Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.
Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Преимущества:
Экономически эффективное использование персонала;
Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;
Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.
Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.
Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.
Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.
Степень централизации определяется следующими характеристиками:
1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;
3) количество контроля за работой подчиненных.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
Решения, принятые на низших уровнях, более важны;
Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.
Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .
Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.
Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.
Преимущества децентрализации:
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Liberator. Фото: Kamenev / Wikimedia Commons
Децентрализация - не просто красивое слово. Децентрализация - это будущее. Она принесет революционные изменения в финансы, технологии, политику. Что такое децентрализация? Кому она даст больше власти? Почему вам, частному лицу, должно быть это интересно?
Словарь Merriam-Webster определяет децентрализацию как «процесс распределения или распыления функция, власти, людей или вещей от географического центра или центра власти». Посредством децентрализации процесс принятия решений меняется: теперь решения двигаются не сверху вниз, а снизу вверх, что дает частному лицу больше возможностей повлиять на систему.
Теория децентрализации систем, технологий и политических структур обсуждалась со времен Французской революции. Французский политик XIX века Алексис де Тосквиль предложил рассматривать переход от централизованного контроля как способ препятствовать порабощению граждан и наступлению на их свободы со стороны бюрократического государство. Он считал, что те, кто стремится объединить усилия для создания всеобщего блага, многое приобретают за счет децентрализации.
Он был прав. Сегодня прорывные технологии позволяют создавать децентрализованные структуры глобального масштаба, что позволяет частным лицам и предприятиям воплотить в жизнь идеи Торквиля. Понятие децентрализации часто возникает при обсуждении криптовалют, 3D-печати, mesh-сетей и экономики совместного пользования. Как децентрализация используется сегодня?
Пример первый: банки, не требующие доверия
Используя для расчетов доллары или евро, мы доверяем централизованным институтам, таким как Федеральная резервная система США или Европейский центральный банк. Мы верим, что они проводят разумную денежную политику, регулируют эмиссию и эффективно борются с фальшивомонетничеством. Проблема в том, что руководители центральных банков не отвечают за плохое управление фондами. Например, печально известны заверения Бена Бернанке с 2006 по начало 2008 года, что угроз рецессии или лопания пузыря на рынке жилья нет. Нам пришлось на своей шкуре узнать, что он ошибался. Был ли он уволен или, может, под давлением общественности сам подал в отставку? Ничего подобного. Его чествуют как героя за трилионные программы финансовой поддержки - пример самой рискованной монетарной политики в истории США. Когда на определенный товар или услугу существует монополия, рыночные силы не могут предоставить потребителям товар или услугу наилучшего качества. У нас нет свободы выбрать центральный банк, и поэтому общее благосостояние падает. Система построена вокруг узкого круга имеющих власть, которые ничем не рискуют.
Децентрализованные валюты, такие как биткойн, построены на системе, где власть и риски распределены. Не доверяя никакому одному институту, пользователи уверены, что заранее утвержденный перечень правил соблюдается всеми. Исходный код биткойна открыт, что означает, что тысячи экспертов могут анализировть и совершенствовать его. Если пользователи разочаруются в правилах или реализации биткойна, они смогут выбрать альтернативу из множества конкурирующих криптовалют. Монетарная революция происходит на наших глазах: любой может создать собственную валюту. По мере того, как эти валюты приобретают популярность, они предоставляют все более реальную альтернативу центральным банкам, само устройство которых поощряет коррупцию среди властей предержащих.
Пример второй: дорогие посредники не нужны
Когда вы пользуетесь дебетовой или кредитной картой, ваш банк сотрудничает с компанией вроде Visa или Mastercard, которые берут с торговой точки комиссию с каждой транзакции. Обычный размер комиссии 3-4%. Каждый дополнительный посредник дополнительно берет свою долю. Процесс включает не только продавца и покупателя, но банк-эквайер, платежную сеть и банк, выпустивший карту. Используя пиринговую криптовалюту, например, биткойн, вы можете заплатить комиссию за ускорение обработки, но в любом случае транзакция передается напрямую другим участникам сети. Размер комиссии приблизительно 0,0001 биткойна, или 2 цента за 1 килобайт данных. Сеть не спрашивает, кто вы, кому за что и сколько платите.
