Николай студеникин - перед уходом. Николай СтуденикинPR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя

Специалист в области корпоративного и антикризисного PR.

Вице-президент IABC/Россия, директор Комитета по антикризисным коммуникациям, кандидат политических наук.

Профессиональная направленность:

Корпоративный и антикризисный PR, Информационная поддержка бизнеса, отношения со СМИ, PR-защита компаний и предприятий от недружественных поглощений.

Профессиональная подготовка:

Окончил с отличием отделение политологии философского ф-та МГУ им. Ломоносова, затем аспирантуру. Защитил диссертацию по теме "Стратегия позиционирования европейских социал-демократических партий в условиях глобализации". Кандидат политических наук.

Стажировался в Институте международных отношений г. Будапешт (Венгрия).

Профессиональный опыт:

Генеральный директор Консалтинговой Группы "PRОтект".
Преподаватель МГУ им. Ломоносова. Преподаватель и ведущий специализированных семинаров, круглых столов и мастер-классов, в том числе в ряде вузов (философский ф-т МГУ им. Ломоносова, факультет политологии ГУУ ВШЭ).
Организатор исследования и соавтор монографии "Универсальные избирательные технологии и страновая специфика: опыт российских политических консультантов" (МИПЭ, 2003 г.).
Участник более 20 избирательных и PR -кампаний разного уровня в России и странах СНГ.
Ранее работал экспертом по СМИ в ИИЦ "Панорама", координатором исследовательских программ агентства "New Image". Был соучредителем и заместителем директора Международного института политической экспертизы (МИПЭ).
Член Союза журналистов России. Владеет англ. и итал. языками.
Организатор ряда исследовательских проектов в России и странах СНГ.
Дважды лауреат конкурса "PR на страницах российской прессы": 2006 и 2007 гг. (материал — "PR на защите предприятий", ж. "Рынок ценных бумаг"; "PR-сопровождение при IPO: преимущества и риски публичности" и "Методы PR при защите акционеров", ж. "Корпоративные споры").

Публикации:

Студеникин Н.В. PR-усиление лояльности коллектива// Корпоративные споры, 4 (10) (июль-август) 2007 г.
Студеникин Н.В. Методы PR при защите акционеров // Корпоративные споры, 2 (8) (март-апрель) 2007 г.
Студеникин Н.В. Психотехнологии в корпоративных конфликтах // Корпоративные споры, 1 (7), январь-февраль 2007 г.
Студеникин Н.В. PR-защита в ходе слияния компаний // Корпоративные споры, 2006 г.
Студеникин Н.В. Взаимодействие юристов и PR-менеджеров при слияниях и поглощениях // Корпоративный юрист, 6 — С. 60, 2006 г.
Студеникин Н.В. Вхождение в регион: как закрепиться и защитить бизнес // Корпоративные споры, 6, декабрь 2006 г.
Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных споров // Корпоративные споры, 4 июль-август 2006 г.
Студеникин Н.В. PR на защите предприятий // Рынок ценных бумаг, 7 (310), 2006 г.
Студеникин Н.В.Е.А. Волковская Эмоциональное заражение с кумулятивным эффектом: [О методе "фокус-группа"] // Советник.-2004.- 4.-С.25-26.
Студеникин Н.В. Особенности применения PR-технологий в политическом и корпоративном управлении // (Тезисы докладов) Малый и средний бизнес в России: менеджмент третьего тысячелетия, Академия народного хозяйства (АНХ). М, 2002 г.

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки С. Прокофьева

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Посвящается моему сыну Семёну и супруге Елене

Наверное, немного найдется в России серьезных компаний, которые не испытали бы на себе всех «прелестей» черного PR. Специалистов, которые способны достойно противостоять всему многообразию приемов нападающей стороны, в России немного. Один из них – автор этой замечательной книги Николай Студеникин, вице-президент Российского отделения Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов, руководитель Комитета антикризисных коммуникаций ассоциации.

Российский бизнес, PR-общественность получили серьезное пособие по методам противостояния информационной агрессии. При подготовке материала автор, как практикующий коммуникатор, использовал собственный опыт, изучил наиболее заметные антикризисные компании в России, опросил десятки экспертов. Если не знать неприятеля в лицо, ему трудно противостоять. Поэтому Николай скурпулезно разбирает методы нападения, чтобы на основе анализа возможных действий неприятеля PR-службы компании могли максимально быстро и эффективно развернуть «пушки» в обратную сторону. Фактически это энциклопедия всех возможных методов атаки и ее отражения.

Будет замечательно, если сообщество начнет активно обсуждать эту книгу. Кто-то пришлет свой уникальный кейс, кто-то пополнит копилку Николая Студеникина неизвестным ему оружием противостояния информационной агрессии. При всем объеме переработанной им информации никогда нельзя рассчитывать на завершенность и исчерпанность в таком креативном пространстве, каким является PR. New Media привносят новые возможности почти каждый день. Думаю, что книгу ждут переиздания, «расширенные и дополненные» опытом читателя.

Хочется поздравить автора с действительно революционной работой. Еще никто так скурпулезно и хладнокровно не препарировал в каком-то смысле табуированную тему информационных войн и не обнажал скрытые механизмы информационного реагирования, нацеленного на достижение результата. Книга должна стать настольным пособием для коммуникаторов, которые хотят знать все о PR.

Андрей Лапшов,

президент КГ Insiders

и Российского отделения Международной ассоциации

бизнес-коммуникаторов (IABC Russia)

Введение. Книга PRо технологии

Ум заключается не только в знании,

но и в умении прилагать знание на деле.

Аристотель

Знать путь и пройти его – не одно и то же.

Морфеус, к/ф «Матрица»

Ежегодно по тематике бизнес-конфликтов выходят тысячи сюжетов в СМИ. Практически любой конфликт, в который попадает крупная компания, быстро «засвечивается». То есть это одна из наиболее публичных практик, но притом – самых теневых. Технологические аспекты «информационных войн» в большинстве случаев скрыты от непосвященных, и только специалисты, имеющие соответствующий опыт, видят за отдельными выступлениями и акциями спланированную PR-кампанию. За комментариями авторитетных экспертов – спецпроект «говорящие головы». За официальными постановлениями судов и регуляторов отрасли – результат PR– и GR-активности технологов.

