Построение стратегии как ментальный процесс
Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.
В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) ). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. (Lyles, 1990).
Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.
Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ - одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.
Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.
Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.
Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного - событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как вос-создание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.
Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему (1) тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, (2) стратегического познания с точки зрения обработки информации и (3) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.
Неразбериха в процессе познания
Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блестящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947, 1957; March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации предсталяются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.
Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:
Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что, чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения… Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).
Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений
Источник: Makridakis, 1990:36–37
| Тип тенденции | Описание тенденции |
| Поиск подтверждающих данных | Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям |
| Непоследовательность | Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях |
| Консерватизм | Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов |
| Новизна | Самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются |
| Доступность | Склонность полагаться на отдельные события, легко восстанавливаемые в памяти, - в ущерб другой относящейся к делу информации |
| Привязка | На прогнозы чрезмерно влияет первоначальная информация, которая считается наиболее весомой |
| Обманчивые взаимосвязи | Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой |
| Избирательное восприятие | Люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта |
| Регрессионная зависимость | Устойчивый рост, [наблюдающийся в некоторых явлениях], может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может [повысить] шансы на [последующий] рост |
| Объяснение успеха и неудач | Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки |
| Оптимизм, принятие желаемого за действительное | Желательный для человека исход влияет на предсказание им такого исхода |
| Недооценка неизвестности | Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности |
Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса):
- Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, “как четвертая ножка у табурета”, будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании…» (289).
- Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
- Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
- Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов “судьбы” убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).
Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».
Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Reger et al., 1994:567).
Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И. Майерса–К. Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:
Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) - Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).
Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) - Интуитивный (INtuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).
Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) - Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).
Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) - Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).
Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу ESTJ (экстравертное размышление и понимание) относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов… Они любят систематизировать факты… Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа ESFP (экстравертное понимание и ощущение) - это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты,… доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук… Решать проблемы им помогает их гибкость… [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями…» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит, индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подходы к стратегическому строительству.
Познание как обработка информации
Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая называется организацией. Менеджеры - это информационные работники. Они добывают информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.
В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса - отбор информации и завершение - оценка полученного результата (см. рис. 6.1).
ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).
КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является «клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. «Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).
ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности «настраиваются на организационую волну».
ВЫБОР. Выбор - сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).
РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации - а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.
Рис. 6.1. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений
В литературе по менеджменту определены десять основных научных школ, которые отличаются принципиальным видением стратегического управления. Условно их можно поделить на три группы.
первая группа входят три школы имеют предписывающий характер их представители обращают внимание на то, как должны формироваться стратегии.
Вторая группа составляют шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. их основные положения относятся не столько к содержанию стратегического поведения, как к описанию реальных процессов разработки стратегий.
третьей группы относится школа конфигурации (она впитывает в себя подходы, выходящие из содержания стратегий, процесса их формирования, организационной структуры и внешней среды, а также последовательности стадий жизненного цикла), а также школа кооперативных стратегий.
Первая группа: предписывающие школы стратегий.
Первая из них школа дизайна. Она подходит к формированию стратегии, как до сознательного конструирования и моделирования.
Наиболее известные представители этой школы - Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу "Стратегия и структура", и Кеннет Эндрюс, теоретик базового учебника Гарвардского университета "Политика бизнеса" (1965 г.). Ими декларируются следующие требования:
Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления;
Ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его характер возлагается на руководителя;
модель построения стратегий должна быть достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;
Стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальной, и получаться в результате индивидуального моделирования;
Только после выполнения изложенных выше требований стратегия может подлежать внедрению.
Главные недостатки такого подхода - некоторая отвлеченность мышления от действия, потеря стратегией гибкости.
Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс.
Ее основателем является Игорь Ансофф, что опубликовал в 1965 г. книгу "Корпоративная стратегия". Особый акцент в этой школе делается на количественном представлены целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур (декомпозиции, составление различных таблиц и др.).
