Как дать задание подчиненному в письменном виде. Конфликт с работником на стадии обострения

Многие руководители не раз оказывались в ситуации, когда даешь задание сотруднику, а потом попросту забываешь проконтролировать его исполнение. Или даешь задание сотруднику, приходит время, когда оно должно быть исполнено, а оказалось, что сотрудник даже не приступал к выполнению этого задания.

В результате срываются сроки по разным проектам, товары приходят не вовремя, задерживаются отгрузки, а разгневанные клиенты обрывают телефоны. Да мало ли что может случиться, если работа сделана не вовремя, сделана не так или вовсе не сделана.

Однако существует простейшая технология, которая позволяет руководителю добиться от сотрудников своевременного и правильного выполнения поставленных задач.

Самое удивительное, что эта технология настолько проста в исполнении, что внедряется в любой компании буквально за три дня.

Как многие руководители дают задания сотрудникам и что в этом плохого?

Многие руководители дают задания сотрудникам примерно так. 1 сентября руководитель отдела продаж приглашает к себе менеджера по продажам и говорит: «К 1 октября ты должен перенести свою клиентскую базу из старой программы в новую». Менеджер отвечает: «Да, я понял». После чего каждый из них идет заниматься своими делами и оба благополучно забывают про задание.

Наступает 25 сентября и менеджер вспоминает, что ему нужно срочно перенести клиентскую базу, а он еще ничего не успел сделать…

Самый лучший вариант - менеджер отложит все другие дела из изо всех сил займется переносом базы. Но делать это будет «второпях», поэтому в базе будет большое количество ошибок. Заниматься он будет только этим, а значит - его продажи на неделю «встанут». И если попытаться в этот период дать ему ещё одно задание, ничего кроме негативной реакции новое задание не вызовет.

Но возможен и другой вариант развития событий. 1 октября руководитель отдела продаж вызывает к себе менеджера и спрашивает: «Ты перенес базу в новую программу?». А менеджер отвечает: «А Вы мне ничего не говорили!» или «Ой, нет, я забыл…» или еще что-нибудь в этом роде.

Хотя вполне возможен и третий вариант - руководитель вспомнит, что он давал задание менеджеру числа 15 октября, то есть когда дело давно должно быть закончено. Но за это время на менеджера навалится новая куча «неотложных дел» и он скорее всего ответит, что задание выполнить не успел, а сейчас ему этим заниматься некогда. И давайте отложим это на попозже…

Но в любом из этих случаев задание не будет полностью выполнено к нужному сроку.

Сразу оговорюсь - никакие «репрессивные меры» и «системы мотивации» в данном случае не помогут. Что делать в такой ситуации?

Как избавиться от неразберихи в делах?

Для начала нам понадобиться создать систему письменных заданий. Эту технологию нужно обязательно исполнять на бумаге - так она работает намного эффективнее.

Я понимаю, что любители информационных технологий уже готовят гнилые помидоры, чтобы закидать меня, но пока отложите помидоры в сторону и подождите до конца статьи.

Перед тем, как выдать задание сотруднику - руководитель распечатывает 2 бланка задания (для себя и для сотрудника), после чего приглашает сотрудника к себе.

В то время, как руководитель даёт задание сотруднику, оба (и руководитель, и сотрудник) пишут задание на своем экземпляре бланка. После того, как руководитель выдал задание - оба ставят свои подписи на бланках и обмениваются экземплярами. Руководитель отдает свой экземпляр с подписью сотруднику, а сотрудник - руководителю.

При заполнении задания необходимо соблюдать несколько важных правил.

Обязательно укажите точное число, когда задание должно быть выполнено. Формулировки «в течении недели» или «в этом месяце» использовать ни в коем случае нельзя!

Постарайтесь не использовать размытых формулировок в графе «Какой результат нужно получить». Укажите конкретный и измеримый результат.

В графе «Какую работу нужно для этого сделать» пишите не абстрактные рассуждения, а конкретные действия, которые нужно выполнить сотруднику для получения запланированного результата.

Давайте разберем это на примере. Допустим, бухгалтерия не очень справляется с работой и нам нужен еще один сотрудник, который будет заносить первичные документы в 1С.

Неправильно сформулированное задание: В течении месяца найти нового сотрудника в бухгалтерию.

Правильно сформулированное задание:

Дата завершения

Руководитель: Директор, Мартынов Андрей Сергеевич

Сотрудник: Главный бухгалтер, Матвеева Надежда Алексеевна

Задание сотруднику

Какой результат нужно получить?

Нанять нового сотрудника в бухгалтерию, который к сроку, обозначенному в задании, будет обеспечен необходимой оргтехникой, введен в должность, обучен и будет заносить не менее 100 первичных документов ежедневно.

Какую работу нужно для этого сделать

Разместить вакансию на сайтах e 1. ru rabota 66. ru и mr 66. ru

Принимать и оценивать присылаемые резюме. В случае, если поток резюме недостаточен - использовать платное размещение на указанных сайтах.

Входящие резюме обрабатывать по мере поступления, собеседования назначать по мере поступления резюме.

До 01 октября получить не менее 50 резюме, из полученных резюме отобрать минимум 15 наиболее подходящих. Назначить собеседования.

Провести не менее 10 собеседований. Из 10 кандидатов выбрать одного для вступления в должность.

Написать заявку системному администратору на выделение компьютера, создание новой учетной записи и организации доступа к информационной базе предприятия.

Принять нового сотрудника на работу, оформить все необходимые кадровые документы.

Познакомить нового сотрудник с коллективом и выделить куратора - человека, к которому новый сотрудник может обратиться при возникновении сложностей в работе.

Проинструктировать нового сотрудника по работе со справочниками «Контрагенты», «Договоры» и «Номенклатура».

Проинструктировать нового сотрудника по работе с документами «Счет», «Счет-фактура», «Реализация товаров и услуг» и «Поступление товаров и услуг».

Добиться от нового сотрудника ввода 20 документов каждого вида под надзором куратора.

Поставить новому сотруднику план по вводу документов, который предусматривает выход на плановые показатели ввода документов в течении недели. Контролировать выполнение плана.

Первую неделю работы нового сотрудника контролировать правильность ведения учёта методом выборочной проверки в объёме не менее 10% от всех введённых документов.

Руководитель __________________

Полученное задание мне понятно, все необходимые ресурсы выделены. Я обязуюсь выполнить полученное задание точно и в срок.

Сотрудник__________________

Многие скажут, что такая система заданий - никому не нужное бумагомарательство. Но так или это на самом деле?

Давайте разберёмся. Предположим, что у нас задание выдано неправильно. В этом случае к 14 октября руководитель обнаруживает, что бухгалтерия все еще не справляется с потоком документов, а нового сотрудника как не было, так и нет. Он вызывает к себе главного бухгалтера и спрашивает: «А что у нас с поисками нового сотрудника?», а главный бухгалтер отвечает: «Пока ничего, резюме что-то не присылают…». И всё.

