Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
Понятие конкурентных преимуществ
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.П е р в ы йс у б ъ е к т- это «наша» фирма, производящая определенный продукт.В т о р о йс у б ъ е кт- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.Т р е т и йс у б ъ е к т- это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Стратегия создания конкурентных преимуществ
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
Интеграция распределительных сетей и систем поставки;
Оптимизация деятельности фирмы во времени;
Географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровнюд и ф ф е р е н ц и а ц и и.Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
Достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
Навигация
« »В декабре мы начали цикл статей про тексты: успели рассказать зачем они вообще нужны, что писать для конкретных страниц сайта, какова должна быть структура продающего текста для главной. В январе поговорили о заголовках , вспомнили основные правила составления Title и Description.
Продолжим наш мануал по написанию текстов и поговорим о том, как продать доверие к компании, товару или услуге.
Допустим, вы приступили к работе: разработали СЯ , придумали УТП , составили сильные привлекательные заголовки, набросали схему текста. И вроде все отлично - вы самые-самые крутые-прекрутые и продукция супер. Да вот беда, клиенты сейчас привередливые и просто так вам на слово не поверят.
Чем вы лучше Васи Пупкина или ООО «Worldwide Строй Паблишинг Инкорпорейтед»? Почему пользователь должен у вас свои кровные денежки потратить? Не обманете ли вы его? Какую в итоге выгоду он получит?
Нужно предоставить человеку доказательства, почему вы действительно лучшие, продемонстрировать, какие преимущества он получит, купив товар или став клиентом компании. Это обязательное условие для всех текстов. Мало просто заинтересовать пользователя, нужно убедить его обратиться именно к вам.
Как рассказать о преимуществах над конкурентами?
Проведите небольшое исследование - проанализируйте своих конкурентов, их услуги и продукцию. Посмотрите, какие у них слабые и сильные стороны, поразмыслите, в чем вы круче. Помните, вам нужно не просто рассказать о своих достижениях или голых свойствах товара. Следует показать, что они дадут клиенту.
Давайте на примерах разбирать, какие ошибки чаще всего встречаются при попытках рассказать о компании и что с ними делать:
- Однотипные, скупые преимущества без доказательств
Часто от клиентов слышим следующее: «У нас все как у всех, никаких отличий. Нравится, как у site.com написано - вот у нас все точно также, напишите аналогично». Так делать не надо .
Пользователи всегда выбирают из нескольких предложений, а не бросаются на первое попавшееся. А как решить куда обратиться, если везде одно и то же?
Для примера далеко ходить не нужно. Допустим, захотелось заказать суши в офис. Начинаем выбирать и видим следующую картину на 4 разных сайтах служб доставок:
Найдите 5 отличий у этих 4-х сайтов.
У всех самые свежие ингредиенты, привлекательный выбор, быстрая доставка и выгодные цены. И нет, блоки из контекста не вырваны - нигде развернутого пояснения к ним нет, время доставки, размер скидки и прочая информация не указана - догадайтесь сами.
Или еще пример:
Такой набор подойдет для абсолютно любой фирмы: строительство домов, продажа запчастей, доставка цветов, суши и всего прочего. Сайт потеряется среди тысячи подобных.
А теперь посмотрим такой вариант:
Конечно, блок не идеален, есть что доработать. Но тем не менее обозначено время - от 60 минут на получение заветных роллов, а оплатить заказ можно по карте, не придется бежать за наличкой.
В данном варианте тоже местами не хватает фактической информации, но все же выгоды очевидны, особенно на фоне абсолютно одинаковых конкурентов.
Еще пример, уже с нашего сайта со страницы описания услуги SEO на условиях абонентского обслуживания :
Думаю, разницу между хорошим вариантом и плохим вы уловили.
Что делать:
Избавляться от штампов и клише. Не забывать про конкретику. Владельцам сайтов - не скрывать информацию и не играть в шпионов. Предоставляйте копирайтеру все данные. Не устанем повторять: конкуренты потратят время и изучат ваши цены, преимущества и фишки, а вот клиент этим заниматься не будет - просто уйдет с сайта и не вернется.
