проектирование и разработка
1. Планирование проектирования и разработки
Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.
В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:
а) стадии проектирования и разработки;
б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;
в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.
Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.
Результаты планирования должны актуализироваться, если это необходимо, по ходу проектирования и разработки.
4.4.3.2 Входные данные для проектирования и разработки
Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Входные данные должны включать:
а) функциональные и эксплуатационные требования;
б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;
в) там, где это возможно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;
г) другие требования, важные для проектирования и разработки. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.
Цель процесса проектирования и разработки заключается в обеспечении соответствия выходных данных разработки входным.
Входными данными разработки являются требования Заказчика к продукции, поставке, объемам поставки.
3. Выходные данные проектирования и разработки
Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования.
Выходные данные проектирования и разработки должны:
а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;
б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;
г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.
4. Анализ проекта и разработки
На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями с целью:
а) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям;
б) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой(ым) стадии(ям) проектирования и разработки. Записи результатов анализа и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
5. Верификация проекта и разработки
Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
На всех этапах разработки владелец процесса проектирования и разработки осуществляет проверку соответствия полученных результатов входным данным и подтверждает соответствие данных своей подписью.
6. Валидация проекта и разработки
Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно и целесообразно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процедура валидации может осуществляться следующим образом:
Соответствие продукции требованиям к установленному использованию определяется в акте и отчете по соответствующим испытаниям;
Соответствие продукции требованиям к предполагаемому использованию подтверждает Потребитель путем представления информации по результатам соответствующих испытаний эффективности нового вида продукции.
7. Управление изменениями проекта и разработки
Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
При наличии замечаний и отклонений, выявленных при анализе разработки, владелец процесса проектирования и разработки осуществляет выполнение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.
Закупки
1. Процесс закупок
Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процесс закупок должен включать:
Определение требований к закупаемым ресурсам, необходимых объемов и сроков поставки по каждому виду закупаемых материальных ресурсов;
Планирование приобретения материальных ресурсов;
Оценку и выбор поставщиков;
Заключение договоров на поставку;
Контроль выполнения условий договоров, проведение коррекции при выявлении отклонений от требований договоров;
Приемку, идентификацию, учет, хранение и отпуск в производство закупленных ресурсов;
Регистрацию данных о закупленных ресурсах, анализ и оценку этих данных с целью улучшения процесса закупок.
2. Информация по закупкам
Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:
а) требования к официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования;
б) требования к квалификации персонала;
в) требования к системе менеджмента качества.
Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.
Информация по закупкам, используемая в дальнейшем для заключения договоров с Поставщиками, где это необходимо, должна определять:
Тип, сорт, класс или другое точное определение сырья, материалов, комплектующих и оборудования, с указанием соответствующей НД (ТУ, ГОСТ и т.д.)
Методы отбора проб, контроля и испытания;
Требования к упаковке, маркировке, транспортировке и разгрузке;
Требуемые данные о качестве продукции (например, сертификаты качества);
Вид поставки, дата (или приемлемые даты) и место;
Соответствующие сопутствующие материалы страны-изготовителя и требования к ним, а также реквизиты фирмы производителя (при приобретении импортных материальных ресурсов для ремонта или изготовления оборудования).
3. Верификация закупленной продукции
Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.
Если организация или ее потребитель предполагают осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить предполагаемые меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.
Производство и обслуживание
1. Управление производством и обслуживанием
Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать там, где это применимо:
а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;
б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;
в) применение подходящего оборудования;
г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;
д) проведение мониторинга и измерений;
е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.
Процедура планирования производства продукции должна включать:
Определение годового объема выпуска продукции на основании выявленных потребностей и/или задания управляющей компании;
Планирование выпуска готовой продукции и полупродуктов с разбивкой по кварталам, месяцам и суткам в разрезе СП и видов;
Планирование потребности в сырье;
Планирование обеспечения транспортом;
Планирование потребности в энергетических ресурсах;
Контроль выполнения планов производства;
Анализ процесса и улучшение.
2. Валидация процессов производства и обслуживания
Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги.
Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов.
Организация должна разработать меры по этим процессам, в том числе там, где это применимо:
а) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;
б) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;
в) применение конкретных, методов и процедур;
г) требования к записям;
д) повторную валидацию.
3. Идентификация и прослеживаемость
Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию при помощи соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла.
Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений.
Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять обеспечивающей реализацию данной цели идентификацией продукции и регистрировать ее.
Примечание - В ряде отраслей промышленности менеджмент конфигурации является средством, с помощью которого поддерживается идентификация и прослеживаемость. Вопросы менеджмента конфигурации отражены в ИСО 10007.
Процедура идентификации продукции может включать следующие этапы:
Идентификация поставок;
Установление требований к идентификации;
Идентификация при поступлении сырья и материалов на склады;
Идентификация сырья, прошедшего входной контроль;
Идентификация продукции при контроле в процессе производства;
Идентификация продукции, прошедшей окончательный контроль;
Идентификация на этапах упаковки, хранении на складах и отгрузки готовой продукции Потребителю.
4. Собственность потребителей
Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Примечание - Собственность потребителя может включать в себя интеллектуальную собственность.
5. Сохранение соответствия продукции
Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохранение должно включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции.
В нашем блоге мы уже не раз говорили, но напомним: (CJM, customer journey map) — это маркетинговый инструмент, нужный для визуализации потребностей и болевых точек клиента, благодаря которому можно проследить, как люди взаимодействуют с вашей компанией.
Как правило, карта включает три зоны: «лупа» (lens, зона А), которая обеспечивает сфокусированность на цели; область, описывающая опыт пользователя (area depicting the user’s experience, зона В) и сбор данных и анализ результатов (insights, зона С).
Чтобы понять все плюсы и минусы этого инструмента, маркетологи провели исследование с участием 48 UX-специалистов и выяснили, как различные компании используют journey map.
В ходе исследования участникам предложили ответить на несколько вопросов:
- Какие элементы вы включаете в карту?
- Минусы использования карты?
- Чем полезна карта для маркетолога?
- В каких случаях этот инструмент не работает?
- В каких случаях составление карты наиболее эффективно?
Один из самых интересных выводов состоял в том, что эффективность карты снижается в разы, если упрощать или вовсе не учитывать зону инсайтов, которая как раз ответственна за новые возможности. Многие респонденты также отмечали, что на эффективность инструмента влияет поддержка со стороны руководителей и слаженная последующая работа других отделов.
Три зоны карты путешествия клиента: лупа (зона А), UX (зона В) и инсайты (зона С). Хотя последняя зона тесно связана с новыми возможностями, она редко включается в journey map.
В качестве преимуществ использования карты называлась возможность общего видения проблемы и сплочение коллектива. Среди сложностей - отсутствие четкого понимания пользовательского опыта до начала составления карты. Разберем плюсы и минусы этого инструмента более подробно.
Вопрос 1: Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента?
Согласно исследованию, большинство специалистов включают в карту элементы из зоны А и зоны В. Почти 80% из них используют прототипы (personas) и сценарии (scenarios). Наиболее часто в карту также включают действия (actions), мысли (thoughts) и эмоции (emotions). Однако большинство не обращает должного внимания на зону C и не включают ее элементы в карту. Между тем, инсайты имеют важное значение, если вы хотите превратить карту из теоретического инструмента визуализации в план по оптимизации UX. Если вы не используете метрики и не владеете данными - это недостаток, который можно (и нужно) устранить. Но если у вас уже есть информация, но вы ей не пользуетесь - это непростительная ошибка.
Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента? Действия пользователя (user actions), прототипы пользователя (personas) и сценарии (scenarios) — элементы зоны А, а также мысли и чувства (элементы зоны B) наиболее часто включают в карты. Рекомендации (recommendations) и метрики (metrics) — самые непопулярные элементы.
Вопрос 2: Минусы и сложности использования карты?
Ответы на этот вопрос разделились на три группы. Более половины UX-специалистов (52%) отмечали в качестве недостатка сложность процесса разработки карты. Кроме того, непростой задачей считается также визуализация, отражающая все необходимые аспекты опыта без искажений, и получение поддержки со стороны руководителей.
1. Понимание процесса и описание проекта (52%)
Наиболее частыми минусами CJM стали сложность процесса создания карты и определение масштабов проекта. Респонденты отмечали, что не всегда просто выделить аспекты UX, которые наиболее важны для маркетологов, стандартизировать методы и процесс создания карты. «Нечеткое понимание означает, что итоговый продукт может ответить на неправильный вопрос», — отметил один из участников исследования.