Руководитель продолжает задавать вопросы: «А Вы где вакансию разместили», а бухгалтер отвечает: «Мы на нашем сайте объявление повесили, что нам бухгалтер требуется!». Но на сайт-то ходят в основном клиенты, но никак не соискатели. Да и до раздела «Вакансии» мало кто доберется. Вот и получается, что сотрудника не нашли, но опять никто не виноват. Главный бухгалтер работу сделал, а то, что результата нет - как будто и не ее вина…

Но если подробно написать задание - все выглядит совсем по-другому. В любой момент можно вызвать сотрудника и спросить: «Сколько резюме Вы получили?» или «Сколько собеседований проведено?». И отговорки типа «А я не понял как это делается!» уже не проходят. Не понял - напиши что конкретно не понято? На каких сайтах вакансию размещать или как это делается или как резюме оценивать?

Если непонятно - объясняем сотруднику что и как он должен делать. То есть как он должен выполнить работу, которая ему непонятна. Но такие объяснения происходят крайне редко просто потому, что большая часть неясностей проясняется на этапе выдачи задания.

В дополнение хочу заметить, что не нужно «наезжать» на сотрудника за то, что он не знает как выполнять ту или иную работу. Компетенции тоже приобретаются не сразу и сотрудник имеет право чего-то не знать.

Если у него есть вопросы - потратьте немного времени на то, чтобы ответить на его вопросы и обучить его. После небольшого обучения сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, не отвлекая Вас. Но если не объяснить сотруднику как выполнять работу и сказать «сам разбирайся», то не стоит даже надеяться на то, что он выполнит ваше задание. Не стоит жалеть времени на обучение сотрудников. Чем больше их обучаешь сейчас - тем меньше придётся обучать потом.

Почему не стоит давать заданий в электронном виде?

Теперь сторонники информационных технологий могут сказать, что все это можно сделать в электронном виде. Написать задание по email или выложить файл с заданием в сети и сбросить сотруднику ссылку на этот файл.

Это конечно замечательно, но! Если у Вас нет подписи сотрудника - он всегда может сказать, что почта до него не дошла, файл он забыл почитать или почитал файл, но не понял как сделать работу. И сделать в этой ситуации уже ничего нельзя будет.

Зато когда у нас есть бумага с подписью - сотруднику уже не отвертеться. А если ему что-то непонятно - на момент выдачи задания он мог спросить у руководителя все нужные данные. А если не спросил - то почему, да и вообще не спросил - спроси позже, а совсем не спросил - сам виноват!

Бумага в этом случае оказывает просто магическое действие на сотрудника.

Ну хорошо. С заданиями мы разобрались, а что дальше?

Создаём систему контроля выполнения заданий

А теперь мы с Вами займёмся организацией системы, которая понадобится и нам, и нашим сотрудникам для того, чтобы эффективно эти задания выполнить.

Для того, чтобы реализовать такую систему нам понадобятся несколько простых вещей:

Папка с кольцами. Сильно большую брать не надо - иначе потом неудобно будет с ней работать. Очень важно, чтобы кольца в папке легко открывались и закрывались. В дальнейшем нам понадобится время от времени перемещать файлы. Не используйте для этого регистраторы. Они слишком громоздкие и работать с ними будет неудобно.

Еще нам понадобится 46 файлов. В принципе - все файлы можно сделать прозрачными, но лучше взять 31 прозрачный файл, 1 красный файл, 1 желтый, 12 файлов голубого цвета и 1 зеленый.

Сначала надо поместить файлы в папку. В самый низ поместите 1 файл зеленого цвета и напишите на нем «следующий год». На него сложите 12 файлов синего цвета и напишите на каждом из них название месяца: январь, февраль, март и т.д.. На них положите 31 прозрачный файл и пронумеруйте их. Это будут дни месяца. На них сложите желтый файл и на самый верх положите красный.

Теперь у нас всё готово для запуска системы.

Запуск системы в эксплуатацию

Я думаю, что Вы уже начинаете догадываться что к чему… Но чтобы исключить разного рода недопонимание и кривотолки - объясню всё детально.

Предположим, что сейчас у нас 14 сентября и мы даём сотруднику задание (ну например - проехаться по поставщикам и собрать оригиналы бухгалтерских документов) до 21 числа. Совместно с сотрудником пишем задание и свой экземпляр задания вкладываем в нашу папку в файл с номером «21». Точно так же поступаем и со всеми остальными заданиями - раскладываем их по числам. Само собой на каждый день в папке на определенное число копится по несколько заданий разным сотрудникам.

Но давайте вернемся к нашему примеру. Когда приходит 21-е число - достаем из файла под номером 21 все задания, которые там накопились. По одному вызываем к себе исполнителей, которым раздавали задания и спрашиваем с них за выполнение заданий. Исполнители должны представить отчет примерно в таком виде:

В принципе - сотрудники привыкнут к этой системе достаточно быстро. Но все равно у Вас обязательно будут задания, которые Ваши подчиненные не успели исполнить в срок. Специально для таких заданий у нас предназначена красный файл. Если сотрудник не выполнил задание в срок, мы перекладываем лист с выданным заданием в красный файл (а папке он должен быть на самом верху).

После внедрения такой системы каждое утро руководителя должно начинаться с красного файла. Руководитель приходит на работу и просматривает все задачи, которые находятся в красном файле. Вызывает к себе сотрудников по очереди и спрашивает: «Что ты сделал вчера по этим заданиям? Что планируешь сделать сегодня? Когда ждать полного завершения порученного тебе дела?».

Через месяц работы системы письменных заданий попадание «в красный файл» станет для сотрудников самым страшным кошмаром и они будут стараться выполнить все задания в срок.

Теперь пару слов о том, зачем нужен «желтый файл». В желтый файл мы складываем задания, которые требуют постоянного внимания. Например - мы дали сотруднику задание, с которым он раньше никогда не сталкивался и нам надо «держать руку на пульсе», чтобы задание было выполнено вовремя.

Для того, чтобы задание было выполнено в срок - надо время от времени просить сотрудника предоставлять отчёт о том, что сделано. Если у сотрудника что-то не получается - нужно обучать его тому, как правильно выполнить эту работу. Но самое важно при этом - никогда не делать за него работу самому!

Кроме всего прочего, с использованием этой папки очень удобно осуществлять промежуточный контроль. Например, сейчас у нас 14 число и мы дали задание сотруднику, которое должно быть выполнено к 25 числу. Но нужно посмотреть как он выполняет задание и регулярно ли происходит работа, чтобы в последний день не оказаться у разбитого корыта.

Тогда мы складываем задание в файл не на 25, а, например, на 20-е число. И 20 числа вызываем к себе сотрудника и смотрим, как выполняется наше задание. Если все в порядке - перемещаем задание в файл на 25 число, если нет - разбираемся с проблемой и помещаем задание либо в желтую папку, либо в красную.

Ладно. С текущим месяцем все понятно. Сейчас у нас сентябрь и наверняка у многих из Вас есть задания, которые должны быть исполнены к октябрю или к ноябрю.

Для таких заданий мы используем голубые файлы, на которых написаны названия месяцев. Задания на октябрь помещаем в файл «Октябрь», на ноябрь в «Ноябрь» и так далее.