Почему тема корпоративных конфликтов и антикризисных коммуникаций для руководителей компаний и пиарщиков становится темой № 1? Тому есть несколько причин в современной российской бизнес-действительности. До периода «смутного времени» в экономике, именуемого кризисом, «двигателем» публичных конфликтов в бизнесе был процесс ужесточения конкуренции – борьба за клиента, потребителя, за территорию для строительства, за землю, сегмент рынка и т. д. Попытки «обвалить» стоимость компании перед ее покупкой или выходом на IPO стали обычным делом. На 2007–2008 гг. пришелся бум сделок M&A в некоторых отраслях, нередко сопровождавшихся информационными войнами. Рейдеры и гринмэйлеры охотились за слабозащищенными активами, эффективно используя при захватах технологии негативного PR. Кризис расширил поле возможностей как для конкурентов и гринмэйлеров, так и для рейдеров всевозможных мастей, включая административных. Многие структуры попали в сложные ситуации в связи с возникновением просроченной задолженности, отсутствием свободных денежных средств, что оказалось на руку нечистоплотным банкам и рейдерам.

Из-за отсутствия практического опыта очень немногие собственники, руководители и «коммуникационщики» компаний понимают, что в таких ситуациях необходимо делать, чтобы защитить собственность, спасти бизнес с помощью «защиты оглаской» и сохранить доброе имя, когда против вас ополчились ваши же партнеры, клиенты, миноритарии, сотрудники вкупе с госорганами и СМИ. В том, чтобы способствовать распространению информации и эффективных технологических практик, автор видит главную цель книги.

Публичный конфликт является по своей природе одной из самых тяжелых кризисных ситуаций для компании. Кризис в экономике может существенно усугубить его последствия. Поэтому мы делаем акцент на том, как в ходе конфликта привлечь на свою сторону общественное мнение и СМИ, заручиться поддержкой чиновников или блокировать админресурс противника, защитить репутацию и выйти из конфликта с минимальными имиджевыми потерями.

В книге предложен алгоритм PR-защиты бизнеса в современной России. Описанные методы оценки и прогнозирования рисков, стратегии и технологии PR мы рассматриваем как руководство к действию. Почти все из описанного арсенала в разные годы в том или ином виде применялось на практике и давало положительный результат. «Очищено опытом», можно сказать. Автор не претендует на охват всей обширной тематики антикризисных коммуникаций, предпочитая глубоко и с максимальной пользой рассмотреть вопросы защиты бизнеса в ситуации именно преднамеренных кризисов, каким является любой бизнес-конфликт.

Во многом успех защиты интересов и репутации бизнеса определяется качеством антикризисной подготовки: отработанным планом действий, накопленными ресурсами, опытом, наличием подготовленных специалистов. Суворовский принцип «Тяжело в учении – легко в бою» здесь более чем актуален. Особое место в подготовке к кризисам занимают коммуникационный аудит и оценка репутационных рисков – этим вопросам посвящена глава 1. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями, многие из которых можно было бы предотвратить, своевременно проведя изучение рисков потенциальных кризисных ситуаций.

Поскольку понять возможности и ограничения PR на защите интересов бизнеса в кризисных ситуациях невозможно без изучения особенностей нападения, а также в силу того, что коммуникационные технологии могут применяться как для защиты, так и для нападения, обороне и атаке уделяется равное внимание. Этой теме посвящена глава 2. Кстати, коллеги по цеху неоднократно упрекали автора за излишне подробное, на их взгляд, описание в статьях технологий атаки или так называемого черного PR. Мол, так можно, чего доброго, и плохому научить. Мы придерживаемся мнения, что сегодня атакующая сторона технологически вооружена на порядок лучше защищающейся, особенно когда речь идет о рейдерских захватах, гринмэйле, конкурентной войне. И одностороннее рассмотрение технологий защиты без анализа нюансов нападения попросту бессмысленно.

Когда при Национальном Исследовательском Ядерном Университете “Московский Инженерно-Физический Институт” освящали храм, некоторые студенты говорили, что МИФИ – это вуз атеистов: такому вузу-де храм не нужен. Немногие тогда знали, что идея создания храма-часовни в память об основателях института, учителях и товарищах, ушедших из жизни, созревала в МИФИ с 1994 года и была поддержана почетным профессором В. Г. Кирилловым-Угрюмовым. Среди студентов и выпускников МИФИ, строгих физиков, верующих много. При храме в МИФИ существует дружная студенческая община. В Татьянин день – день веры и день студента, ПРАВМИР начинает знакомить читателей со священниками-выпускниками МИФИ.

Священник Николай Студеникин

Родился я в городе Магнитогорске на Урале. Семья моя не была верующей, за исключением бабушки, которую я застал уже лежачей. Но то, что она была верующим человеком, я понял только многие годы спустя после ее смерти, когда сам уже стал верующим. Других примеров веры в своей жизни я не встречал до тех пор, пока не крестился, будучи уже взрослым.

В Москву!

После школы сначала я собирался поступать в Челябинский институт на факультет электроники, но, узнав, что мой товарищ едет поступать в Москву, поехал вместе с ним и поступил в МИФИ. После института попал по распределению в подмосковный Троицк в филиал института им. Курчатова, где проработал несколько лет инженером. Работа мне нравилась. Мы сооружали интересный прибор – измеритель концентрации озона в воздухе. В этом приборе стояла микроЭВМ, поэтому все процессы нужно было программировать, что как раз соответствовало моей специальности.