Эта волна децентрализации может затронуть даже крупных торговцев, таких как eBay или Etsy, комиссии которых составляют 10% и 3,5% соответственно. Сервисы взимают эту плату за то, чтобы давать продавцам доступ к большой базе покупателей, и поддерживают систему оценой и рейтингов, затраты на которую включают в цену товара. Как мы можем децентрализовать эту систему?
OpenBazaar предоставляет торговую площадку, не зависящую от дорогого в обслуживании централизованного сервиса. Вместо входа на сайт, пользователи устанавливают на компьютер клиент OpenBazaar и напрямую подключаются к другим пользователям. OpenBazaar не берет комиссию и не ограничивает ассортимент товаров. Репутацию и идентификацию обеспечивают сервисы типа OneName. Споры разрешают не сотрудники, как на eBay, а не участвующие в сделке пользователи, набирающие репутацию за счет справедливо разрешенных конфликтов.
Пример третий: путь к энергетической независимости
В большинстве развитых стран производство электроэнергии централизованно. Компании тратят миллиарды долларов на капитальные затраты, создание и обслуживание инфраструктуры. С развитием технологий совершенствовались методы производства и распределения энергии. Хотя распространение электричества в XX веке помогло поднять из бедности миллиарды людей, централизованное производство энергии сопряжено с экологическими и политическими издержками и нежелательными внешними эффектами. Сжигание ископаемого топливо вносит вклад в изменение климата. 1,3 миллиарда человек по-прежнему не имеют доступа к электроэнергии.
Возможное решение проблемы - децентрализация.
Частное производство энергии может сократит нашу зависимость от централизованных электросетей. Солнечные панели в расчете на ватт за последние 40 лет подешевели в 100 раз. Общее количество работающих солнечных батарей в мире растет экспоненциально. Компании наподобие SolarCity и SunRun способствуют тому, чтобы домохозяйства, компании и государственные структуры сами производили значительную часть потребляемой энергии. Добавьте сюда емкие аккумуляторы (Tesla Powerwall) - и вы получите энергетически самодостаточные общества, распределяющие энергию через микросети. Таким образом меняется устаревшая и неэкологичная старая модель производства энергии.
Пример четвертый: приватность после Сноудена
Из откровений Эдварда Сноудена следует, что приватность частный данных, в том числе финансовых, нарушается АНБ и другими секретными службами. Все наши данные - транзакции, звонки, электронные письма, SMS - записываются и хранится. Facebook, Google, Twitter и другие популярные социальные сети предоставляют нам бесплатные сервисы в обмен на данные, которые продают рекламодателям. Власти, например, в лице АНБ могут получить наши данные у компаний без нашего согласия. Криптография поможет бороться с нарушениями приватности.
Компани Gems и Syreno создают децентрализованные социальные сети нового типа - с полным шифрованием и без централизованной базы данных. В сетях Gems и Syreno рекламодатели платят за внимание пользователей токенами системы. Передача информации между друзьями всегда бесплатна, но ваше внимание имеет ценность для всех. Вряд ли в ближайшее время интернет-гиганты отступят, да и новым моделям нужно время на обкатку, но уже сейчас пользователи могут выбрать сеть с защитой персональных данных.
Наши финансовые данные также хранятся в больших централизованных базах, подверженных атакам киберпреступников. Используя кредитную карту в интернете, мы передаем имя, адрес, номер карты. Злоумышленники находят уязвимости в системах хранения данных и похищают эту информацию. К примеру, в конце 2013 года онлайн-ритейлер Target пострадал от кибератак: это затронуло до 110 миллионов клиентов.
Финансовые системы без центральной базы данных не обладают такой привлекательностью для хакеров: риск снижается. Децентрализованные системы, такие как биткойн, не требуют первональных данных. Чтобы еще сильнее защитить данные, можно использовать специальные кошельки (Samourai wallet), миксеры, VPN - это не позволит связать IP-адрес с транзакцией.
Пример пятый: напечатать независимость
Промышленное производство - централизованный процесс. Компании инвестируют крупные суммы в оборудование и защищают вложения, регистрируя право интеллектуальной собственности на разработки. Патентное законодательство может препятствовать инновациям, которые были бы активнее, будь идеи в общем доступе. Пытаясь бороться с интеллектуальной стагнацией, компания Tesla опубликовала все свои патенты, позволив независимым инженерам использовать свои наработки.
