Теория вертикального лидерства и возможности её применения в государственном секторе. «Пять уровней лидерства»: ключевые идеи бестселлера Джона Максвелла

Шкалы: уровень лидерских качеств

Назначение теста

Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.

Инструкция к тесту

Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.

Тест

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
1. да;
2. нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?
1. да;
2. нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
1. да;
2. нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
1. да;
2. нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-либо?
1. да;
2. нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
1. да;
2. нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
1. да;
2. нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
1. да;
2. нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
1. да;
2. нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
1. да;
2. нет.
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
1. да;
2. нет.
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
1. да;
2. нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
1. да;
2. нет.
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
1. да;
2. нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?
1. да;
2. нет.
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
1. будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;
2. возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.
17. Какое из двух мнений вам ближе?
1. настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;
2. настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
1. с покорными людьми;
2. с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
1. да;
2. нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
1. да;
2. нет.
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
1. да;
2. нет.
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы поступите?
1. предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;
2. просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?
1. да;
2. нет.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
1. да;
2. нет.
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?
1. да;
2. нет.
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?
1. самый компетентный человек;
2. тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?
1. да;
2. нет.
28. Уважаете ли вы дисциплину?
1. да;
2. нет.
29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?
1. тот, который все решает сам;
2. тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
1. коллегиальный;
2. авторитарный.
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?
1. да;
2. нет.
32. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?
1. человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
2. человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с вами не согласны?
1. промолчите;
2. будете отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?
1. да;
2. нет.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
1. да;
2. нет.
36. Что бы вы предпочли?
1. работать под руководством хорошего человека;
2. работать самостоятельно, без руководителей.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?
1. согласен;
2. не согласен.
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?
1. да;
2. нет.
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
1. да;
2. нет.
40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?
1. опускаете руки;
2. появляется сильное желание их преодолеть.
41. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?
1. да;
2. нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?
1. да;
2. нет.
43. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или организацию?
1. введу нужные изменения немедленно;
2. не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.
44. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
1. да;
2. нет.
45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
1. да;
2. нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?
1. да;
2. нет.
47. Кем бы вы предпочли стать?
1. художником, поэтом, композитором, ученым;
2. выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
1. могучую и торжественную;
2. тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
1. да;
2. нет.
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
1. да;
2. нет.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту

Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае - 0 баллов.

Интерпретация результатов теста

менее 25 , то качества лидера выражены слабо.
. Если сумма баллов в пределах от 26 до 35 , то качества лидера выражены средне.
. Если сумма баллов оказалась от 36 до 40 , то лидерские качества выражены сильно.
. Если сумма баллов более 40 , то данный человек как лидер склонен к диктату.

Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Какими характерологическими чертами личности должен обладать настоящий лидер? Такими признаками, как отмечают Е.Жариков и Е.Крушельницкий, могут служить следующие проявления:

Волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели.
. Настойчив, умеет разумно рисковать.
. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
. Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
. Психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями.
. Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
. Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
. Требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу.
. Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
. Надежен, держит слово, на него можно положиться.
. Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
. Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
. Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
. Оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
. Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя.
. Способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Источники

Диагностика лидерских способностей (Е.Жариков, Е.Крушельницкий) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. 2002. C.316-320

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Больший фокус на новаторских методах развития лидерства

Не существует простых моделей или программ, достаточных для развития коллективного лидерства на том уровне, которого требует все более усложняющееся будущее. Назрел переход к стремительным инновациям: организации должны экспериментировать с новыми подходами, в которых нестандартно сочетаются различные идеи, и делиться результатами с другими. Технологии и всемирная сеть - достаточная инфраструктура и хороший двигатель таких изменений. Организации, способные в себя их впитать, добьются большего успеха, чем те, кто сопротивляется этому процессу.

Больший фокус на коллективном, а не на индивидуальном лидерстве

Развитие лидерства сегодня слишком сфокусировано на личности и стало чрезмерно элитарным.

Происходит переход от старой парадигмы, в которой лидерство основывалось на человеке или должности, к новой, в которой лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей

Отражая изменения среды, меняется и набор наиболее ценных для будущих лидеров компетенций. В числе таких навыков, способностей и качеств респонденты чаще всего указывали: адаптивность, самосознание, преодоление границ, сотрудничество, «сетевое» мышление (см. рис.5)

Рис.5 Развитие лидерства: четыре преобразования

Таким образом, в настоящий момент наблюдается смещение акцента с развития поведенческих особенностей на изменение самого мышления лидера.

Особенно хотелось бы остановиться на проблеме горизонтального и вертикального лидерства.

Горизонтальное развитие - развитие новых навыков, способностей и поведенческих паттернов. Это, фактически, техническое обучение. Горизонтальное развитие более полезно, когда проблема четко определена и существуют известные техники ее решения.

Можно прогнозировать, что горизонтальное развитие сохранит свою важность как метод развития лидеров, однако нельзя рассчитывать на него как на единственный метод. Необходимо выходить за пределы менталитета лидерских компетенций и охватить больше сотрудников, чтобы в будущем можно было воспитывать лидеров одновременно в горизонтальном и вертикальном направлении.

Вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на поэтапное развитие и умственных способностей, и эмоционального интеллекта. При этом вертикальное лидерство реализуется и естественным образом, но, создавая подходящие условия, можно ускорить его в несколько раз. Практический опыт многих лидеров и исследователей свидетельствует: важнее всего то, как мы познаем что-то, а не то, что мы познаем. Данное утверждение особенно справедливо, когда осуществляется управление посредством сложных изменений.

Вертикальное лидерство направлено на расширение картины мира и постоянного повышения уровня осознания, вследствие чего руководитель становится более внимательным и мудрым, переходит на новую ступень развития.

Развитие лидерства оказывает положительное воздействие на удовлетворенность своей работой для большинства сотрудников, в особенности у тех, что находится на более высокой иерархической ступени.

В свою очередь высокая степень удовлетворенности своей работой существенно снижает текучесть кадров, особенно, среди талантливых и перспективных сотрудников, которые в принципе являются более востребованными на рынке труда. Данный факт является очень важным для государственного сектора, в который сложно не только привлечь талантливых сотрудников, но и удержать их.

Одной из наиболее известных программ вертикального лидерства является разработанная специалистом по вопросам управления Б.Торбертом на основании исследовательской работы Д.Лёвинджер и С.Кук-Гройтер. Его модель включала 8 стадий, подробно изложенных в статье «Семь трансформаций лидерства» (см. приложение 4).

Торбертом описывается восемь стадий развития образа мышления лидера (от оппортунизма до иронии), при этом от стадии к стадии происходит повышение умственных и эмоциональных способностей и формирование нового мировоззрения. Каждую стадию он называет «логикой действия».

Пирамида «8 стадий развития лидеров»

Этой логикой описывается то, как лидер стремится исследовать окружающий мир, как он действует, когда ограничен в ресурсах и при наличии рисков.

В настоящее время наиболее активно развивается группа «Переоценка». К данной группе относятся около 10 % современных лидеров.

Стадий от 6-8 («Трансформация», «Алхимия» и «Ирония») достигли только 5 % лидеров. Данной группы свойственны прекрасно развитые умственные, эмоциональные и социальные способности, что обуславливает их эффективность при внедрении сложных и системных изменений.

Чтобы обеспечить выход организации на новую ступень развития, Торберт рекомендует лидерам изменить свой образ мышления, исходя из логики действия последних стадий (как минимум до стадии 6 «Трансформация»).

Сложность системных изменений и создание проектов высокой стоимости требуют развитых умственных и эмоциональных способностей и логики действия высоких уровней.

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное нужно «заработать» самому - оно требует самостоятельных усилий.

Мак-Гуайр и Родс описывают вертикальное развитие как трехэтапный процесс:

1. Пробуждение. Человек понимает, что существует другой подход к пониманию мира, и что можно вести себя иначе.

2. Отказ от усвоенных навыков и осознание различий. Старая парадигма анализируется и изменяется. Тестируются новые подходы, человек экспериментирует с ними как с новыми возможностями для повседневной работы и жизни.

3. Продвижение. Происходит тогда, когда новая идея, после некоторой отработки и приложения соответствующих усилий, укрепляется и начинает доминировать над прежними. Новый уровень развития (логика лидерства) приобретает большую целесообразность, чем предыдущий.

Торберт и другие исследователи обнаружили, что когнитивное развитие можно измерить и повысить не только на индивидуальном уровне, но и в команде, и в организации в целом. Мак-Гуайр и Родс (2009 г.) подчеркивали, что в организации, которая хочет добиться устойчивых изменений, лидерскую культуру необходимо развивать параллельно с развитием отдельных лидеров. В их методе используется шестиэтапный процесс, начинающийся с повышения лидерской культуры высшего руководства, после чего усилия направляются на менеджеров среднего звена организации. При этом, если вертикальное развитие касается отдельных лиц, то вертикальное развитие культуры влияет на организацию в целом.

Вызов для организации, желающей ускорить вертикальное развитие своих лидеров и культур, состоит в том, чтобы сформировать такие процессы и навыки, которые бы обеспечили внедрение этих принципов развития на рабочем месте.