Ведущая роль отводится профессиональным "плановикам-стратегам", важнейшие инструменты - это "сценарное планирование", программное обеспечение типа "Prоject Management" (управление проектами) и др. Недостаток такого подхода - увлеченность внутренними процедурами в ущерб собственно выбора стратегии, стратегической творчества. Общая идея стратегии часто выбирается второпях, однако потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться.
Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.
Основы этой школы заложили военные стратеги - Сунъ-Цзы, К. Клаузевиц и др. К ней также относятся достижения консалтинговых компаний Boston Consulting Group и McKinsey. К основоположников этой школы относят также Майкла Портера с книгой "Конкурентная стратегия" (1980 p.).
Исходные позиции этой школы следующие:
Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы;
Рыночные позиции являются конкурентными, они опираются на известные пять сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли;
Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной позиции, чаще всего - позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем применения конкурентного преимущества;
Основную роль в процессе стратегического управления играют аналитики (штатные "серые кардиналы" или приглашенные консультанты), предоставляют результаты своих расчетов топ-менеджерам;
В результате процесса стратегического планирования организация получает "готовую к употреблению" стратегию, причем структура рынка активно стимулирует применение стратегии позиционирования, которая, в свою очередь, влияет на организационную структуру.
В сосредоточенности на аналитической работе заключается и сила, и слабость данной школы: как бы не был хорошо проведенный анализ, за ним всегда должен следовать синтез. Но как раз основные "синтетические" рекомендации имеют общий характер, поэтому действия организации могут быть легко "читать" конкурентами. К тому же проявление излишнего внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценки роли внутреннего потенциала предприятия.
Вторая группа: школы формулирование стратегии
К числу представителей этой школы можно отнести мыслителей-экономистов, подчеркивали роль личности предпринимателя и присущих им качеств интуиции, рассудительности, опыта, мудрости, проницательности. Среди них - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. В соответствии с Шумпетером, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью делать смелые, рискованные ходы и попытки справиться с меняющейся ситуацией. В рамках этой школы выделено четыре типа предпринимателей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, надоптимістичний организатор и основатель сильного предприятия.
Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать представление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему свойственно "видение" будущего - простого, понятного, желаемого и увлекательного. Ему нужна поддержка, аудитория, но он не "играет роль", а искренний и неподдельный.
Школа формирования стратегии использует следующие основные постулаты:
Стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы как интуитивный выбор направления движения и как предвидения будущего организации;
Формирование стратегии идет еще тогда, на базе опыта и интуиции. Поэтому процесс и результат трудно формализуются;
Стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в которой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто носит упреждающий характер.
Безусловно, исключительная зависимость стратегического управления, как его понимает эта школа, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого весьма велика, мелкий предприниматель может процветать в рыночной нише, благодаря именно такому стилю руководства.
Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс.
Эта школа настаивает на необходимости проникновения в процессы обработки информации и мыслительные процессы стратега. ее основателем принято считать Герберта Саймона, опубликовал в 1947 г. книгу "Поведение руководителя", а в 1960 г. - книга "Новая наука управленческих решений".
Сторонники когнитивной школы активно опираются на разработки психологов, и прежде всего Карла Юнга с его типологией лиц. Выделено четыре шкалы, определяющие индивидуальный когнитивный стиль менеджера:
♦ экстраверсия - интроверсия (побуждение человека к действиям при преимущественном воздействии сигналов внешнего мира или особенностей внутреннего мира);
♦ сенсорика - интуиция (доминирование хорошо воспринимаемых или особых приемов обработки информации);
♦ мышление - эмоции (базирование на анализе или на личных ощущениях по поводу ситуации);
♦ мысль или восприятие (приоритет планового, упорядоченного или спонтанного, гибкого восприятия окружения).