Копирайтерам - активно задавать вопросы клиенту, просить фактическую информацию и не ограничиваться шаблонными фразами про выгодные цены, высокое качество и широкий ассортимент.
- Сплошное «мы-мы-мы»
Пишите не о том, какие вы хорошие, а о том, какие преимущества получит пользователь, став клиентом компании.
Прочитаешь такое и возникает вопрос, а мне как клиенту что с этого? Что я получу?
А при виде текста про «молодые динамично развивающиеся компании» и вовсе хочется плакать.
Что делать:
При описании преимуществ думайте от человека и его личных интересов. Меньше мы , больше вы .
Сконцентрируйтесь на том, что получит клиент. Пользователю все равно, динамично вы развиваетесь или нет, он хочет решить свою проблему с помощью конкретного товара или услуги. Покажите, за счет чего это произойдет.
- Много «воды»
Краткость - не всегда сестра таланта. Но и пространные описания преимуществ работы тоже пользы никакой не принесут.
Никто не будет продираться через эту простыню текста, состоящего на 90% из шаблонных фраз.
Что делать:
Пишите четко и по существу, структурируйте информацию, не лейте воду. Не забывайте оформлять преимущества в удобном для чтения виде : используйте иконки, списки, таблицы.
- Отсутствие фактов и доказательств
Об этом уже упомянули, но повторим еще раз. На словах все без исключения лучшие. Если вы быстрее, внимательнее, надежнее конкурентов - докажите, не скромничайте. Сомнения клиента могут развеять факты. Без них он опять получает очередной набор клише, которые не склонят к покупке у вас.
Что делать:
Оперировать фактами: широкий ассортимент - сколько именно позиций и что это даст клиенту, низкая стоимость - какой минимальный порог и за счет чего цена мала, гарантия качества - какая именно, на сколько лет и т.д.
Показать преимущества в сравнении с конкурентами. Распишите как дела обстоят у вас, а как в других компаниях. Позвольте клиенту наглядно убедиться, что у вас заказать продукцию явно выгоднее.
- Преимущества для оптимизации или просто «чтобы было»
Кто-то до сих пор считает, что текст нужен только для оптимизации и важно впихнуть в него как можно больше ключей. Про то, что нужно писать для людей, а не для поисковых роботов, часто забывают.
В итоге получается такое:
В чем тут преимущества - загадка. О какой покупке и доверии к компании может идти речь? Да и поисковики такому тексту будут не рады.
Что делать:
Писать для людей, а не для роботов. Оптимизация должна быть органична и незаметна, если ключевое слово ну никак не вписывается в ваше описание выгод, не используйте его.
- Подмена преимуществ техническими свойствами или характеристиками товара
Еще одна распространенная ошибка. Пользователю предлагают под видом выгод объем памяти в 1 Тб, супертехнологию 4K FullHD, уникальный метод сингулярного спектрального анализа, но не пишут, что это даст клиенту.
Не каждый поймет, зачем ему эти терабайты памяти или чем отличается инновационный пистолет для Karcher от всех прочих.
Что делать:
Превращать свойства в выгоды. Подумайте и расскажите, что дадут пользователю компактные размеры электрокоптильни, чем хороша шерсть английский овец или инновационный бокс для экшн-камеры. Поясните пользователю, насколько жизнь станет проще и лучше с вашими услугами или товарами.
Вместо вывода:
Блок преимуществ - важный элемент текста. Читатель должен сразу получить ответ на вопрос «что здесь выгодного для меня». Вам нужно расположить к себе человека, добиться его доверия и подтолкнуть к совершению целевого действия.
Как же это сделать, спросите вы? Сложно дать универсальный ответ - ведь именно так создаются новые шаблоны и клише. У каждой компании, товара или услуги есть свои уникальные плюсы, важно уметь выделять и показывать их. При работе мы не просто представляем фирму и продукцию в выгодном свете, а внимательно изучаем потребности ЦА и рассказываем клиентам, какие именно выгоду и пользу он получит. С радостью поможем
Однако, осуществляя какие-либо изменения, необходимо придерживаться одного из главных принципов маркетинга: в первую очередь при создании или изменении продукта необходимо учитывать желания и интересы потребителя.