Теория вертикального лидерства стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка). В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание).

В настоящее время теория вертикального лидерства используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующих на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для лидеров, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.

Разница между лидерами состоит не в управленческой философии и не в стиле руководства и даже не в особенностях личности, а в первую очередь во внутренней «логике действия» - в том, как лидер реагирует на ситуацию, когда есть риски для его уровня власти или безопасности. Однако очень сложно мотивировать лидера на изменение собственной логики действия, которое позволяет выйти на новый уровень лидерства.

1) Интегральная теория.

Людям свойственен целый ряд интеллектов, например, когнитивный, эмоциональный, музыкальный, кинестетический интеллекты и т.д. Чаще всего у людей хорошо развиты одна или две способности, но плохо развиты все остальные. Это обуславливает необходимость выявления своих слабых сторон и направление усилий на развитие области интеллекта, которая развита меньше других.

Кроме того, интегральная теория предполагает рассматривание проблемы с разных точек зрения.

Принимая решение, необходимо сопоставить, как это решение отразится на: себе самом, на своей семье, на своем трудовом коллективе, на потребителях (в гос. секторе - гражданах). То есть, принимая решение, служащий должен понять, как данное решение отразится на нем самом и членах его семьи, на отдельных членов команды, то есть что они будут чувствовать относительно этого решения. Далее он рассматривает точки зрения и чувства отдельных сотрудников, членов руководства. Служащий должен учесть, как эти изменения повлияют на государственное учреждение в целом, его имидж, в том числе восприятие с правовой позиции.

2) Исследование действием

Исследование действием является способом одновременного осуществления действия и исследования (познания) в качестве дисциплинированной практики лидерства, которая повышает общую эффективность действий.

Одной из важных способностей лидера, успешно применяющего исследование действием, является сверхвидение, состоящее из способности учитывать три вида петель обратной связи:

Одиночная петля обратной связи: модификация поведения во время конкретной ситуации для решения проблемы на основании мгновенной обратной связи.

Двойная петля обратной связи: трансформация и пересмотр используемой стратегии; оценка, насколько действия соответствуют критериям легитимности, эффективности и продуктивности. (Продуктивность -- это соответствие результатов ежедневным задачам [например, насколько хорошо справляется человек с ситуацией в настоящее мгновение: насколько быстро обслуживает клиентов, насколько вежливо с ними коммуницирует и т.д.]; эффективность -- это соответствие результатов избранной стратегии [например, насколько действия продвигают к воплощению стратегии]; легитимность -- это соответствие результатов общему видению [например, насколько стратегия и действия воплощают видение].)

Тройная петля обратной связи: Принятие двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря собственной идентичности, своего «лица». Мы будем сопротивляться обращению к двойной петле обратной связи (то есть к оценке и переоценке стратегии наших действий), «пока мы не будем ощущать более глубокое духовное присутствие внутри нас, которое позволяет нам ощущать себя как самих себя, даже если мы пробуем другие роли, или маски, или стратегии. Это более глубокое духовное присутствие, или сверхвидение, основывается не на нашем образе себя, а скорее на переживании подлинного взаимообмена, происходящего между четырьмя территориями нашего опыта: нашим вниманием, нашими стратегиями, нашими действиями и нашими результатами». В теории систем это называется тройной петлёй обратной связи, «потому что она высвечивает текущее взаимоотношение между эффектами нашего поведения во внешнем мире и (1) нашими действиями, (2) нашей стратегией и (3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи позволяет нам прямо сейчас демонстрировать осознанность относительно себя самих».

Исследование действием предполагает следующие средства:

Иллюстрирование (высказывая какое-либо управленческое решение, иллюстрировать его небольшой конкретной историей, что позволяет в большей мере мотивировать людей на реализацию решения);

Познавание: включает задавание вопросов собеседникам с целью чему-то у них научиться или наладить взаимопонимание, полезно переключиться от сосредоточенности на своей собственной точке зрения и попытаться вызнать у других, какие они выдвигают рамки, предложения и иллюстрации относительно обсуждаемого вопроса;

Наблюдение: при переходе от одного типа деятельности к другому, нужно обратить своё внимание на этот переход путём замечания, что вы чувствуете в отношении завершения предыдущей деятельности и начала новой; ежедневно во время принятия пищи и перед сном проведите проверку самого себя и определите, какой момент был наиболее удовлетворительным для вас со времени последней проверки, и сделайте паузу, чтобы сформулировать для себя, что именно сделало его наиболее удовлетворительным; предлагается отмечать, как вы себя чувствуете после каждого осмысленного взаимодействия, которое вы провели с другим человеком или другими людьми.

Называние. Предлагается постоянно называть свои эмоции и чувства (я чувствую, что…, я испытываю…) с определением причин этих эмоций.

Таким образом, данная методика направлена на стимулирование действий, повышение активности.

3) Медитация.

Освоение методики медитации позволяет обеспечить внутреннее спокойствие, эмоциональной уравновешенности, ясности мышления, умения слушать и слышать, договариваться ненасильственными способами и сотрудничать, а также улучшить здоровье нервной системы человека и снизить уровень стресса.

Медитация - это ментальная техника, которая на нейрофизиологическом уровне балансирует нервную систему человека, что подтверждается множеством научных работ ученых-неврологов.

Мозговая активность медитирующих людей в течение дня отличается большей когерентностью мозговых ритмов. Это значит, что у таких людей улучшается память, внимание, речь, восприятие реальности становится более адекватным, улучшается способность к самоконтролю и эмоционально-волевой саморегуляции. Проще говоря, человек становится более эффективным на «своем фронте» - за счет более ясного восприятия реальности музыкант лучше музицирует, шахматист лучше играет, бизнесмен придумывает лучшие решения для бизнеса, солдат эффективнее выполняет свои задачи.

При этом специалистами даются следующие рекомендации относительно медитации. Медитировать лучше всего два раза в день, минут по 10-15. Лучше медитировать в домашней и тихой обстановке. Нужно сосредоточиться на какой-то точке (мантра, дыхание). При этом лучше избегать попыток интерпретации мыслей, эмоций, ощущений, желаний, которые возникают внутри. Задача просто спокойно наблюдать свое дыхание или концентрироваться на мантре.

В основе лидерства в органах власти лежит принцип иерархичности, который позволяет выстроить вертикальную структуру власти, профессиональная и эмоциональная включенность лидера в процесс решения служебных задач и направленность на результат работы коллектива. Ключевым аспектом является профессиональная вовлеченность лидера в информационный процесс и процесс принятия решений.

Требования к лидеру в государственном секторе можно сгруппировать в три блока личностных качеств, на взращивание которых должна быть направления теория лидерства:

Функциональные характеристики лидера, направленные на успешное выполнение должностных обязанностей;

Коммуникативные, деловые качества;

Нравственно-этические качества.

Таким образом, можно сделать вывод, что теория вертикального лидерства весьма актуальна и может быть применима в органах государственной власти.

2.2 Кризис лидерства: причины и следствия

В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.

За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.

В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.

Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.

Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.

Стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.

Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.

Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.

Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.

Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.

Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.

Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.

Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.

Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.

Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:

Поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;

Управление интеллектуальным капиталом;

Формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;

Создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;

Многоуровневая поддержка носителей знаний;

Развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.

Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.

Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).

Рис.6 Современная модель подготовки лидеров

В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:

Специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;

Профильные проекты (многофункциональные, региональные);

Организационная и территориальная ротация талантов;

Организация стажировок;

Развитие наставничества, менторинга и коучинга;

Внедрение оценки и обратной связи;

Индивидуальный план профессионального и личностного развития.

Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.

Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.

Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;

2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;

3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Глава 3. Модели применения вертикального лидерства при развитии талантов в российском государственном секторе на примере Правительства г. Москвы

3.1 Характеристика основных аспектов кадровой деятельности правительства г. Москвы

Правительство Москвы является органом государственной власти, возглавляющим систему органов исполнительной власти Москвы, в состав которой входят отраслевые и функциональные органы исполнительной власти (департаменты, комитеты, главные управления, управления и инспекции), а также префектуры административных округов и районные управы.

Численность служащих Правительства Москвы составляет порядка 23 тысяч госслужащих.

В Правительстве Москвы работают молодые, образованные новаторы. На данный момент среди 23 тысяч госслужащих средний возраст - 39 лет. 44% госслужащих - это люди до 35 лет. Это самый продуктивный возраст людей, которые готовы много и ответственно работать. Среди руководителей, которые занимают управленческие посты разного уровня в Правительстве Москвы, порядка 23% - это люди в возрасте до 35 лет.

В основном госслужащие в Правительстве Москвы - это люди с высшим образованием. Часть из них имеет два и более высших образования.

Данные результаты были достигнуты за счет ротации кадров. За 3 года в Москве сменилось порядка 82% чиновников, занимающих управленческие посты.

Управлением персоналом в Правительстве Москвы занимается Управление государственной службы и кадров (УГСК Правительства Москвы).