Когнитивный процесс начинается с привлечения внимания, получения информации и попытки применить к ней схему интерпретации, как бы "картографирование" ситуации. Причем речь идет о картах не только внешних условий, но и о картах причин поведения, ментальные модели, существующие в голове любого опытного руководителя. Познания выступает и как достижение понимания (в том числе через процесс озарения, "инсайта"), и как процесс конструирования фреймов (допущений, ссылок, взглядов на мир), набор которых в стратега должен быть достаточно большим. Причем если определенная таким образом стратегия перестает быть эффективной, то ее изменение связано со значительными трудностями.
Главная проблема когнитивной школы заключается в продуктивном использовании потенциала психологии познания. К сожалению, психология пока что не ответила на главные в этом контексте вопросы менеджмента: как зарождаются и как формируются в сознании менеджера-стратега понятия и модели.
Школа обучения: формирование стратегии как процесс, развивающийся.
Предыдущие школы стратегии так или иначе предполагали, что сначала надо проработать стратегию, "приготовить" ее, а затем действовать в соответствии с ней. Правда, возникают вопросы: как действовать организации, пока стратегия не готова, как менять стратегии и т.п.? Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как-то решен, на определенный период неизменное и занялась проблемами не формулировка, а формирование стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления.
самым Важным рубежом здесь стала книга Дж. Куина "Стратегия перемен: логический інкременталізм" (1980 г.). Слово "інкременталізм" означает приоритет ряда последовательных шагов типа "задумка-реализация". Подобные стратегии "процессуальные", а менеджера такого рода трудно назвать стратегом. Это связано с тем, что в политике и дипломатии стратегия часто формируется и реализуется пошагово, с постоянным учетом результатов предыдущих шагов. Причем под результатами подразумеваются не только изменения внешних условий и положения организации в целом, но и изменения в ее отдельных подсистемах.
Важной задачей топ-менеджера, в соответствии с принципами школы обучения, является создание и трансляция в коллективе организации и среди ее партнеров так называемых "доверительных символов перемен". Среди других важных требований - опережение системы информации, обеспечение лояльности к новых точек зрения и кооперация с оппозицией, вплоть до коалиционного управления. К требованиям относится также постоянная гибкость управления, поддерживается достаточным запасом ресурсов для соответствующей реакции на изменения.
Стержневими процессами стратегического управления с системой школы обучения становятся мониторинг и бенчмаркинг. Понятно, что топ-менеджеры не всегда владеют "высшим знанием", поэтому они должны использовать демократию для реализации совокупного человеческого потенциала организации в деле оптимизации стратегии. Они становятся возбудителям новых инициатив, появляются интерактивно, особенно со стороны менеджеров "передней линии" (наиболее часто контактирующих с внешним миром) и менеджеров среднего звена.
Интеракция берется на вооружение как технология постоянного взаимодействия менеджеров и профессионалов. Становится возможным появление так называемых "зонтичных стратегий", "несвязных стратегий", "стратегий консенсуса" и т. п. Эти стратегии могут множиться, прерывать периоды последовательности. При этом главным учеником в стратегической "школе обучение" становится руководитель организации.
"Учиться, учиться и еще раз учиться" - этого очень мало для организации, что учится. Различают так называемые единичную и двойной петли обучения. По Крису Арджірісу, обучения, характеризуется единичной петлей обучения, по сравнению консервативно, его цель - поиск допущенных ошибок и поддержка выбранного курса организации; такое обучение не ведет к изменению стратегии, а лишь поддерживает ее реализацию. Двойная петля обучения иногда называется обучением единичным петлям обучения.
Стратегия, как ее понимает школа обучения - это вечная "недостатки", но в этом не только его недостаток, но и преимущество. Она способна объединить думающих о будущем людей в единый коллектив и получить тем самым не только количественный, но и качественный прирост своих сторонников. Находясь в средоточии внешних сил, такая организация учится и творит, захватывая инициативу.
Эта школа дала толчок к развитию теории организации, учится, работам с "создание знаний", ключевым (стержневым) компетенциям, теории хаоса, который может привести к новому порядку (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий - до нового, неожиданного результата).