2. Отражение реалий без искажений (15%)
Еще одна из сложностей связана с процессом сбора данных: важно не просто предположить цели и потребности пользователей, а вывести это понимание, опираясь на конкретные данные. Искажения могут возникать и под влиянием заинтересованных лиц.
3. Совместная работа (15%)
Процесс создания карты зачастую требует участия специалистов разных отделов. Для 15 % респондентов совместная работа оказалась не самой простой задачей.
Вопрос 3: Чем полезна карта для маркетолога?
Здесь ответы разделились на несколько основных групп. Более трети опрошенных отметили, что составление карты способствует сплочению разных отделов.
1. Появление общих целей и видения (32%)
32% участников считают, что процесс создания карты путешествия помогает выработать общее видение потребностей аудитории и ее болевых точек (а значит - общих целей). «Достижение консенсуса и общего понимания - это два огромных плюса, которые несет данный маркетинговый инструмент. При его применении значительно легче работать над удовлетворением потребностей клиента в дальнейшем», — отметил один из респондентов.
2. Выявление скрытых проблем (24%)
Процесс разработки карты позволяет выявить те проблемы и сложности, о которых вы не задумывались ранее (а иногда - даже не подозревали об их существовании). Эта информация способствует появлению новых идей, помогающих улучшить UX.
3. Облегчает сотрудничество (18%)
Как уже было сказано, к процессу создания карты часто привлекаются сотрудники различных отделов компании. CJM выступает в качестве невидимой нитки, которая связывает (и уравнивает) все рабочие группы. Не так просто создать команду, которая будет сплоченной, а процесс разработки карты как раз помогает преодолеть метафорические (и реальные) преграды между отделами.
4. Способствует клиентоориентированности (18%)
Создание карты приводит к тому, что все вовлеченные специалисты сосредотачивают свое внимание на клиентах и их потребностях. «Карты помогают команде понять, что и как чувствуют пользователи и в чем они больше всего нуждаются», — отметили участники.
5. «Очеловечивание» бизнеса (12%)
Одним из менее очевидных преимуществ, отмеченных респондентами, стало следующее: разработка карты помогает специалистам увидеть последствия их повседневной работы. Некоторые участники признались, что, визуализируя путь клиента, они чувствовали личную связь с каждым пользователем и могли видеть, как их усилия влияют на поведение клиентов.
Вопрос 4: В каких случаях этот инструмент не работает?
Не менее важным для исследователей стал вопрос о том, когда создание карты не решило предполагаемых проблем. Респонденты поделились своими историями и выяснилось, что причинами неудач может стать нечеткая формулировка цели, недостоверность данных и не только.
1. Отсутствие четкой цели (36%)
Любой маркетинговый инструмент рискует оказаться бесполезным, если не ставить перед собой четкую цель. Слишком общие карты без рамок и границ редко приводят к позитивным изменениям UX в будущем.
2. Отсутствие достоверных данных (25%)
Как уже упоминалось ранее, сбор достоверных данных для карты может стать одной из первых и главных проблем. Визуализация, основанная на предрассудках и предположениях, которые затем не подтверждаются исследованиями, — это пустая трата времени.
3. Популяризация результатов (21%)
Донести результаты исследования до всех сотрудников - это также один из этапов создания карты. Ключевым фактором успеха является не только добросовестная работа в процессе ее создания, но и популяризация результатов. Красивая визуализация, которой никто не пользуется, вряд ли принесет какие-то изменения в компанию.
4. Отсутствие доверия и вовлеченности членов команды (11%)
CJM призван вскрывать недостатки работы с клиентами, что не всегда приятно некоторым членам команды, которые могут бояться таких разоблачений. Кроме того, многие относятся серьезно только к тем инициативам, которые исходят не от группы энтузиастов, а от высшего руководства.
Вопрос 5: В каких случаях составление карты наиболее эффективно?
Можно предположить, что ответы на этот вопрос будут противоположностью предыдущему. К примеру, респонденты отметили, что карты эффективны в том случае, если они имеют четкую цель и сценарий, а также используются для улучшения UX после анализа результатов. Тем не менее, маркетологи выделили еще несколько ключевых факторов успеха CJM.