К вечеру 30 сентября в файлах на текущий месяц не должно остаться невыполненных заданий. Все они должны быть перемещены либо в отдельную папку для выполненных заданий (о ней мы поговорим несколько позже), либо в красный файл.

Вечером 30 сентября руководитель берет папку заданий, достает все задания, которые у него скопились в папке «Октябрь», сортирует их и раскладывает по дням в зависимости от срока завершения.

Те же самые действия 31 октября руководитель выполняет для папки «Ноябрь» и т.д..

Задания на следующий год мы складываем в самый последний файл зеленого цвета.

Но кроме того, что у руководителя есть такая папка - такую же лучше завести каждому сотруднику. В этом случае они будут четко знать - какие задания и к какому сроку им предстоит выполнить.

Остался последний вопрос.

Что делать с выполненными заданиями?

Для выполненных заданий заведите отдельную папку, в которую поместите файлы с именами Ваших сотрудников.

Когда сотрудник выполнил задание - прикрепите к бланку задания отчет о выполнении и поместите выполненное задание в файл с фамилией сотрудника. Сотрудник может поместить данные о выполненном задании в свой личный файл.

В результате руководитель легко может видеть какие задания сделал сотрудник за определенный период и насколько качественно он с ними справился. А сотрудник, глядя на свою папку, чётко видит объём проделанной работы.

Дорогие друзья! Напоследок напомню, что эту технологию мы узнали на тренинге Александра Байдюшева « » и сейчас она хорошо помогает нам в работе. Однако - это всего лишь маленькая часть тренинга.

Весь тренинг посвящен простым и понятным инструментам руководителя, которые в разы повышают его эффективность и позволяют добиваться от себя и своей команды потрясающих результатов в работе!

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

• Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
  • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
• У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
  • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
    • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
    • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
  • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
• У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
  • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
  • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
  • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
  • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
  • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
  • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

• Коротко рассказываем, что нужно сделать.
  • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
• Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
  • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
• Указываем сроки
  • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
  • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
• Озвучиваем приоритет относительно других задач.
• Озвучиваем цель выполнения задачи.
  • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
  • Сотрудник должен понимать:
    • почему важно выполнить задачу,
    • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
    • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
    • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

• Мотивируем сотрудника
  • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
  • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
    • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
    • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
    • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
• Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
  • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
  • Какие подводные камни вы видите
  • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
• Контроль и согласования
  • Как действовать в случае проблем
  • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
    • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
  • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
  • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
    • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
• Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
  • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
  • Повтори суть задачи своими словами
    • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
    • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
• Убеждаемся, что все хорошо
  • Есть вопросы?
  • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
  • Есть ли конфликты с текущими делами?
    • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

• Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
• Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
• Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
• Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
• Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

В непростое кризисное время бизнесу приходится приспосабливаться и выживать. Компании начинают сокращать издержки, оптимизировать производство. Самым простым выходом из непростой ситуации часто становятся кадровые решения. Однако увольнение сотрудников порой ведет к ухудшению качеств работы, так как те, кто остался, не могут справиться с возросшей нагрузкой. Не лучше ли будет начать управление задачами сотрудников по специальной программе? Тогда удастся и рабочие места сохранить, и бизнес организовать таким образом, что заказы будут поставляться в срок, и не будет недовольных клиентов.

На что направлено управление задачами сотрудников

Задача каждого конкретного специалиста заключается в выполнении небольшого объема работ, направленного на достижение общего для компании результата. То есть задача - это в нашем случае действие или средство, а не сама цель как таковая (именно этим понятием часто подменяется «задача»).

Чтобы подробнее разобраться в вопросе управления задачами сотрудников, необходимо детально остановиться на тех действиях-задачах, с которыми сталкиваются работники в компании:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• бизнес-проекты (процессы);
• проекты;
• свободные задачи, которые сотрудник самостоятельно для себя определяет, или их перед ним ставит директор.

Важно понять тип задачи, которую руководство формулирует своим подчиненным в данный конкретный момент. Необходимо четко для себя определить, какого сотрудника и на что надо направить для достижения максимального результата.

Для наглядности и лучшего понимания удобнее на конкретных примерах разобрать различия между бизнес-проектами и просто проектами, чтобы в дальнейшем легче ориентироваться в управлении задачами сотрудников.

Проект . У него всегда есть отдельный, специально назначенный руководитель или менеджер. Нередко он же выступает и идейным вдохновителем, и автором проекта. Он же зачастую самостоятельно подбирает себе людей-единомышленников, которые впоследствии совместно решают поставленную перед ними цель.

Проекты как совокупность небольших задач в современных компаниях присутствуют постоянно, например:

• запуск новой линейки продуктов;
• акция (распродажа) определенной категории товаров;
• обновление оборудования;
• организация корпоративного вечера.

Как видно, проектом является мероприятие, которое имеет ограниченные временные рамки, финансы и ресурсы. Перед каждым проектом стоят уникальные задачи с определенными инструментами решения. Совокупность задач в проекте - это отдельный управленческий объект. Логично, что управлять проектом как бизнес-процессом нельзя, ибо снижается эффективность работ, качество исполнения задач ухудшается из-за неверного подхода.

Бизнес-процессы. Их главное отличие от проектов состоит в том, что бизнес-процессы - не краткосрочное явление, подразумевающее завершение по достижении заданного в начале результата, а действие. Бизнес-процесс вмещает несколько повторяющихся задач, которые взаимосвязаны между собой. Итогом бизнес-процесса может быть как Потребительский продукт (направлен на клиентов компании), так и Конечный внутренний продукт, адресаты которого находятся внутри организации.

Бизнес-процессы, как и проекты, также совмещают в себе сразу несколько задач. Следовательно, для решения требуются определенные подходы и инструменты управления. Порой в компаниях задачи в бизнес-процессах воспринимаются и решаются как свободные задачи.

Свободные задачи. Под этим понятием подразумеваются задачи, не вошедшие в проект или бизнес-процесс. Свободные задачи не объединены с другими общей целью (как в проекте), они, как правило, однократны (не повторяются в отличие от бизнес-процесса). Ярчайшим примером свободной задачи является просьба менеджера позвонить поставщику, чтобы узнать, почему задерживают комплектующие для оборудования. Или же у руководителя появляется острая необходимость выяснить разброс цен на металлы, следовательно, свободная задача подчиненного - предоставить сводную таблицу стоимости по производителям.

Основное отличие свободных задач - их обособленность и одномоментность. Такие задачи не связаны с другими, они ставятся в определенный момент и подходят для решения текущих проблем. Запланировать свободные задачи невозможно, как нельзя наверняка спрогнозировать развитие бизнеса и те трудности, с которыми придется столкнуться во время работы. Как показывает практика, именно постановка и решение свободных задач занимают львиную долю рабочего времени большинства сотрудников.

Необходимо научиться с максимальной эффективностью управлять свободными задачами. Встречаются компании, где не существует специального управления проектами или бизнес-процессами, следовательно, в подобных структурах все задачи автоматически становятся свободными.

Для каких целей необходимо управление задачами сотрудников

Прежде всего, нужно создать четко выверенную управленческую среду. Таким образом удастся добиться повышения эффективности труда, увеличения скорости работы, причем без потерь качества. Человеческие ресурсы и возможности не безграничны, но их правильное использование, направление в нужное русло сулит хорошие дивиденды.