Это было начало 90-х – время, когда рухнула коммунистическая идеология, и перед многими из нас тогда начали вставать вопросы о смысле жизни. Конечно, у меня были разные увлечения, но ощущения полноты жизни они не давали. Душа искала чего-то серьезного. В этом поиске я прочитал Даниила Андреева, Поля Брега. Даниила Андреева я не только очень хорошо знал, но даже родственников своих пытался «просветить» этой литературой. Правда, когда стал православным, я изъял у них эту книгу, так как конечно, она относится к оккультной литературе. Хотя от одного священника я слышал, что в отношении описания ада там есть реальные вещи. Но, конечно, пришлось покаяться в этом своем увлечении.

Нас не причастили на Пасху

Я работал в Троицке, жил в общежитии вместе с другом, когда однажды к нему приехал его товарищ, который стал рассказывать нам о Церкви и вере. Он говорил с таким духовным подъемом и убежденностью, что мы решили последовать его совету и креститься. Так в 25 лет я крестился в храме Воскресения Словущего в Москве, однако в храм я стал ходить только год спустя – в 1992 году.

Началось все с того, что нас с другом не причастили на Пасху. Мы впервые пришли на службу, что-то смутно слышали о Причастии и хотели приобщиться Святых Тайн, но батюшка попался строгий и сказал, что тех, кто не ходил в храм, во время поста причащать не будут. Мы немного расстроились, но это не оттолкнуло меня от Церкви, а наоборот, мне захотелось разобраться и все-таки причаститься. Так я стал ходить в храм, в котором служили замечательные священники – Владислав Свешников, Леонид Царевский.

Когда я заходил в храм, я попадал словно в другой мир, и душа тянулась к этому миру. Тогда совершилась моя встреча с Богом, хотя можно сказать, что она продолжает совершаться постоянно, потому что каждая служба, каждое Причастие – это тоже есть особая встреча с Богом

Хочу быть священником

Года через два после моего воцерковления, однажды, стоя в храме во время проповеди, я как-то особенно остро почувствовал Божие присутствие. Надо сказать, что в тот период моей жизни для меня еще оставался нерешенным вопрос о смысле жизни. Да, я обрел самое главное – Церковь, то, что искала моя душа, но вопрос о том, как все же жить дальше, оставался. И вот во время этой службы мне стало ясно, что я хочу быть священником. Наверное, так Господь призвал меня на это служение.

Я сказал об этом батюшке и получил благословение учиться в Свято-Тихоновском институте и одновременно помогать в алтаре. Когда работа с прибором в филиале Курчатовского института была окончена, я с легкостью оставил ее, потому что, хотя она мне и нравилась, для меня открылась новая жизнь, новое наполнение моей жизни. И после второго курса свершилось то чудо, которое совершается с каждым, кого рукополагают в священный сан.

То внутреннее состояние, которое переживаешь в это время, словами не опишешь. Как будто ты родился заново, но не физически, а духовно, обрел новое бытие. Ясно было, что действие, которое с тобой происходило, совершалось Богом. Тот мир и радость, который мы ощущаем при причастии, в тот момент ощущалось в гораздо большей степени. Молитвы и домашняя, и особенно в храме приносили необыкновенную радость.

С тех пор прошло 16 лет. Сейчас я служу в 4 храмах Наро-Фоминского района Московской области, в трех из них – настоятель. За это время был не только радостные моменты, но и скорбные, связанные, прежде всего, с моими грехами. Господь дает возможность их видеть и сопротивляться. Гордость, тщеславие, себялюбие и прочие грехи радости не доставляют, но от них так просто не избавишься.

Я хотел бы сказать, что надо стремиться не просто к святости самой по себе, а именно со Христом, когда центр жизни твоей – Христос.

Учиться слышать

Для этого, прежде всего, должно быть постоянное внутреннее движение в мыслях и чувствах ко Христу. Конечно, в нашей расслабленной жизни такая тяга, внутреннее горение могут возникать только некими вспышками, которые потом угасают, так что уже невозможно о них и вспомнить. Но, тем не менее человек может такое стремление иметь, и если вдруг он в какой-то момент забыл про Бога, то Бог дает покаяние и возможность снова возвратиться к Нему. Конечно, это тоже дар Божий. С одной стороны – это стремление человека к Богу, а с другой стороны – это и дар Божий, когда для человека Истина становится ощутимой. Ты эту Истину можешь как бы потрогать. А когда эта Истина перед тобой стоит, то тогда человек помнит о Боге и имеет какую-то любовь к Нему.

Мы молимся Богу, мы просим Бога о своих нуждах, мы хотим, чтобы Бог нас услышал, но Бог нас слышит. И может быть еще более важно для верующего человека, чтобы человек научился слышать Бога.

Записала Наталья Смирнова

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки С. Прокофьева

© Студеникин Н., 2011

© ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «Альпина», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Посвящается моему сыну Семёну и супруге Елене

Андрей Лапшов,

президент КГ Insiders

и Российского отделения Международной ассоциации

бизнес-коммуникаторов (IABC Russia)

Введение. Книга PRо технологии

Ум заключается не только в знании,

но и в умении прилагать знание на деле.

Аристотель

Знать путь и пройти его – не одно и то же.

Морфеус, к/ф «Матрица»

Описываемая в главе 3 теория и практика защиты интересов бизнеса с помощью технологий PR применима к следующим ситуациям.

Во-первых, когда компания становится участницей корпоративной войны с ФПГ или прямыми конкурентами с целью ослабления позиций, снижения капитализации, получения уступок, отказа от притязаний на собственность, уничтожения или недружественного поглощения.

Во-вторых, в условиях конфликта с органами власти, которые могут блокировать деятельность компании в силу личных интересов, а также помогая конкурентам или рейдерам.

В-третьих, в ситуации противостояния с организованными общественными группами и организациями (мелкими акционерами, пайщиками, дольщиками, жителями территорий). При этом рассматриваются ситуации и противоположные, когда необходимо защитить законные интересы общественности.

В-четвертых, в случае внутренних конфликтов: между акционерами (собственниками), подразделениями компании, топ-менеджментом и коллективом,

В-пятых, в ситуации корпоративного шантажа, когда основная задача атакующей стороны – вынудить основного акционера (собственника бизнеса) уступить давлению и выкупить акции по завышенной цене.