1. Командная работа (37%)
Почти 40% участников,были убеждены в том, что карты должны создаваться в команде, которая в дальнейшем привлекает всех заинтересованных сотрудников для анализа и принятия конкретных решений. По словам одного из респондентов, карта будет успешной, только если каждый сотрудник от отдела продаж до отдела дизайна вносит свой вклад и поэтому чувствует сопричастность большому и важному делу. Гордость за проделанную работу заставляет делиться результатами труда, что также способствует успеху.
2. Конкретные решения (27%)
Около трети респондентов отметили важный момент: как бы вы ни старались сделать карту достоверной и понятной, все усилия будут тщетны, если результаты исследования фактически никак не повлияли на вашу работу и дизайнерские решения. Карта будет успешной только в том случае, если за анализом идут конкретные действия.
3. Сфокусированность на целях и задачах (13%)
Как уже отмечалось, цели и задачи должны быть четко определены (при этом не стоит делать их слишком запутанными и сложными), еще лучше - если они будут прописаны в одном из основных сценариев.
4. Когда карта приносит результаты (13%)
Часть участников отметила, что CJM эффективны, только если они могут продемонстрировать измеримые результаты, которые помогут улучшить опыт клиента и повысить ROI.
Заключение
Составляя карту, не стоит игнорировать зону С только потому, что большинство маркетологов забывают о ней. Помните о том, что ваша основная цель — не создать красивую визуализацию (хотя если это получается — уже неплохо), а, опираясь на данные, улучшить UX.
Карты с большим потенциалом обладают рядом схожих черт:
- Сфокусированность. Определитесь с бизнес-целями еще до начала разработки CJM. Очертите границы и четко следуйте сценариям.
- Популяризация. Не останавливайтесь на достигнутом — после создания карты поделитесь результатами своей работы со всеми сотрудниками, чтобы генерировать новые идеи, расширить видение проблемы и определиться с дальнейшими действиями.
- Достоверность. Карта должна основываться не на предположениях, а на данных. Будьте готовы объяснить, на чем базируются ваши выводы и доказать их достоверность.
Входными данными для исполнения консалтинговых проектов по внедрению систем качества являются данные технического задания, а также данные диагностики организации заказчика. Диагностика проводится на начальном этапе проекта в соответствии с . По результатам диагностики разрабатывается отчет по диагностике.
Входными данными для проведения корпоративных обучений являются данные, указанные в заявке заказчика, а также данные технического задания, указываемые в договоре с заказчиком. Подготовка к проведению обучения осуществляется в соответствии с . По результатам подготовки разрабатывается график обучения.
Входными данными для проектирования услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются задачи установленные в концепции развития, цели в области качества, бизнес-планы по направлениям деятельности. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными для исполнения консалтинговых проектов являются отчетные материалы по проекту, передаваемые заказчику.
В качестве отчетных материалов могут применяться:
- документированные процедуры;
- карты процессов и регламенты;
- типовые и отчетные формы.
Полный состав отчетных материалов определяется в плане исполнения проекта по каждому проекту. Порядок проверки и утверждения отчетных материалов по проектам установлен в №02 – КП «Исполнение проектов» и .
Выходными данными по проведению корпоративного обучения могут являться:
- раздаточный материал по теме обучения;
- программа обучения семинара-тренинга;
- тесты (контрольные задания) для слушателей семинара-тренинга.
Полный состав разрабатываемых материалов определяется в договоре и техническом задании на проведение корпоративного обучения. Порядок проверки и утверждения разрабатываемых материалов по проведению семинаров-тренингов установлен в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» .
Выходными данными по проектированию услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются карты процессов и документированные процедуры СМК компании «KPMS». Проверку карт процессов и документированных процедур на соответствие входным данным осуществляет уполномоченный по качеству. Утверждение карт процессов и документированных процедур СМК осуществляет генеральный директор. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.4 Анализ проекта и разработки
Анализ проекта и разработки для консалтинговых проектов осуществляется за счет проведения еженедельных и статусных совещаний по проектам. По результатам каждого совещания оформляется протокол совещания. Порядок действий определен в №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» .
Анализ разработки материалов по корпоративному обучению осуществляется в соответствии с №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Анализ проводит руководитель отдела корпоративного обучения. Сотрудник отдела, ответственный за организацию и проведение семинара-тренинга предоставляет руководителю отдела на согласование материалы, подготовленные преподавателями по соответствующей программе. Материалы предоставляются в электронном виде. Если у руководителя отдела по представленным материалам есть замечания, то они указываются в тексте предоставленных материалов. Все версии разработанных материалов по корпоративному обучению сохраняются на корпоративном сервере.
