Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимают наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.
Под внутренней средой организации понимают хозяйственный организм, который включает в себя управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду ее глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования.
Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно организация в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу; проводимые исследования или текущие события сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем прежде всего выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Это воздействие обладает рядом специфических черт.
1. Сложность. Характеризуется количеством и многообразием воздействующих факторов. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует организация. В частности, сложность окружающей среды определяют следующие элементы:
число различных поставщиков одной категории материалов в конкретной рыночной нише;
уровень географической дисперсии или концентрации поставщиков, труда, отраслевых продаж, компаний-конкурентов в обозначенном секторе рынка;
уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка;
степень социокультурной диверсификации в рыночной нише;
уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише;
показатель технологической диверсификации внутри отрасли.
2. Взаимозависимость. Определяется степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Так, у предприятий, которые работают с использованием комплектующих деталей, получаемых от внешних партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии.
3. Неопределенность. Предполагает непредсказуемый, случайный характер многих процессов, сопровождающих бизнес и менеджмент, и динамичность, показывающую скорость изменения факторов внешней среды организации. Для измерения неопределенности или динамизма окружающей среды предназначены следующие общие переменные:
· степень изменения цен поставщиков;
· степень изменения цен конкурентов;
· степень изменения в предложении труда;
· степень изменения в кривой спроса на продукт;
· степень изменения цены капитала;
· степень изменения в возможностях финансирования;
· степень изменения в методах конкуренции;
· степень изменений в политике регулирования рынка;
· уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией;
· уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке;
· степень изменения в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара;
· степень изменения в результате влияний новой технологии, появившейся в отрасли.
Тщательный анализ этих переменных показывает, что они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе, поэтому их необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.
Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда) .
К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (полит., экономическая и другие сферы).
Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.
Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее хозяйственной деятельности. Зависимость организации от поставщиков ресурсов из внешней среды ¾ один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.
Наиболее очевидно это в отношении сырья и материалов , капитала и трудовых ресурсов .
Сырье и материалы ¾ важнейший компонент предпринимательской деятельности , а значит, и менеджмента . Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.
Капитал , необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки, поэтому задачами менеджмента являются изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.
От трудовых ресурсов и их источников во многом зависит успех менеджмента. Особое внимание при этом уделяется подбору и обучению специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также подбору и обучению менеджеров различных уровней.
Потребители во многом определяют успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации выступают граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса.
Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие долго не продержится на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капитал (инвестиции ), трудовые ресурсы, сырье и материалы и право использовать определенные технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1) угроза появления в отрасли новых конкурентов;
2) способность покупателей добиваться снижения цен;
3) умение поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
4) возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации;
5) степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
Законодательство и органы государственного и муниципального управления также оказывают влияние на организации. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в настоящее время сильно возросло. Состояние законодательства характеризуется:
степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;
равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;
возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке;
долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм.
14. Сущность планирования и его значение в деятельности организации.
Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.
Планирование деятельности компании – это документальная фиксация предстоящих действий или результатов конкретных действий компании в будущем.
Характерные черты эффективного планирования:
целесообразность и адекватность; реалистичность; полнота; формализованность; сопоставимость показателей; систематичность; цикличность; определенность и конкретность; профессионализм.
Очень часто на предприятиях отсутствует систематическое и эффективное планирование по ряду причин.
Вот перечень мифов о неэффективности системы планирования:
· недостаточно информации для составления целостной картины развития ситуации на рынке. В идеале, разработчик планов должен иметь полный спектр сведений об отрасли и рынке;
· высокая неопределенность развития российской экономической конъюнктуры.
Во-первых, российская экономика уже давно перестала проявлять свойства турбулентной среды. Во-вторых, такая установка является следствием непонимания самой природы прогнозирования, являющейся основой составления планов, и его ошибочно сравнивают с гаданием;
· жесткость (негибкость) планов, которые уже утверждены, а ситуация изменилась. Данная ситуация связана скорее с авторитарным стилем планирования или отсутствия проработанных механизмов планирования, а точнее корректировки планов. Приверженцам данного мифа следует уяснить, что одна из основных задач планирования – не прописать оптимистичные варианты, но и учесть возможность «худшего сценария». Ну а если уж ситуация в корне изменилась (очень редкий случай) – проводится нормальная процедура корректировки плановых показателей.
· эффективное функционирование системы планирования требует большого штатного состава, несоизмеримых затрат времени и ресурсов. Здесь нужно смотреть на то: а) кто планирует; б) с помощью каких технических средств; в) с какой целью планирует (точнее зачем?).
· внутренняя конъюнктура компании (поступление и распределение ресурсов, производственные моменты и т.д.) не позволяют планировать наперед.
· Задачи планирования:
· Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и
всех ее структурных подразделений.
· Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
· Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
· Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».
· Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
· Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
15. Виды и принципы планирования. Система планов и их взаимосвязь.
Принципы планирования
| Принцип | Краткая характеристика |
| Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации | Этот принцип находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений |
| Научная обоснованность и оптимальность решений | Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования, экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных |
| Доминирование стратегических аспектов в планировании | Ориентация на отдаленные результаты требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования |
| Комплексность планирования | Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов |
| Ресурсная сбалансированность планов | Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов |
| Гибкость и эластичность планирования | Означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних или внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы |
| Непрерывность планирования | Реализация принципа находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой, благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием |
При разработке планов маркетинга отечественным предприятиям следует руководствоваться определенными принципами:
· системного подхода к планированию, т.е. план маркетинга – составная часть плана предприятия;
· разнообразия подходов к организации планирования маркетинговой деятельности, что связано с разнообразием видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции;
· многовариантного ситуационного характера планирования;
· динамичности, непрерывности планирования;
· наличие единой концепции.