В-шестых, при попытке недружественного поглощения или рейдерского захвата активов компании, выполняемого самостоятельно или «под заказ». Это самая опасная ситуация для репутации бизнеса и собственника.

В-седьмых, в конфликте с международной корпорацией («инвесторами», акционерами, конкурентами), когда вступает в силу своего рода «закон больших чисел» и корпоративные интересы могут рассматриваться и защищаться как государственные, национальные.

Конфликтные ситуации могут как различаться, так и дополнять друг друга. Например, рейдерский захват или информационная атака по заказу конкурента зачастую поддерживаются прессингом административного ресурса. Нередко рейдеров нанимают, чтобы уничтожить конкурента.

Выбор коммуникационной стратегии зависит от специфики каждой из ситуаций. При внутреннем конфликте компании стремятся избежать публичности, напротив, при рейдерских атаках стратегия № 1 – это «защита оглаской». От типа и особенностей противника существенно зависят технологии и содержание коммуникаций. Свой отпечаток на организацию защиты накладывает также бизнес-профиль компании или предприятия: одно дело – промышленное предприятие, другое – агрофирма, НИИ или союз художников. Поэтому в главе 3 автор рассматривает также отраслевые особенности в PR-защите и ряд примеров последних лет в сфере строительства, ритейла, банковских услуг, телекоммуникаций и сельского хозяйства.

И в заключение договоримся о терминах. На наш взгляд, используемое понятие «корпоративные конфликты» не охватывает всего многообразия явлений. Поэтому наряду с ним автор применяет более широкое определение – «бизнес-конфликты», т. е. конфликтные ситуации, возникающие в процессе ведения бизнеса с различными субъектами внутренней (коллектив, топ-менеджеры) и внешней среды (конкуренты, рейдеры, органы власти, СМИ). В качестве синонимов мы рассматриваем также словосочетания «корпоративные войны» и – как частный случай общего понятия «бизнес-конфликты» – «рейдерские захваты», недружественные или враждебные поглощения.

Хорошая книжка – это всегда результат сотрудничества разных людей. Выражаю благодарность за помощь в написании книги партнерам и коллегам:

Тихону Паскалю, президенту КГ PROтект, и Наталье Анохиной, директору исследовательских программ, Виктору Адаменко, директору спецпроектов;

Павлу Морозову, руководителю Независимого института изучения новой экономики (НИИНЭ), издателю журнала «Современные телекоммуникации России», талантливому практику в сфере антикризисных коммуникаций и GR;

Вячеславу Леонтьеву, управляющему партнеру адвокатского бюро «Леонтьев и партнеры», специализирующемуся на корпоративных войнах;

Андрею Лапшову, президенту КГ Insiders и российского отделения IABC, лидеру замечательной PR-команды;

Александру Молотникову, исполнительному директору КГ «Аспект», автору десятков отличных книг по тематике M&A;

Тому Донохью (Tom Donoghue), президенту Donoghue & Associates Inc. (Канада), специалисту с огромным и международным опытом антикризисных коммуникаций.

Отдельное спасибо Михаилу Фридману, Владимиру Потанину, Олегу Дерипаске, Сергею Пугачеву, Владимиру Евтушенкову, Сулейману Керимову, Дмитрию Каменщику и другим руководителям компаний – участниц корпоративных конфликтов, благодаря которым появилось столько интересных примеров и коммуникационных технологий в борьбе за собственность.

Особая благодарность участникам семинаров и тренингов в России и Казахстане, которые дали мне массу интересных кейсов из корпоративной практики в различных сферах.

Для любопытных: в оформление обложки книги мною неслучайно была выбрана миниатюра из средневекового манускрипта конца XV века «Вигилии на смерть короля Карла VII», на которой французские войска под предводительством Жанны Д"Арк штурмуют английские укрепления, пытаясь снять осаду Орлеана.

Ваши отзывы и замечания по книге буду рад получить на электронный адрес: [email protected]

Глава 1. «Разведка» и антикризисная подготовка

Коммуникационный аудит, или «Разведка перед боем». Кризисный аудит, или как побеждать предварительным расчетом. Оценка рисков конфликтных ситуаций. Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка.

1.1. Коммуникационный аудит: система раннего оповещения об угрозах, или «Разведка перед боем»

Коммуникационный аудит до кризиса действует как система раннего оповещения об угрозах для репутации, а в момент конфликта выполняет задачи «разведки перед боем» . В современных условиях защита интересов и репутации бизнеса во многом определяется основательностью в подготовке к кризисным ситуациям – предотвратить болезнь легче, чем лечить. Вроде бы все понимают, что к «войне» надо готовиться в мирное время, что нужны какие-то антикризисные планы и ресурсы, хорошо бы еще сотрудников обучить. Но за текучкой трудовых будней многие угрозы отходят на второй план. До кризиса буквально считаные компании могли похвастать наличием таких планов и соответствующей подготовкой своих PR-специалистов.

В списке «подготовленных» мы увидим, прежде всего, компании, которые ведут корпоративные войны практически непрерывно и на многих фронтах, например «Альфа-Групп», АФК «Система», «Базэл».

Поэтому здесь речь пойдет о том, как защитить репутацию структур, которые не выступают участниками корпоративных войн, заказчиками рейда и становятся участниками конфликтов против своей воли. Многие из них инвестируют в создание репутации, пытаются управлять коммуникациями, пока вдруг ситуация не выходит из-под контроля и становится совершенно непонятно, что делать, причем ни для руководителя, ни для специалиста, ответственного за коммуникации.

Мы постараемся постепенно ответить на главные вопросы в этой обширной теме. Позиция первая – как сделать, чтобы удар не стал неожиданностью ? Ответ прост и вместе с тем сложен. Рекомендуем проводить постоянный внутренний и внешний мониторинг. А вот за этим уже стоит масса неясностей. Что входит в мониторинг, как его организовать, кто может его проводить, сколько на это нужно денег, как работать с полученной информацией? Собственно, из-за всех этих нюансов на подобные антикризисные мероприятия мало кто и решался. А в современных условиях жертвой атаки может стать каждый.