Анализ хода проектирования услуг, предоставляемых компанией, осуществляется аналогично действиям, предусмотренным для консалтинговых проектов. Анализ выполняется в соответствии с №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» . Проектирование данных услуг является разовой деятельностью компании и выполняется в рамках работ по развитию СМК. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления услуг.
7.3.5 Верификация проекта и разработки
Верификация отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется за счет их согласования с представителями заказчика. Действия по согласованию отчетной документации проектов осуществляются в соответствии с №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на отчетной документации.
Верификация документации, разрабатываемой по программам корпоративного обучения, осуществляется за счет согласования этой документации с руководителем отдела корпоративного обучения. Действия по согласованию материалов, разрабатываемых для проведения семинаров-тренингов, определены в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписи руководителя отдела корпоративного обучения на печатных версиях подготовленных материалов.
Верификация карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется за счет согласования КП и ДП с владельцами и участниками соответствующих процессов. Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на КП и ДП.
7.3.6 Валидация проекта и разработки
Утверждение отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется генеральным директором компании заказчика или его уполномоченным представителем. Порядок действий по представлению отчетной документации для утверждения определен в №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов утверждения отчетной документации осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии отчетного документа.
Утверждение материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляется директором дирекции консалтинга. Записи результатов утверждения материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии программы обучения. На других документах проставление утверждающей подписи не требуется.
Утверждение карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется генеральным директором компании «KPMS» за счет проставления утверждающей подписи на бумажных версиях КП и ДП.
Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 17106. | МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ | 111.81 KB | |
| Высокая степень интенсивности конкурентной борьбы на рынке легковых автомобилей в условиях активизации международных компаний определенная степень насыщенности некоторых его сегментов нестабильность спроса вследствие цикличности экономики изменения в поведении потребителей обостряют проблему сбыта автомобилей. Наряду с угрозами для успешной предпринимательской деятельности на автомобильном рынке открываются новые возможности: рост покупательской способности российских потребителей; изменения в структуре рынка выражающиеся в... | |||
| 21091. | Управление прибылью на предприятии ИП «Нива» | 133.88 KB | |
| Характеристика предприятия и его деловой среды. Анализ деловой среды предприятия. Управление прибылью на предприятии. Анализ прибыльности деятельности предприятия. Исходя из этой главной цели в дипломной работе решались следующие основные задачи: изучить научно-методические основы управления прибылью на предприятии; провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; проанализировать формирование прибыли на предприятии; разработать мероприятия по совершенствованию управления... | |||
| 9382. | Ценообразование. Управление ценообразованием на предприятии | 15.91 KB | |
| Методы ценообразования. Итак вот основные методы ценообразования: 1 На основе затрат Этот метод является одним из самых понятных и известных. Наконец многие полагают что данный метод достаточно прозрачен и справедлив в отношении конечных потребителей продукции которые платят не за воздух. | |||
| 15194. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» | 58.65 KB | |
| Ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; | |||
| 13652. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО | 41.27 KB | |
| 6 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: ознакомление с организацией и организационно правовыми формами и системами управления... | |||
| 19809. | Управление качеством продукции на предприятии | 112.34 KB | |
| Совершенствование системы качества на предприятии АО Винзавод Иссык. Введение Одним из приоритетных направлением развития казахстанской экономики согласно стратегии развития Республики Казахстан до 2020 года является инновационное развитие которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции... | |||
| 10976. | Управление оборотным капиталом на кризисном предприятии | 40.05 KB | |
| Способы улучшения использования оборотного капитала в условиях дефицита денежных средств. Повышение эффективности использования оборотных средств. Отсутствие или нехватка оборотных средств может быть как первым проявлением кризиса на ранней стадии так и его следствием если развитие кризиса началось не в финансовой сфере. В любом случае кризис оборотных средств либо инициирует кризис на предприятии либо углубляет его. | |||
