Два основных процесса реализации стратегии. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана

Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.

Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Представим основные шаги данной модели. |

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы.

Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса.

Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» - т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук - социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного менеджмента.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.

Стратегический менеджмент - эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния дея-тель-но-сти фир-мы.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Пла-ни-ро-ва-ние не-об-хо-ди-мо для дос-ти-же-ния фир-мой сле-дую-щих це-лей:

По-вы-ше-ние кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка.

Пред-ви-де-ние тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля.

Вы-пуск про-дук-ции бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва.

Обес-пе-че-ние со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок.

Ус-та-нов-ле-ние уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий кон-ку-рен-ции.

Под-держа-ние ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же за-да-чи стра-те-ги-че-ско-го пла-ни-ро-ва-ния лю-бой фир-мы сво-дят-ся к сле-дую-ще-му:

1. Пла-ни-ро-ва-ние рос-та при-бы-ли.

2. Пла-ни-ро-ва-ние из-дер-жек пред-при-ятия, и, как след-ст-вие, их у-мень-ше-ние.

3. Уве-ли-че-ние до-ли рын-ка, уве-ли-че-ние до-ли про-даж.

4. Улуч-ше-ние со-ци-аль-ной по-ли-ти-ки фир-мы.

Со-стоя-ние кон-ку-рен-ции на рын-ке мож-но оха-рак-те-ри-зо-вать пя-тью кон-ку-рент-ны-ми си-ла-ми

1. Со-пер-ни-че-ст-во сре-ди кон-ку-ри-рую-щих про-дав-цов.

2. Кон-ку-рен-ция со сто-ро-ны то-ва-ров, яв-ляю-щих-ся за-ме-ни-те-ля-ми и и кон-ку-рен-то-спо-соб-ных с точ-ки зре-ния це-ны.

3. Уг-ро-за по-яв-ле-ния но-вых кон-ку-рен-тов.

4. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-став-щи-ков.

5. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-ку-па-те-лей.

Дав-ле-ние на про-тив-ни-ков за-ви-сит от то-го, яв-ля-ет-ся ли фир-ма-ини-циа-тор до-ми-нант-ной фир-мой, с ощу-ти-мым ры-ноч-ным влия-ни-ем, по-сред-ст-вен-ной фир-мой, или дей-ст-вия мо-гут быть спрог-но-зи-ро-ва-ны на вре-мя, фир-мой ис-пы-ты-ваю-щей фи-нан-со-вые за-труд-не-ния, чьи стра-те-гии ос-но-ва-ны на от-ча-ян-ных по-пыт-ках.

Дви-жу-щие си-лы, спо-соб-ные вли-ять на ры-ноч-ные ус-ло-вия и ин-тен-сив-ность дей-ст-вия сил кон-ку-рен-ции:

Бы-ст-рый или мед-лен-ный рост дол-го-сроч-но-го спро-са.

Из-ме-не-ния в со-ста-ве по-ку-па-те-лей и спо-со-бах ис-поль-зо-ва-ния про-дук-та.

Об-нов-ле-ние про-дук-та.

Ин-но-ва-ция.

Мар-ке-тин-го-вые ин-но-ва-ции.

Вход или вы-ход круп-ных фирм.

Рас-сеи-ва-ние тех-ни-че-ских и тех-но-ло-ги-че-ских дос-ти-же-ний.

Из-ме-не-ния в из-держ-ках и эф-фек-тив-но-сти.

По-яв-ле-ние по-ку-па-тель-ски диф-фе-рен-ци-ро-ван-но-го вы-бо-ра то-ва-ров вме-сто то-ва-ров мас-со-во-го по-треб-ле-ния (или на-бо-ра).

Из-ме-не-ния в го-су-дар-ст-вен-ной по-ли-ти-ке и ре-гу-ли-ро-ва-нии.

Умень-ше-ние не-оп-ре-де-лен-но-сти и рис-ка.

Фак-то-ры, влияю-щие на си-лу кон-ку-рент-ной борь-бы:

1. Уве-ли-че-ние чис-ла кон-ку-ри-рую-щих фирм.

2. Мед-лен-ный рост спро-са на про-дук-цию.

3. Воз-мож-ность фирм ис-поль-зо-вать по-ни-же-ние цен или дру-гие ме-то-ды уве-ли-че-ния про-даж.

4. Не-дос-та-точ-ная диф-фе-рен-ци-ро-ван-ность то-ва-ров.

5. Уве-ли-че-ние раз-ме-ров от-да-чи от стра-те-ги-че-ских ма-нев-ров.

6. Уход из биз-не-са ста-но-вит-ся до-ро-же, чем про-дол-же-ние кон-ку-рен-ции.

