Развитие многопрофильности производств в крупных и средних компаниях привело, в свое время, к необходимости разработки неких эталонных стратегий в ведении бизнеса, характеризующие наиболее оптимальные направления роста предприятия. Если рассматривать классификацию этих стратегий, то можно условно выделить три направления:

1. Так называемая стратегия концептуального роста, являющаяся элементом устойчивых стратегий, и не подразумевающая в своей сути каких-либо кардинально резких изменений, как в области развития, так и в области количественного роста фирмы.
2. Стратегии роста внутреннего и внешнего направленные, как на горизонтальный, так и на вертикальный рост. При этом могут быть задействованы и внешние, и внутренние ресурсы самой организации.
3. Стратегии роста диверсифицированного. По своей сути - это распространение деятельности той или иной фирмы на рынки, где она еще не присутствовала, как в области производства, так и в области услуг, а также введение новых производств. Подобная стратегия роста присуща, в первую очередь, быстро развивающимся компаниям.

Какие бы ни были выбраны базовые стратегии роста фирмы, главное, чтобы они имели, как теоретическое, так и практическое обоснование, позволяли решать поставленные перед организацией задачи и усиливали позиции на рынке.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

43.Стратегические альтернативы: понятие и виды.

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

1.Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

2.Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний. Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3.Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

4.Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.

44. Факторы, учитываемые при выборе стратегии.

Основными ключевыми факторами , которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. 1) Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. 2) Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.3) Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.4) Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.5) Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.6) Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.7) Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.8) Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

45. Сущность оценки стратегии фирмы, критерии и ограничения.

Сущность оценки стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продол­жается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя орга­низации должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осозна­нием того, что необходимо достичь соответствия между организа­цией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный моти­вирующий фактор: если руководитель надеется получать возна­граждение в зависимости от соот­ветствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стра­тегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти крите­рии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обста­новке и происходящим в ней критическим изменениям.

Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмот­рим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

46. Стратегические управленческие решения, понятие и сущность.

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

47. Портфельный анализ: матрица «Бостон Консалтинг Групп».

Матрица БKГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые с т р а т е г и и к о н ц е н т р и р о в а н н о г о р о с т а . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка, технологии и не затрагивают два других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты : адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товара промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

– новые каналы сбыта : ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей;

– территориальная экспансия : внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товара в различных формах и составах;

– улучшение качества : улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров : дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, можно выделить следующие группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.

Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:

• * продукт (П),
• * технология (Т),
• * рынок (Р),
• * отрасль (О),
• * фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).

Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.

Увеличение своей доли рынка.

Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Приобретение рынков.

Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке.

Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка.

Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка.

В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Выделение новых целевых сегментов.

Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.

· Освоение новых каналов сбыта.

Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.

Территориальная экспансия.

Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.

Расширение товарного ассортимента.

Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.

Обновление линейки товаров.

Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.

Улучшение качества.

Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.

Приобретение товаров нового ассортимента.

Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.

Рационализация товарного ассортимента.

Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.

2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать следующие типы интеграции:

• * с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);
• * с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);
• * отраслевая (горизонтальная) интеграция.

Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:

• * нейтрализовать мешающего конкурента;
• * достичь критической массы для получения эффекта масштаба;
• * получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;
• * получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
• 3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.

Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.

Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

• - Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.
• - Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
• - Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
• 4. Стратегия сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• - Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.
• - Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
• - Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
• - Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Таким образом, базисные стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

В данную группу входят стратегии, которые включают в себя изменение продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Компания нацелена на улучшение своего продукта или запуск нового, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Стратегия компании на рынке подразумевает поиск возможностей улучшения ее положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании "Кока- кола" на российском рынке.

К стратегиям концентрированного роста относятся следующие:

• 1) стратегия усиления позиции на рынке – компания направляет все ресурсы на существующем рынке на завоевание лучших позиций. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также допускает осуществление "горизонтальной интеграции" (установки контроля над конкурентами);
• 2) стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Джеффри А. Мур использует метафору "торнадо" (когда рыночный спрос растет экспоненциально) для описания вихревого потока беспрецедентной мощи, влетевшего на глобальный рынок с появлением интернет-технологий. Стратегии, описанные Муром, относятся к любому виду бизнеса или организации, стремящихся создать или увеличить спрос на то, что они продают;
• 3) стратегия развития продукта – предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке. Эта стратегия необходима предприятию в том случае, если нужно вывести продажи на более высокий уровень, продвинуть новинку или вернуть интерес покупателей. Можно сконцентрироваться на развитии существующего продукта (повышать его качество, расширять ассортимент и др.), а можно начать выпуск новой продукции на освоенной территории.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста

В данную группу входят стратегии, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Компания может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение ее положения внутри отрасли.

К стратегиям интегрированного роста относятся следующие:

• 1) стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы (при этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов);
• 2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем). Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в случае, когда компания достигла своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся следующие:

• 1) стратегия центрированной диверсификации – основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании;
• 2) стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынка за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на выпуск таких технологически не связанных продуктов, при производстве которых возможно использование имеющихся ресурсов и производственного потенциала компании. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта;
• 3) стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимых продуктов на новых рынках. Стратегию следует назвать самой сложной, затратной и непредсказуемой; ее суть – переход на выпуск принципиально нового продукта и освоении абсолютно нового рынка.