| 5574. | Системная (семейная и связанная с парными взаимоотношениями) психотерапия | 10.84 KB | |
| В понимании системной психотерапии психологические расстройства пациентов i понимаются в меньшей степени как индивидуальные проблемы, а в большей степени F как выражение специфических своеобразных связей внутри семьи или в рамках | |||
| 11174. | Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов | 137.34 KB | |
| Расчет средневзвешенного темпа роста. Для оценки поставщика по первому критерию цена следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен на поставляемые им товары: где темп роста цены на iй вид товара; доля iй вид товара в общем объеме поставок текущего периода; n количество видов товаров. Темп роста цены на iй вид товара рассчитывается по формуле: где цена iго вида товара в текущем периоде; цена iго вида товара в предшествующем периоде. Темп роста цен для поставщика ОАОАриста по товару А линолеум натуральный... | |||
| 15332. | Управление финансовым состоянием на предприятии (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс») | 351.75 KB | |
| Цель дипломной работы - разработать мероприятия по совершенствованию управления финансовым состоянием предприятия. Задачи исследования: - раскрыть теоретические аспекты управления финансовым состоянием предприятия; - провести анализ структуры и состава имущества предприятия прибыли и рентабельности ООО Вилегодский лесопромышленный комплекс. - дать оценку платежеспособности ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ООО Вилегодский лесопромышленный... | |||
Группа по практике проведения аудита на соответствие ИСО 9001
1. Введение
Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание во время аудита третьей стороной. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности СМК. Поэтому для аудитора важно верифицировать, что:
а) каналы коммуникации организации с потребителем содействуют адекватной осведомленности последнего о процессе, посредством которого потребители могут осуществлять обратную связь;
б) «входы» в процесс обратной связи от потребителя включают существенные (относящиеся к делу), представительные и надежные данные;
в) эти данные результативно анализируются и
г) «выходом» процесса является информация, полезная для анализа со стороны руководства и других процессов СМК с точки зрения повышения удовлетворенности потребителя и обеспечения постоянного улучшения.
2. Каковы требования?
2.1. Общей целью ИСО 9001, как заявлено в подразделе 1.1, является установление требований к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:
а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию, которая отвечает требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям , а также
б) имеет целью повышать удовлетворенность потребителя посредством результативного применения системы, включая процессы для постоянного улучшения системы, а также гарантии соответствия требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям.
2.2. Пункт 7.2.3 требует, чтобы организация «определила и претворяла в жизнь результативные мероприятия по осуществлению коммуникации с потребителями относительно… обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей» .
2.3. В пункте 8.2.1 ИСО 9001 заявлено: « В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены » .
Руководство ИСО/TК 176 по терминологии (ISO/TC 176/SC 2/N526R) подчеркивает, что осуществлять мониторинг означает «следить, надзирать, держать под наблюдением; периодически измерять или испытывать» . Аудиторам важно признать, что в пункте 8.2.1 ИСО 9001 нет конкретного требования, чтобы организации проводили официальные обследования удовлетворенности потребителей или другие мероприятия по измерению удовлетворенности потребителей, хотя это могло бы, конечно, быть полезным инструментом при мониторинге восприятий потребителя. Поэтому важно, чтобы организация пыталась видеть вещи с точки зрения потребителя и осуществляла мониторинг восприятий потребителя . В некоторых ситуациях может быть уместным измерение удовлетворенности потребителя, но это не является прямым требованием стандарта.
Примечание . Кроме этих конкретных ссылок на процесс обратной связи от потребителя, существует ряд непрямых ссылок по тексту всего стандарта, которые аудитору необходимо принимать во внимание. Примеры включают обратную связь как часть процесса проектирования и разработки, деятельности по валидации процессов и другое.
3. На что следует обращать внимание при аудитировании процессов обратной связи от потребителей?
Обратная связь от потребителя является процессом . Ее необходимо аудитировать, как процесс, а не как «раздел стандарта». Необходимо также выполнять оценивание способа, каким осуществляется менеджмент процесса (см. 4.1.c ИСО 9001), и способности процесса предоставлять значащую информацию, с помощью которой можно судить об общей результативности СМК. Способ («метод»), каким организация получает эту обратную связь, определяет сама организация.
Поэтому аудитору следует быть осведомленным о многих факторах, которые могут влиять на подход организации, и отдавать себе отчет в том, что не существует установленного «рецепта». Следует должным образом рассматривать такие факторы, как:
- размер и сложность организации;
- степень «изысканности» продукции и потребителей;
- риски, связанные с продукцией;
- разнообразие потребителей.