7. Уве-ли-че-ние раз-ли-чий ме-ж-ду фир-ма-ми в смыс-ле их стра-те-гий, кад-ро-во-го со-ста-ва, ре-сур-сов и так да-лее.

8. По-гло-ще-ние фирм и вне-дре-ние но-вых силь-ных кон-ку-рен-тов.

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Стратегия организации…………………………………………………………...4

1.1. Сущность стратегии организации……………………………………………...4

1.2. Классификация стратегий………………………………………………………7

2. Формирование и реализация стратегии………………………………………...10

2.1. Формирование стратегии……………………………………………………...10

2.2. Реализация стратегии………………………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….17

Список использованной литературы……………………………………………...18

Приложение 1. Преимущества и недостатки стратегии…………………………19

Приложение 2. Основные подходы к разработке стратегии…………………….20

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы.

Цель – выявить особенности формирования и развития стратегии организации.

В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

1) определить сущность стратегии организации;

2) рассмотреть классификации стратегий;

3) определить этапы формирования и реализации стратегии организации.

1. Стратегия организации

1.1. Сущность стратегии организации

Стратегия организации – разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегия организации – это важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О.Н. Жукевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

По определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает пять составляющих:

1) план – это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

2) поведенческая модель – реализуется далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений;

3) позиция организации относительно внешней среды, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

4) перспектива (курс, нацеленный на изменение структуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции;

5) прием и тактический ход, цель которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средстви формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

1) увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

2) начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

3) проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

4) осуществить переход на групповую форму организации труда.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2. Классификация стратегий

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий.

Корпоративная стратегия (базовая) – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям:

1) диверсификация (проникновение в другие отрасли). В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей);

2) улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма;

3) достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая приводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

4) выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией или бизнес-стратегией.

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования города Москвы

«Московский городской педагогический университет»

Гуманитарно - правовой колледж

Контрольная работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: Реализация стратегии организации

Работу выполнили
студентки 3 курса
группы МЕНЗ
Алексеева И.А.

Фаличева Д.М.

Преподаватель:

Иванова И.В.

Москва, 2013 г.

1. Понятие стратегии организации

2.1 Основные этапы и задачи реализации стратегии

3. Стратегические изменения

3.1 Организационная структура и культура как объекты стратегических изменений

3.2 Методы преодоления сопротивления изменений

Понятие стратегии организации

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

А) состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

Б) социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

В) привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

Г) особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

А) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

Б) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

В) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Основные этапы и задачи реализации стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап - разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап - корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Стратегические изменения

Ни одна фирма не может существовать неизменно долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок. Это заставляет менять цели, задачи и стратегию организации. Такие изменения ведут к изменению всей организации, ее внутренних структур и процессов. И от правильного управления такими изменениями зависит общий успех компании. Поэтому в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления стратегическими изменениями.

Традиционно стратегические изменения представлялись редким, но крупномасштабным процессом. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений.

Стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.

I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость про ведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.

Основные вопросы :

Составляющие процесса реализации стратегии

Функции управления и факторы реализации стратегии

Необходимые условия реализации стратегии

Планирование реализации стратегии

Мотивация персонала на реализацию стратегии

1. Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);

управление этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

осваивает выпуск новой продукции;

использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

применяет современные методы менеджмента;

осваивает новые рынки сбыта;

патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

формирует собственные филиалы;

вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Рис. 1. Составные элементы стратегического управления

построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;

создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

1) проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 2).

Рис. 2. Процесс реализации стратегии

Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. (Вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана - это не твоя забота). Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.

Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.

По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, управление реализацией стратегии - специфическая управленческая деятельность - отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.

Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие - это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.

Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.

Развитие - это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование - это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать - означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование - это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса.

Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

осваивает выпуск новой продукции;
использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
применяет современные методы менеджмента;
осваивает новые рынки сбыта;
патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
формирует собственные филиалы;
вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами: 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии; 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития , обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.

запуск стратегии;
основные стратегические изменения;
завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:

разработка стратегической программы;
стратегический контроль.

В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру);
разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:

проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 8.2).

8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана

Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. В экономической литературе данная проблема представлена с совершенно различных точек зрения.

8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

планирование;
организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);
мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);
контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).

После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.

Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации (рис. 8.3).

Процесс реализации стратегического плана - более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.

Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело - это стратегический аспект, делать дело правильно - тактический аспект.

Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.

Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии

Необходимые условия реализации стратегии следующие:

она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.

Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.

Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют "установленного прейскуранта". В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.

Особенности бюджета развития:

он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
распределение бюджета развития даже одного бизнеса - политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
сроки реализации программы по сравнению с "первоначальными прикидками";
размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.