ПОЧЕМУ ЗАВОДЫ, ВЫПУСКАЯ ПРОДУКЦИЮ, ЗАРАНЕЕ ЗАКЛАДЫВАЮТ В СТОИМОСТЬ ПРОЦЕНТ БРАКА? НОНСЕНС! ВСЯ ПРОДУКЦИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ КАЧЕСТВЕННОЙ. КАК ДОКАЗАЛ ФИЛИПП КРОСБИ, АВТОР КОНЦЕПЦИИ «НОЛЬ ДЕФЕКТОВ», КАЧЕСТВО НЕ ТРЕБУЕТ ЛИШНИХ РАСХОДОВ — ОНО ВООБЩЕ БЕСПЛАТНО.

20% своих доходов компании тратят на выпуск некачественной продукции. Эти цифры повергают в шок. Но именно такие данные привел гуру менеджмента Филипп Кросби в своей книге Quality Is Free («Качество — бесплатно»), которая вышла в 1979 году. Сегодня показатели брака у производителей намного ниже, но на выпуск некачественных изделий и их доведение до ума (или утилизацию) по-прежнему тратятся гигантские суммы. Почему эти деньги вылетают в трубу?

Ответы стоит поискать в концепции ZD (Zero Defects — ноль дефектов), автором которой является Кросби. Он выяснил, что в любой отрасли брак и ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется так, чтобы выпуск качественных изделий с первого раза был невозможным. Но есть способ исправить ситуацию, и это не потребует серьезных финансовых затрат. «Качество — бесплатно» — так звучит знаменитый афоризм Кросби.

ЗАВОДСКАЯ ЗВЕЗДА

Филипп Кросби окончил медицинский колледж, но после службы в армии к медицине охладел. И устроился на завод собирать антенны. Филипп не понимал, почему в его цеху заранее предполагали наличие дефектных деталей и заказывали материалов на 10% больше, чем нужно. По его мнению, нельзя заранее соглашаться с тем, что часть продукции будет не соответствовать требованиям. Но к мнению Кросби не прислушивались. Позже Филипп перешел на завод Martin Marietta Co. (сейчас — Lockheed Martin), который, в частности, выпускал ракеты «Першинг». Кросби уже отвечал за качество проектов. Однажды пришел заказ, который нужно было выполнить на месяц раньше срока. Если бы завод стал допускать определенный (разрешенный, то есть, по сути, привычный) уровень брака, как обычно, сроки были бы сорваны, потому что дефектные изделия пришлось бы переделывать и тратить время на их повторную проверку. Был единственный способ выполнить заказ вовремя — сделать все качественно с первого раза. Оказалось, это возможно. А единственная причина, почему так не получалось раньше, была в том, что никто от сотрудников этого и не требовал.

В результате Кросби разработал свою программу «Ноль дефектов», которая позже стала широко известной в США и других странах. В первый же год после внедрения этой программы число дефектов на заводе снизилось на 54%, а экономия от снижения выпуска дефектной продукции достигла $100 тыс. ежемесячно.

БЕЗ БРАКА

Кросби рассуждал, что существуют затраты, связанные с производством качественной продукции с первого раза (цена соответствия), и затраты, вызванные необходимостью исправлять брак (цена несоответствия). Чтобы довести до ума дефектное изделие, его нужно снять с конвейера, отложить и позже поправить недочеты. А это увеличивает стоимость товара.

Основой принцип программы ZD — делать правильно с первого раза, то есть ноль дефектов. Конечно, идеал зачастую недостижим, но работники должны к этому стремиться — не стоит их психологически расхолаживать, объявляя приемлемый процент брака. Компания должна предупреждать дефекты, а не тратить силы на их обнаружение и исправление.

«Качество — это не подарок, но за него не надо платить, — писал Филипп Кросби. — Что стоит денег, так это дефектные вещи. Если вы сконцентрируете усилия на обеспечении качества, возможно, вам удастся увеличить прибыль на 5—10% от стоимости продукции. А это большие деньги, доставшиеся даром».

Впрочем, сегодня наличие определенных дефектов в товарах зачастую изначально задумано производителем. Когда бизнес в конце ХХ века столкнулся с перепроизводством, компании решили стимулировать потребителей чаще менять технику. Появилась так называемая концепция «запланированного устаревания»: изделие быстро ломается, и потребителю проще и дешевле купить новое, чем отдавать вещь в ремонт. Такой товар достаточно качественный, но внутренние дефекты или качество исходного сырья и материалов не позволят ему служить дольше запланированного срока. Но это уже совсем другая история...