Открытые CAD-файлы и 3D-печать преображают процесс производства физических объектов, от мостов до одежды и, возможно, даже органов. Обладая 3D-принтером и необходимыми материалами, любой может скачать CAD-файл и напечатать что угодно. 3D-печать децентрализует производство: частный пользователь может не только разработать дизайн изделия, но и напечатать его дома. Если он выгрузит исходный файл в торрент-сеть, данные можно считать надежно сохраненными.
Возможность собирать сложные устройства из напечатанных деталей может ослабить контроль правительства над оружием. Так, Defence Distributed уже выпустила рабочий прототип печатаемого на 3D-принтере пистолета «The Liberator». Госдепартамент США потребовал, чтобы файлы проекта были «удалены из интернета», но подобные требования не более эффективны, чем запрет алкоголя в 1920-х или война с наркотиками. Совершенствование производственного процесса породит еще больше инновационных предприятий, меняющих представление о балансе свободы и безопасности.
На предприятиях закупочная логистика может осуществляться централизованно или децентрализовано. То есть для каждого цеха или производственного отдела может существовать свой отдел закупок, отвечающий за определенные категории материалов. И таких отделов на предприятии может быть несколько – это зависит от размера организации. Либо же все закупки осуществляются централизованно и находятся в ведении одного отдела логистики закупок. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, но чаще используют централизованный способ ведения закупок.
Существует три варианта централизованных закупок:
1) закупки из единого места (полностью централизованное снабжение);
2) координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;
3) снабжение на основе рекомендаций центра.
Преимущества централизованных закупок заключаются в следующем:
- консолидация закупаемых материальных ресурсов обеспечивает скидки за большие партии.
У поставщиков, взаимодействующих с центральным отделом закупок, появляется стимул конкурировать за все или большую часть заказов;
Снижаются затраты по размещению заказов;
Упрощается процесс стандартизации видов закупок;
Отсутствует административное дублирование;
Повышается степень контроля за исполнением поставщиками договорных обязательств;
- повышается специализация сотрудников отдела закупок и т.п.
Степень централизации закупок напрямую зависит от однотипности приобретаемых материальных ресурсов и услуг. Недостатком таких закупок является сложность оперативного управления поставками.
Потребность в децентрализованных закупках диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений и их контроллинга. Главным их преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей в закупках. Среди других причин, работающих на децентрализацию, выделяются:
Необходимость того, чтобы решения по закупкам осуществлялись как можно ближе к тому месту, где будут решаться проблемы;
Общая тенденция по созданию независимых центров прибыли, имеющих децентрализованные полномочия (идея выражается в том, что если на закупочные расходы приходится более половины общих издержек, то каждый центр прибыли должен получить право самостоятельно принимать решения в отношении закупок и поставщиков);
Обычно децентрализация способствует более тесным взаимоотношениям с поставщиками;
- появляется возможность осуществления бенчмаркинга, т.е. сопоставления своих показателей с показателями других предприятий, где ведется похожая деятельность.
- поддержка местных поставщиков, что приводит к снижению расходов на транспортировку.
Недостатками децентрализованных закупок являются:
Координация взаимосвязанных функциональных областей логистики усложняется;
- разделение организации на подразделения может способствовать усилению корпоративных межфункциональных конфликтов
Сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;
Создаются предпосылки для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.
15.Правовая база для осуществления внешнеэкономических сделок .
В правовом регулировании внешнеэкономических сделок большую роль играют международные договоры регионального и универсального характера. Особое значение при заключении внешнеэкономических контрактов имеет Конвенция ООН о договорах международной купли-продажи товаров 1980 года (Венская конвенция), участницей которой (как правопреемник СССР) является Российская Федерация СН, содержащая общие условия и порядок осуществления платежей. СССР присоединился к ней 23 мая 1990 г., поэтому ее положения в силу правопреемства являются обязательными для России. Венская конвенция 1980 г. Вступила в силу на территории России с 1 сентября 1994 г.
В Конвенции предусмотрена обязанность покупателя уплатить цену за товар, установлены место и срок платежа, последствия неуплаты за товар, включая начисление процентов за просрочку платежа, возмещение убытков и т.д.