Определяются такие цели в управлении задачами сотрудников:

1. Для руководителей всех уровней:

• добиться осуществления основных целей компании;
• организовать четкий контроль управления на всех уровнях: следить, как исполняются поставленные задачи, а также вести обратную связь с персоналом;
• повысить уровень дисциплины, чтобы каждый член коллектива нес персональную ответственность.

2. Для сотрудников:

• распоряжаться рабочим временем с наибольшей эффективностью с учетом собственных привычек и потребностей;
• четко определить для себя критерии оценки своей работы;
• все поставленные задачи должны иметь ясный конечный результат.

В чем заключается правильное управление задачами сотрудников

Просто распределить обязанности в коллективе - не есть верное управление задачами сотрудников. Прежде всего, необходимо наделить полномочиями работников, исходя из их наклонностей, способностей, возможностей и профессиональной квалификации. Также составляющей успешной работы является умение верно и точно поставить задачи (сформулировать так, чтобы был виден результат).

В большинстве компаний используется метод SMART как наиболее эффективный в сфере постановки задач. В переводе с английского название метода расшифровывается как:

• Specific — конкретный.
• Measurable — измеримый.
• Achievable — достижимый.
• Realistiс — реалистичный или актуальный.
• Timed — ограниченный во времени.

SMART подразумевает, что постановка каждой задачи определяется именно этими пятью критериями:

• Конкретный . Никаких обтекаемых формулировок и общих фраз типа «приблизительно столько» или «возможно, так лучше», «похоже на тех» не рассматривается в принципе. Задача всегда ставится конкретно: «необходимо десять элементов», «подходит исключительно белый цвет».
• Измеримый . Данный критерий относится к результату. Например, «приблизительный» не подходит из-за своей неопределенности. «Для счастья человеку необходимо много денег» - нет конкретики. «Чтобы достичь желаемого и осуществить мечты, нужно иметь заработную плату минимум в сто тысяч рублей» - цель ясна и перестает быть столь неопределенной и туманной.
• Достижимый . Каждому по способностям. Ставить задачи нужно перед тем, кто хотя бы в теории в состоянии с ними справиться, кто обладает необходимыми ресурсами или знает, где их взять.
• Реалистичный . Оценивать собственные силы надо адекватно, ничего не преувеличивая. Когда задача кажется недостижимой и чрезвычайно далекой, лучше разбить ее на несколько более мелких подзадач. Тогда результат будет осуществим. Естественно, одна задача не может противоречить другой. Скажем, когда человек ставит перед собой цель похудеть, значит, он должен как ограничивать себя в еде, так и больше двигаться. В противном случае, ничего не получится.
• Определенный по времени. Человеку свойственно лениться, и когда нет строгих сроков осуществления, реализация задач может затянуться на неопределенное время. Даже самые исполнительные из сотрудников могут подвести, если попросить их сделать что-то, но не ограничить по срокам.

Существуют правила, которых необходимо придерживаться при постановке задач:

• без сложных и длинных формулировок;
• без перегруза: не стоит давать сразу много задач одному сотруднику. Обычно перед человеком стараются поставить не более трех задач, чтобы он мог лучше сконцентрироваться на каждой в отдельности. Таким образом повышается скорость и качество работы;
• в условиях, когда задач ставится несколько, их необходимо распределить на более и менее важные (так легче их воспринимать и выполнять);
• всегда задачи должны соответствовать возложенным на работника обязанностям (человек не в состоянии хорошо выполнять ту работу, которая ему не подходит или которая ему мало знакома);
• не ставьте сотрудника в слишком строгие рамки, давайте возможность проявлять инициативу;
• для выполнения задач требуются ресурсы, поэтому сначала стоит убедиться в их наличии;
• разберите задачу поэтапно, чтобы работник лучше себе ее представил;
• обозначьте критерии оценки выполнения задачи;
• простого указания зачастую бывает мало, сотруднику нужна верная мотивация (и не всегда материальная);
• для устранения возможных недомолвок, недопонимания и проблем важно в письменном виде закрепить все условия задачи;
• работнику необходима обратная связь, чтобы иметь возможность задавать вопросы и вовремя отчитаться о проделанной работе.

Управление задачами сотрудников порой подразумевает умелую игру руководителя в хорошего и плохого начальника. Для успешной реализации поставленных задач работнику необходимо знать как вероятные санкции за нарушения критериев (например, срыв сроков), так и блага за хорошо выполненную работу. Умелый руководитель каждого конкретного сотрудника мотивирует, исходя из его потребностей и желаний: одному достаточно дополнительного выходного, другому - небольшой премии.

Управление - это не линейный и выверенный до мелочей путь. Здесь всегда есть место чему-то новому, неизведанному. Нестандартные подходы в руководстве порой приводят к достижению наивысших результатов. Это правило целиком и полностью относится к постановке задач.

3 способа управления задачами сотрудников

Определение общих целей компании - основная задача руководителя. Он должен донести до каждого члена коллектива, к чему именно движется организация. При этом, делая акцент на глобальных задачах, не стоит забывать о персональных, пусть не столько великих по масштабам, но не менее важных, формулировка которых имеет стратегическое значение.

В менеджменте выделяют три способа постановки целей:

1. Руководитель сам определяет общую цель организации. Он же распределяет персональные задания для подчиненных.
2. Руководитель определяет общую и частную цели лично. После чего происходит коллективное обсуждение, когда сотрудники имеют возможность высказаться. Учитывая мнение персонала, менеджер самостоятельно вносит необходимые коррективы, далее распределяет задачи между работниками.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели, причем не единолично, а опираясь на мнение коллектива. При этом каждый сотрудник, вне зависимости от начальства, лично для себя определяет цели, затем происходит персональный разбор всех предложений. Завершающий этап такого целеполагания - общее обсуждение выбранных задач и конечное их распределение между работниками.

Все вышеперечисленные варианты четко делятся по способу руководства. Первый - явно авторитарный. Здесь начальник не терпит чужого мнения, не воспринимает доводов со стороны подчиненных. Именно на руководителе как на непререкаемом лидере держится работа всей компании. Увы, но когда общая цель до конца понятна лишь одному члену команды, а остальные лишь выполняют роль никак не связанных между собой винтиков, то результат вряд ли будет хорошим.

Второй стиль руководства более мягкий. Начальник, разумеется, управляет делами, подчиненные его во всем слушаются, но при этом допускается высказывание мнения, постановка вопросов, инициатива поощряется. Персонал в таких компаниях работает на достижение известной цели, а распределенные задачи понятны каждому. Здесь становится очевидна важность мотивации сотрудников и общего духа организации. Персонал заинтересован в достижении положительного результата.

Специалисты в области управления задачами сотрудников считают самым эффективным третий вариант постановки целей, хотя он является наиболее энергоемким в сравнении с остальными. Руководитель воспринимается в коллективе не столько как начальник, сколько как коллега. Разумеется, авторитет директора остается непререкаемым. Обсуждение единой цели, затем рассмотрение вопросов по ее делению на небольшие задания - процесс не быстрый. В условиях цейтнота все это будет сильно тормозить работу и, возможно, даже мешать. Поэтому такой стиль выбирают, когда речь заходит о крупных задачах, требующих вдумчивого подхода.