Филипп Кросби сформулировал 14 принципов, которые помогают поднять качество:

1) четко определить ответственность руководства предприятия в области качества;

2) сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества;

3) определить методы оценки качества на всех этапах его формирования;

4) организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества;

5) довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству;

6) разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества;

7) внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «Ноль дефектов»);

8) организовать постоянное обучение персонала в области качества;

9) организовать регулярное проведение дней качества (дней «нулевых дефектов»);

10) постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия;

11) разработать процедуры, устраняющие причины дефектов;

12) разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества;

13) создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества;

14) начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Иван Шенков,

http://www.shmula.com/zero-defects-is-wrong-approach/376/

(шесть сигм ) - методика настройки бизнес-процессов, направленная на минимизацию вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании - не более 3,4 дефекта на один миллион операций.

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

На оси 0 — детали точно соответствуют требованиям, правее оси — лучше требований, левее оси — хуже.

Синий график — идеальный вариант, 90% точного соответствия;

красный график — в пределах допуска;

желтый и зеленый графики — неудовлетворительно.

Нулевое количество дефектов - неправильный подход

Итак, уровень качества в 3,4 дефекта на миллион готовых изделий соответствует смещению в 1,5 Sigma. Но некоторые компании подписались на лозунг «Ноль дефектов». Лозунг «Ноль дефектов» является контрпродуктивным, бесполезным, статистически невозможным и непомерно дорогостоящим.

По статистике, ноль дефектов означает дефект уровня бесконечности сигма, который не представляется возможным. Большинство людей понимает, что это означает процесс улучшения, но такой лозунг мешает.

Дефекты и дефекты
«Ноль дефектов» есть неявное предположение, что все дефекты равны. Но это не так. В самом деле, для большинства компаний и продуктов, дефекты должны быть определены и выбраны приоритеты, чтобы вести «лечение» от наиболее важных до наименее важных. Дефекты из нижней части списка, возможно, даже имеет смысл пропускать и не пытаться устранить или уменьшить их. Дело в том, что стремясь к совершенству, мы в полной мере понимаем, что совершенство недостижимо. Но усилия сами по себе являются ценными, и клиент будет чувствовать и ценить это. Акционеры получат свою прибыль, и фирма будет лучше и для них.

Виды расходов
Есть три вида затрат, составляющих стоимость качества: затраты на оценку, профилактические затраты и стоимость отказов.

Оценка затрат
К расходам в этой категории относятся все действия по поиску, выявлению и оценке на предмет ошибок или дефектов в продукции.

Профилактические затраты
Сюда относят, например, стоимость обучения, и все действия, направленные на предупреждение появления дефектов. Затраты на создание описания бизнес-процессов и процедур можно найти, как правило, в этой категории. Деньги, потраченные в этой категории, это деньги потраченные с умом!

Расходы на отказы
Эти затраты могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние затраты идут на то, чтобы исправить дефекты, «пойманные» внутри фирмы. Для программного обеспечения фирмы, деньги, потраченные на устранение ошибок в программе, выявленные до отправки продукта, могут попасть в категорию внутренних расходов на отказы. Внешние издержки на отказы - эт0 расходы, связанные с возвратами денег за некачественную продукцию, работу с жалобами, скидки клиенту за плохое обслуживание, гарантийные ремонты и т.д.

Ноль дефектов и расходы
Представим на графике соотношение между затратами и дефектами.

На оси Х мы изобразим расходы, на оси Y - дефекты. Таким образом, видно, что когда дефекты стремятся к нулю, расходы растут экспоненциально и асимптотически колеблются на оси абсцисс около нуля, но никогда его не достигают.

Примечание: расходы в компании, которая не предпринимает никаких усилий, чтобы выявить и сократить количество ошибок или дефектов, также могут быть экспоненциальными. Например, представьте себе фармацевтическую фирму, где никогда не было никакого анализа и профилактики возникновения дефектов. Не удивительно, если она будет производить дефектные или даже вредные лекарства. Внешние издержки легко могут привести эту фирму к банкротству.

Почему приведенный график правильный?
Даже когда все дефекты будут выявлены и устранены, теоретически всегда будет еще несколько не найденных недостатков. Это означает, что выявление этих новых дефектов потребует больше усилий и станет все труднее и труднее, тем самым увеличивая затраты на эту деятельность, а также последующие затраты, чтобы исправить выявленные дефекты: т.е. затраты на проверку и тестирование увеличивается по мере уменьшения числа дефектов.

Заключение
Лозунг не помогает, особенно, если этот лозунг не имеет смысла. «Ноль дефектов», хорош как мантра, как kumbaya, но он не помогает и не мотивирует команду сделать лучше. Кроме того, «Ноль дефектов» является статистически невозможным, так как стоимость будет непомерно высока.