«Порядок платежей по внешнеэкономическим контрактам предусмотрен другими международными соглашениями, в частности Общими условиями поставок товаров между организациями стран - членов СЭВ (ОУП СЭВ 1968/1998 гг.), Общими условиями поставок товаров из Союза ССР в Китайскую Народную Республику и из Китайской Народной Республики в Союз ССР, Общими условиями поставок товаров между внешнеторговыми организациями Союза ССР и внешнеторговыми организациями Корейской Народно-Демократической Республики» . Следует иметь в виду, что в соответствии с действующим законодательством международные договоры (конвенции), в которых участвует Российская Федерация, рассматриваются как часть национальной правовой системы, имеющей приоритетное значение и обязательный характер. Это вытекает из п. 4 ст. 15 Конституции Российской Федерации, закрепившей правило, что: «общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры Российской Федерации являются частью правовой системы. Если международным договором установлены иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора» .
Существует также ряд международных соглашений универсального уровня по регулированию внешнеэкономических сделок. Это, прежде всего, Гаагские конвенции 1964 г. «О единообразном законе о международной купле-продаже товаров» и «О единообразном законе о порядке заключения договоров о международной купле-продаже товаров» . В силу ограниченного числа стран, подписавших эти конвенции, они не получили широкого распространения. СССР (и, следовательно, Россия) не является участником этих конвенций. Данная конвенция носит универсальный и компромиссный характер, поскольку в ней учтены принципы и институты различных правовых систем, а также приняты во внимание интересы развивающихся стран в установлении нового международного экономического порядка. Гаагские конвенции 1964 г. по сути дела включены в Венскую конвенцию 1980 г.
Государства-участники Гаагских конвенций 1964 г. Должны объявить об их денонсации в случае присоединения к Венской конвенции 1980 г. (Ст.99, гл.3) или ее ратификации. В связи с предусмотренным в законодательстве России особым порядком подписания внешнеэкономических сделок, предусмотренным в Постановление Совета Министров СССР от 14.02.1978 г., Венская конвенция 1980 г. Действует на территории России с оговоркой о соблюдении письменной формы договоров международной купли-продажи товаров, если одна из сторон является российским предприятием.
Условия о платежах по внешнеторговым контрактам включены также и в принятый в 1994 году Международным институтом унификации частного права (УНИДРУА) документ «Принципы международных коммерческих контрактов» («Principles of International Commercial Contracts»), который также может быть использован при заключении контрактов.
«Важное значение при заключении и исполнении внешнеэкономических сделок, а особенно договоров международной купли-продажи, играют международные обычаи. С тем, чтобы избежать противоречий между торговыми партнерами в понимании торговых обычаев, Международная торговая палата разработала и выпустила сборники их толкований - «Инкотермс» - в 1953 г . Со временем «Инкотермс» несколько раз переиздавали, внося дополнения и изменения. С правовой точки зрения «Инкотермс» представляет собой свод правил, имеющих факультативный характер , что следует из указания п.22 Введения к редакции 1990 года о том, что коммерсанты, желающие использовать настоящие правила, должны предусматривать, что их договоры будут регулироваться положениями «Инкотермс» 1990 г.» .
Применение базисных условий упрощает составление и согласование контрактов, помогает контрагентам найти равноправные способы разрешения возникающих разногласий.
Основным коммерческим документом является коммерческий счет, или счет-фактура. Коммерческий счет выставляется на покупателя и содержит указание суммы, предъявляемой к платежу. В коммерческом счете содержится полное и точное наименование товара; в остальных документах описание товара может быть дано в общих выражениях.
Транспортный документ является основанием для выписки коммерческого счета . К транспортным документам относятся: коносаменты (морские и речные), дающие их держателям право собственности на товар; накладные (железнодорожные, авто- и авианакладные); приемосдаточные акты , а также почтовые квитанции , сохранные расписки и складские свидетельства .
Страховые полисы или страховые сертификаты свидетельствуют о наличии договора страхования груза.
К другим коммерческим документам относятся различного рода сертификаты (происхождения, качества, веса, габаритов, и т.д.).
В условиях контракта должно быть указано наименование представляемых документов и кем они должны быть выданы, а в случае, если требуется представление специфических документов, - их содержание.
16.Внешнеторговый контракт, основные типичные условия .
Внешнеторговый контракт является по своей правовой сути обычным договором купли-продажи между участниками из разных стран.
Типичные условия:
· наименование сторон-участников сделки;
· предмет контракта;
· количество и качество товара;
· базисные условия поставки(Инкотермс, см. в 29 вопросе);
· цена товара;
· условия платежа(инкассо, аккредетив, по открытому счету);
· юридические адреса и подписи сторон.