При любых обстоятельствах (во время текущей работы или когда приходится значительно повысить темп) руководитель всегда обязан помнить о мотивации. Когда человек четко понимает, для чего он занимается тем или иным вопросом, почему именно его назначили для выполнения этой задачи, эффективность труда значительно возрастает. При этом у подчиненных всегда должна быть возможность высказаться.

С какими проблемами связано управление задачами сотрудников

Проблема 1. Студенческий синдром

Как известно, некоторые люди склонны откладывать решение дел на самый последний момент. Переоценивая свои силы, сотрудники уверены, что успеют все сделать буквально за пару часов до момента сдачи. Но в жизни все получается не так, и чрезмерная самоуверенность приводит к несоблюдению сроков и вынужденным простоям.

Проблема 2. Закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее» - это закон Паркинсона. Он означает, что сотрудник будет выполнять задание ровно столько времени, сколько ему скажут. Причем даже тот фактор, что задание не сложное, и его решение на самом деле занимает не более дня, не помешает сотруднику работать над одной задачей и семь, и даже десять дней, если начальник поставил такие сроки.

Проблема 3. Глухой телефон

Частой ошибкой, которая допускается при управлении задачами сотрудников, становится не точно выверенная коммуникация внутри коллектива: обмен информацией идет медленно или даже неверно. В частности, это касается цепочки руководитель-подчиненные. Порой сотрудники недопонимают своего директора в силу разного рода факторов:

• постановка задач в устной форме;
• расплывчатые объяснения, нечеткие формулировки. Из-за этого результат получается совсем не тот, на который рассчитывали;
• дедлайны либо отсутствуют полностью, либо туманны;
• не составляется перечень открытых и пока нерешенных задач, к которому могли бы обращаться как все сотрудники, так и руководитель, дабы видеть ситуацию в динамике.

Как оптимизировать управление задачами сотрудников

Учитывая возможные ошибки и просчеты, описанные выше, руководитель может избежать многих проблем, связанных и со срывами сроков, и с неверными решениями, и с выполнением лишь части необходимой работы. Завышенные ожидания (на работника возлагаются надежды, которые он не в силах оправдать), недопонимания внутри коллектива и другие факторы ведут лишь к плохой работе, к потере клиентов и, как следствие, денег.

В запасе у специалистов в управлении задачами сотрудников имеется еще несколько несложных в исполнении правил, способных облегчить труд как директора, так и подчиненных:

1. Не ставьте слишком крупные задачи. Когда задание требует много времени на реализацию, скажем два или даже три дня, то такую задачу лучше разбить на несколько небольших подзадач. Сотруднику будет легче работать, а руководитель всегда сможет отслеживать процесс выполнения его поручения.
2. Следует оставлять персонально для каждого несколько открытых задач. Тогда сотрудник не будет скучать и попросту «убивать рабочее время». Открытые задачи в небольшом количестве - обычно до десяти - не дают человеку расслабиться и начать лениться из-за отсутствия работы. Справиться со слишком большой нагрузкой в виде десяти или более открытых задач способен не всякий, поэтому, чтобы качество не страдало из-за количества, перегружать персонал не стоит.
3. Естественно, отрытые задачи не могут заполнять полностью весь рабочий процесс, так как тогда не останется времени на решение текущих вопросов. Поэтому сотруднику необходимо выделять часы для реализации свободных задач. Это может быть даже целый рабочий день, например, понедельник. Во-первых, это упорядочит работу. Во-вторых, сотрудник не будет волноваться, что не успевает что-то сделать, ведь у него есть специально отведенное время.
4. Моментально научиться грамотно планировать рабочее время - задача не из легких. На помощь в таких ситуациях приходят специально созданные средства автоматизации работы. Они ведут учет времени, затраченного на выполнение того или иного задания. С ними легко упорядочить рабочий процесс и начать укладываться в отведенные сроки.

Можно ли автоматизировать управление задачами сотрудников

Современный проект по реализации бизнес-идеи предусматривает как творческую составляющую, так и стремление как можно быстрее вернуть вложенные средства и начать зарабатывать. Конечно, без каждодневной рутины, без монотонной работы ничего не получится. Поэтому многие директора компаний стараются переложить ряд своих каждодневных обязанностей на всевозможных помощников, заместителей, менеджеров. Именно эти люди и занимаются рутинной работой.

Логично, что дополнительная ставка в компании - это дополнительные расходы и затраты, причем не всегда только финансовые. Специальная CRM-система способна выполнять функции менеджера или секретаря. Тем самым это экономит деньги компании на заработной плате, социальных выплатах и прочем. Не говоря уже о моральной стороне вопроса: люди - живые существа, следовательно, могут заболеть (в самый неподходящий момент), забыть, перепутать или не справиться с возложенными на них обязанностями из-за переоценки собственных возможностей.

Все задачи через CRM-систему заносятся напрямую в программное обеспечение. И компьютер без участия человека сам напоминает менеджеру о необходимости заняться выполнением задания. Более того, CRM-система способна полностью контролировать работу и даже руководить сотрудниками. Робот станет неплохим начальником, не хуже старшего менеджера. Чтобы запустить процесс, необходимо:

• сформулировать и создать в программе задачу (скажем, оформление сделки);
• определить исполнителя, вписав его имя в программу;
• поставить сроки выполнения.

Когда придет час «Х», и сотруднику необходимо будет приступить к выполнению задания, программа автоматически напомнит. CRM-система уведомит руководителя, если какие-то задачи осуществляются с отставанием от графика либо не реализуются вообще. Специально созданная в программе лента активности подразумевает, что за работой персонала руководитель может следить откуда угодно. Физическое присутствие в офисе не требуется.

В конце рабочего дня директор просматривает ленту, убеждается, что работа идет по графику, и все. Причем посмотреть статистику деятельности можно как всего коллектива, так и каждого менеджера в отдельности. Ждать ежедневные отчеты о проделанной работе от помощника не нужно.

Помимо всего прочего, в CRM-систему заносятся:

• график проведенных и назначенных встреч;
• телефонные переговоры;
• переписка с клиентами;
• затраченное рабочее время.

Такая статистика работы ведется персонально, следовательно, руководитель всегда может сравнить, кто ленится, а кто проявляет инициативу. Субъективный фактор при таком подходе полностью исключается: машина только ведет учет, никаких симпатий или антипатий она испытывать не умеет.

CRM-система распределяет рабочий процесс оптимальным образом. Для этого программа раздает поручения менеджерам. Скажем, фирма продает что-либо, может, даже скрепки и булавки. Логично, что сделку на пару тысяч булавок необходимо провести верно, без недочетов. Автоматизированная система поэтапно распределяет процедуру продажи:

• осуществить звонок потенциальному покупателю;
• перезвонить этому клиенту (при необходимости);
• отправить ему коммерческое предложение;
• составить договор купли-продажи;
• через некоторое время снова позвонить с повторным предложением.