Среди основных задач УГСК Правительства Москвы можно выделить:

Подготовку предложений по формированию и проведению кадровой политики в органах исполнительной власти г. Москвы, по совершенствованию организации государственной службы г. Москвы;

Подготовку предложений по совершенствованию структуры органов исполнительной власти;

Кадровое обеспечение деятельности Правительства Москвы и отдельных органов исполнительной власти города Москвы;

Организацию и проведение работы по реализации единой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и другие задачи.

УГСК Правительства г. Москвы, помимо контроля за соблюдением формальных требований (возраст, уровень квалификации, состояние здоровья, перечень предоставляемых документов), занимается разработкой менее формальных требований к должностям государственной службы, вводя «модель компетенций», которыми должен обладать эффективный государственный служащий, для успешного внедрения современных кадровых технологий, проведения объективной оценки кандидатов на замещение должностей госслужбы и работы государственных служащих г. Москвы. В данную модель входят следующие базовые компетенции: профессионализм, правосознание (честность, порядочность), коммуникация, управление и результативность.

Процедура отбора в Правительство Москвы состоит в следующем.

Все вакансии, которые существуют в Правительстве Москвы, публикуются на открытом сайте, который называется «Карьерный портал Правительства Москвы» - «talent.mos.ru». Все органы исполнительной власти обязаны публиковать все текущие открытые вакансии на этом портале. На данный момент за период существования портала там опубликовано более полутора тысяч открытых вакансий.

Через карьерный портал «talent.mos.ru» можно подать заявку и прислать свое резюме. На основании этого резюме гражданин может участвовать в конкурсе. Его резюме будет рассматриваться как достаточный источник для участия в конкурсе и прохождении конкурсных процедур. Все возможности открыты, вся информация абсолютно публична. Дальше кандидаты проходят одинаковую для всех процедуру оценки. На базе Московского городского университета управления был создан Центр оценки, который состоит из независимых экспертов. Их задача профессионально отбирать людей, понимать, кто может быть полезен, кто соответствует модели компетенции, заявленной Правительством Москвы, какая у человека мотивация, и выдавать заключение на людей, которые участвуют в конкурсах и претендуют на занятие должности. На данный момент через эту систему прошло более 5 000 госслужащих. Это совершенно уникальная практика, которая мало где существует.

Для того, чтобы всех оценивать одинаково, была разработана общая корпоративная модель компетенции, которая состоит в том, что человек, который хочет работать в Москве, первое - должен быть профессионалом, он должен отвечать должности и у него должен быть соответствующий опыт.

Перед кадровой службой Правительства Москвы стояла задача привлечь как можно больше талантливых молодых людей. С этой целью за последние годы был осуществлен ряд проектов. При этом можно выделить проект «Стажировка молодых людей». Это такая программа, которая позволила на рынке труда отобрать лучших молодых специалистов. Она проводится уже 3 года, и конкурс на эту программу составляет более 20 человек на место. Состоит она в том, что в Правительство Москвы приходят молодые люди, которым предлагается уникальная программа: в течение года они могут поработать в трех-четырех органах исполнительной власти, которые они выбирают сами. По завершению этого года они получают 3-4 предложения о работе. Самое главное, что, фактически, и чиновники и кадровики включились в борьбу за таланты, потому что, когда 4 руководителя готовы молодым людям сделать предложения о работе, то молодые люди выбирают, к кому из руководителей пойти. Для руководителей это значит, что нужно предлагать молодым людям как можно более интересные проекты, чтобы стать лучшим работодателем для них. Такая программа позволяет привлекать молодых людей и ставить им новые амбициозные задачи, и встраивать их после прохождения такой стажировки на управленческие позиции. Данная программа хорошо себя зарекомендовала и пользуется большой популярностью.

В Правительстве нужны люди, которые умеют создавать эффективные коммуникации, потому что все, что придется делать при выполнении обязанностей, связано с общением и обслуживанием населения.

Также принципиально важно, чтобы люди, которые хотят работать в Правительстве Москвы, были реальными патриотами, и существовали исключительно в правовом поле, пресекая все вещи, связанные с внеправовыми действиями.

Привлекательной для талантливых сотрудников работу в Правительстве делает не столько материальный аспект, им предлагается хороший социальный пакет: медицинское обслуживание для госслужащего и членов его семьи, отпуск от 30 дней, который увеличивается в зависимости от стажа, бесплатная или льготная санаторно-курортная путевка, дополнительные выплаты к отпуску, возможности для дополнительного обучения и развития. Однако профессионалов привлекает возможность решения интересных, нестандартных задач, которые по своему масштабу, уровню сложности, многокритериальности просто немыслимы в бизнесе.

Для очень многих из ведущих отраслевых управленцев и экспертов сложность, масштабность задач -- важнейший мотивирующий фактор. Людям зачастую становится тесно в рамках бизнеса, надоедает решать стандартные задачи. Человеку свойственно развиваться, отвечать на все более и более серьезные вызовы. Для кадровой службы стоит задача привлечь прежде всего тех, кто готов переходить от проекта к проекту: от одного сложного и масштабного начинания к другому, еще более сложному и масштабному -- будь то проект в сфере государственного управления или в бизнесе.

Перед Правительством Москвы стоит задача стать работодателем, работать у которого интересно, престижно. Для этого и реализуются передовые программы в кадровых технологиях.

Однако, стоит отметить, что оценка используемых методов по развитию талантов позволяет заключить, что в основном используемые методики и технологии направлены на привлечение, иногда даже переманивание из других учреждений или коммерческих структур талантливых сотрудников, но слабо развит инклюзивный подход, иначе говоря, практика систематического обучения и развитие талантов у всех сотрудников Правительства Москвы. Таким образом, предлагается разработать программу, основанную на указанном подходе для развития талантов всех сотрудников Правительства.

3.2 Разработка модели развития талантов через применение теории вертикального лидерства на примере правительства Москвы

Для дальнейшего развития талантов сотрудников и повышения эффективности их использования для Правительства Москвы предлагается разработать программу личностного развития государственного служащего на основе теории вертикального лидерства. Данный план должен включать программу индивидуального развития, которая будет основана на таких методах, как: интегральная теория, исследование действием, экспериментирование, медитации и ряд других.

Цель предлагаемой нами программы - обеспечение постоянного личностного развития служащего, развитие у него лидерских качеств.

Данная программа нацелена на решение следующих задач:

Переход на новый уровень мышления (освобождение от стереотипов мышления);

Повышение эффективности деятельности служащего;

Осознание своих подсознательных установок;

Снятие психологических барьеров;

Подключение к решению задач внутренних ресурсов;

Улучшение психологического и физического самочувствия;

Достижение целей наиболее простым и естественным путем.

Методика вертикального лидерства связана с практической деятельностью изучения большого количества данных и попыткой распознать имеющуюся в них структуру. Вертикальное лидерство направлено на укрепление и развитие эмоционального интеллекта.

Рассмотрим основные характеристики данных служащих (см. табл. 2).

Таблица 2 Основные характеристики отобранных для оценки служащих Правительства Москвы

Далее был определен этап развития каждого служащего согласно приложения 5. Определение этапа основывалось на мнении самого служащего и прохождении им теста на развитие лидерских качеств и собеседования с коучем.

В результате был сделан вывод, что главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства находится на этапе 3 «Авторитетность», а на этапе 4 «Целеустремленность».

Исходя из стадии развития лидерских качеств для каждой должности будет определен свой индивидуальный план личностного развития.

Предлагается внедрять программу в несколько этапов:

1 этап - подготовка программы. Предполагает разработку методических материалов, брошюр, организацию тренингов, лекций и т.д.

2 этап - добровольное участие. Предполагает участие в программе развития талантов с помощью методики вертикального лидерства. При этом участникам раздаются методические материалы, проводятся лекции, как применять методики, организуются специальные курсы изучения каких-то навыков, посещение музеев и выставок, курсы медитаций и т.д.

3 этап - участники 2 этапа пишут отчет о своем опыте использования программы, ее влиянии на уровень их развития, представляют презентацию и доклад служащим Правительства Москвы.

4 этап - на данном этапе программа включается в обязательный перечень материалов для освоения служащими - кандидатами в кадровый резерв, претендентами на повышение в должности, новичками и иными категориями служащих.

Главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства характеризуется хорошими навыками администрирования, структурирования информации, внимательна к деталям, предвидит возможные проблемы, очень хорошо организована и внутренне собрана. При этом слабо развиты навыки планирования, видение ситуации ограничено, мышление носит шаблонный характер, сложно выходить на рамки привычного, действовать в нестандартных ситуациях, принимать неоднозначные решения. Именно эти качества и мешают данному сотруднику в дальнейшем карьерном и профессиональном росте.

При этом находясь на данном уровне развития, важно: 1) освоить многозадачность; 2) сделать мышление нелинейным; 3) научиться действовать в необычных условиях и обстоятельствах.

Язык блок-схем относится к визуальным, он позволяет выйти на свой нелинейный тип мышления, исходя из восприятия мира. Представление информации подобным образом позволяет ее упорядочить - структурировать. Такую возможность нам предоставляет язык блок-схем, обладающий специфическим свойством - элементы языка четко структурированы, выстроены в строгой последовательности и взаимосвязи. Представление решения какой-либо проблемы в виде взаимосвязанных частей способствует развитию системного и нелинейного мышления. Представление решения проблем в виде блок-схемы активизирует новые механизмы мышления и восприятия, соответственно, благоприятствует личностному развитию служащего.