Вместе с тем нужно отметить, что школа обучения предполагает наличие серьезной ловушки. Нельзя относиться к обучению как к "священной коровы". Обучение - не самоцель, ибо тогда оно может стать бессмысленным для организации. Ловушка заключается в том, что медленно дрейфуя в направлении обучения, организация может не только отойти от уже принятой стратегии, но и вообще отказаться от какой-либо стратегии.
Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.
Все предыдущие школы фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти подразумевает воздействия, выходящие за пределы чистой экономики, речь идет о собственные взаимосвязи, касающиеся конкретной организации. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии как политический процесс.
Наибольшую популярность через особый статус объекта разработки одержала модель "правительственной политики" Грэхема Аллісона (1971 г.). Он первым описал формирование стратегии как политический процесс. Одной из сравнительно немногих фундаментальных базовых трудов этой школы является работа А. Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны. Например, мятеж в организации направлен на захват власти изнутри, при сохранении системы управления. Контрзаколоти являются попытками бывшего руководства вернуть себе былые позиции. Конфликт "линейных менеджеров против штабных экспертов" заключается не в расширении личной власти, а в уничтожении конкурирующего (в отношениях с руководством группировки. Конфликт является попыткой небольшой группы менеджеров, близких к власти, не входящие в ее ядро, изменить базовую стратегию организации, ее ключевые компетенции, организационную культуру, а для этого - избавиться от существующего высшего руководства.
Заслуживают внимания следующие тезисы школы власти, которые сформулировали Л. Болман и Т. Дил:
Организации являются коалициями различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;
Между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах ценностей, верованиях, уровне информированности, интересах и восприятии реальности;
Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов;
Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта, что является центральным моментом организационной динамики;
Цели и решения являются результатом манипулирования позициями и переговоров между заинтересованными группами.
Интересной является интерпретация политического подхода к формированию стратегии как "последовательной внимания к целям" и "маневрирование". В условиях, когда множество внешних и внутренних факторов задают для организации разнонаправленные векторы движения, невозможно суммировать, организация может решать конфликты, возникающие из-за несовпадения целей. Маневрируя между факторами воздействия, важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и к компромиссу, по возможности не раскрывая конкурентам своих намерений.
В русле школы власти различают два понятия:
- "мікровлада" - взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации;
- "макровлада" - взаимоотношения между организацией и внешней средой (поставщиками, покупателями, конкурентами, местными и центральными властями, другими группами влияния).
Для методологии анализа макровлади отношении организации много сделал Майкл Портер. Но надо иметь в виду, что организационные и межорганизационные эффекты все чаще определяются не безликими силами рынка (рівнодіючіх векторов), а регулировкой и политическими переговорами.
Концепция школы власти уязвима прежде всего в отношении того, что стратегии определяются сложным конгломератом властных и политических сил, имеют спонтанный характер и принимают форму позиции, а не перспективы. Подчеркивая значимость фактора власти, эта концепция не рассматривает роли других факторов. Политика способна не только вносить упорядоченность в деятельность организации, но и дезорганизовать ее, более того, в политике часто происходят резкие изменения, и организации должны обеспечивать свою устойчивость от политических катаклизмов и нестабильности.
Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.
В сфере менеджмента "открытие" роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980 г. Проблематике ценностей организации посвящена работа Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления". Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сформулирована "система верований" этой школы. Вот ее краткие тезисы.
1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.
3. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, тогда как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
4. Как следствие, стратегия принимает форму перспективы и только во вторую очередь позиции, что укоренились в коллективных устремлениях и является моделью, которая отражает ресурсы и возможности организации, и создает основу ее конкурентных преимуществ.
Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.