Сотруднику остается действовать по инструкции. Если он не будет отходить от означенного плана, то работа будет выполнена верно и в срок. Руководителю не придется постоянно напоминать, заставлять и следить за реализацией поручения: программа это сделает за него. В CRM имеется таймер, который ведет учет затраченного рабочего времени. Любые попытки изменить его настройки не останутся незамеченными.

Управление задачами сотрудников онлайн: топ-6 сервисов

1. Trello

https://trello.com

Здесь применяется японский метод «канбан». По данному принципу производство разбивается на несколько этапов.

Принцип работы : вся деятельность распределяется по так называемым доскам - это проекты и процессы в организации. Под ними располагаются слева направо вертикальные колонки (это списки задач). На таких досках расписывается буквально все производство: от идеи до момента получения первой прибыли. То есть справа первоначальные задачи (с чего, собственно, все начинается), слева - финальные списки (завершающий этап).

Сами доски разбиваются на карточки (мелкие подзадачи). Обычно основная и рутинная работа ведется с карточками: к ним прикрепляются файлы, карточки подсвечиваются разными цветами (в зависимости от значимости). За каждой карточкой закреплен свой исполнитель и обозначены дедлайны. Списки автоматически перемещаются в следующую колонку, которая правее. Это означает, что задача выполнена.

В меню программы встроен календарь. При особой необходимости его можно отключать. У сотрудников имеется возможность голосовать за карточки (тот самый принцип включения подчиненных в процесс распределения заданий). Неактивные задачи автоматически подсвечиваются специальным цветом для наглядности.

Стоимость использования : базисные функции сервера бесплатны. За многочисленные дополнительные опции придется заплатить (к слову сказать, не всегда требуется расширять возможности данной программы). Ежемесячные отчисления в пять долларов позволяют загружать тяжелые файлы и кастомизировать оформление. Двадцать пять долларов придется заплатить желающим выгружать файлы из аккаунта, за соединение с сервисом Google Apps и за ограничения прав доступа (когда не все сотрудники имеют одинаковые права в программе).

Trello поддерживается всеми известными операционными системами: iOS, Android, Windows 8, Windows RT. Сервис работает только на английском языке.

2. Basecamp

https://basecamp.com

Basecamp принадлежит к первому поколению сервисов для постановки задач. Его придумали в США в компании 37signals. Первоначальная цель данного сервиса - управление задачами сотрудников и ничего более, никаких лишних опций и надстроек.

Принцип работы : вся деятельность разделена на проекты. У каждого проекта имеется отдельная вкладка. Здесь на главной станице сразу видны все задачи, причем с обновлениями. Пользователи обсуждают работу, самостоятельно вносят изменения. Когда задача добавляется, то к ней можно прикрепить необходимые файлы, назначается ответственный и дедлайн.

На Basecamp у пользователей есть широкий спектр возможностей для быстрого общения. Под каждой задачей реально оставить комментарий, причем предварительно выбрать, кому из участников процесса придет уведомление об этом, а кому - нет. Для ответа не нужно заходить на сервис, а писать непосредственно из почты.

Задачи формируются по вкладкам. Причем по желанию вкладку можно привязать к календарю или же оставить без изменений. Как движется процесс выполнения задач можно следить в хронологическом порядке (день за днем).

За счет дополнительных функций календаря в нем можно отмечать отдельные дни или важные для фирмы даты, в том числе напрямую не связанные ни с одной из задач. Под каждой такой датой разрешается вести обсуждение.

Стоимость использования : сервис не бесплатный. Лишь первые 60 дней пользоваться благами американских программистов можно безвозмездно.

Плата за использование Basecamp распределена по тарифам: начинается с двадцати долларов ежемесячно (сюда входит не более десяти проектов, а объем загруженных данных не должен превышать 3 Гб). Через месяц, если не продлить, доступ закрывают, вне зависимости от того, доделана ли работа до конца. Немного жестоко, так как никому не хочется терять наработанное. Поэтому многие предпочитают платить постоянно.

Американцы верны себе: сервис поддерживает лишь iOS и английский язык, что логично.

3. Wrike

https://www.wrike.com/ru

Сервис предназначен для работы в команде. Здесь можно делать все, что необходимо для слаженных действий: настройка задач, планирование, слежение за деятельностью каждого сотрудника и за исполнением поручений.

Принцип работы подразумевает деление на три подраздела: обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность происходит во втором разделе - папки. Причем пользователь сам волен определять их расположение, распределять по тематике и прочее. Одна задача может включать сразу несколько папок (подзадач).

Предусмотрено редактирование вложенных файлов, назначение приоритета задаче, обозначение дедлайнов, а кнопка «таймер» позволяет отсчитывать время, затраченное на выполнение (Wrike работает с диаграммой Гранта). Сотрудники могут общаться, оставляя свои комментарии непосредственно из электронной почты.

Стоимость использования : бесплатным сервис является лишь для фирмы максимум из пяти человек, которые загружают до 2 Гб информации, но им недоступны некоторые опции. Далее создатели разработали систему тарификации: больше участников - больше денег. До пяти человек с объемами до 5 Гб и полным доступом ко всем возможностям программы обойдется в 49 долларов ежемесячно, конторы с большим числом сотрудников обязаны платить от 99 долларов в месяц.

Поддерживает системы: iOS, Android. Wrike в России работает на русском (перевод).

4. Teambox

https://teambox.com

Сервис отличается простотой и больше подходит маленьким проектам.

Принцип работы : стандартный. Человек заходит на сервис, ему открывается рабочий стол с показаниями дел не текущий момент, далее вкладка с задачами, разделенными на папки. Имеется возможность посмотреть список последних манипуляций. Планировщик дает возможность выбирать вариант расположения списка задач: вертикально или горизонтально.

Набор функций небольшой: исполнители, установка сроков и прикрепление необходимых файлов. Возможно обсуждение в виде заметок. Вносить изменения в задачу, отвечать на комментарии и прочее можно делать из почтового ящика.

Стоимость использования : бесплатно сервис работает по системе: пять участников - 5 Гб файлов. Тарифов нет, а желающие пользоваться всеми функциями и загружать неограниченный объем информации, при этом не имеет значение число подключенных к сервису сотрудников, платят пять долларов в месяц.

Интерфейс - перевод на русский. Поддерживаемые системы: iOS, Android, Amazon, BlackBerry.

5. Teamer

http://www.teamer.ru

Полностью отечественный планировщик. Его разрабатывали в Ateve Commercial для собственных нужд.

Принцип работы : Teamer имеет три раздела: «Что делать?» (непосредственно перечень задач), «Кто виноват?» (дедлайны и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Деятельность ведется по проектам, где можно создавать папки, прикреплять файлы, писать заметки и прочее, в том числе выставлять приоритет.

Примечательна система своим способом определения ответственных: сотрудник, закончивший работу над задачей, просто помечает ее как выполненную, а затем папка автоматически направляется руководителю для проверки.

Стоимость использования : возможно, это единственный бесплатный сервис. Нет никаких ограничений.

Интерфейс, что логично, на русском языке. Но не поддерживаются никакие операционные системы для приложений.

6. Podio

http://podio.com

Отличает данный сервис красота и современность.

