Ценности компании — это принятые правила и принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они напрямую сказываются как на взаимоотношениях в коллективе, так и на внешней среде, в виде которой могут выступать клиенты, поставщики, партнеры. При этом в компании должна четко прослеживаться миссия, ведь именно на ее реализацию направляются корпоративные ценности.
Из статьи вы узнаете:
Корпоративные ценности и их влияние на организацию
Сотрудники должны полностью разделять все ценности организации, в противном случае невозможно добиться развития компании, увеличения числа клиентов или уровня продаж. Это особенно важно в небольших фирмах, которые еще только начали свое существование. К созданию системы нужно подходить максимально ответственно, так как она является фундаментальной.
Скачайте документы по теме:
Если изначально принципы и ценности компании были выбраны неверно, стратегии требуется пересмотреть. Следует отметить, что периодический анализ позволяет выявлять существенные проблемы еще на этапе их возникновения.
Радикальное изменение системы негативно воспринимается коллективом. Если вносятся коррективы, сотрудников необходимо информировать на собрании или проводить отдельный тренинг.
Ценности компании должны основываться и на интересах сотрудников. Если этого не будет, отдельные кадры быстро перестанут быть лояльными.
В качестве стимула поддержания системы могут применяться методы поощрения и наказания . Интересы компании и работников следует объединять в единое целое.
Когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, миссию, они стараются работать максимально эффективно. При этом реже отмечается перекладывание обязанностей, прикрытие работников, не справляющихся с выполнением положенных дел или систематически нарушающих распорядки.
Система ценностей компании: этапы создания
Разрабатывая принципы и ценности компании, работу легче проводить поэтапно. Если в организации нет специалиста, можно обратиться за помощью к профессиональным бизнес-консультантам, которые проводят диагностику системы, выявляют имеющиеся ошибки, разрабатывают способы их устранения.
Алгоритм создания корпоративных ценностей:
- диагностика текущей корпоративной культуры;
- анализ миссии и стратегического видения компании;
- анализ стратегических целей;
- анализ, а также оценка компетенций;
- создание списка необходимых ценностей, основанных на миссии, видении, стратегических целях и компетенции;
- привлечение персонала;
- проведение стратегической сессии для формирования точного списка ценностей;
- перевод ценностей на уровень поведения;
- утверждение списка;
- вовлечение персонала.
Сотрудники компании должны быть не просто ознакомлены с системой ценностей, а понимать ее. В противном случае возникают проблемы с вовлечением персонала, так как люди не могут сориентироваться, что от них требуется. Если организация небольшая, в разработке и внедрении задействуются практически все сотрудники, в больших компаниях необходимо привлекать явных лидеров.
Принципы и ценности компании: диагностика и применение
Наиболее часто возникает ситуация, что никто из сотрудников не воспринимает ценности компании, не хочет их придерживаться. Получается, что они есть, но на практике не применяются. Если сотрудников сложно заставить следовать формальным ценностям, то контролировать неформальные можно.
К формальным относятся:
- открытые отношения;
- взаимное уважение;
- взаимовыручка;
- прочие межличностные отношения.
К неформальным:
- закрытость;
- внутрикорпоративная борьба;
- видимость работы;
- конкуренция за ресурсы.
Нередко менеджеры даже не подозревают о наличии неформальных ценностей компании, так как они негласно создаются и продвигаются среди рабочих. Они на удивление хорошо приживаются, быстро перенимаются. Бороться с ними приходится долго и упорно.
Если выявляется конфликтный сотрудник, продвигающий неформальные ценности , которые противоречат формальным принципам, с ним должна проводиться профилактическая беседа. В ряде случаев таких сотрудников требуется не просто наказывать, а увольнять, ведь они негативно влияют не только на коллектив, но и на развитие организации в целом.
Разрабатывая систему ценностей компании, нужно учитывать интересы всех, но они не должны негативно отражаться на благосостоянии организации. Излишнее материальное стимулирование сотрудников, нереальные скидки клиентам — не основа корпоративной культуры. Нельзя нарушать взаимосвязь между ценностями, видением и миссией. Иначе развитие компании будет угасать, а коллектив станет менее лояльным.
В первую очередь, сотрудники и руководители должны знать ответы на следующие вопросы:
- почему и для чего нужно следовать принципам;
- почему работникам выгодно следовать ценностям;
- что последует, если не следовать им;
- как учитывается та или иная ценность при принятии решений;
- как вести себя в соответствии с корпоративной культурой.
Желательно, чтобы сотрудники видели пример ценностей компании для них самих, для компании, для акционеров, для клиентов. Важно, чтобы они понимали, как достичь желаемого. Для этого должна проводиться работа с коллективом. Менеджер обязан подробно отвечать на все вопросы, ориентировать работников. В качестве дополнения могут составляться инструкции , в которых указаны не только ценности, но и приведены яркие примеры. Не лишними будут тренинги, проводимые опытным специалистом, который пользуется уважением и вызывает доверие.
Пример ценностей компании
Рассматривая ценности компании, примеры других организаций, можно не только выявить текущие недочеты в своей фирме, но и узнать много нового и интересного. Не следует полностью полагаться на корпоративную культуру других, так как миссии могут значительно отличаться. Но частично перенимать опыт более успешных компаний все-таки можно.
Корпоративные ценности компании: примеры « Адидас» (Adidas)
Миссия «Адидас» — быть лидером среди мировых брендов, производящих спортивные товары. Компания достигает лидерства, опираясь на видение потребителей — именно страсть к спорту делает мир лучше. Главные ценности — это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании.
Корпоративные ценности «Адидас» (Adidas):
- будь открыт;
- опирайся на факты;
- не веди политических игр;
- взаимодействуй;
- будь эффективен.
Корпоративные ценности: примеры РЖД
Миссия компании РЖД состоит в удовлетворении спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, а также качества услуг. Миссия компании — глобализация системы передвижения людей и грузов. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии.
Основные принципы РЖД:
- работать на совесть;
- гордиться званием работника ОАО РЖД;
- ориентироваться на результат;
- опираться на мастерство;
- принимать взвешенные решения;
- ставить на первое место человека;
- воспринимать себя частью целого;
- быть лидером;
- стремиться к новому.
Разрабатывая и внедряя ценности организации, примеры помогут сориентироваться в том, на чем основана корпоративная культура других компаний. Не нужно стараться полностью копировать их. То, что приживется в крупных фирмах, не всегда найдет отклик со стороны сотрудника в мелких организациях. Нужно рационально подходить к разработке системы, а главное — определиться с миссией компании.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.
Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские.
Остались в прошлом времена лозунгов, корпоративной шумихи, красивых фраз и показной лояльности. На смену во многом декларируемым, неизвестно кем порожденным и директивно спущенным сверху организационным ценностям приходят ценности, которые вырабатывают и предлагают сами руководители и сотрудники и руководствуются ими в своей работе.
Сильные корпоративные культуры, подобно сильным семейным культурам, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами.
Американский менеджер К. Хикман
Под категорией «корпоративные ценности» понимается набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Ценности могут быть:
этическими;
социально-экономическими;
коммуникативными.
Некоторые из ценностей не новы, они и ранее декларировались в этих и других компаниях. Изменилось их содержательное наполнение, они стали качественно иными, но самое важное изменение произошло в отношении персонала к ним.
Доверие. По мнению многих собственников бизнеса и наемных руководителей, последние системные кризисы являются кризисами доверия, которые разрушают взаимосвязи, обваливают рынки, разрывают сделки. Доверие – это основа, базис успешной командной работы на предприятии и самая важная ее составляющая в любые времена. Текущие средовые реалии заставляют по-новому взглянуть на эту организационно-управленческую ценность. В основе доверия лежит понимание того, что каждый член команды желает успеха своему коллеге. Он может свободно и искренне говорить о том, что его волнует, не беспокоясь по поводу встречной критики со стороны коллег, так как конструктивная критика в компании направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов.
«Доверяю я, доверяют мне. Соответственно, доверие – это дорога с двусторонним движением». В основе доверия, по мнению многих руководителей, лежит сочетание трех важных характеристик: компетентности, порядочности и надежности коллег. Истинное доверие на предприятии проявляется тогда, когда каждый может опереться на каждого, зная, что его не подведут.
Когда ты доверяешь своему коллеге, то уверен, что поставленная задача будет выполнена, он тебя не подведет и тебе и не нужен постоянный контроль. Это позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию, быстрее и эффективнее происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными.
Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN-WIN ». Эта организационная ценность является следствием предыдущей и выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни ее члены будут достигать своих целей за счет других. Выигрывает каждый – выигрывают все. Данный подход позволяет получить приемлемый результат для каждой из сторон путем взаимных уступок (нахождения компромисса). Эта позиция является наиболее эффективной при построении долгосрочных партнерских отношений.
Лидер в команде. Если раньше понятие «лидер в команде» подразумевало наличие лица, принимающего управленческое решение, то в нынешних условиях оно рассматривается как важный ресурс для более результативного действия. В команде, ориентированной на эффективную работу, важно наличие того, кто знает куда двигаться, как, с кем, для чего, и в то же время обладающего доверием членов команды: «лидеры притягивают потенциальных лидеров». Идеально, когда руководитель в одном лице сочетает формальный и неформальный лидерский статус. Руководитель структурного подразделения, предприятия должен являться лидером своей команды. За долгие годы управленческой работы опытные руководители, являющиеся признанными лидерами в своих коллективах, открыли простой управленческий постулат: первой и самой важной обязанностью руководителя-лидера является нахождение рядом со своими подчиненными в любых, а тем более в сложных, ситуациях. Поэтому главное правило, которого должен придерживаться руководитель-лидер в кризисных условиях, – сохранять спокойствие и уверенность самому и вселять их в своих подчиненных. В непростой ситуации это сделать достаточно сложно, но на то он и лидер, чтобы, реалистично оценивая текущие условия, оставаться оптимистом и заражать им своих сотрудников: как капитан на корабле, трезво оценивающий действия свои и команды, несмотря на шторм, руководитель-лидер четко видит результат и ведет команду к нему.
Ориентация на результат. Как уже отмечалось в предыдущих главах, в докризисные времена многие отечественные компании строились по модели семейного типа, отношенческая составляющая в них нередко доминировала над деловой, результирующей стороной работы. Так сложилось исторически, и особой потребности и желания что-либо менять у менеджмента таких предприятий не было. Соответственно и спрос с сотрудников за результаты не был жестким: за различного рода просчеты и недочеты в работе виновного могли пожурить, наказать – но не особо сильно.
Действия всех членов команды должны быть направлены на достижение цели, на получение конкретного результата. А для этого необходимо четко представлять себе цель как образ будущего результата и удерживать ее в голове в процессе работы. Далее – ориентирование работы и подчиненных на результат, а не на процесс. Важно, чтобы результат был понятен и одинаково воспринимаем всеми в команде. Ориентация на результат – это, во-первых, способность четко представлять этот самый результат, во-вторых, удерживать это представление в процессе работы, в-третьих, иметь сильную мотивацию для его достижения.
Новаторство, а не стереотипность. Современные условия ведения бизнеса заставляют менеджмент и сотрудников компаний искать новые нестандартные варианты решения бизнес-задач, проявлять творческий подход к делу, включать свою креативность. Творчество рассматривается как деятельность, созидающая нечто новое, оригинальное; как выход за пределы уже имеющихся знаний, преодоление, опрокидывание границ; как процесс создания с помощью действия новых продуктов. Творческое мышление в бизнесе имеет место тогда, когда человек, решающий какую-либо проблему, изобретает новое, ранее не существовавшее решение этой проблемы.
Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть, как на гвоздь.
Американский психолог А. Маслоу (1908–1970)
Под креативностью понимается способность человека отказаться от стереотипных видов мышления, обнаружить новые способы решения проблем, развитие конструктивного, нестандартного мышления и поведения. Креативность как личностная характеристика в значительной степени сочетается с интеллектом, мотивацией, инициативой, настойчивостью, усердием и решительностью. Творчество важно для новаторства. Если творчество относится к идеям, то новаторство относится к товарам и услугам, которые возникают в результате появления творческих идей. Новаторство – это применение или адаптация полезных идей в бизнесе как противоположность стереотипности – приверженности проверенным путям и привычным вариантам решения бизнес-задач. Его организационная ценность предполагает стремление руководителей и сотрудников к развитию, использование нетрадиционных методов в решении стандартных проблем и в достижении поставленных целей.