Культура включает и влияет на принятый в организации стиль анализа и мышления в целом, определяя принятие решений, в т. ч. стратегических. Как фактор инерции, она оказывает сопротивление стратегическим изменениям. Представители шведской ветви школы культуры особенно подчеркивают роль "мифа" как метасистему, которую невозможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозге работника как некая конструкция, всегда упрощенная и частично ошибочное, но такая, что обеспечивает определенную интерпретацию реальности.
Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.
внешняя среда говорится в каждой из школ стратегий, а больше всего в школе позиционирования. Школа внешней среды отличается тем, что ставит и руководство, и саму организацию в зависимость от набора сил внешнего окружения, определяющий стратегию. Наиболее яркое свое выражение эта школа нашла в лице М. Ханнана и Дж Фримана, авторов книги "Организаций популяции" (1977 г.).
Школа выросла из "теории ситуационных факторов", декларировавшая прямую зависимость: чем стабильнее внешняя среда, тем тщательнее планирование и формализованная структура организаций. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организаций. Если среда ставит перед организацией много разнообразных задач и предоставляет различные возможности, то стратегии организаций становятся более разносторонними и багатоаспектними.
Организация должна либо адекватно реагировать на внешние силы, либо ей придется "уйти со сцены". Организации остаются в своеобразных нишах (ниша понимается здесь как зона действия определенного набора конкретных внешних сил) до тех пор, пока не оскудеют ее ресурсы или не станет чрезмерной враждебности среды.
Школа среды оказывает организациям выбор из двух стратегических альтернатив: или глубже изучать окружение и увеличивать конкурентное преимущество, или накапливать ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств для перехода в другую среду.
Представители этой школы видят свободу в пристосовуванні к окружению. Желая достичь успеха, организация должна соответствовать внешним нормам. Оптимальным поведением организации считается постепенное установление в ней схожих со средой структур и порядков. Для описания этой нарастающей конвергенции используется термин "институциональный изоморфизм".
Критика школы внешней среды связана преимущественно с без-альтернативностью "выбора". В каждом конкретном среде реально возможна только одна стратегия. Учредители школы Г. Ханнан и Дж. Фри-ман признают, что крупные организации, устанавливая взаимосвязи с другими организациями, способны тем самым ослабить внешнее давление.
Третья группа: школа конфигурации и кооперативных стратегий.
Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации. В этой школе присутствуют два основных понятия: "конфигурация" и "трансформация".
Конфигурация - устойчивая структура организации, "трансформация" - процесс разработки и преобразования стратегии.
Истоки школы конфигурации находятся в работе Альфреда Чандлера "Стратегия и структура: главы истории промышленного производства", где впервые изложены стадии жизненного цикла организации: вертикальная интеграция - приобретение первичных ресурсов и создание внутренних и внешних связей; интенсификация - нахождение более эффективных способов их использования; диверсификация - выход на новые рынки и направления бизнеса; дивізіоналізація - повторный сдвиг в структуре в направлении обособления дочерних компаний. Эта школа родилась позже других. ее основные положения содержат в себе постулаты разных школ, сводя их воедино, причем во вполне определенном контексте.
Эмпирическим обоснованием школы стала диссертация П. Хандавалла "Эффект действия среды на организационную структуру фирмы" (университет Карнеги-Мелон, 1970 г.) В ней он утверждал, что эффект стратегии определяется не использованием того или иного ее атрибута, а их взаимодействием (например, сочетанием данного вида власти, конкретного окружения, определенного вида планирования с конкретной структурой и при определенном стиле руководства).
Теоретиком школы стал Дэнни Миллер, что представлял стратегические изменения как квантовые скачки - переходы от одного архетипа (состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса) к другому архетипу.
Основные тезисы школы конфигурации такие:
На протяжении определенного времени организация имеет определенную структуру, которая адекватна определенному контексту, который обуславливает поведение и набор стратегий организации;
Периоды стабильности прерываются трансформациями - скачками в другую конфигурацию;
Чередование периодов устойчивости и трансформаций происходит в определенной последовательности, что представляет собой жизненный цикл организации;
Назначение стратегического менеджмента - поддерживать стабильность организации в длительном периоде и сохранять жизнеспособность при возникновении трансформации;
Процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов различных школ стратегического управления;
Выработаны стратегии принимают форму планов, позиций, перспектив, приемов, организационной культуры или ниш внешнего окружения, в зависимости от ситуации.