Итак, что собой представляет мониторинг рисков во внутренней и внешней среде и как создать систему «раннего оповещения» об угрозах внутреннего конфликта или нападения извне? Начнем с того, что на сегодняшний день общепринятых методик оценки репутационных рисков в России нет. Некоторые аналитики применяют заимствованные из западного опыта шкалы, по которым оцениваются угрозы наступления тех или иных кризисов в целом, соответственно очень общего характера, либо рисков другого рода (например, для информационной безопасности).

В антикризисной подготовке в качестве одного из эффективных инструментов по мониторингу и прогнозированию кризисных ситуаций используется коммуникационный аудит. Это набор социологических процедур, выстроенных в определенной последовательности и образующих механизм сбора качественной и количественной информации как во внутренней (в рамках компании или предприятия), так и во внешней среде (окружение компании). Сразу отметим, что среди специалистов-коммуникаторов аудит может называться по-разному: экспертиза, диагностика, социология.

Комбинации используемых социологических методов также могут быть различными в зависимости от целей и ситуации, в конечном счете главное и неизменное – это результат. Аудит позволяет собрать информацию, необходимую для разработки кризисных PR-стратегий в зависимости от ситуации, оценить риски, найти слабые звенья в положении компании и на основании этого выработать рекомендации по устранению «коммуникационных разрывов», предотвращению кризисов внутреннего или внешнего характера .

Естественно, предотвратить можно далеко не все кризисы. Но, как показывает практика, даже в самых тяжелых случаях (при рейдерских атаках), если компания оказывается к ним готова и своевременно замечает процесс подготовки к нападению, то возможно избежать конфликта с помощью превентивных действий. Например, во многих известных нам ситуациях в отношении промышленных предприятий захватчики так и поступали: размещали компроматную статью на руководство и наблюдали за его реакцией. Если «пробный выстрел» не вызывал ответных действий, то делались выводы о брешах в информационной обороне, после чего уже готовилась полномасштабная PR-атака как дополнение к юридическим и силовым акциям. Но об этих особенностях подготовки атаки речь пойдет уже в главе 2.

Помимо улавливания сигналов об опасных активностях вокруг компании или предприятия в ряде ситуаций аудит позволяет, во-первых, своевременно выявить и предотвратить внутренние проблемы (неудовлетворенность персонала, разбалансированность структуры управления, слабость менеджмента и мотивационных программ). Во-вторых, оценить степень известности и степень лояльность к компании в основных целевых группах (партнеры, контрагенты, журналисты, чиновники). В-третьих, нащупать возможные зоны рисков, источники внутрикорпоративных и внешних конфликтов. Самое главное в этом – при принятии решений всегда обладать как можно более свежей и полной информацией о происходящем вовне и внутри компании. Отсутствие одного из важнейших элементов в антикризисной подготовке – системы мониторинга внешних и внутренних угроз – в конечном счете обходится очень дорого в репутационном и финансовом выражении, когда на вас пойдут войной.

Коммуникационный аудит по некоторым целям и аспектам проведения (в частности, при изучении конкурентного поля) пересекается с конкурентной разведкой, хотя строится на исключительно социологических методах сбора информации, а также предполагает комплексный анализ данных и выработку практических рекомендаций в виде коммуникационной стратегии, планов антикризисных мероприятий. В рамках конкурентной разведки проводится собственно сбор данных, без их анализа, который применяется только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.

Прежде чем перейти к содержанию коммуникационного аудита и привести примеры, добавим теории для понимания контекста. В экспертной среде сложилось несколько подходов в оценке безопасности предприятия. Согласно первому, безопасность рассматривается через призму защиты информации о компании от конкурентов и понимается исходя из предпосылки, что степень надежности всей системы сохранности информации определяется уровнем безопасности самого слабого ее звена – персонала. В этом случае основными мерами сохранения безопасности является повышение лояльности сотрудников.

В рамках второго подхода безопасность определяется влиянием внешней среды, которая всегда нестабильна и изменчива. С этих позиций она рассматривается как способность компании противостоять неблагоприятным действиям внешних субъектов. Оба этих подхода не являются взаимоисключающими. Их объединение позволяет рассматривать безопасность бизнеса как состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения функционирования в настоящем и будущем. Помимо традиционных составляющих безопасности компании (интеллектуально-кадровая, финансовая, технико-технологическая, политико-правовая, экологическая, информационная и силовая) мы выделяем еще один уровень – коммуникативный. В рамках этого уровня выстраиваются отношения с субъектами как внешней среды (коммуникации с органами власти, СМИ, общественностью, деловыми партнерами), так и внутренней (вертикальные и горизонтальные коммуникации внутри компании).

Правильно организованная работа с персоналом и грамотно выстроенные отношения с окружением формируют внутренние и внешние границы безопасности предприятия. Степень лояльности персонала по отношению к компании оценивается по ряду признаков, вот некоторые и самые важные из них:

Коллектив понимает и разделяет миссию компании, цели и задачи (естественно, если они сформулированы и известны);

Сотрудники «замотивированы» на результат;

В трудные моменты работники готовы поддержать руководство и предпринять для этого какие-то действия;

Специалисты нижнего звена не считают себя оторванными от верхнего уровня, не чувствуют себя дешевой «рабочей силой»;

Между отдельными структурными единицами компании существуют взаимопонимание и одинаковое отношение к результатам своего труда;

Степень личной преданности персонала руководству и авторитет первых лиц достаточно высоки;

Выстроена система коммуникаций между топ-менеджерами и сотрудниками;

Проводится позиционирование первых лиц и руководителей подразделений (направленное формирование известности, репутации и авторитета).