Именно этот принцип является первым шагом на пути к успешному и процветающему бизнесу. Но одного отношения к потребителям недостаточно, необходимо создать определенное конкурентное преимущество, которое позволит обогнать конкурентов в выбранной нише.
Создание преимущества
Под понятием «конкурентное преимущество» подразумевается исключительно положительное отличие товара от продукции конкурентных организаций. Именно такое преимущество является фактором, по которому потребитель выбирает данную продукцию, а не товар компаний-конкурентов. Конкурентным преимуществом может быть, к примеру, качество продукции или услуги.
При создании конкурентного преимущества важно придерживаться двух основных принципов:
- Данное преимущество должно быть действительно важным для потребителя;
- Потребитель должен увидеть и прочувствовать конкурентное преимущество.
Несмотря на столь большую эффективность создания конкурентного преимущества, необходимо помнить, что конкуренты все равно определят это преимущество через некоторое время и применять на своей продукции.
Однако, как показывает практика, этого времени вполне хватает, чтобы окупить расходы, получить значимую прибыль и обогнать прямых конкурентов.
На создание конкурентного преимущества не должно уходить огромных бюджетов компании, поэтому необходимо использовать определенную методику, позволяющую не только создать конкурентное преимущество, но и значительно сократить расходы на этот процесс.
В данной методике можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых является неотъемлемой частью всего процесса создания преимущества продукции:
- Сегментация;
- Специализация;
- Дифференциация;
- Концентрация.
Сегментация
В данном случае под понятием сегмента скрываются конечные потребители, которые ищут тот или иной вид продукта с определенными параметрами. Другими словами, у каждого потребителя есть определенные потребности и интересы, опираясь на которые он и выбирает необходимую продукцию. Таким образом, всех потребителей можно разделить по группам запросов.
Осуществляя (физическим лицам), в качестве параметров процесса сегментации зачастую выбираются признаки половой принадлежности, возрастные характеристики, место жительства, наличие транспортного средства и прочее.
Помимо этого иногда используются более подробные данные о потребителях, то есть осуществляется таргетинг. С другой стороны, потребителями могут быть организации, которым поставляется продукция. В этом случае сегментация осуществляется по принадлежности организации к определенному типу: магазин, дилер, производитель и т.д.
Одним из главных параметров сегментации в данном случае является численность компании, зная которую, можно легко определить суммарное количество продукции, проходящее через организацию.
После определения признаков сегментации и выявления будущего конкурентного преимущества необходимо применить привычные маркетинговые инструменты для продвижения товара: реклама продукции, прямое внедрение товара в компании, отправка писем с просьбой приобрести товар и прочие способы.
Конечно, у всех перечисленных методов есть большая проблема: нет гарантии, что компания решит приобрести товар. В связи с этим существует более практичный способ – осуществление сегментирования потребителей исходя из проблем, присутствующих в этой сфере.
Наверняка, в каждом бизнесе есть узкое место, возникающее из-за того, что потребители не могут найти то, что им необходимо. Например, клиенты мясного магазина хотят, чтобы определенный вид мяса стоил не 300 рублей, а 250.
Или чтобы доставка пиццы домой осуществлялась не за один час, а за 30 минут. Таким образом, осуществляется сегментирование по неудовлетворенным потребительским запросам.
Оценить такие запросы довольно легко, например, обычным анкетированием потенциальных потребителей. Опросы всегда давали наиболее эффективный результат. После анализа результатов анкетирования, выбирается наиболее острая проблема и на ее основе строится конкурентное преимущество. Таким образом, продвигаемая продукция будет ассоциироваться у целевой аудитории именно с данным конкурентным преимуществом.
Специализация
Выявление проблем в определенном сегменте рынка – это лишь пол беды. Необходимо определиться с одной проблемой, которую требуется устранить и сделать преимуществом. Однако, делается это не так просто, как кажется. Выбор конкретной проблемы для дальнейшего ее решения зависит от ряда факторов, к числу которых можно отнести деньги, наличие определенных условий, персонал, время.
В частности, время, деньги и персонал являются определяющими критериями в выборе конкретной проблемы. Ведь при наличии большого бюджета, неограниченного количества времени и специализированного персонала можно решить любые проблемы. Поэтому перед выбором необходимо грамотно оценить доступные ресурсы.