Также будет полезно научиться играть в шахматы. Именно данная игра учит просчитывать наперед несколько шагов, умению видеть перспективу и общую картину.

Способность активно действовать в новых обстоятельствах развивается на практическом опыте. Для этого необходимо регулярно, возможно, искусственным путем, ставить себя в новые, необычные обстоятельства. Приведем несколько примеров: одеваться с закрытыми глазами, прокладывать новые маршруты, для правши - попробовать делать привычные дела левой рукой.

Также данный сотрудник отличается скрупулезностью и некоторой медлительностью. Преодолеть это возможно, ставя себе задачи, ограниченные по времени, это совершенно разные вещи, от рабочего задания, на которое можно отвести ограниченное время и пытаться уложиться в него, до посещения игровых тренингов, когда ставится задача решить вопрос, выйти из помещения, за строго ограниченное время.

Кроме того, данный тип лидера отличается категоричностью взглядов, исходя из чего нередко испытывает трудности совместного решения вопросов с коллегами. Решение данной проблемы возможно путем прохождения тренинга, направленного на достижение компромисса (тренинг переговоров, конфликтологический тренинг).

Данному сотруднику свойственен прагматизм, у него развиты навыки организации работы группы, коллектива. При этом ему сложно изменять традиционные формы организации рабочих процессов, внедрение любых новшеств вызывает у него затруднение.

В настоящий момент деятельность отдела носит традиционный характер, сложившийся там за несколько десятков лет. Такая структура порождает слишком медленный отклик на нововведения и изменения окружающей среды. Мышление сотрудников закостевает, организационные проблемы носят затяжной, инертный характер. При этом современные реалии требуют от организаций постоянного развития, роста, впитывания в себя новых ресурсов, умения адаптироваться в изменяющейся среде, видоизменятся.

Чтобы выйти на данный уровень, руководитель отдела должен обладать необходимыми для этого навыками. Рекомендуемый курс внедрения инноваций содержит в себе описание следующих этапов:

Информационное сопровождение перемен и инноваций. Сотрудники должны быть в курсе истории проблемы и необходимости ее решения, какие преимущества получит отдел за счет данной инновации, какие бонусы получит каждый сотрудник отдела от внедрения инноваций, какие проблемы могут возникнуть в ходе внедрения инноваций и к кому обратиться в случае их возникновения, что изменится в привычном укладе рабочего процесса;

Определение ответственных и конкретных исполнителей, необходимо учитывать, что ответственный за внедрение должен иметь к тому необходимую мотивацию, дабы не саботировать весь процесс, кроме того, ему необходимо делегировать ряд полномочий для обеспечения некой свободы действий.

Установка приоритета внедрения инноваций.

Затраты на реализацию предложенных планов индивидуального развития представлены в таблице 3.

Таблица 3 Расчет затрат на реализацию программы личностного развития служащих Правительства Москвы на основе методики вертикального лидерства

Статьи затрат	Стоимость, тыс.руб.
	главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства
Подготовка методических материалов
Проведение индивидуальных занятий с тренером личностного развития		3 занятия х 5 тыс.руб. = 15 тыс.руб.
Посещение тренингов
Прочие расходы

Таким образом, расходы на внедрение методики вертикального лидерства как средство личностного развития на примере двух сотрудников Правительства Москвы составят 63 000 руб.

Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала.

Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит к потере денежных средств, которая, равна от 10% до 20% (в зависимости от уровня должности) годового заработка.

Эти потери вызваны затратами на поиск и подбор нового персонала, его обучение, сюда же относят затраты на адаптацию нового сотрудника и т.д.

Рассмотрим затраты организации при уходе сотрудников с проанализированных должностей (см. таблицу 4).

Таблица 4 Расчет чистого экономического эффекта от совершенствования профессиональной подготовки служащих Правительства Москвы

Показатели	главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства
Годовой заработок, тыс.руб.
Потери при уходе сотрудника, тыс.руб.	10% - 81,6 тыс.руб.	20% - 220,8 тыс.руб.
Затраты на мероприятие, тыс.руб.
Чистый экономический эффект, тыс.руб.

Таким образом, чистый экономический эффект по двум сотрудникам составит 234,9 тыс. руб. Отметим, что мероприятие тем более эффективно, чем выше должность, для которой разрабатывается программа индивидуального развития.

Однако, для Правительства Москвы ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки служащих, который состоит в повышении их профессионализма и качества оказания государственных услуг.

Управлением персоналом в Правительстве Москвы занимается Управление государственной службы и кадров. Все вакансии, которые существуют в Правительстве Москвы, публикуются на открытом сайте - «Карьерный портал Правительства Москвы» - «talent.mos.ru». Для оценки персонала была разработана общая корпоративная модель компетенции, которая состоит в том, что человек, который хочет работать в Москве, первое - должен быть профессионалом, он должен отвечать должности и у него должен быть соответствующий опыт.

При этом был сделан вывод, что слабо развит инклюзивный подход, иначе говоря, практика систематического обучения и развитие талантов у всех сотрудников Правительства Москвы.

Для дальнейшего развития талантов сотрудников и повышения эффективности их использования для Правительства Москвы была разработана программа личностного развития государственного служащего на основе теории вертикального лидерства.

Для разработки были выбраны две должности Правительства Москвы:

Руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Исходя из стадии развития лидерских качеств для каждой должности был определен свой индивидуальный план личностного развития.

Данная программа нацелена на решение следующих задач: переход на новый уровень мышления; повышение эффективности деятельности служащего; освобождение от стереотипов мышления; осознание своих подсознательных установок; снятие психологических барьеров; подключение к решению задач внутренних ресурсов; улучшение психологического и физического самочувствия; достижение целей наиболее простым и естественным путем.

Расходы на внедрение методики вертикального лидерства как средство личностного развития составят 66 тыс. руб. Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала. Чистый экономический эффект составит 234,9 тыс. руб. Однако, для Правительства Москвы ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки служащих, который состоит в повышении их профессионализма и качества оказания государственных услуг.

Заключение

Целью выпускной квалификационной работы ставилась оценка возможности применения теории вертикального лидерства при развитии талантов в государственном секторе на примере Правительства города Москвы.

Раскрытие понятия и подходов к управлению талантами позволило сделать следующие выводы: талантами называют самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать компании добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Среди факторов, влияющих на определение таланта в госсекторе, выделяют: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

В управлении талантами выделяют два подхода: эксклюзивный и инклюзивный. Эксклюзивный подход предполагает выявление и привлечение талантов, а инклюзивный - развитие талантов у всех сотрудников. Инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Особенностью системы управления талантами в государственном секторе является то, что любой государственный служащий в первую очередь должен соответствовать той должности, на которую он претендует или занимает. Но, чтобы осуществлять свои обязанности максимально эффективно, он должен обладать определенными талантами.

Под соответствием должности государственного служащего понимаются наличие профессиональных качеств в соответствии с должностью, отношения преданности сотрудника профессиональной деятельности, его готовности служить своему народу, защиты публичных интересов.

В настоящий момент государственной службе свойственен «кадровый голод», то есть нехватка молодых, профессиональных, талантливых кадров.

Привлечение ярких, инициативных, талантливых, ответственных управленцев, которые способны решать масштабные и сложные задачи, требующие неординарного, творческого подхода, но с учетом прагматичных аспектов государственной службы и необходимости делегирования ответственности, позволит решить проблему «кадрового голода» на государственной службе и повысить эффективность государственного управления.

Анализ теории вертикального лидерства показал, что вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире. Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

...

Подобные документы

Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".

курсовая работа , добавлен 12.01.2011


Природа и определение понятия лидерства. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Проблема лидерства как одна из важных проблем менеджмента. Определение понятия лидерства, аналитическая разработка теории лидерства. Анализ поведенческого фактора и его роль в успешности лидерства. Основные положения ситуационных теорий руководства.

реферат , добавлен 14.06.2010


Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.

курсовая работа , добавлен 22.01.2004


Понятие, сущность и основные концепции лидерства. Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом на примере ООО ТД "Сантехурал". Отличие менеджера от лидера. Принцип лидерства руководителя на предприятии.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Сущность и характерные черты современного менеджмента. Понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства: концепция МакГрегора, теория К. Левина, четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты.

курсовая работа , добавлен 21.11.2011


Теоретические основы лидерства. Сущность и определение понятия лидерства. Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер. Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства. Стили управления.

курсовая работа , добавлен 15.06.2007


Основные понятия, характеристика и типы лидерства. Взаимосвязь власти, лидерства и менеджмента. Эффективное лидерство и лидерские качества. Лидерство как стиль управления современной компанией. Сущность и характерные качества неформального лидерства.

курсовая работа , добавлен 10.09.2010


Характеристика лидерства, как процесса, предполагающего наличие влияния, и как свойства, представляющего набор определенных личностных характеристик. Особенности теории черт, теории власти и влияния. Концепция харизматического лидерства Конгера и Канунго.