Само по себе отсутствие какого-либо из признаков не влечет наступление кризисных ситуаций. Но поскольку эти элементы корпоративной культуры, говоря языком менеджемента, взаимосвязаны, то чем они слабее развиты, тем уязвимее компания.

Важной составляющей лояльности персонала является нежелание увольняться. Если уровень преданности достаточно высок, то компания получает безусловные дивиденды в виде стабильной и эффективной работы, положительной репутации, полной отдачи инвестиций в обучение сотрудников. При этом в случае агрессивности внешней среды (рейдерские атаки, корпоративный шантаж, конфликт с органами власти и пр.), когда лояльность персонала становится важным ресурсом в деле защиты репутации и интересов бизнеса, компания может на нее рассчитывать.

Под лояльностью внешней среды мы понимаем высокий уровень положительной известности предприятия и его руководителей, благожелательное отношение к предприятию со стороны СМИ, чиновников и деловых партнеров. Все это составляет внешнюю границу безопасности, которая опять же защищает и предохраняет предприятие от агрессивной внешней среды, а также в трудные времена помогает избежать кризиса доверия и в конечном счете банкротства.

Определить, насколько грамотно и правильно выстроены отношения с внутренней и внешней средой, позволяет коммуникационный аудит.

Мониторинг внутренней преданности

Среди практиков принято выделять внутренний и внешний коммуникационный аудит. Внутренний коммуникационный аудит понимается как комплекс исследований, целью которых является анализ коммуникационных связей внутри компании как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне. Коммуникативный разрыв между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками, отсутствие эффективных каналов коммуникации приводят к непониманию персоналом миссии и целей компании, стратегии развития, внедряемых систем оценки и стимулирования труда персонала и влечет за собой недоверие к руководству, нелояльность, текучесть кадров и т. д.

Часто PR– или HR– службы предприятия уверены, что могут решить задачи внутреннего коммуникационного аудита путем стандартного опроса персонала (как правило, проводится путем несложного анкетирования), в рамках которого выявляются удовлетворенность работой, информированность о своей компании или предприятии и т. д. В этом заключаются большое заблуждение и поверхностное отношение к сути вопроса. За рамками такого опроса остаются руководители предприятия и отдельных служб, которые, с одной стороны, призваны транслировать цели и миссию компании на нижние уровни, а с другой – строить коммуникационные связи на горизонтальном уровне между отделами, департаментами и филиалами.

Действительно, как можно говорить о разделении сотрудниками ценностей, целей и задач компании, если мы ничего не знаем о том, существуют ли вообще в компании четко прописанные корпоративные ценности? Есть ли их понимание у самого руководства? Можем ли мы говорить о согласованности действий и понимании общих целей между различными структурными подразделениями, если не видим всю цепочку взаимоотношений на предприятии?

Ответить на эти и многие другие вопросы помогают исследования. Какие методики используются? Во-первых, глубинные интервью с представителями высшего и среднего управленческого звена. Обязательным является опрос первого лица компании, поскольку именно этот человек задает тон на предприятии. С помощью этого метода можно определить, существует ли понимание миссии, целей и задач компании, разделяются ли эти ценности управленческой командой. Опрос проводится в форме интервью с использованием анкеты открытого или формализованного типа. При этом для большей объективности социолог может работать как под прикрытием «легенды», представляясь, например, журналистом издания или сотрудником бизнес-ассоциации, так и открыто, в зависимости от фокуса исследования и специфики компании.

Может ли сам PR-специалист компании проводить такие исследования? Как правило, нет. Во-первых, потому, что чаще всего не является профессиональным социологом. Во-вторых, необходимо стороннее лицо, не связанное напрямую с предприятием или компанией, кому опрашиваемые могут довериться и рассказать о внутренних проблемах, не опасаясь последствий. Поэтому чаще всего такие опросы проводятся на аутсорсе, посредством социологических кампаний.

В качестве примера приведем наиболее часто встречающиеся проблемы, выявленные на этом этапе исследования. Проведение такого рода исследований в крупных компаниях в России и странах СНГ позволяет выявить некие закономерности, особенно характерные для структур со сложным управлением.

Частым является то, что миссия компании не артикулирована, первое лицо, топ-менеджемент, среднее управленческое звено демонстрируют разное понимание целей и задач компании. При этом рядовые сотрудники осознают отсутствие у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса. Это сказывается на общей атмосфере и трудовой активности. Между тем, как констатируют сами представители топ-менеджемента, четкая формулировка миссии необходима, поскольку она играет объединяющую роль, как и мероприятия по ее донесению.

На одном из крупных предприятий по производству фарфора при опросе сотрудников на вопрос о миссии предприятия последовал ответ: мол, да, есть такая, на сайте записана, не помним, как именно. При этом, когда был задан вопрос о том, что отличает их предприятие от других, последовал четкий ответ: «У нас уникальное предприятие, которое с царских времен производит фарфор по особой технологии, благодаря которой мы – первые в России. Мы гордимся тем, что обладаем такой технологией и многолетней традицией». Таким образом, миссия уже может присутствовать в сознании коллектива, и аудит позволяет ее выявить и сформулировать, вместо того чтобы придумывать стандартные красивые и незапоминающиеся фразы.

Для крупных компаний характерно то, что во взаимоотношениях между топ-менеджементом холдинга (это может быть дирекция, управляющая компания) и структурными подразделениями (заводы, филиалы.) существуют острые противоречия. Например, частыми являются конфликты интересов между «управляющими» и «производственниками» (для производителя главное – объем, а для управленца – качество), противоречия в самой системе управления (слишком много контроля со стороны управляющей структуры).

Аудит помогает найти разрыв между управляющей структурой и производством, который можно сократить путем позиционирования подразделений и руководителей, сближения представителей двух сторон на основе общих корпоративных событий, совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. Соответственно, устраняются многие причины для внутрикорпоративных конфликтов, о которых речь пойдет в главе 3 .