Принцип работы : Podio включает в себя разделы: «Действия» (обозрение последних операций), «Проекты» (перечень проектов и их задач), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Имеется также несколько дополнительных разделов, с помощью которых можно контролировать уровень продаж, текущие расходы.

Работа над проектами подразумевает все известные опции, при этом можно привязать данные из других разделов (например, «Вдохновение»). На Podio проекты располагаются в рейтинговой системе, но задачи каждый сотрудник волен сортировать по принципу: «свои-чужие».

Стоимость использования : бесплатно Podio работает только для команд до пяти человек, которым открыты не все опции. Платный вариант - это 9 долларов в месяц за каждого дополнительно подключенного сотрудника, ограничений функций нет.

Интерфейс переведен на русский язык, приложение доступно на iOS и Android.

Мнение эксперта

Как оптимизировать систему под специфику компании

Виталий Шеремет ,

генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар

Иностранные планировщики задач не подошли нашей компании именно из-за того, что они не являются продуктом отечественного производства: интерфейс на английском языке. Безусловно, наши сотрудники владеют иностранными языками, в том числе английским. Ведь мы позиционируем себя как международная компания, осуществляющая проекты за границей, но для нашей фирмы вопрос языка интерфейса оказался принципиальным: программное обеспечение должно работать на русском.

Не стоит также забывать, что любая электронная система представляет собой своего рода математическую модель. Мы нуждались в нестандартном продукте, который мог бы придать цифровую форму творческим процессам. Так как на рынке соответствующего предложения не оказалось, мы модернизировали типичную ИТ-систему на платформе «Битрикс24». Сегодня на рынке планировщиков появился SAP. Но их разработки ориентированы на крупные предприятия, поэтому стоимость SAP выше.

В начале своей работы по созданию электронной системы задач мы структурировали все бизнес-процессы. У консалтинговой сферы, в которой мы работаем, имеется ряд специфических особенностей: задачи здесь все разные, повторяющихся практически нет. Постоянно поступают новые данные, приходится менять все на ходу. Решения этого особенного вопроса долго не было. Ответ нашелся, когда в наш коллектив пришел работать новый менеджер по развитию бизнеса. Он стал анализировать внутренние процессы в компании, систематизировал их от начала до финального этапа. Причем от его внимания не ускользала ни одна мелочь.

Шаблонный подход к бизнес-решениям с нестандартными идеями не подходит. Платформа «Битрикс24» позволяет работать с базовым интерфейсом, но без учета индивидуальных особенностей компании. Программистам пришлось основательно потрудиться, чтобы превратить обычную систему в нечто оригинальное и уникальное.

Мы специально нанимали несколько ИТ-специалистов, которые подготавливали рабочее место каждого сотрудника отдельно. Причем не все наши работники успешно начали действовать в новых условиях. Внедрение системы бизнес-процессов не прошло гладко. Кому-то из коллектива пришлось заново объяснять его роль в проектах, персональную ответственность и функционал.

Творческий процесс априори не подразумевает следование правилам, строгости и четкости. Даже такой простой принцип менеджмента, когда за решение конкретной задачи отвечает один человек, он же контролирует сроки исполнения, соблюдается с трудом. Такой подход не может не сказываться негативно на конечном результате. С внедрением электронной системы каждый теперь четко знает свою роль, свои обязанности и задачи, которые он обязан решать.

Изменения приняли не все члены коллектива: больше чем с половиной сотрудников нам пришлось расстаться. Работать в новых, жестких рамках смогли только некоторые. Для лучшей адаптации персонала мы решили представить внедряемую ИТ-систему как благо. И нам пришлось разработать целую рекламную кампанию по успешному продвижению нововведений.

Нельзя сказать, что к сегодняшнему моменту мы окончательно преодолели все трудности. Мы стараемся прислушиваться к мнению коллектива, каждое решение сначала проходит тестирование, потом обсуждается и уже после всех манипуляций внедряется в производство.

7 советов руководителю, каким должно быть управление задачами сотрудников

Совет 1. Правильно ставьте задачи работникам

Одно дело, когда начальство понимает, что именно нужно делать и как. Важно донести это понимание до персонала, причем сделать это в максимально доходчивой форме. Эффективность сотрудников зачастую напрямую зависит от того, насколько точно руководитель сформулировал свои требования.

Добиться верного исполнения нереально, если работник с самого начала не знает, чего от него хотят, каким должен быть конечный результат. Разумеется, объяснять досконально буквально каждую мелочь не обязательно, но акцентировать внимание на самом важном желательно.

Конкретные сроки - составляющая успеха. Сотрудник сам в состоянии рассчитать рабочее время таким образом, чтобы успеть в назначенный час, его только необходимо подтолкнуть, обязав сдать отчет не позднее определенной даты.

Для собственного удобства и исключения любых недомолвок все задачи необходимо формулировать в письменном виде. Во-первых, так вы как руководитель всегда сможете контролировать процесс исполнения, не боясь забыть, кому было поручено задание. Во-вторых, в спорных ситуациях работник не скажет: «Мне этого не давали» или «Здесь не моя зона ответственности».

Совет 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Тотальный контроль никому на пользу не идет. Специалисты, имеющие навыки управления задачами сотрудников, убеждены, что излишнее надзирательство снижает производительность труда. Работникам необходимо давать свободу, чтобы они не чувствовали себя под колпаком.

В случаях, когда руководитель излишне контролирует, пристально наблюдая за каждым действием подчиненных, они перестают эффективно работать, уставая от давления и находясь в постоянном напряжении. Да, перегибать палку не стоит, но также не нужно забывать о персональной продуктивности. Ведь один человек, что естественно, всегда работает лучше или хуже другого.

Перформерами в профессиональной среде именуют тех, чья продуктивность всегда на высоте. Таким сотрудникам ничего не надо повторять дважды, они сами в состоянии разобраться в поставленной задаче, определив конечный результат. При работе с перформерами подробные разъяснения не требуются. Причем дополнительный контроль таким сотрудникам явно не нужен, они адекватно оценивают свои возможности, поэтому распределяют рабочее время определенным образом, успевая справляться с обязанностями.

Руководитель должен уметь переложить немного ответственности на перформера. Оценивать его работу надо по результатам, а не в процессе.

Чтобы не возникало споров, упреков и прочего, лучше всего в компании внедрить свою систему оценки работы, исходя из достижений и качества выполнения поручений. Динамику деятельности можно проследить, если с помощью графика отображать результативность каждого сотрудника в отдельности. Тогда становится наглядно видно, прогрессирует человек или, наоборот, начинает сдавать позиции. Подобные графики не останутся незамеченными в коллективе. Разумеется, каждому захочется оказаться вверху списка (своего рода дополнительная мотивация).

Если сотрудник хорошо себя проявляет, его показатели растут, возможно, пришло время доверить ему что-то серьезное. В обратной ситуации, когда результаты работы человека снижаются, продуктивность явно падает, необходимо усилить контроль, обязав сдавать, например, ежедневные отчеты.