контрольная работа , добавлен 30.10.2011


Эволюция понятия лидерства, его значимость сегодня. Выполняемые роли руководителем, менеджером и лидером. Взаимодействие руководителя с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе. Теория лидерства, факторы эффективного лидерства.

ФОТО Getty Images

Многим из нас хотелось бы думать о себе как о неповторимой личности. Однако наше сугубо индивидуальное развитие во взрослом возрасте (если оно вообще происходит) подчиняется общим закономерностям: мы можем двигаться только в строго определенном направлении - в сторону все большего осознавания, все большей целостности и свободы, проходя на этом пути определенные стадии. Впрочем, подавляющее большинство - 55% - находятся на одной из начальных четырех стадий развития. Означает ли все это, что, переходя от одной стадии к другой, мы идем от худшего к лучшему? Нет, это не история про «плохо» и «хорошо» или про то, что мы обязательно должны расти. Один из авторов модели вертикального развития, лингвист и психолог Сюзанна Кук-Гройтер считает, что гораздо лучше быть счастливым на той стадии, на которой находишься, проживать ее максимально целостно и наполненно. Однако нам стоит иметь в виду эту возможную перспективу, видеть эти ступеньки, отделяющие нас от самих себя - таких, какими мы могли бы быть.

Что такое вертикальное развитие?

«Все мы в ходе жизни накапливаем те или иные знания, умения, навыки, овладеваем новыми методами, но само по себе это накопление не приводит к качественным изменениям нашей личности, - рассказывает психолог Анастасия Гостева, прошедшая обучение у Сюзанны Кук-Гройтер. - Модель мира как операционная система, через которую мы воспринимаем реальность, остается прежней. Это развитие можно назвать горизонтальным». Вертикальное развитие описывает процесс, при котором ваша операционная система меняется на новую - более целостную, гибкую и в каком-то смысле мощную. У человека появляются новые способы целеполагания, бытия и мышления. Переход на следующую стадию определяется тем, какие аспекты внутренней и внешней реальности человек способен удерживать в своем внимании. Для того чтобы произошли глубокие, качественные изменения, то есть переход на новую стадию развития, у нас должно измениться восприятие себя и мира по трем ключевым параметрам:

• Действие - уровень физического тела. Как я ставлю цели? Как я их достигаю? Где фокус моего внимания в процессе постановки цели - на себе или я замечаю других людей и большие системы?
• Самоощущение - уровень эмоций. Насколько я осознаю свои эмоции и управляю ими, в покое и в стрессе? Насколько я способен считывать эмоции других людей и их влияние на общий контекст отношений?
• Когнитивные модели - уровень мышления. Как я наделяю смыслом окружающую реальность и мое место в ней? Считаю ли я свое «Я» реально существующим или скорее конструктом, который изменчив и в каждый момент является результатом взаимодействия множества факторов?

Модель вертикального развития, включающая 10 стадий, - плод коллективной работы лингвиста и психолога Сюзанны Кук-Гройтер (Susanne Cook-Greuter) и психолога Роберта Кигана (Robert Kegan) из Гарвардского университета (США), а также специалиста по развитию организаций Билла Торберта (William R. Torbert).

Любой из нас наблюдал это на примере детей: ребенок пережил возрастной кризис - и перешел на качественно новую ступень. Он не просто приобрел новые знания и навыки, но его психика обрела способность воспринимать реальность через более сложные модели. Но как можно измерить эти изменения, есть ли для них объективный показатель? В свое время возрастной психолог Джейн Левинжер (Jane Loevinger) выдвинула гипотезу, что таким маркером для подростков является язык, точнее, языковые модели, которые они используют. Это предположение подтвердили результаты тестов, в которых девочки-подростки должны были продолжить незаконченные предложения.

Ученица Левинджер Сюзанна Кук-Гройтер решила опробовать такие же тесты со взрослыми людьми, добавив к ним к ним новые вопросы (например, про секс). Каждая группа вопросов была направлена на тестирование определенной зоны: как я действую, как себя ощущаю и как я думаю про себя и про мир.

За 30 лет были проведены десятки тысяч таких тестов. Поразительно, что при всем разнообразии индивидуальностей ответы оказывались достаточно стандартными и соответствовали одной из стадий в модели вертикального развития.

При этом стадии не являются жесткими уровнями, подобными ступенькам лестницы. Скорее, они похожи на волны зрелости, которые накрывают нас и протекают сквозь нас с течением времени, и каждая из них глубоко меняет наше существо. Каждый из нас тяготеет к какой-то одной стадии, которая является «центром притяжения» в данный момент жизни, но в стрессе мы можем регрессировать на ранние стадии, а в какие-то моменты нам доступен опыт более поздней стадии - как пиковое и новое переживание.

Десять стадий роста

Оппортунист (5% взрослых)

Сфокусирован на собственных сиюминутных потребностях (в основном телесных) и самозащите. Оперирует понятиями «я хочу» и «мое», подчиняется своим импульсам. Живет по закону джунглей: кто сильный, тот и прав, выживает сильнейший. Обратную связь воспринимает как нападение. Не задумывается о последствиях, не испытывает вины. Незаменим на войне и в экстренных ситуациях. Первая стадия, на которой «Я» впервые осознает себя как отдельное, - и поэтому импульсивность и агрессивность часто связана с тем, что человек еще не очень понимает, как выстраивать здоровые границы.

Примеры: члены банд, мафии, солдаты удачи, военные.

Дипломат (12%)

Конформист, стремится к социально одобряемому поведению и поощрению. Он понял, что выживать в одиночку труднее, чем в коллективе. Ищет поддержки семьи, группы, церкви, корпорации, ожидая, что там его жизнь наделят смыслом. Ищет для себя авторитетную фигуру: уважаемого духовного лидера, хорошего начальника. Обратную связь воспринимает как неодобрение или напоминание о правилах, регламенте. Но именно Дипломаты - клей любой группы: они стремятся сохранять единство всегда, когда это возможно.

Примеры: последователи ортодоксальных религий, представители бюрократии, «вертикаль власти» и те, кто ее поддерживает.

Эксперт (38%)

В отличие от двух предыдущих, способен впервые посмотреть на себя со стороны. Уважает интересы группы, однако хочет выяснить, в чем его уникальность. И решает, что в уникальных навыках и знаниях. Стремится к лучшей жизни, опираясь на знания, экспертизу и упорный труд. Перфекционист. Плохой командный игрок. Аргументирует свою позицию и отбрасывает соображения других. У него есть ответы на все вопросы. Считает себя добродетельным, а остальных неправыми. Обратная связь воспринимается лично, и, если ее не дал эксперт, выбрасывается из головы.

Примеры: менеджеры-технократы, микроменеджеры, которые так фокусируются на деталях, что забывают о целом.

Достиженец (30%)

Сфокусирован на достижении результата, эффективности, реализации личных целей. Ключевые интересы - успех и независимость. Модель поведения: «Действуй в своих интересах и выигрывай!» Рационален и очень интересуется наукой - ему важно узнать, как устроен мир и он сам, чтобы лучше контролировать реальность. Обратная связь приветствуется, если это поможет достичь цели. Способен видеть множественность перспектив, разрабатывает стратегии, ставит задачи и готов рисковать. Начинает понимать собственную психологию. На этом этапе человек может впервые пойти к психологу или начать медитировать - потому что это сделает его более эффективным.

Примеры: финансисты с Уолл-стрит, топ-менеджеры крупных корпораций, предприниматели, ученые-новаторы.

Индивидуалист (10%)

На этой стадии внимание впервые разворачивается внутрь, и человек задается вопросами, которые раньше могли его вообще не волновать: кто я? счастлив ли я? является ли моя жизнь моей в полном смысле этого слова? Индивидуалист вдруг обнаруживает, что в каждый момент времени он является частью большего контекста. Он погружается в изучение своего внутреннего мира в поисках уникальных даров или ответов на актуальные для себя вопросы. Получает удовольствие от жизни «здесь и сейчас». Учится принимать себя и, как следствие, начинает принимать других. Процесс для него нередко важнее цели. Личные свершения важнее социально одобряемых ролей. Ищет обратную связь, считая ее необходимой для своего развития. Ищет консенсус, стремится к диалогу. Считает, что все точки зрения имеют право на существование. Что нередко вызывает раздражение у тех, кто находится на более ранних стадиях развития.

Примеры: консультанты, специалисты помогающих профессий, «зеленые», постмодернисты, представители креативного класса, основатели интернет-стартапов.

Стратег (4%)

Очень хорошо осознает свои реакции, эмоциональные и телесные, и то, как они влияют на него самого, на его окружение и команду. Стремится жить полной и ответственной жизнью, реализуя весь свой потенциал на благо больших систем и своего высшего «Я». Интегрирует высшие ценности в повседневность. Планирует на срок от 1 года до 25, предвидя и более отдаленное будущее. Обратную связь считает необходимой для развития и постоянного переосмысления реальности. Уделяет огромное внимание личному развитию и помогает в развитии другим. Запускает серьезные системные изменения в мире. Обращает больше внимание на нерациональные источники информации - интуицию, вещие сны.

Примеры: Стив Джобс, создатели эко-индустриальных парков.

Алхимик (1%)

Обладает созерцательным, гармонизирующим мышлением. Способен осознать, что эго не имеет независимую природу - это продукт культурной и социальной жизнедеятельности. Смыслы порождаются людьми и не существуют сами по себе. И поэтому все, что он свидетельствует в своем ежедневном опыте, он не видит существующим отдельно от себя - и берет на себя полную ответственность за этот вроде бы «внешний» мир. Чрезвычайно чувствителен к состояниям других людей и систем, обладает огромной интуицией. Способствует глобальной социальной трансформации. Алхимик чувствует себя неразрывно связанным со всей планетой и всеми живыми существами и способен удерживать в своем внимании несколько временных линий одновременно.

Примеры: Махатма Ганди, Нельсон Мандела.

Объединяющий (0,1%)

Последняя из стадий, которые на данный момент удается выявить лингвистическими методами. Но многие исследователи, включая Кук-Гройтер, соглашаются, что это не последняя стадия развития. Объединяющий ощущает, что он является всем, он является ничем, и он все еще является кем-то - этим телом, этими эмоциями, этими мыслями, которые возникают и исчезают в потоке его восприятия. Способен видеть скрытые связи там, где они не видны другим. Они присутствуют сразу на многих уровнях реальности - личном, системном, планетарном - и впервые способны полностью выдержать парадоксальность мира, не пытаясь его изменить из эгоистических побуждений и - меняя самим фактом своего присутствия в нем.

Примеры: Шри Ауробиндо, Далай-Лама IV.

Профессиональный управленец большой дефицит на рынке труда. Многие крупные компании предпочитают . И, безусловно, внутрикорпоративные службы по работе с персоналом стараются учесть все возможности, существующие на рынке, чтобы удовлетворить эту актуальную потребность. Нередко, приходя в ту или иную компанию на встречу с HRдиректором, посвященную развитию лидеров компании, слышишь следующее: «Мы их чему уже только не учили. Они у нас, правда, очень много знают и умеют». И при этом и HRдиректор , и мы пониманием, что раз эта встреча состоялась, то значит, все-таки, что-то не получается так, как того требуют вызовы бизнеса и постоянно изменяющаяся среда рынка. И, похоже, что степень сложности стоящих перед лидерами задач предполагает стратегию иного уровня: не делать свою работу «еще лучше», а делать ее принципиально по-другому, т. е. требуется переход в качественно иную логику действия и мышления.

При этом очевидно, что изменения, происходящие в компании, требуют как личностных изменений лидеров, так и изменений на уровне команды. Один из распространенных запросов сегодняшнего дня это необходимость в изменении культуры взаимодействия как внутри команды руководителей, так и в вертикальных линиях взаимодействия – руководитель и его начальник и/или руководитель и его подчиненный.

Что приводит к такому запросу? Вот примеры недавних кейсов из нашей практики:

• руководители отделов воспринимают коллег из других подразделения не как партнеров, сидящих с ними в одной лодке, а как вражеских захватчиков, которые стремятся потопить эту самую лодку;
• то, для чего важно запросить помощь или сразу отдать «наверх» замалчивается и скрывается (и в конечно итоге, либо не выполняется совсем, либо выполняется непрофессионально), а то, что необходимо решить быстро и качественно самостоятельно, выносится на рассмотрение начальника и крадет время как непосредственно у начальника, так и у компании в целом;
• зона конфликта активно эксплуатируется как инструмент для манипуляций и оправдание для всех ошибок, а не как стимул для развития и информация о скрытых в различиях ресурсах.

В данных кейсах влияние оказывают сразу несколько факторов, и поэтому работа с подобными запросами требует комплексного подхода. Что важно учитывать в первую очередь – несколько моментов: во-первых, у каждого лидера свой индивидуальный путь и способ развития. При этом важно, чтобы этот самый путь учитывал еще и интересы компании; во-вторых, люди обычно не очень хотят меняться и, поэтому для создания стимула к развитию необходимо показать дельту между тем, где человек сейчас (и все особенности и последствия этой позиции и логики действия) и тем, где он может оказаться, кем быть и, что получать в качестве результата.

Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее – помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей.

Если вы выбираете первое, то на ваше рассмотрение предлагается один из самых передовых подходов в работе с лидерами и организациями – Вертикальное развития лидеров (разработана английскими и американскими исследователями в области развития людей и организаций).

В чем уникальность подхода: данный подход использует модель, которая описывает 9 последовательных изменений в структуре восприятия человеком мира. В бизнес-среде встречаются 7 стадий - Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Каждой из стадий соответствует определенная Логика действий. Полностью «освоив» одну логику с присущими ей способами поведения, человек переходит на другой качественный уровень.Ниже краткий обзор стадий:

Оппортунист

Оппортунист стремится выиграть любыми средствами; он преследует личную выгоду и использует для этого все возможности. Его девиз – «Кто сильный (первый, храбрый), тот и прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в средствах, балансируя на грани дозволенного. Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным.

Дипломат

Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в его среде. Принадлежность к группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо. Его речь отличается обилием клише и стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в целом. Дипломат ориентирован на статус и стремится сохранить лицо в сложных ситуациях. Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты, в основном, «населяют» нижние и средние ступеньки карьерной лестницы – в среднем, их около 11% от числа участников корпоративной деятельности.

Эксперт

Действия Эксперта управляются логикой и верой в компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему единственно правильной и заслуживающей внимания. Уважение и статус растут пропорционально росту компетенции. Он стремится к эффективности и усовершенствованию, иногда предпочитая эффективность результативности. Эксперт зачастую взыскательный педант, чем он очень гордится. Это сказывается на его оценке коллег – подсознательно он может недооценивать тех, кого не считает экспертом. Конструктивной критикой для него является только та, что исходит от экспертов в его области. Хорошее управленческое решение для Эксперта – то, что базируется на объективной экспертной оценке. Стремление Эксперта к постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени (“Не все встречи пустая трата времени - некоторые из них отменяются!”). Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект.

Достигатель

Достигателю (‘Achiever’) необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей – примерно 38% от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями. Ему нравится быть инициатором, а не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов» - временем, финансами, процессами, ролями и людьми. В отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми. Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя – устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим – в корпоративном контексте они зачастую определены вышестоящими инстанциями.

Эксперты и Достигатели составляют львиную долю менеджеров.

Индивидуалист – переходная стадия

Отличие Индивидуалистов от Достиженцев заключается в их понимании возможного конфликта между принципами и действиями, или между ценностями организации и ее выполнением этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творческого потенциала и растущего желания к дальнейшему развитию. Индивидуалисты также имеют тенденцию игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего, они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов.

Эта стадия по своей сути нестабильна – человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других – укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен.

Стратег

Эта стадия представляет для нас с вами большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне - уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в совершенно новом свете. Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы ее миссии. Таким образом, и то и другое могут быть пересмотрены с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды. Именно в этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия – его потенциал к устойчивому долгосрочному развитию в любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов – только возможность проверить свое понимание на устойчивость. На человеческом плане он успешно их разрешает «в зародыше», легитимируя и приветствуя различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и способен играть множество ролей в зависимости от ситуации. Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием.

Алхимик

Последняя логика действий лидеров, по которой есть данные и опыт в бизнес-конктексте – логика Алхимиков. Тогда, когда Стратег двигается от одного обязательства к другому, Алхимик обладает экстраординарной способностью иметь дело одновременно со многими ситуациями на различных уровнях. Алхимик может говорить и с королями, и с простыми людьми. Он может иметь дело, как с непосредственными задачами, так и с долгосрочными целями.

Алхимики составляют 1% наших опрошенных, что показывает, что их довольно редко можно встретить в бизнесе или еще где-либо. Самым важным является то, что они в состоянии поймать уникальные моменты в истории своих организаций, создать символы и метафоры, которые заговорят с сердцами и умами людей. Наиболее известный примеры Алхимика – Нельсон Мандела, Махатма Ганди

Итак, вы познакомились с основными . При этом, практика показывает, что решение задач адаптивного характера, особенно в условиях нестабильности и неопределенности среды, под силу только тем лидерам, ментальные установки которых позволяют:

• видеть системные связи
• одновременно удерживать внимание на различных перспективах происходящего (например, экономической, политической, социальной, финансовой и экологической)
• одновременно концентрироваться как на результате, так и на процессе его достижения (что позволяет «учиться» у контекста, принимая, таким образом, адекватные решения в каждый конкретный момент)
• оставаться устойчивым к стрессу, доверять даже в самой турбулентной среде, поддерживая и мотивируя коллег к достижению оптимального для среды результата

Подобные способности соответствуют в большей мере стадии Стратега и Алхимика.

Таким образом, в контексте потребностей корпоративного лидерства методика Вертикального развития лидеров позволяет:

• Понять текущую логику действия руководителя – причины того или иного выбора, предпочитаемые им способы поведения и управления;
• Определить, насколько существующая логика действия лидера эффективна в контексте существующих задач;
• Составить план развития с индивидуальным подбором необходимых практик и инструментов для перехода к новой логике действия или укрепления на существующем уровне (если переход произошел совсем недавно);
• Обеспечить оптимальную систему поддержки в реализации планов развития как для каждого участника в отдельности, так и для команды в целом.

В статье использованы следующие материалы:

Статья «7 трансформаций лидеров» Дэвид Рук, Билл Торберт

Статья «Мировоззрение лидера – решающий фактор системного управления средой», Некрасова А. В.

Программы Института Коучинга:

• Мастер-класс А. Савкина
• ONLINE
• Двухступенчатая программа переподготовки , Санкт-Петербург

На современном этапе развития тема лидерства является одной из наиболее активно обсуждаемых в научном сообществе. Развитие лидерства является значимым фактором повышения результативности подчиненных и подразделения в целом, что и приводит к возрастанию интереса к данной тематике. Развитие лидерства в организации является одной из важнейших составляющих стратегии развития и управления талантами.

Для достижения лучших результатов в организации необходимо развивать лидерские навыки и качества перспективных и талантливых сотрудников.

На сегодняшний день недостаточно выявлять и развивать отдельные таланты организации. Необходимо создавать и развивать таланты всех сотрудников, в особенности на тех должностях, которые являются ключевыми для организации в будущем.

Прежде чем приступить к анализу теории вертикального лидерства, определимся с тем, что такое лидерство и какие современные теории существуют в данной области.

Лидер (англ. - ведущий) - один из членов группы, наделенный ею правом принятия ответственных решений в значимых для нее проблемных ситуациях. Лидер является авторитетом для остальных членов группы, он берет на себя ведущую роль в процессе организации совместной деятельности и в регулировании взаимодействия в группе.

Лидерство в государственном секторе можно классифицировать как по выполняемой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (авторитарный - демократический), в современных теориях данные стили иначе называют «ориентированный на задачу», «ориентированный на личность».

В государственном секторе выделяют несколько типов лидеров: формальный (на официальных постах), известный (влиятельный в обществе), влиятельный (реально оказывающий влияние), общественный (активно участвующий в неформальных группах).

Классическая теория лидерства акцентировала внимание преимущественно на качествах, которые делают из человека лидера. Позже акцент в исследованиях был смещен на поведенческие особенности лидера..

Выявление недостатков теорий, основанных на поведенческом подходе, привело к новому витку исследований, получивших название ситуационного подхода (ситуационного лидерства).

Чуть позднее П. Херси и К. Бланшард предложили модель, в которой ключевым ситуационным фактором выступала некая форма «зрелости» последователей, которая выражалась в соединении их готовности, желания выполнять работу и уверенности в своих силах. В настоящее время модель Херси-Бланшара лежит в основе разнообразных тренингов лидерства.

Примерно в этот же период были названы еще два понятия: трансакционное и трансформационное (преобразующее) лидерство. Трансакционное лидерство предполагало обмен между лидером и его последователями, а трансформационное -- сильное моральное воздействие на последователя, вплоть до преобразования его личности..

Далее перейдем к рассмотрению современных теорий лидерства. В середине 1990-х гг. Голман ввел такую характеристику индивидуального менеджера как «эмоциональный интеллект». Им было выделено пять навыков, свойственных лидеру: мотивация, самосознание, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки.

Еще одной достаточно популярной концепцией стала теория С.Кови, в которой было выделено семь навыков лидера, в том числе три навыка, направленных на личностное развитие лидера (проактивность, ориентированность на результат, умение расставлять приоритеты) и четыре на межличностное (эмпатия, синергия, а также непрерывное обучение). Эта теория также нашла применение в корпоративных тренингах.

Развитие сетевых технологий обусловило появление теории «горячих групп» и связующего лидерства (Липман, Блюмен, 2000), из которых следовало, что лидером должна быть установлена тесная связь между своими целями и целями группы. Такая группа называлась «горячей», т.е. полностью занятой реализацией стоящих перед ней задач.

Теория «Гибкости лидерства» (Leadership Agility) была представлена в 2007 году в работе Джойнера и Джозефса, которые писали, что лидер, развивая свои способности, проходит пять стадий: Эксперт, Достиженец, Катализатор, Соавтор, Синергист.

Еще одна интересная теория - «лидерство голубого океана» - предложенная Ч.Кимом и Р.Мауборном, основаная на разработанной ранее стратегии «голубого океана». Нераскрытый талант каждого сотрудника они назвали «голубым океаном» и разработали 4-х ступенчатый план по развитию их способностей, позволяющий получить лидеров на всех уровнях.

В настоящий момент в развитии теорий лидерства наблюдаются несколько тенденций (см. табл. 1):

Таблица 1 Тенденции развития лидерства

Тенденция	Характеристика
Больший фокус на вертикальном развитии	Существуют два различных типа развития - горизонтальное и вертикальное. До сих пор очень много времени отводилось «горизонтальному» развитию (компетенциям), и лишь немного - «вертикальному» (этапы развития). Методы горизонтального и вертикального развития сильно отличаются. Горизонтальное развитие может «передаваться» (от эксперта), а вертикальное развитие нужно заработать (самостоятельно).
Переход большей ответственности за собственное развитие на каждого человека	Люди развиваются быстрее, когда чувствуют ответственность за собственный прогресс. Текущая модель побуждает людей верить в то, что кто-то другой несет ответственность за их развитие - отдел по работе с персоналом, их менеджер или тренеры. Задача современного этапа развития - помочь людям занять ключевую позицию в собственном развитии
Больший фокус на новаторских методах развития лидерства	Не существует простых моделей или программ, достаточных для развития коллективного лидерства на том уровне, которого требует все более усложняющееся будущее. Назрел переход к стремительным инновациям: организации должны экспериментировать с новыми подходами, в которых нестандартно сочетаются различные идеи, и делиться результатами с другими. Технологии и всемирная сеть - достаточная инфраструктура и хороший двигатель таких изменений. Организации, способные в себя их впитать, добьются большего успеха, чем те, кто сопротивляется этому процессу.
Больший фокус на коллективном, а не на индивидуальном лидерстве	Развитие лидерства сегодня слишком сфокусировано на личности и стало чрезмерно элитарным. Происходит переход от старой парадигмы, в которой лидерство основывалось на человеке или должности, к новой, в которой лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей

Отражая изменения среды, меняется и набор наиболее ценных для будущих лидеров компетенций. В числе таких навыков, способностей и качеств респонденты чаще всего указывали: адаптивность, самосознание, преодоление границ, сотрудничество, «сетевое» мышление (см. рис.5)

Рис.5 Развитие лидерства: четыре преобразования

Таким образом, в настоящий момент наблюдается смещение акцента с развития поведенческих особенностей на изменение самого мышления лидера.

Особенно хотелось бы остановиться на проблеме горизонтального и вертикального лидерства.

Горизонтальное развитие - развитие новых навыков, способностей и поведенческих паттернов. Это, фактически, техническое обучение. Горизонтальное развитие более полезно, когда проблема четко определена и существуют известные техники ее решения.

Можно прогнозировать, что горизонтальное развитие сохранит свою важность как метод развития лидеров, однако нельзя рассчитывать на него как на единственный метод. Необходимо выходить за пределы менталитета лидерских компетенций и охватить больше сотрудников, чтобы в будущем можно было воспитывать лидеров одновременно в горизонтальном и вертикальном направлении.

Вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на поэтапное развитие и умственных способностей, и эмоционального интеллекта. При этом вертикальное лидерство реализуется и естественным образом, но, создавая подходящие условия, можно ускорить его в несколько раз. Практический опыт многих лидеров и исследователей свидетельствует: важнее всего то, как мы познаем что-то, а не то, что мы познаем. Данное утверждение особенно справедливо, когда осуществляется управление посредством сложных изменений.

Вертикальное лидерство направлено на расширение картины мира и постоянного повышения уровня осознания, вследствие чего руководитель становится более внимательным и мудрым, переходит на новую ступень развития.

Развитие лидерства оказывает положительное воздействие на удовлетворенность своей работой для большинства сотрудников, в особенности у тех, что находится на более высокой иерархической ступени.

В свою очередь высокая степень удовлетворенности своей работой существенно снижает текучесть кадров, особенно, среди талантливых и перспективных сотрудников, которые в принципе являются более востребованными на рынке труда. Данный факт является очень важным для государственного сектора, в который сложно не только привлечь талантливых сотрудников, но и удержать их.

Одной из наиболее известных программ вертикального лидерства является разработанная специалистом по вопросам управления Б.Торбертом на основании исследовательской работы Д.Лёвинджер и С.Кук-Гройтер. Его модель включала 8 стадий, подробно изложенных в статье «Семь трансформаций лидерства» (см. приложение 4).

Торбертом описывается восемь стадий развития образа мышления лидера (от оппортунизма до иронии), при этом от стадии к стадии происходит повышение умственных и эмоциональных способностей и формирование нового мировоззрения. Каждую стадию он называет «логикой действия».

Пирамида «8 стадий развития лидеров»

Этой логикой описывается то, как лидер стремится исследовать окружающий мир, как он действует, когда ограничен в ресурсах и при наличии рисков.

В настоящее время наиболее активно развивается группа «Переоценка». К данной группе относятся около 10 % современных лидеров.