3.1. Действия до аудита процесса обратной связи от потребителя (стадия подготовки)
Аудитору нужно быть осведомленным о специфических характеристиках продукции организации, которые, возможно, влияют на удовлетворенность потребителя. На протяжении всего аудита аудитору следует обращать внимание на признаки (индикаторы), которые могут наводить на мысль об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя, что могло бы служить в качестве исходной информации для аудита процесса обратной связи от потребителя. Хорошими источниками такой информации могут быть, например:
- товары, возвращенные потребителем;
- претензии на основе гарантийных обязательств;
- пересмотренные счета;
- споры по кредитованию сделки;
- публикации в средствах массовой информации;
- интернет-сайты потребителей;
- непосредственное наблюдение за потребителями или коммуникация с ними (например, в сервисной организации).
3.2. Действия во время оценки процесса
Есть несколько вопросов, которые аудитору следует выяснить во время аудита процесса обратной связи от потребителя:
a) Что является желательным «выходом» этого процесса? Какая информация о восприятиях потребителя действительно имеется в наличии ? Как эта информация используется руководством для проведения улучшений в продукции, процессах и СМК?
Все ли категории потребителей охватывает эта информация? Важно помнить, что организация может иметь более чем одну категорию потребителей – см. определение «потребитель» в пункте 3.3.5 ИСО 9000. Например, изготовитель может продавать свою продукцию оптовым торговцам, они затем продают ее розничным торговцам, которые в свою очередь продают ее уже широкой публике. В этом случае организации, возможно, понадобится выяснить восприятия всех трех типов потребителей, которые могут отличаться. Организация может удовлетворять одну группу и расстраивать другую.
б)Как собираются данные для осуществления процесса?
- Имеется много способов, которыми организация может осуществлять мониторинг восприятий своих потребителей, и аудитору следует избегать заранее заготовленных представлений о том, как это следует делать. Некоторые примеры методов, которые организация может использовать, включают:
- оценивания «лицом к лицу», которые могут быть уместны во многих сервисных организациях, таких, как гостиницы («Как Вы оцениваете свое пребывание у нас?») или рестораны («Надеюсь, обед Вам понравился?»);
- телефонные звонки или посещения, делаемые периодически или после доставки продукции и оказания услуг;
- анкеты или обследования, проводимые самой организацией или независимыми исследователями рынка;
- другие контакты с потребителями, например, через персонал по обслуживанию или монтажу;
- внутренние опросы персонала организации, который находится в контакте с потребителями;
- оценивание повторных обращений;
- мониторинг дебиторской задолженности, претензий на основе гарантийных обязательств и т.д.;
- анализ жалоб потребителей.
Часто жалобы являются только спонтанной обратной связью, полученной от потребителей, и их следует анализировать на предмет выявления каких-либо тенденций, ключевых беспокойств, последствий и т.д. Однако нужно подчеркнуть, что жалобы потребителя не могут быть единственным «входом» для мониторинга восприятий потребителя. Следует также избегать того, чтобы аудитор приходил к заключениям, посмотрев только какие-то отдельные конкретные жалобы, – их всегда следует оценивать в контексте их общего влияния на СМК.
в) Насколько надежной является информация?
В идеальных условиях организация осуществляла бы мониторинг восприятий всех потребителей, но затраты на него могут быть непомерно высокими. Следовательно, необходимо верифицировать критерии, которые организация должна использовать при каждом выборочном анализе своих потребителей, для обеспечения того, чтобы он является представительным (репрезентативным) и отражал риски как организации, так и ее потребителей.
Аудитору следует стремиться верифицировать предоставленную информацию путем сравнения с другими свидетельствами, полученными в ходе аудита (см. 3.1).
В некоторых случаях может быть уместным, чтобы аудитор верифицировал информацию непосредственно вместе с потребителями организации, хотя при выполнении этого потребуется определенная дипломатичность.
г) Как анализируются данные?
- Есть ли какие-либо тенденции (тренды)?
- Ситуация стабильна, улучшается или ухудшается?
- Меняются ли потребности и ожидания потребителя?
Недостаточно просто собирать данные о восприятии потребителя. Аудитор должен проследовать с ними через весь процесс, чтобы проверить, как данные анализируются (см. подраздел 8.4 ИСО 9001) и какие делаются заключения относительно результативности СМК.