В жизненном цикле организации выделено несколько стадий:
Развитие - прием на работу сотрудников, укоренения позиций и др.;
Стабильность - точная настройка стратегий и структур;
Приспосабливание - маргинальные изменения в структурах и стратегических позициях;
Борьба - идентификация нового направления в преддверии близкого краха или в потоке перемен и экспериментов;
Революция - быстрая трансформация ряда сущностных параметров организации.
Школа кооперативных стратегий.
Эта школа оперирует такими понятиями, как "деловые сети", "коллективные стратегии", "стратегические альянсы;", "совместные предприятия" и др.
Термин "коллективная стратегия" был предложен в 1983 г. Г. Эст-ли и Ч. Фомбруном для описания процесса формирования стратегии в работе "Коллективная стратегия: социальная экология организационной среды". Уже само название свидетельствует о том, что в данной школе так, как и в школе конфигурации, не пренебрегают достижениями других школ, а стремятся их использовать. Эта школа исследует различные формы сотрудничества: как совместные предприятия, так и франчайзинг, продажа лицензий и т.д.
Преимущество этой разновидности теории стратегического управления заключается в том, что она подрывает эгоцентризм остальных школ, ориентируя стратегию на достижение выгод не только для данной организации, но и для ее партнеров. Выгода партнеров служит катализатором наращивания и выгод самой организации.
Кооперативные стратегии, являются пограничными с "школой власти" и выводят на стратегии партнерства.
Основатели: Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер. Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:
1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.
2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.
3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.
4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.
5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.
6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.
Необходимо отметить, что в последние годы в зарубежных странах значительно возрос интерес к исследованию когнитивных аспектов процесса формирования стратегии . Особенно популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Это мнение получило название «динамического подхода к развитию способностей». В соответствии с этим стратегическое управление рассматривается как процесс «коллективного обучения». Результатом такого процесса является разработка стержневых компетенций.
11. Школа власти в теории стратегического управления.
Основатели: А. Макмиллан, Д.Сарразин, Э. Петигрю, Дж. Боуер
Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Содержание данной школы раскрывается следующими основными положениями:
1. Процесс формирования стратегии развития любой организации определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.
2. Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.
3. Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.
4. Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.
Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического управления, раскрыв такие понятия, как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия». Кроме того, она обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен.
Школа власти утверждает, что процесс формирования или изменения стратегии связан с открытой борьбой за власть и влияние, при этом используются политические методы. Существует микровласть - соотношение политических сил внутри организации, и макровласть - использование властных рычагов самой организации. Любой человек в организации, имеющий притязания на власть, должен предложить какой-нибудь план. Это и рождает стратегию. Те, кому удается одержать верх, устанавливают свою стратегию, например, группа исследователей, которая открыла новую формулу, два соперничающих лагеря, выступающих «за» и «против» новых технологий, менеджер по сбыту, который является сторонником снижения цен. Организация также пытается утвердить свою власть во внешней среде посредством создания стратегических альянсов, поглощения конкурентов, влияния на поведение заинтересованных групп (поставщики,СМИ и т.д.)
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера. Существует десять «Школ стратегического менеджмента»:
Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс
Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения
Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс
Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс
Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс
Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии :
· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;
· правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;
· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии :
· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
· Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей фирмы.
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Генри Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»:
стратегия как план;
стратегия как позиция;
стратегия как приём;
стратегия как паттерн действий;
стратегия как перспектива.
Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
Стратегия как шаблон или образец должна учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации с «внешней средой». Причем, это соотнесение интересует нас как условие достижения предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам.