Пример из области трубной промышленности в Украине. Состав дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций был значительно обновлен. Изменения в управленческой команде привели к таким проблемам, как «поколенческий» коммуникационный барьер (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), и противоречия во взглядах на управление компанией. Постепенно сложились напряженные отношения между новым менеджментом в управляющей компании и руководителями производственных подразделений. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации решило провести внутренний и внешний коммуникационный аудит с помощью консультантов-социологов.

Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии развития бизнеса. Во взаимоотношениях между дирекцией корпорации и заводами был выявлен ряд серьезных конфликтов. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия, в первую очередь между «производственниками» и «управляющими». Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством, и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Сложилась предкризисная ситуация, потребовавшая кардинальных изменений в корпоративных коммуникациях холдинга.

Второй тип исследований – это опросы рядовых сотрудников, фокусированные беседы в группах (групповые дискуссии или фокус-группы) . С помощью этих исследований можно выявить отношение персонала к компании и руководству, удовлетворенность работой, понимание и принятие (или непринятие) некоторых управленческих решений, общий уровень внутренней напряженности, недовольства теми или иными рабочими условиями и правилами, поскольку фокус-группы предполагают групповую дискуссию, т. е. риски получения искаженных оценок. Что же делать в ситуации, когда с высокой вероятностью коллектив откажется говорить правду? Это возможно, например, при прецедентах наказаний за критику руководства. В ряде случаев, когда сотрудники опасаются высказывать свое реальное мнение при коллегах, исследования усложняются. Так, могут быть набраны фокус-группы из числа рабочих различных предприятий и при этом только один сотрудник – из интересующего. В присутствии незнакомых людей и обстановке анонимности респонденты раскрываются» и, дискутируя, охотно рассказывают про ситуацию на предприятии, отношения в коллективе, мол, «а вот наш директор на самом деле…»

Поскольку между аудитом до кризиса и во время его есть отличия в целях и содержании, мы предлагаем разделять их на коммуникационный аудит и кризисный аудит.

Коммуникационный разрыв мы рассматриваем как отсутствие двусторонней коммуникации между различными звеньями (подразделениями) в рамках компании, также между топ-менеджерами и персоналом. Разрывы возникают вследствие действия коммуникационных барьеров, которые, в свою очередь, могут заключаться в отсутствии механизмов обратной связи, т. е. когда коммуникация выстроена строго «сверху вниз» – от руководителей к подчиненным. Также из-за отсутствия действующих коммуникативных каналов внутри компании (корпоративные СМИ, формы общения руководства с сотрудниками) и обеспечивающих общение с внешним миром.

По этой теме см. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных споров // Корпоративные споры. 2006. № 4.

Николай Михайлович Студеникин

Главпочтамт, до востребования

(Повесть)

…Молодость! Мой сапожок непарный!

Марина Цветаева

Город, завод, сердитый мастер, общежитие с придирами-вахтершами у входных дверей - все это осталось позади, почти забылось. Поздняя и дальняя электричка ломилась сквозь ночь. Часовая и минутная стрелки на всех исправных и заведенных часах сошлись на миг у цифры 12: пятница кончилась, суббота началась. Вот так вот, незаметно и безвозвратно. Андрейка спал, причмокивая во сне. Наташа согрела ладонь под мышкой и сунула ее в пеленки - сухо ли? Там покуда было сухо. «Ах, Звездочка ты мой, - подумала она, готовая разреветься в голос. - Кровиночка ты моя, родненький!..»

Толкнув, со стуком раздвинув половинки стеклянных дверей, в вагон из темного и дымного тамбура проник франтоватый усач. Он зорким взглядом окинул пассажиров, с ходу дал свою цену каждому, приблизился к подходящему и, учтиво наклонясь, что-то молча показал ему - вытряхнув из черного надорванного пакета. Кажется, фотографии. Впрочем, Наташа отвернулась: нехорошо лезть в чужие дела. Подходящий - толстяк в соломенной шляпе, с тремя кошелками - взглянул, гулко захохотал, но потом, отнекиваясь, затряс складками жирного бабьего лица:

Нет! Куда мне они? Что ты, милый, что ты?

А потом в вагон, весело переглядываясь и скаля зубы, вошли молоденькие рослые милиционеры в новой форме, оба рядовые, без лычек поперек маленьких погон. Они будили тех, кого сморила тяжелая дорожная дрема, и спрашивали, до какой остановки те едут. Завидев юных представителей власти - один из них еще ни разу не брил усов, - толстяк в соломенной шляпе с дырочками пошлепал своего мрачного соседа по колену:

Мил человек, не спи! Милиция!

Мрачный разлепил веки, буркнул:

Вижу. Мне до… - он назвал станцию.

«Ой! Как и мне!» - с легким испугом подумала Наташа: уж очень этот парень был насуплен и небрит - классический бандит с большой дороги!

Следом за милицией, вновь заставив пассажиров завозиться, в вагон гурьбой ввалились контролеры. Их железнодорожная форма была привычна глазу и потому казалась невзрачной. Контролеров сопровождал дружинник в штатском, с повязкой на рукаве, обернутой для сохранности в целлофан. Билетов они проверять не стали, сели в уголок под застекленную и обрамленную схему дороги и принялись смеяться над анекдотами, которые рассказывал им дружинник, прикрывавший щербатый брызжущий рот ладонью. Храня на лице невозмутимость, он досказал конец одного анекдота шепотом, с оглядкой. Женщина, единственная среди контролеров, под дружный смех мужчин замахнулась на него своей планшеткой. Но не ударила. Мужчины захохотали еще пуще.

Неожиданно мигнул свет, погас и снова загорелся вполнакала. Вагоны резко сбавили ход, содрогнулись и потащились еле-еле, будто электрическую тягу подменили… нет, не лошадьми даже, хотя где-то и сказано, что тень лошади всегда бежит перед локомотивом, не мохноногими спокойными битюгами с сельскохозяйственной выставки, а волами, лениво жующими на ходу, - и не было никого, кто властно прикрикнул бы на них: «Цоб! Цобе!» - или как там положено торопить их помимо кнута и плети?