· условия сдачи-приемки товара;
· условия страхования;
· отгрузочные документы;
· гарантии;
· упаковка и маркировка;
· форс-мажорные обстоятельства;
· арбитражная оговорка;
· прочие условия.сборы (включая портовые и доковые), налоги и таможенные расходы на территории страны Продавца, связанные с выполнением настоящего контракта, оплачиваются Продавцом и за его счет. Получение экспортных лицензий, если таковые потребуются, лежит на обязанности Продавца.
Ни одна из сторон не вправе передать свои права и обязательства по контракту без письменного на то согласия другой стороны.
11. Юридические адреса
наименование сторон-участников сделки;
предмет контракта;
количество и качество товара;
базисные условия поставки;
цена товара;
юридические адреса и подписи сторон.
К несущественным (дополнительным) условиям обычно относятся:
условия сдачи-приемки товара;
условия страхования;
отгрузочные документы;
гарантии;
упаковка и маркировка;
форс-мажорные обстоятельства;
арбитражная оговорка;
прочие условия. ¦
Похожая информация.
Централизованные и децентрализованные организации
Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.
Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными . Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.
Степень централизации
На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.
Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.
1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.
3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.
4. Степень контроля над подчиненными . В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.
Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.
Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».
Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией .
Факторы, влияющие на степень децентрализации
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears , осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.
Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P . Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears , столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears .
По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.
Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors , проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears , Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».
С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.
Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.
Преимущества централизации.
1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.
Преимущества децентрализации.
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.
2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.
4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.
Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр АлександровичМетодические рекомендации по организации взаимодействия с внешним аудитором в процессе организации и проведения обязательного аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности Введение Взаимодействие совета директоров (наблюдательного совета), в том числе его комитета
Из книги «Упрощенка» с нуля. Налоговый самоучитель автора Гартвич Андрей ВитальевичОрганизации В Налоговом кодексе рассматриваются только те организации, которые зарегистрированы как юридические лица.Юридическое лицо – это организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. Юридическое лицо – это
Из книги Дейтрейдинг на рынке Forex. Стратегии извлечения прибыли автора Лин КеттиЦентрализованные рынки По своей природе централизованные рынки - это монополии, которые контролируются одним специалистом. По этой причине цены могут меняться в интересах специалиста, но не трейдеров. Представим, что на рынке много продавцов, у которых специалист
Из книги Банковское право. Шпаргалки автора Кановская Мария Борисовна34. Кредитные организации Виды кредитных организаций в Российской Федерации регламентируются Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» в редакции от 3 февраля 1996 года.Кредитная организация (КО) – это юридическое лицо, основная цель деятельности которого
Из книги Механизм уплаты налогов при многоуровневой структуре организации автора Мандражицкая Марина Владимировна<...> Статья 75. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации При смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права
автораПример. После сдачи выручки кассиром организации инкассатору банк обнаружил фальшивую купюру. Бухгалтерией организации нарушен порядок учета кассовых операций. На купюры, вызвавшие сомнения у сотрудника банка, должны быть составлены акт и мемориальный ордер (п. 10.3
Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана АнатольевнаПример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на
Из книги 1С: Предприятие 8.0. Универсальный самоучитель автора Бойко Эльвира Викторовна4.2. Сведения об организации Сведения об организации – постоянная или условно-постоянная информация, которая обычно хранится в виде констант. Поскольку в программе «1С: Бухгалтерия 8.0» в одной базе можно вести учет от лица нескольких предприятий, основные сведения о
Из книги Бухгалтерский учет с нуля автора Крюков Андрей ВитальевичОРГАНИЗАЦИИ Организация – что это? В книге рассматривается бухгалтерский учет в организациях. Основная цель организаций – получение прибыли. Средством получения прибыли является предпринимательская деятельность, т. е. бизнес. Организации, основная цель которых –
Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна2.1. Организации Организации – это юридические лица, образованные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в
Из книги Мировая экономика: Шпаргалка автора Автор неизвестен14. Организации ООН Конференция ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) призвана регулировать всемирные торговые отношения. Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) создано и действовало вне рамок ООН. Поэтому многие страны ставили перед ООН задачу – иметь в его
Из книги Финансы автора Котельникова Екатерина27. Централизованные внебюджетные фонды К централизованным внебюджетным фондам относятся: Пенсионный фонд, ФСС, ФОМС.Пенсионный фонд РФ (ПФ РФ) был создан для государственного управления (финансового), пенсионного обеспечения граждан.Средства фонда формируются за
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования,
автора Джестон ДжонСтратегия организации Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных
Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон ДжонСтратегия организации Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза
Из книги Основы менеджмента автора Мескон МайклОрганизации Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина
Общий недостаток всех централизованных структур – низкая надежность.