Изучая и внедряя новые идеи можно поднять на качественно новый уровень любую систему Главное, чтобы тяга к изменениям не стала самоцелью. Новаторство в компании – обязательное условие ее выживания в период кризиса. Умение предвидеть будущее, идти в ногу со временем, способствовать позитивным изменениям, совершенствовать процесс и организовать бесперебойный режим работы – эти качества способны обеспечить компании успех даже в периоды нестабильности и обострения конкурентной борьбы. Приобретение устойчивых рыночных преимуществ и, как следствие, большой доли рынка возможно только путем нововведений.
Зарабатывать, а не получать. Кризис заставил всех – собственников, менеджмент, персонал – считать деньги и соотносить реальный вклад сотрудника в результат работы предприятия с получаемым им гонораром. Собственник крупного холдинга, человек деловой и прагматичный, высказал мысль о том, что в бизнесе можно оцифровать все: «Сотрудник должен понимать, что он приносит своей компании, своей команде и себе самому своими действиями. Сотрудник в компании должен оцениваться только по уровню его знаний и умений, способности добиваться высоких результатов в своей профессиональной деятельности. Денежное вознаграждение сотрудника должно являться признанием его компетентности и профессионализма.
Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе.
Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?
Зарисовка с натуры
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление.
Гость. Доброе утро!
Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?
Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные.
Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.
В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит».
Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.
Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите…
Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)
Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.
Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура».
В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.
Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.
В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».
К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.
Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.
Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.
Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR -менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.
Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.
Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.
- “Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.”
Акио Морита, основатель фирмы “Сони”
- “... наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли.”
Уотсон-старший, президент американской фирмы IBM
- предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте.
Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Как отмечается в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций. В другой работе сделан вывод о том, что: “Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение...”1 . Хотя по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.
Организационная культура в современном менеджменте
Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как
Совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам2 .
Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Все существующие организации уникальны, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.
Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре1 , могут включать в себя, например, следующее:
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить, по мнению автора, в виде следующей “пирамиды ценностей” в их конкретном проявлении:
Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон считает, что без ценностей “жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей”1 . Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
Поддержание и развитие организационной культуры
Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.
Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.
После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.
Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.
При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Отечественный опыт
В России понятие “организационная культура” в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.
Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше “пирамиды ценностей” организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.
В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что “овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах”1 . Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны.
Завершая краткий анализ современного состояния и проблем формирования корпоративной культуры, хотелось бы напомнить еще об одной отечественной организации, которая может служить удачным примером организационной культуры - и этим по праву может гордиться каждый россиянин.
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова - организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.
Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Организационные ценности |
| Рубрика (тематическая категория) | Психология |
Ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворённость трудом и профессиональный престиж. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа.
Формирование любой организации начинается с определения базовых , исходных ценностей. Οʜᴎ призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Опыт большинства организаций показывает, что в них доминируют следующие ценности:
1. Максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
2. Стремление стать лучшими в своём деле.
3. Превосходное качество.
4. Победы над трудностями.
5. Добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам.
6. Добросовестное отношение к своей работе.
7. Способность и стремление к изменениям и постоянному развитию.
8. Забота о финансовом успехе фирмы (высокие доходы, низкие расходы).
9. Признание и поощрение успеха и вклада в успех каждого работника, подразделения.
10. Отношение к работникам как к личностям, а не как к винтикам в сложной машине.
11. Командная работа͵ развитие и укрепление партнёрских и дружеских отношений.
К ценностям американских компаний относятся : адаптивность, вежливость, внимание, инициатива, корректность, логика, напористость, осторожность, открытость, порядочность, исполнительность, прилежание, самостоятельность, собранность, совершенствование, сотрудничество, социальное равенство, творческий подход, честность, широта взглядов, экономия, юмор.
Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников организации также выделяют: уважение коллег, удовлетворённость трудом, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность, профессиональная гордость и профессиональная честь . Существуют и свои специфические ценности в отдельных профессиях. К примеру, в медицине – сострадание, сохранение врачебной тайны; в юриспруденции – неподкупность и верность законам; в военной организации – патриотизм, долг, честь, верность слову; в журналистике – стремление к истине и её публичному раскрытию. Ранги ценностей сотрудников современной компании видны из таблицы 11.
Таблица 11 – Ранги корпоративных ценностей компании
| Ценность | Место в рейтинге |
| Интересная и разнообразная деятельность | |
| Возможность применения личных способностей | |
| Стратегическая деятельность | |
| Возможность работать творчески | |
| Самостоятельность в работе | |
| Возможность самовыражения | |
| Социальные контакты, работа с людьми | |
| Желание больше руководить | |
| Удовлетворение от руководящей деятельности | |
| Большее влияние на деятельность коллег | |
| Продвижение по службе | |
| Больший доход | |
| Возможность общения | |
| Возможность риска | |
| Статус в организации | |
| Статус в семье |
Различные культуры отдают приоритет разным ценностям. Это можно видеть из фрагмента͵ приведённого в таблице 12, составленной И. В. Андреевой по данным Кагана М. С.
Таблица 12 – Структура ценностей, имеющих первостепенное значение в разных культурах
| Западные культуры | Восточные культуры (включая Россию) | Мусульманские культуры |
| Индивидуальность | Материнство (женственность) | Уровень в структуре власти |
| Уровень в структуре власти | Уровень в структуре власти | Мужественность |
| Мужественность | Мужественность | |
| Деньги (богатство) | Мощь государства | Уважение к старшим |
| Пунктуальность | Мир | Патриотизм |
| Первенство | Скромность | Религия |
| Спасение, помощь | Карма | Авторитаризм |
| Активность, настойчивость | Коллективная ответственность | |
| Уважение к молодежи | Уважение к старшим | |
| Цвет кожи (национальность) | Гостеприимство | |
| Равенство женщин | Сохранение среды | |
| Человеческое достоинство | Цвет кожи (национальность) | |
| Эффективность, качество | Святость пахотной земли | |
| Религия | Патриотизм | |
| Образование | Авторитаризм | |
| Непосредственность |
ЛЕКЦИЯ 3 по ТМ (блок 3 ОП)
2.1.3.Трудовое поведение, показатели отношения к труду (степень ответственности, добросовестность, дисциплинированность, инициативность, исполнительность, удовлетворённость). Главный критерий организационной деятельности и значимости личности: баланс ʼʼсколько привнёс – сколько взялʼʼ.
2.1.4.Формулы экономического поведения: 1) максимум доходов ценой максимума усилий; 2) минимум дохода при минимуме усилий; 3) максимум дохода при минимуме усилий и т. д. Формула экономического поведения менеджера по отношению к работникам.
2.1.5.Восемь форм трудового поведения (типология МГУ): функциональное, целевое экономическое, организационно-регламентированное, целевое, стратификационное, инновационное, адаптационно-приспособительное, церемонально-субординационное, характерологическое
2.1.6.Типы работников (сверхнормативный, нормативный, субнормативный, ненормативный), их численность и формы трудового поведения. Рестрикционизм и стрикционизм (для самостоятельного изучения).
Организационные ценности - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные ценности" 2017, 2018.
Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.
Ценности - объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.
Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.
Изначально при создании (образовании) организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств - ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности- цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера).
Всякая система, в том числе и организация, стремится удовлетворить свои потребности. Кроме индивиду ал ьных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в организацию как систему, существуют также цели, направленные на самосохранение организации.
Эти оба вида целей интегрируются в основной цели деятельности предпринимательской организации - ценности-цели - миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.
Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.
Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.
«В нормативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может быть задана волей руководства или лидерской группы, а сопряжена со свободным признанием. Ценность требует смысла - признания набора
действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию» .
Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно - на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.
К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т. п.). Ценности- средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.
На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели - обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.
Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели - миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.
Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное - делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).
Ценности - это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.
Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.
Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.