Наташа прильнула к темному стеклу и сквозь свое смутное отражение в нем разглядела могучих теток в желтых грязных жилетах и платках по самые брови, медленно проплывающих мимо. Тетки, будто монументы, стояли на высокой насыпи, опираясь кто на многозубые вилы, кто - на ломик, а кто - на лопату-грабарку. Неизвестно на что повешенный, ярко светил фонарь.

Балласт подбивают, - сообщил дружинник контролерам. - Им сегодня срочно «окно» давали - днем, с двенадцати до часу тридцати, а сейчас, видно, опять. Промоины с весны остались. Погуляла, похулиганила здесь вода. Два звена поменяли, на сто третьем километре - стрелочный перевод…

Контролеры, люди причастные, понимающе закивали.

«Тоже работка тяжкая у людей, - подумала Наташа, отворачиваясь от окна, и заглянула под дешевые машинные кружева, в сморщенное личико сына. - Ночь-полночь, а ты вставай - ехай! Или «едь» надо правильно говорить? «Езжай»? Но на свежем воздухе хоть, не как у нас в литейном… Тебе-то, Звездочка, так не придется! Ты-то офицером станешь у меня…»

И, прикрыв глаза, Наташа живо представила себе, как в комнату, в ее комнату, собственную, которую она когда-нибудь да получит же в городе, входит с улицы Андрейка, сын. Он уже большой красивый мальчик с аккуратным беленьким чубчиком на лбу и в черной ладной форме тонкого сукна - суворовец, брюки навыпуск, алый лампас, такого она однажды видела - гулял, чинный, с девочкой в городском сквере. А сама она, Наташа, будет такая солидная… в темном платье с треном. И Наташа почти воочию увидела иллюстрацию из «Огонька» - портрет великой актрисы Ермоловой кисти художника Серова, - вот такой она примерно и будет в тридцать лет.

А дружинник, пряча улыбку, настаивал:

Ну, братцы, чем? Шевели мозгой! Чем вагон с сеном отличается от вагона с младенцами?

Да не знаем мы! Не томи! Чем? - переглядываясь, будто дети, вразнобой спросили благодушествующие, заранее готовые посмеяться контролеры, и не хотелось верить, что именно эти люди всегда столь безжалостны к безбилетникам: добро бы только штрафовали, высаживали, а то срамят!

Дружинник выдержал паузу, а потом, убедившись, что внимание слушателей накалено до предела, надул щеки и скороговоркой, как о чем-то, что само собой разумеется, выпалил:

Вагон с младенцами нельзя вилами разгружать!

Иным дар речи дан напрасно. И никто не засмеял. Никто! Наоборот: зашевелились, заерзали виновато. Кто-то кашлянул, кто-то отвернулся.

И-эх! Олух царя небесного! Молчи уж! - одна за всех сказала женщина-контролер и, глазами указав на Наташу, сидевшую через две скамьи от них, вздохнула и отвернулась.

Наверное, и сама - мать. Хорошо понимает, каково это. Дружинник увял, поник, похож стал на проколотый шилом детский мячик. Наташе, которая, конечно, все прекрасно слышала и поняла, почему-то стало его жалко. Ведь видно было, что он не очень уж и молод и не совсем трезв сейчас.

Скорость продолжала оставаться черепашьей. Просто душу выматывала такая езда! Наташа забеспокоилась: ей предстояло еще пересесть на последний автобус, а тот мог уйти, не дождавшись электрички. Шоферу же все равно, есть ли у него пассажиры за спиной или их нету… Когда их нет, ему даже лучше: быстрей домой попадет. Жалуйся на него потом, ищи правду.

В Японии, между прочим, - сказал толстяк в шляпе, ни к кому в особенности не обращаясь, - в Японии поезда носятся пятьсот километров в час! Это я понимаю!

Он, видно, издергался не меньше Наташи.

Ну, брат, это ты приврал! - Дружинник воспрянул духом. - Пятьсот в час не выдержать никакому полотну!

Да нет, я сам лично читал, - заволновался толстяк. - Журнал «Техника - молодежи», я сыну выписал прошлый год. Именно пятьсот, можешь проверить! Между Токио и этим… как его? - Толстяк беспокойно завозился.

«Город Осака…» - едва не подсказала ему Наташа.

Не кипи попусту, - осадил его мрачный парень, его сосед. - Ты же не в Японии!

Повеселевший дружинник развернулся к ним и упер руки в широко расставленные колени.

На Октябрьской дороге, если хотите знать, - с сознанием собственного превосходства заявил он, - на самой старой нашей дороге, которая строилась еще при Первом Николае, ведутся опыты. И давно. Ну, триста в час - это я еще допускаю. Но - по прямой дороге, брат, - он издали, будто шпагой, ткнул длинным пальцем в толстяка. - Строго по прямой, без закруглений. И - триста, а не пятьсот!

Ага, а если монорельс? - возразил ему кто-то из контролеров, больше, конечно, для того, чтобы показать, что и он вот, возражающий, недаром столько лет железнодорожную форму носит, что и он разбирается кое в чем.

Монорельс - да, тут я не спорю, - мгновенно сдался дружинник. - Не Копенгаген! Монорельс - совсем другое дело. Ты еще скажи: самолет! А знаете, почему у нас колея шире, чем, допустим, у немцев или во Франции?

Да уж знаем, знаем! Сто раз слышали! Надоел! - отмахнулась от него своим планшетом женщина-контролер. - Скажи лучше, когда зубы вставишь? Летит от тебя… во все стороны! Если тебе денег жаль, в кассу взаимопомощи приходи. Так и быть, десятку на бедность выделим безвозвратно!

Дружинник ковшиком поднес ко рту ладонь:

Не в деньгах счастье! Деньги - навоз: сегодня - нет, а завтра - воз. Время не выберу - вот в чем дело. Это прихожу я раз в дорбольницу нашу, шинель снял, поднимаюсь на второй этаж, а зуботехник наш, ну, этот, толстый, чернявый такой, он как раз кабинет запирал…