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald’s - «качество, сервис, чистота, цена».
Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.
Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») по Г. Минцбергу позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).
Т.О. стратегический менеджмент позволяет:
Формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;
Находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;
Развивать умение ориентироваться в будущем;
Более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
Понимать значение рисков в развитии бизнеса;
Использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем;
Связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации;
Стимулировать мотивацию сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
Формировать инновационную организационную культуру.
Руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей организации. Или общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов , среди которых: система целей (включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели), политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Любая стратегия базируется на общих принципах (И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.). Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды услуг будут разрабатываться, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется стратегией бизнеса .
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые оперативными приемами .
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Этапы реализации стратегия в организации:
Первый этап : углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий, доведение идей стратегического плана до сотрудников предприятия с целью ля их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Любая стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений и предполагает безусловную ориентацию на будущее, а не на прошлое или настоящее. Ориентация на будущее означает понимание, в чем экономика в будущем будет отличаться от настоящего, какие новые товары могут появиться в будущем, какие новые технологии могут быть внедрены, как иначе смогут на рынке действовать конкуренты. Стратегия должна отразить, как организация может определить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их.
Выделяют пять «П» стратегий :
1. Стратегия – это план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущее.
2. Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения.
3. Стратегия – это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках.
4. Стратегия – это перспектива, основной способ действия организации.
5. Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурента.
Эволюция школ стратегий объединяет десять известных школ: школу дизайна, школу планирования, школу позицирования, школу предпринимательства, когнитивную школу, школу обучения, школу власти, школу культуры, школу внешней среды, школу конфигурации.
1.Школа дизайна . Основная идея школы дизайна согласованность внутренних и внешних возможностей организации, использование ее конкурентных преимуществ, анализ ССВУ (сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз). Девиз этой школы – «установление соответствия». Стратегия рассматривается представителями этой школы как продуманный процесс сознательного мышления.
2.Школа планирования . Рассматривает формирование стратегии как формальный процесс. Наибольшее влияние на становление и развитие этой школы оказал Игорь Ансофф , изложив ее основные положения в книге «Корпоративная стратегия», изданной в 1965 году.
3.Школа позицирования . Эта школа утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут дать желаемые результаты, то есть ключевых стратегий. Значительный вклад в развитие этой школы внес М.Портер своей книгой «Конкурентная стратегия», вышедшей в 1980 году.
4.Школа предпринимательства . Изучает стратегию как процесс предвидения, возникающий в сознании руководителя организации (руководитель воспринимается как лидер).
5.Когнитивная школа . Сторонники этой школы анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. По мнению представителей этой школы, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, которые предполагают получение информации из окружающей среды.
6.Школа обучения . Эта школа основывается на описаниях внешней среды организации. Лучшим «учеником» в организации должен быть ее руководитель. Процесс обучения должен носить развивающийся характер. Стратегические же инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.
7.Школа власти. Трактует процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делая особый акцент на важности использования властных и политических методов. Термином власть представители этой школы обозначают влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть).
8.Школа культуры. Рассматривает построение стратегии как коллективный процесс, называя источником формирования стратегии общественную силу культуры. Организационная культура у представителей этой школы ассоциируется с коллективным познанием.
9.Школа внешней среды. Подходит к построению стратегии как реактивного процесса. Данная школа стремится сбалансировать общее представление о формировании стратегии с учетом изменений внешней окружающей среды, мнений руководства и состоянием самой организации.
10. Школа конфигурации. Эта школа готова к всеобщему примирению всех других школ, полагая, что за конфигурацией (изменением состояния организации) должна последовать трансформация (переход организации в новое состояние).
Перечисленные школы в свою очередь можно разделить на три группы (учитывая, что все школы охватывают один и тот же период времени – с 1960 по 1995 годы). Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев скорее интересует, как должны формироваться стратегии, а ни как они в действительности разрабатываются.