Не менее важным шагом является оценка важности данной проблемы. Актуальность и острота конкретной проблемы определяют успех работы конкурентного преимущества. При этом не стоит выбирать проблему, которую легко смогут устранить другие организации. И, конечно, не стоит забывать о вечных проблемах, которые существуют в каждом сегменте рынка.
Речь идет о цене, персонале и ассортименте. Каждый потребитель всегда хочет, чтобы приобретаемая продукция была максимально качественная и дешевая в огромном ассортименте, а обслуживающий персонал делал все для того, чтобы он остался доволен и прибывал в хорошем настроении.
Указанные проблемы нельзя полностью и навсегда искоренить, поскольку ничего идеального не существует. Но можно уменьшить остроту проблемы, увеличив качество, снизив стоимость продукции, расширив ассортимент и набрав квалифицированный персонал.
Оценивая все представленные выше факторы и критерии, требуется выбрать наиболее подходящую проблему, с которой будет по силам справиться. При этом важно помнить, чем острее проблема, тем эффективнее будет создание конкурентного преимущества, и тем дольше это преимущество будет работать. В этом вопросе трудность всего процесса создания конкурентного преимущества является только плюсом, а не наоборот.
Дифференциация
Определившись с проблемой, которую необходимо решить, то есть после выявления конкурентного преимущества, необходимо приступать к рекламе. Этап дифференциации в целом и заключается в реализации различного рода рекламы.
При этом рекламировать нужно не просто компанию, услугу или продукцию, а рекламировать с упором на выбранное конкурентное преимущество. Таким образом, потребитель будет знать, что именно данная продукция имеет определенное преимущество, которое он так долго искал у других компаний.
При этом не запрещается использовать различные изображения и графические приемы, лозунги и цитаты, главное, чтобы упор делался на конкурентное преимущество продукции.
Но так, чтобы она не была короткой, поскольку у всех потребителей различная инертность восприятия рекламы, то есть определенный период, за который целевая аудитория привыкает к рекламному материалу. Этот период у всех групп разный.
Таким образом, у физических лиц инертность восприятия рекламы обычно составляет до 6 месяцев, а у организаций – до нескольких десятков месяцев. Конечно, данный показатель зависит от специфики продвигаемого товара и бизнеса в целом.
Концентрация
Этап концентрации является не менее важным при создании конкурентного преимущества, поскольку именно халатность, расслабление и рассеянность могут стать причиной неудачи. Для наиболее эффективного создания конкурентного преимущества рекомендуется сделать эту задачу первостепенной, сообщив всем сотрудникам компании. Именно такой темп и ежедневная работа над данной проблемой гарантируют дальнейший успех продукции.
Не стоит забывать о повторной сегментации, которую рекомендуется осуществлять ежегодно. Она не только поможет выявить новые проблемы на конкретном сегменте рынка, но также определит текущее положение дел относительно выбранного ранее конкурентного преимущества, что позволит еще более точно оценить стратегию поведения компании на рынке и сделать правильные выводы.
Совмещая все этапы, и грамотно выполняя каждый из них, важно помнить, что создание конкурентного преимущества является довольно сложным и трудоемким процессом, требующим не малые финансовые и временные затраты . Поэтому так важны этапы сегментации и специализации для выбора проблемы и оценки возможностей ее решения.
При наличии финансовой возможности зачастую полезным является повторная сегментация, но уже в собственном регионе, в регионе производителя. При профессиональном и грамотном подходе за счет конкурентного преимущества компания делает весомый шаг вперед.
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.
Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.
Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.
Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).
Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.
Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.
Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.
Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .
1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.
2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.
Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».
Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.
Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.
4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.
5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.
6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.
7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.
8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.
9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).
10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.
11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).
12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.
Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.
Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.
Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.
Принципами осуществления этого процесса являются:
1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;
2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.
3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);
4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.
Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.
Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:
§ ухудшение факторных параметров их источников;
§ технологические проблемы;
§ нехватка ресурсов;
§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;
§ ослабление внутренней конкуренции.
Диверсификация, ее содержание и виды.
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.
Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .
В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:
§ концентрация в одной отрасли;
§ диверсификация в другие отрасли.
Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).
Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.
Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .