Логистическая стратегия
Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.
Выделяют следующие виды стратегий:
1) Минимизация общих логистических издержек.
Стратегия может быть реализована по следующей схеме:
Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;
Оптимизация уровня запасов в логистической системе;
Выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;
Использование логистических провайдеров.
При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.
2) Улучшение качества логистического сервиса.
Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.
В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.
3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.
Включает:
Оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;
Прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;
Использование складов общего пользования;
Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;
Осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);
Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.
4) Стратегия логистического аутсорсинга.
Включает:
Определение основных видов деятельности;
Выбор источников внешних ресурсов;
Выбор поставщиков логистических услуг;
Использование инвестиций и инноваций поставщиков;
Оптимизация сервиса логистических посредников.
В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».
Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.
Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)
Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.
Логистическая сеть включает:
Инфраструктурные подразделения;
Автопарк (свой, собственный, арендованный);
Где находятся поставщики;
Где находятся потребители;
Участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);
Какие возможные каналы закупок охватываются.
При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:
1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;
2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;
3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.
Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:
1) развитие торговой марки (управление брендом);
2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);
3) управление информацией и знаниями,
4) управление человеческими ресурсами.
После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.
Понятие стратегических решений
В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:
1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:
Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;
Корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;
Бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).
2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:
Функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;
Логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».
3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:
Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;
Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;
Основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;
4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.
В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.
Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует.
Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:
1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?
2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?
3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?
4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?
5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?
6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?
8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?
9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?
10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?
11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?
12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ
по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести
а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства
б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту
в) решение о внедрении новой продукции и технологии
г) решение о выходе на новые рынки сбыта
2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента
а) целенаправленность стратегического управления
б) гибкость стратегического управления
в) единство стратегических планов и программ
г) научность в сочетании с элементами искусства
3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как
а) бюджетирование
б) разработка стратегии
в) организация
г) прогнозирование
4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это
а) миссия организации
б) стратегия организации
в) сфера бизнеса организации
г) видение организации
5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий
а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом
б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом
в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка
г) одного из стратегических партнеров фирмы
6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для
а) стратегического управления по слабым сигналам
б) управления в условиях стратегических неожиданностей
в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач
г) управления на основе ранжирования стратегических задач
7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в
а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)
б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)
в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)
г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)
8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
9. Децентрализация и демократизация управления характерны для
а) управления на основе предвидения изменений
б) управления на основе гибких экстренных решений
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
г) управления на основе экстраполяции
10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию
а) управление на основе предвидения изменений
б) управление на основе гибких экстренных решений
в) управление на основе бюджетно-финансового контроля
г) управление на основе экстраполяции
11. Неверным является требование к формулировке видения организации
а) «быть простой как воспоминание или образ»
в) «заслуживать доверие»
и д) «вдохновлять»
12. К основным компонентам миссии не относится
http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php
Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.
а) применяемые управленческие технологии и функции
в) конкретный временной горизонт
г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой
13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
15. Понятие горизонта планирования относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
16. К числу стратегических целей организации не относится
а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)
в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
г) полное удовлетворение запросов клиентов
17. К числу стратегических целей организации не относится
а) повышение репутации организации среди клиентов
б) расширение и улучшение номенклатуры продукта
в) стабильный доход в периоды экономических спадов
г) улучшение обслуживания клиентов
18. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) повышение цены акций (оперативная цель)
б) рост доли рынка (стратегическая цель)
в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)
г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)
19. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) рост прибыли на вложенный капитал
б) увеличение притока денежных средств
в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
г) более широкие пределы получения прибыли
20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции
а) равно двум
б) равно трем
в) равно четырем
г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры
21. К факторам внешней микросреды не относится
а) посредники
б) контактные аудитории
в) конкуренты
22. К факторам макросреды не относится
а) предпочтения клиентов фирмы
б) возрастная структура клиентов фирмы
в) политическая ситуация в стране
г) уровень экономического развития страны.
23. К факторам внутренней микросреды не относится
а) степень доверия фирме со стороны поставщиков
б) уровень подготовки персонала фирмы
в) организационная структуры фирмы
г) материальные и нематериальные активы фирмы
а) политико-правовых факторов
б) экологических факторов
в) социокультурных факторов
г) технологических факторов
25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
27. SWOT - анализ является инструментом
а) определения миссии фирмы
б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц
в) оценки стратегического состояния организации
г) разработки бизнес-плана
28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ
(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)
а) угроз появления новых конкурентов
б) угроз давления со стороны поставщиков
в) угроз давления со стороны государства
г) угроз появления товаров-заменителей
29. Управленческое обследование не включает анализ функций
а) финансов
б) материально-технического снабжения
в) маркетинга
г) охраны окружающей среды
30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится
а) управление персоналом
б) маркетинг
в) послепродажное обслуживание клиентов
г) управление товарными запасами
снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание
31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия
а) сокращения
б) ликвидации
в) соревнования
г) усиления позиции на рынке
32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии
а) роста (стратегия концентрированного роста)
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия
а) фокусирования
б) концентрации
в) дифференциации
г) интеграции
35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий
а) способа обеспечения роста фирмы
б) обеспечения конкурентного преимущества
в) целенаправленного сокращения
г) ценообразования
36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает
а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса
б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает
а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы
б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает
а) установление контроля над конкурентами
б) установление контроля над поставщиками
в) установление контроля над системой распределения
г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса
39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии
а) интеграции
б) концентрации
в) диверсификации
г) дифференциации
40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии
а) «бросающего вызов»
б) «следующего за лидером»
в) «лидера»
г) «специалиста»
41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) корпоративной стратегии
г) операционной стратегии
42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) портфельной стратегии
г) операционной стратегии
43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий
В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.
а) больше на один
б) меньше на один
в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц
г) то же самое
46. Корпоративный портфель фирмы - это
а) система духовных ценностей, принятых в фирме
б) портфель председателя совета директоров корпорации
в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы
г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы
47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация
а) «звезды» оберегать и укреплять
б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять
в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня
г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»
48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию
б) ограниченного роста
в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».
г) сочетания
49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются
http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html
Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .
а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
г) степень новизны рынка рынок и товара
51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства
а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)
б) корректировка стратегического плана (4 этап)
в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)
г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)
52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html
а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)
б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)
в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)
г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)
53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений
а) в маркетинговой сфере
б) в миссии и организационной культуре
в) в производственном процессе и маркетинге
г) в организационной структуре
Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).
а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес
б) выход фирмы на рынок с новым продуктом
в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы
г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией
55. Для планирования и координации процесса изменений используются
(формы проведения изменений, все 4!)
а) показательные проекты
б) новые организационные подразделения
в) целевые и рабочие группы
Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.
г) новые формы организации труда
56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится
а) стратегия, реализуемая организацией
б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации
в) географическое размещение организации
г) перенасыщенность рынка труда
57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с
а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации
б) диверсификацией бизнеса фирмы
в) давлением со стороны профсоюза
г) изменением системы мотивации
58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с
а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне
б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности
в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой
г) давлением со стороны профсоюза
59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся
Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.
а) опасение за будущую карьеру
б) страх перед перспективой безработицы
в) личное упрямство и амбициозность сотрудников
г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости
60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html
б) неизменность размера заработной платы
г) достижение общего понимания
Теперь рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Мы выделяем девять таких характеристик.
- 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
- 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
- 3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
- 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
- 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
- 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
- 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
- 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
- 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем стратегические решения отличаются от оперативных. В табл. 2.1 систематизированы эти отличия.
Таблица 2.1
Различия стратегических и оперативных решений
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности при планировании, что повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:
- - для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;
- - информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;
- - лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;
- - систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей;
- - там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры;
- - проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация "Макдоналдс" в своем справочнике по планированию маркетинга утверждает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узкоспециализированных, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.
Рассмотрим различия между стратегическим планированием и ежегодным составлением сметы и прогнозированием. Это хотя и взаимосвязанные, но существенно различающиеся процессы. Можно выделить следующий ряд отличий между ними.
Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.
Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.
Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ТЕМ А :
«Ограничения в системе принятия стратегических решений»
Введение
1. Стратегические решения и их принятие
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
1. Стратегические решения и их принятие
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.
Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.
Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.
Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.
Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.
Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.
Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".
Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.
стратегический решение оперативный имитационный
Заключение
Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.
Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
1. улучшение качества организационной работы;
2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;
4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;
5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;
6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;
7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Список использованной литературы
1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.
6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.
7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.
8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.
10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.
11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа , добавлен 19.03.2010
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
курсовая работа , добавлен 26.10.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.03.2011
Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".
курсовая работа , добавлен 08.11.2011
Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.
курсовая работа , добавлен 15.06.2015
Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.
курсовая работа , добавлен 30.05.2015
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011