Иного подхода к себе требуют не перформеры. Конечно, нельзя говорить, что такие сотрудники - плохие работники, просто они не в состоянии определить конечный результат своей деятельности. Следовательно, не до конца понимают собственные действия. Таких сотрудников называют делатели: они хорошие исполнители, но их постоянно нужно направлять и контролировать.

Доверять делателям сложные задачи опасно. Лучше переложить на них простые и понятные текущие задачи, где минимум ответственности. С важными для компании проектами лучше справятся перформеры.

Каким бы талантливым и продуктивным не был сотрудник, без определения перед ним глобальных целей ему будет сложно показывать высокие результаты. У каждого члена коллектива должно быть четкое понимание, куда двигаться дальше, каков следующий уровень развития.

Совет 3. Обращайте внимание на личностные качества сотрудников

Хороший руководитель обязан отлично знать свой коллектив, владеть информацией, какие люди работают в его компании. Всегда необходимо учитывать личные качества, давая поручения, ведь одних только профессиональных навыков недостаточно. Коммуникабельного и общительного человека нельзя посадить в закрытый кабинет разбираться с бумагами, это контрпродуктивно.

Совет 4. Делайте неожиданные выборочные проверки

Мечта каждого руководителя - наладить работу компании без своего постоянного присутствия. Управлять дистанционно - вот чего желает добиться директор фирмы. Но не секрет, что когда начальства нет на рабочем месте, подчиненные могут позволить себе расслабиться, вследствие чего эффективность труда снижается. Для недопущения этого можно начать практиковать неожиданные проверки.

Промежуточный контроль дает свои плоды, но он, как правило, известен заранее. Внеплановые же проверки позволяют держать персонал в тонусе и дают реальное представление о том, чем на самом деле занимаются работники в отсутствии начальника.

Совет 5. Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач

Чуть выше мы уже писали, что работнику необходимо выделять время для решения текущих задач: либо один день в неделю, либо несколько часов в течение рабочего дня. Это придумано не просто так: когда человеку поручается важное дело, но через двадцать минут поступает срочное задание, а еще через двадцать - другое поручение, то человек элементарно не понимает, за что ему браться. Естественно, результативность падает, а сам сотрудник находится в постоянном напряжении, так как не успевает выполнить основную задачу.

Специально отведенное время даст возможность работнику распланировать процесс своей деятельности таким образом, чтобы хватило времени как на текущие дела, так и на решение долгосрочных задач.

Совет 6. Выделите время для личного общения с сотрудниками

Не стоит пренебрегать личной проверкой работы персонала. Полагаться лишь на сервисы не стоит, так как опытные сотрудники могут никак не отображать там возникающие проблемы, решив, что справятся самостоятельно. Некоторые руководители узнают, что ситуация уже совсем плоха, слишком поздно.

Беседы с сотрудниками, во-первых, дают представление о реальном положении дел. Во-вторых, вы как руководитель показываете свою личную заинтересованность, что, безусловно, импонирует работникам. Людям важно понимать, что их деятельность не безразлична.

Личное общение начальника с подчиненным, когда руководство не только отчитывает за промахи, но и прислушивается к мнению работников, формирует особую атмосферу в коллективе. Обычно в таких компаниях сотрудники чувствуют себя спокойнее, при этом понимая всю ответственность, возложенную на них.

Совет 7. Определите наказание за невыполнение задач

Каким бы ни был начальник добрым и отзывчивым, панибратства допускать нельзя. Как и позволять, чтобы розданные поручения воспринимались не как прямые указания к действию, а как просьбы лучшего друга. Для этого необходимо ввести систему наказаний за вовремя не сданную работу. Конечно, кара должна быть соизмерима с тем нарушением, которое допустил сотрудник.

Сначала необходимо выяснить причину срыва сроков. Возможно, окажется, что прямой вины работника нет. Далее стоит определить, насколько негативно не выполненная в срок задача отразилась на деятельности компании в целом. Все нюансы необходимо выяснять в личной беседе с сотрудником, чтобы это не выглядело как публичная порка. Но о вынесенном решении (штрафе, лишении премии или выходного) должен знать весь коллектив для острастки.

После наказания обязательно нужно внимательно следить за действиями работника: сделал ли он определенные выводы и улучшил ли свои показатели. Это даст возможность понять, насколько продуктивны принятые меры.

Информация об экспертах

Виталий Шеремет , генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар. Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «Связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет. Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru.

Умение правильно поставить задачу сотруднику, является очень важным навыком любого руководителя. Это важно для эффективного руководство предприятием. Но это не такая простая задача,как может показаться на первый взгляд. Давайте рассмотрим, как это правильно сделать.

Для правильной постановки задачи используются критерии смарт (smart). То есть задача должна чётко соответствовать каждому из этих критериев.

1. S pecific – задача должна быть конкретной и чёткой

2. M easurable – задача должна быть измеримой

3. A chievable – задача должна быть достижимой , то есть должна быть обеспечена необходимыми ресурсами, как внешними, так и внутренними

4. R elevant – задача должна быть уместной в данной ситуации, то есть релевантной. Это значит, что задача вписывается в текущую ситуацию, выполнение этой задачи не ставит под угрозу выполнение других задач, то есть не нарушается баланс.

5. T imebound – задача, должна быть ограничена по срокам выполнения. То есть иметь точный срок выполнения, либо по фиксированной дате, либо охватывать определённый период.

Пример правильно поставленной задачи по SMART:

Задача маркетологу аптечной сети:

Провести лотерею в аптеке за покупку от 300 рублей.Срок с 1 марта по 1 апреля. В результате акции рост среднего чека в аптеке, должен быть с 230 до 260 рублей.

Теперь поговорим о способах постановки задачи. Их различают три: по проблеме, по результату, по алгоритму.

По проблеме

Руководитель формулирует проблему, но не вдаётся в подробности, того, каким способом она будет решена. Тем самым повышается статус сотрудника и есть возможность для творческого подхода. Кроме того, это экономит время.

Понятно, что ход выполнения задачи, в этом случае будет трудно контролировать, не ясен результат. Поэтому, этот способ применяется, когда задача ставиться высококвалифицированному сотруднику, которому вы полностью доверяете.

По результату

Вы, как руководитель, формулируйте проблему и говорите, какой хотите получить результат. Как этого результата добиться, подчинённый решает сам. В этом случае, ясен результат, но, в то же время развивается самостоятельность подчинённого. Время, так же, экономиться.

Нужно потратить определённое время на согласование результата, подчинённый должен быть хорошо мотивирован. Поэтому, ваш сотрудник, должен быть опытным, наделённым необходимыми полномочиями. И критерии результата должны быть чёткими.

По алгоритму

В этом случае, не только формулируется проблема, описывается желаемый результат, но и предлагается подчинённому подробный план действий.

В этом случае, всё чётко и конкретно, легко контролируется весь процесс выполнения задачи. Но, много времени уходит на постановку задачи, понижается ответственность работника, отсутствует творчество. Этот метод используется в ситуации, когда у вашего подчинённого низкая квалификация или задание выполняется в первый раз.

Грамотно и правильно поставленная задача, с налаженной системой контроля, поможет вам в разы повысить эффективность управления бизнес процессами вашей организации.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• наличием сроков и формы отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение - это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.