Стадий от 6-8 («Трансформация», «Алхимия» и «Ирония») достигли только 5 % лидеров. Данной группы свойственны прекрасно развитые умственные, эмоциональные и социальные способности, что обуславливает их эффективность при внедрении сложных и системных изменений.

Чтобы обеспечить выход организации на новую ступень развития, Торберт рекомендует лидерам изменить свой образ мышления, исходя из логики действия последних стадий (как минимум до стадии 6 «Трансформация»).

Сложность системных изменений и создание проектов высокой стоимости требуют развитых умственных и эмоциональных способностей и логики действия высоких уровней.

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное нужно «заработать» самому - оно требует самостоятельных усилий.

Мак-Гуайр и Родс описывают вертикальное развитие как трехэтапный процесс:

• 1. Пробуждение. Человек понимает, что существует другой подход к пониманию мира, и что можно вести себя иначе.
• 2. Отказ от усвоенных навыков и осознание различий. Старая парадигма анализируется и изменяется. Тестируются новые подходы, человек экспериментирует с ними как с новыми возможностями для повседневной работы и жизни.
• 3. Продвижение. Происходит тогда, когда новая идея, после некоторой отработки и приложения соответствующих усилий, укрепляется и начинает доминировать над прежними. Новый уровень развития (логика лидерства) приобретает большую целесообразность, чем предыдущий.

Торберт и другие исследователи обнаружили, что когнитивное развитие можно измерить и повысить не только на индивидуальном уровне, но и в команде, и в организации в целом. Мак-Гуайр и Родс (2009 г.) подчеркивали, что в организации, которая хочет добиться устойчивых изменений, лидерскую культуру необходимо развивать параллельно с развитием отдельных лидеров. В их методе используется шестиэтапный процесс, начинающийся с повышения лидерской культуры высшего руководства, после чего усилия направляются на менеджеров среднего звена организации. При этом, если вертикальное развитие касается отдельных лиц, то вертикальное развитие культуры влияет на организацию в целом.

Вызов для организации, желающей ускорить вертикальное развитие своих лидеров и культур, состоит в том, чтобы сформировать такие процессы и навыки, которые бы обеспечили внедрение этих принципов развития на рабочем месте.

Теория вертикального лидерства стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка). В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание).

В настоящее время теория вертикального лидерства используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующих на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для лидеров, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.

Разница между лидерами состоит не в управленческой философии и не в стиле руководства и даже не в особенностях личности, а в первую очередь во внутренней «логике действия» - в том, как лидер реагирует на ситуацию, когда есть риски для его уровня власти или безопасности. Однако очень сложно мотивировать лидера на изменение собственной логики действия, которое позволяет выйти на новый уровень лидерства.

1) Интегральная теория.

Людям свойственен целый ряд интеллектов, например, когнитивный, эмоциональный, музыкальный, кинестетический интеллекты и т.д. Чаще всего у людей хорошо развиты одна или две способности, но плохо развиты все остальные. Это обуславливает необходимость выявления своих слабых сторон и направление усилий на развитие области интеллекта, которая развита меньше других.

Кроме того, интегральная теория предполагает рассматривание проблемы с разных точек зрения.

Принимая решение, необходимо сопоставить, как это решение отразится на: себе самом, на своей семье, на своем трудовом коллективе, на потребителях (в гос. секторе - гражданах). То есть, принимая решение, служащий должен понять, как данное решение отразится на нем самом и членах его семьи, на отдельных членов команды, то есть что они будут чувствовать относительно этого решения. Далее он рассматривает точки зрения и чувства отдельных сотрудников, членов руководства. Служащий должен учесть, как эти изменения повлияют на государственное учреждение в целом, его имидж, в том числе восприятие с правовой позиции.

2) Исследование действием

Исследование действием является способом одновременного осуществления действия и исследования (познания) в качестве дисциплинированной практики лидерства, которая повышает общую эффективность действий.

Одной из важных способностей лидера, успешно применяющего исследование действием, является сверхвидение, состоящее из способности учитывать три вида петель обратной связи:

• - Одиночная петля обратной связи: модификация поведения во время конкретной ситуации для решения проблемы на основании мгновенной обратной связи.
• - Двойная петля обратной связи: трансформация и пересмотр используемой стратегии; оценка, насколько действия соответствуют критериям легитимности, эффективности и продуктивности. (Продуктивность -- это соответствие результатов ежедневным задачам [например, насколько хорошо справляется человек с ситуацией в настоящее мгновение: насколько быстро обслуживает клиентов, насколько вежливо с ними коммуницирует и т.д.]; эффективность -- это соответствие результатов избранной стратегии [например, насколько действия продвигают к воплощению стратегии]; легитимность -- это соответствие результатов общему видению [например, насколько стратегия и действия воплощают видение].)
• - Тройная петля обратной связи: Принятие двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря собственной идентичности, своего «лица». Мы будем сопротивляться обращению к двойной петле обратной связи (то есть к оценке и переоценке стратегии наших действий), «пока мы не будем ощущать более глубокое духовное присутствие внутри нас, которое позволяет нам ощущать себя как самих себя, даже если мы пробуем другие роли, или маски, или стратегии. Это более глубокое духовное присутствие, или сверхвидение, основывается не на нашем образе себя, а скорее на переживании подлинного взаимообмена, происходящего между четырьмя территориями нашего опыта: нашим вниманием, нашими стратегиями, нашими действиями и нашими результатами». В теории систем это называется тройной петлёй обратной связи, «потому что она высвечивает текущее взаимоотношение между эффектами нашего поведения во внешнем мире и (1) нашими действиями, (2) нашей стратегией и (3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи позволяет нам прямо сейчас демонстрировать осознанность относительно себя самих».

Исследование действием предполагает следующие средства:

• - иллюстрирование (высказывая какое-либо управленческое решение, иллюстрировать его небольшой конкретной историей, что позволяет в большей мере мотивировать людей на реализацию решения);
• - Познавание: включает задавание вопросов собеседникам с целью чему-то у них научиться или наладить взаимопонимание, полезно переключиться от сосредоточенности на своей собственной точке зрения и попытаться вызнать у других, какие они выдвигают рамки, предложения и иллюстрации относительно обсуждаемого вопроса;
• - Наблюдение: при переходе от одного типа деятельности к другому, нужно обратить своё внимание на этот переход путём замечания, что вы чувствуете в отношении завершения предыдущей деятельности и начала новой; ежедневно во время принятия пищи и перед сном проведите проверку самого себя и определите, какой момент был наиболее удовлетворительным для вас со времени последней проверки, и сделайте паузу, чтобы сформулировать для себя, что именно сделало его наиболее удовлетворительным; предлагается отмечать, как вы себя чувствуете после каждого осмысленного взаимодействия, которое вы провели с другим человеком или другими людьми.
• - Называние. Предлагается постоянно называть свои эмоции и чувства (я чувствую, что…, я испытываю…) с определением причин этих эмоций.

Таким образом, данная методика направлена на стимулирование действий, повышение активности.

3) Медитация.

Освоение методики медитации позволяет обеспечить внутреннее спокойствие, эмоциональной уравновешенности, ясности мышления, умения слушать и слышать, договариваться ненасильственными способами и сотрудничать, а также улучшить здоровье нервной системы человека и снизить уровень стресса.

Медитация - это ментальная техника, которая на нейрофизиологическом уровне балансирует нервную систему человека, что подтверждается множеством научных работ ученых-неврологов.

Мозговая активность медитирующих людей в течение дня отличается большей когерентностью мозговых ритмов. Это значит, что у таких людей улучшается память, внимание, речь, восприятие реальности становится более адекватным, улучшается способность к самоконтролю и эмоционально-волевой саморегуляции. Проще говоря, человек становится более эффективным на «своем фронте» - за счет более ясного восприятия реальности музыкант лучше музицирует, шахматист лучше играет, бизнесмен придумывает лучшие решения для бизнеса, солдат эффективнее выполняет свои задачи.

При этом специалистами даются следующие рекомендации относительно медитации. Медитировать лучше всего два раза в день, минут по 10-15. Лучше медитировать в домашней и тихой обстановке. Нужно сосредоточиться на какой-то точке (мантра, дыхание). При этом лучше избегать попыток интерпретации мыслей, эмоций, ощущений, желаний, которые возникают внутри. Задача просто спокойно наблюдать свое дыхание или концентрироваться на мантре.

В основе лидерства в органах власти лежит принцип иерархичности, который позволяет выстроить вертикальную структуру власти, профессиональная и эмоциональная включенность лидера в процесс решения служебных задач и направленность на результат работы коллектива. Ключевым аспектом является профессиональная вовлеченность лидера в информационный процесс и процесс принятия решений.

Требования к лидеру в государственном секторе можно сгруппировать в три блока личностных качеств, на взращивание которых должна быть направления теория лидерства:

• - функциональные характеристики лидера, направленные на успешное выполнение должностных обязанностей;
• - коммуникативные, деловые качества;
• - нравственно-этические качества.

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

• 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
• 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
• 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Таким образом, можно сделать вывод, что теория вертикального лидерства весьма актуальна и может быть применима в органах государственной власти.