Общее достоинство всех централизованных структур – высокая управляемость.
Эффективность не связана с типом структуры – могут быть неэффективные централизованные структуры (линейная, линейно-штабная, кольцо, дерево), а могут быть эффективные (колесо, лучевая при условии наличия достаточного ресурса у каждого исполнителя).
Поскольку к середине XX века стало очевидно, что нельзя одновременно повышать управляемость и надежность, что любая централизованная структура ненадежна как раз в силу того, что ошибки единственного центра принятия решений никем не могут быть скомпенсированы, то стало очевидным, что для повышения надежности необходимо перейти к структурам другого типа – децентрализованным.
Примечание. В принципе, выводы о надежности централизованных и децентрализованных структур человечеством были сделаны достаточно давно. Например, в русских народных сказках известен такой персонаж как Кощей Бессмертный. Он хотя и считался бессмертным (то есть очень надежным), но на самом деле таковым не являлся, поскольку был структурой централизованной (смерть его была в одной иголке, та – в одном яйце, яйцо – в одной утке). И в итоге Кощей Бессмертный умирает. А вот другой персонаж – Змей Горыныч – был надежен как раз в силу того, что имел три головы , то есть имел децентрализованную структуру.
К децентрализованным структурам относятся многоцелевые одно- и многоуровневые структуры. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне существует несколько центров принятия решений. Основной недостаток таких структур – более низкая управляемость по сравнению с централизованными структурами (из-за различия целей). Основные достоинства – более высокая надежность. Последнее обеспечивается тем, что в таких структурах существуют механизмы исправления ошибок отдельных элементов верхнего уровня (хотя вполне возможен случай, когда все элементы верхнего уровня единогласно ошибаются).
Основными видами децентрализованных структур являются матричная (а) и сетевая (б) структуры.
 |
|||
 |
|||
Матричные структуры появляются в 60-е годы ХХ столетия, что соответствует третьему этапу в развитии теорий организации. Именно на этом этапе происходит пересмотр структурных взглядов на организацию – помимо централизованных структур появляются децентрализованные. Первой крупной компанией, перешедшей к матричной структуре управления, стала японская «Тойота». Матричные структуры обладают высокой надежностью, но низкой эффективностью и низкой управляемостью.
Сетевые структуры появляются в 80-ые годы ХХ столетия, т.е. на четвертом – системно-синергетическом – этапе развития теорий организации. Появление сетевых организационных структур в это время обусловлено возросшей международной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями. Таким образом, сетевая структура позволяет более эффективно взаимодействовать организации с быстро меняющейся внешней средой.
В матричной структуре помимо вертикальных связей сильны горизонтальные связи. В сетевой структуре появляются дополнительно диагональные связи.
Управляемость в таких структурах снижается из-за наличия нескольких целей на верхнем уровне и возможности их одновременной трансляции на один и тот же элемент нижнего уровня (он доступен не только по вертикали, но и по горизонтали). Какие приказы он будет выполнять? Это зависит от конкретной ситуации, где решающую роль могут играть неформальные связи в организации.
Эффективность в таких структурах повышается за счет большей доступности элементов каждого уровня и сильной горизонтальной кооперации. В сетевых структурах дополнительно за счет сокращения времени доступа до каждого элемента. Более того, элементы нижнего уровня принимают многие решения самостоятельно, что сокращает дистанцию между местом возникновения проблемы и местом принятия решений по поводу ее разрешения. Это делает децентрализованные структуры более оперативными.
Высокая надежность таких структур обеспечивается не только наличием механизма компенсации ошибок верхнего уровня, но и: 2) меньшим искажением информации, поступающей снизу вверх; 3) горизонтальной взаимозаменяемостью элементов одного уровня; 4) сокращением времени реакции на ошибки.
Необходимо помнить, что во всех децентрализованных структурах предусмотрены определенные средства централизации. Иначе можно потерять управляемость.