Стратегия компании эффективна в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

25. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия

Инвестиционные стратегии развитие сокращение

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объёма продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объём продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

26. Стратегии интегрированного роста.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Инвестиционные стратегии – стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Выделяется 3 разновидности инвестиционной активности фирмы : стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства (концентрированного и интегрированного роста) и стратегия диверсификации.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы. Делится на 3: вертикальная интеграция «вперёд» и «назад» и горизонтальная.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счёт приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперёд» выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счёт поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить три: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков и стратегии развития продукта.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

27. Стратегии диверсификации.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Инвестиционные стратегии – стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Выделяется 3 разновидности инвестиционной активности фирмы : стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства (концентрированного и интегрированного роста) и стратегия диверсификации.

Стратегии диверсификации связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично – от её конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

Существующий вид деят-ти фирмы представляет мало возм-тей для роста или обеспечения рентабельности,

Позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится в стадии спада,

Новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта,

Фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии :

Критерий привлекательности. Отрасль, отобранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошее прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверс-цию, должна приложить опр.усилия для создания конкур.преимущества в новой сфере деят-ти или новый вид деят-ти должен обеспечить опр.потенциал для поддержания конкур.преимущества в текущих делах компании. Создание конкур.преимущества там, где его ранее не было, приводит к появлению возможности получения доп.прибыли и увеличения доходности акций.

В данную группу входят стратегии, которые включают в себя изменение продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Компания нацелена на улучшение своего продукта или запуск нового, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Стратегия компании на рынке подразумевает поиск возможностей улучшения ее положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании "Кока- кола" на российском рынке.

К стратегиям концентрированного роста относятся следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке – компания направляет все ресурсы на существующем рынке на завоевание лучших позиций. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также допускает осуществление "горизонтальной интеграции" (установки контроля над конкурентами);
2) стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Джеффри А. Мур использует метафору "торнадо" (когда рыночный спрос растет экспоненциально) для описания вихревого потока беспрецедентной мощи, влетевшего на глобальный рынок с появлением интернет-технологий. Стратегии, описанные Муром, относятся к любому виду бизнеса или организации, стремящихся создать или увеличить спрос на то, что они продают;
3) стратегия развития продукта – предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке. Эта стратегия необходима предприятию в том случае, если нужно вывести продажи на более высокий уровень, продвинуть новинку или вернуть интерес покупателей. Можно сконцентрироваться на развитии существующего продукта (повышать его качество, расширять ассортимент и др.), а можно начать выпуск новой продукции на освоенной территории.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста

В данную группу входят стратегии, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Компания может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение ее положения внутри отрасли.

К стратегиям интегрированного роста относятся следующие:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы (при этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов);
2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем). Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в случае, когда компания достигла своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации – основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании;
2) стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынка за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на выпуск таких технологически не связанных продуктов, при производстве которых возможно использование имеющихся ресурсов и производственного потенциала компании. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта;
3) стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимых продуктов на новых рынках. Стратегию следует назвать самой сложной, затратной и непредсказуемой; ее суть – переход на выпуск принципиально нового продукта и освоении абсолютно нового рынка.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.

Стратегия концентрированного роста

Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.

Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.

Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.

Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.

Стратегия роста фирмы (предприятия)

В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.

Стратегия интегрированного роста.

Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.

Стратегия ограниченного роста

Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.

Стратегия диверсифицированного роста

Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.

Здесь есть три разновидности стратегического развития:

Концентрическая диверсификация - наполнение ассортимента аналогичными уже имеющимся товарами для привлечения повышенного внимания конечного потребителя.
Горизонтальная диверсификация - выпуск продукции, не связанной с той, что уже представлена компанией, но вполне могущая заинтересовать ту же целевую аудиторию.
Конгломератная диверсификация - переход на совершенно новый вид производства и конечного продукта, без смены бренда.

Стратегия экономического роста

Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.

Стратегия интенсивного роста

Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.

Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.

Базовая стратегия роста

Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:

Грамотное распределение ресурсов, как человеческих, так и финансовых.
Минимизация издержек и рисков при выполнении стратегических задач.
Внутрикорпоративная реорганизация.
Привлечение дополнительных инвестиций, слияние нескольких компаний в единое общество.
Разработка единой стратегии управления.

Стратегии роста Ансоффа

Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.

Проникновение на рынок. Несмотря на название, речь идет об уже внедренном продукте, рассчитанном на вполне определенную целевую аудиторию. Целью данного этапа является привлечение покупателя именно к продукции конкретной организации путем проведения маркетинговых мероприятий, а также ряда других действий: снижения цены, предложением дополнительного сервиса и т. д.
Развитие рынка. Здесь имеется ввиду расширение рынка сбыта как географически, так и сегментарно.
Развитие продукта. Под этим подразумевается улучшение продукта, выпуск его под новой маркой, расширение ассортимента разновидностей товара и выпуск новинки.
Диверсификация. Это внедрение нового продукта в новые сегменты рынка. Самый рискованный вариант. Не факт, что новая продукция придется по вкусу конечному потребителю.

Пример стратегии роста компании и бизнеса

Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента - Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой - Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.

Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, можно выделить следующие группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.

Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:

* продукт (П),
* технология (Т),
* рынок (Р),
* отрасль (О),
* фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).

Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.

Увеличение своей доли рынка.

Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Приобретение рынков.

Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке.

Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка.

Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка.

В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Выделение новых целевых сегментов.

Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.

· Освоение новых каналов сбыта.

Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.

Территориальная экспансия.

Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.

Расширение товарного ассортимента.

Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.

Обновление линейки товаров.

Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.

Улучшение качества.

Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.

Приобретение товаров нового ассортимента.

Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.

Рационализация товарного ассортимента.

Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.

2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать следующие типы интеграции:

* с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);
* с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);
* отраслевая (горизонтальная) интеграция.

Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:

* нейтрализовать мешающего конкурента;
* достичь критической массы для получения эффекта масштаба;
* получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;
* получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.

Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.

Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

- Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.
- Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
- Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
4. Стратегия сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.
- Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
- Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
- Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Таким образом, базисные стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Роста стратегия концентрированного роста развитие. Стратегии интегрированного роста: определение и характерные особенности