Что касается недостатков: не все дефекты равны. Важно выявить дефекты, которые влияют на клиентов. Именно эти дефекты необходимо устранять для разумного улучшения продукта или процесса. Устранять все дефекты неразумно.

Основной вывод здесь заключается в следующем: стремитесь быть лучше каждый день, стремитесь сделать клиента счастливым. Усилия фирмы, чтобы сделать клиента счастливым, будут им ощущаться. Культура улучшения будет создана, и компания и акционеры выиграют от этого.

Прим. пер.:

Нетрудно заметить, что выводы статьи полностью согласуются с Теорией ограничений: необходимо находить и устранять именно те ограничения (дефекты), которые не позволяют достичь поставленных перед вашей компанией целей, все остальное — несущественно. И ТОС позволяет находить эти ограничения. Поэтому применение ТОС вместе с другими управленческими методиками, в т.ч. Лин и Six Sigma, дает более быстрый эффект. И позволяет сэкономить ваши деньги, потому что вы перестаете тратить их впустую.

Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца, доктора Эдварда Деминга. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим амери­канцем, также приглашенным в порядке правительственной техничес­кой помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции - качество труда и каче­ственное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы»

Программа базировалась теперь не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в це­лом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху до­низу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопу­щения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Демин-га, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и развитие концепции управления качеством.

Деминг (Deming W. Edwards). Являясь одним из ведущих специалистов по стати­стическим методам обеспечения качества, в 1950 г. получил приглашение от Японского Союза Ученых и Инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наи­больший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностран­ной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой об­ласти, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.

Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеоб­разным знаменем философии качества на долгие годы. В кратком изложении они зву­чат следующим образом.

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала посто­янной. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обес­печить новые рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, кото­рую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутин­ная 100%-ная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

4. Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вме­сто этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного постав­щика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отно­шений, взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслужива­ния, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.

8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Ни­кто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать во­просы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструк­торских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные пропове­ди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое каче­ство и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% - от ра­бочих.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ори­ентирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управ­ления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенст­вования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразо­ваний.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. На­помним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехни­ка и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» аме­риканских компаний следующие:

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оп­тимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохра­няется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работ­никам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Джуран (Juran, Joseph M.). Разработал принцип «триад качества»; является од­ним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Совместно с Демингом был одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании кон­сультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех про­цессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

Установите цели в области качества;

Определите ваших покупателей;

Определите потребности покупателей;

Разработайте продукт в соответствии с требованиями;

Разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

Разработайте способы контроля.

Сравните их с требуемыми параметрами;

Если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

Создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улуч­шений;

Определите, что вы будете улучшать;

Для каждого проекта по улучшению создайте команду;

Обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Ишикава (Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины - следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления ка­чеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов актив­но участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством.

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобще­го управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в об­ласти менеджмента качества.

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специа­листов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» - ТQС. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сде­лать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управле­ние качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном эле­менте цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего поня­тие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов - обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, при­влечение поставщиков.

Кросби (Crosby, Philip В.). В 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; яв­лялся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом амери­канского общества по управлению качеством (ASQS), консультантом многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.

Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следую­щим образом:

1. Качество - это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества - предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества - ноль дефектов.

4. Мера качества - стоимость несоответствия.

В 50-х - 60-х годах XX в. в странах Европы стали уделять боль­шое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Осо­бенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

Системы взаимоотношений «поставщик - потребитель» также на­чинают предусматривать сертификацию продукции независимой сто­роной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными и гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х годов возникла первая система качества - Саратовская система бездефект­ного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива пред­приятия к качеству продукции.

Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человече­ского фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, мораль­ное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руково­дством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и под­держка его семьи.

Все большее внимание стало уделяться учебе. В Японии и Юж­ной Корее работники стали учиться, в среднем, от нескольких не­дель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле ста­ла Япония, хотя все основные идеи ТQС были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововве­дениями.

Методы математической статистики позволяли с заданной вероят­ностью оценивать качество изделий с применением выборочного ме­тода. Статистические методы контроля качества получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контроль­ные операции и повышению эффективности контроля. Впоследствии новые условия производства потребовали поиска адекватных и эф­фективных методов обеспечения качества. На совершенствование ме­тодов обеспечения качества оказали влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем.

Производство продукции - это, в сущности, создание или рожде­ние качества, т. е. суммы определенных свойств или «функциональ­ной совокупности». Следовательно, процесс создания изделия (каче­ства) и есть управляемый процесс. В процессе контроля параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафик­сированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях. Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи по­ступает в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ и вырабатываются меры по устранению отклоне­ний. Например, усовершенствование конструкции и технологии, за­мена станков, обучение персонала и др. Изделия, прошедшие кон­троль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества. Отзывы покупателя о качестве и рекламации на­правляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий эле­мент также вырабатывает корректирующие меры.

В этой новой концепции было уточнено место контроля в управ­лении качеством.

Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством. Глав­ная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изго­товления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимиза­ции по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс управления качеством состоит из следующих укрупнен­ных этапов:

Оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изде­лий, анализ требований покупателей;

Долгосрочное прогнозирование;

Планирование уровня качества;

Разработка стандартов;

Проектирование качества в процессе конструирования и разработ­ки технологии;

Контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

Операционный контроль в процессе производства;

Приемочный контроль;

Контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после прода­жи);

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество про­цессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обрат­ной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют со­бой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

В настоящее время качество играет важную (если не главенствую­щую) роль как в сфере производства, так и в сфере услуг. Для со­временного рынка, как показывают исследования отечественных и за­рубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции качест­ва. Характерно, что с ростом выпуска изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая со­бой сумму затрат по следующим категориям:

Стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;

Затраты на изготовление требуемого количества изделий;

Затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт из­делия в течение всего периода его функционирования.

Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.

Главная цель - управление качеством - распадается на ряд под­целей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества; оценка контроля качества и другие подцели дробятся на еще более мелкие и таким образом вырисовывается дерево целей, в соответст­вии с которым происходит управление качеством.

Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились цен­тральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус ра­бот по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга - вице-президент по качеству.

Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всеобщего управления качеством продукции. Практическую реализацию в пол­ном объеме эта система получила в Японии в рамках системы Кан-бан. Система всеобщего управления качеством основана на так назы­ваемых циклах Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов:

планирование, производство, контроль, совершенствование продук­ции. Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изуче­ние требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.

Исследования и разработки, выполненные учеными различных стран, подтвердили, что качество конечной продукции зависит от ка­чества НИОКР, техники и технологии. Никакими организационными мерами невозможно достичь требуемых показателей качества, если не обеспечены соответствующие уровни конструкторских разработок, ка­чество техники и технологии. Возможности техники и технологии оп­ределяют технологический аспект проблемы обеспечения качества.

Концепция управления качеством и практика ее реализации по­зволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распре­деление ответственности за качество. Проведенные исследования вы­явили количественные соотношения ответственности за брак исполни­телей и руководства.

Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективно­стью в новой форме - при ошибке в определении запросов потреби­телей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

Американский инженер. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции «Нулевых дефектов» (Zero Defect).

Начал свою деятельность в 60-х годах младшим техником в отделе качества в американской корпорации Мартин Мариетта.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Филипп Кросби - Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

14 принципов (абсолютов) Кросби:

Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения

Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество – бесплатно” (Quality is Free).

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

Отношение руководства предприятия к проблеме;

Статус отдела качества на предприятии;

Способы рассмотрения проблемы качества;

Уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

Меры по повышению качества;

Реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми).

Работы Филиппа Кросби в области качества

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторите-

тов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14

принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению каче-

ства на предприятиях.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («zero defects» или «ноль дефектов»). Изу-

чая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качест-

во – бесплатно» (Quality is free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не

за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и ана-

лиза. В своей книге «Качество – бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества

не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и

производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с

устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвра-

щением возврата продукции потребителем. Ф. Кросби является автором модели оценки ли-

дера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - со-

ставление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зре-

лости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение

контактировать и руководить людьми)

Отдельные моменты концепций ТОМ, Филипп Кросби

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества
7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции
8.Организовать постоянное обучение персонал в области качества
9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10.Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12.Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13.Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в областикачества
14.Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне)
Арманд Фрейгнбаум
А. Фрейгнбаум сформулировал четыре «смертных греха», которые следует учитывать в подходах к качеству, чтобы усилия не оказались напрасными.
Первый грех - поощрение программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и поверхностных изменениях.
Второй грех заключается в том, что программы рассчитаны в основном на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли работников инженерных служб («белые воротнички»).
Третий грех состоит в нежелании признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).
Четвертый грех - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Качество. Филип Кросби книга "Качество бесплатно".

Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филип Кросби в своей книге Качество бесплатно. Как-то Кросби отправился навестить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore), менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управляют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице, потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на штрафную стоянку.
Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «болезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем участкам гостиницы. Там они увидели много интересно. Так, горничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили. Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломону, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесосами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пылесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые, которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведено) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по своему представлению о том, насколько его подчиненные усердно работали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит: раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.

После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посадили, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался миражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя большинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это заведение приносило около 10% чистой прибыли. Динсмор решил, что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.
При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожаловался, что работники не справляются со стандартами. Через несколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору предложили другую должность - возглавлять сеть мотелей. Динсмор пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби знал, что это вряд ли случится.

Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).