· Стратегическое планирование имеет большое значение для успешной деятельности фирмы:
· Во-первых, план задает направление деятельности предприятия и позволяет лучше понять структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, ценообразования.
· Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению четкие цели, которые увязываются с общими задачами всего предприятия.
· В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
· В-четвертых, стратегическое планирование заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения возможностей и угроз со стороны окружающей среды.
· В-пятых, план определяет альтернативные действия, которые может предпринять фирма.
· В-шестых, дает основу для распределения ресурсов.
Следовательно, планирование поощряет руководителей постоянно думать о перспективах, координировать усилия фирмы, помогает взаимоувязывать деятельность всех служб предприятия и делать его более подготовленным к внезапным переменам.
Виды планов
Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов .
План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров. Он содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
В средних и крупных диверсифицированных компаниях и холдингах система планирования распределяется на несколько уровней.
Например, в компаниях регионального масштаба система планирования обычно представлена тремя уровнями:
1. Уровень непосредственных исполнителей Планов.
Основные функции данного уровня:
· подготовка проектов планов и аналитических обоснований плановых показателей;
· выполнение планов;
· подготовка плановой отчетности (о выполнении планов), в т.ч. аналитической.
2. Уровень «центрального офиса» или контролирующий уровень.
· Основные функции данного уровня:
· координация (прежде всего информационных потоков);
· анализ (имея более широкий спектр информации, получаемой от исполнителей различных направлений, а соответственно большие возможности по созданию целостной картины о ситуации на рынке;
· агрегирование плановых показателей, их группировка и подготовка консолидированных планов для следующего уровня, где эти планы будут утверждаться;
· контроль (в основном, за подготовкой и выполнением планов). Проверке подлежат объективность, реальность подготавливаемых на предыдущем уровне планов.
3. Уровень генерального руководства, являющегося «конечной инстанцией» в процессе планирования. Являясь конечным пользователем составленных Планов (если нет обязанности представлять их собственникам компании), руководство предприятия в агрегированном виде утверждает представленные плановые показатели, естественно после их краткого изучения.
По сути, утверждение планов руководства - это формальность в современной эффективно работающей компании. При необходимости, руководитель может потребовать предоставить разъяснения, комментарии и иные материалы по интересующим его плановым позициям у руководителей предыдущего уровня планирования.
Виды планов различаются по следующим признакам:
· предмету;
· уровню;
· периодам планирования (рис.2.3.)
о целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование, которые обладают определенными характеристиками.
Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.
Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оперативное планирование имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч. Эти два вида планов отличаются по ряду признаков (Табл. 2.2)
Первой оболочкой, самой близкой к организации, является среда прямого воздействия , включающая факторы, непосредственно влияющие на операции организации и испытывающие на себе влияние ее операций: потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы и общественное мнение.
Эта оболочка уникальна, она не может полностью совпадать для разных организаций: у каждой авиакомпании свои конкуренты, у каждого университета свои студенты, у каждой библиотеки свои источники комплектации и т.д.
Исключительная значимость каждого из элементов этого измерения внешней среды требует более детального их рассмотрения.
Потребители - те, кто готовы приобрести продукт, выпускаемый организацией, от кого зависят доходы или оправдание существования (для некоммерческих структур). Это могут быть как отдельные индивиды, так и различные их группы. Выживание организации зависит от ее способности находить потребителей своей продукции и удовлетворять их запросы.
Организация нуждается в систематическом получении исчерпывающей информации о потребителях, включающей количественные и качественные параметры. Такого рода информация позволяет анализировать рынок с позиций спроса через оценку:
- абсолютных размеров рынка;
- темпов роста рынка;
- степени удовлетворенности спроса в данной отрасли (насыщенности рынка);
- концентрации покупателей;
- стабильности потребления;
- структуры потребностей клиентов;
- уровня дохода клиентов, покупательной способности;
- объема покупок;
- мотивов покупок;
- вида процесса приобретения;
- способов получения информации потребителем;
- изменений в стиле жизни и покупательских привычках;
- уровня цены и ее изменения;
- цен других продуктов (стоимости жизни);
- спроса на новые продукты;
- появления новых групп покупателей.
Понимание своих потребителей, настоящих и будущих, позволяет менеджерам верно предсказывать изменения в моделях потребительского спроса и составлять реалистичные планы на перспективу.
Поставщики обеспечивают организации то, что мы назвали входом, поступление необходимых материалов, которые затем подвергаются преобразованиям. Под материалами понимается широкий спектр ресурсов: оборудование, инструменты, сырье, энергия, деньги, ценные бумаги, информация, рабочая сила разных профессий и квалификаций. От поставщиков зависят все без исключения организации, но расстановка сил может быть различной. При наличии в регионе одного крупного поставщика организации, для которых он является основным источником материалов, попадают в зависимость от него; и наоборот, обилие поставщиков, простота их смены перевешивают чашу весов в пользу того, кто пользуется такими поставками.
Анализ этого элемента внешней среды наряду с оценкой стабильности, надежности, долговременности работы по каждому партнеру, по их группам, по всем поставкам в целом предполагает отслеживание:
- цен, качества, доставки сырья;
- связей с поставщиками капитала (банками);
- рынка труда;
- сети дистрибуции, позиций оптовиков;
- изменения роли продавцов.
Крайне редко встречаются организации, ориентированные на рынок и не имеющие конкурентов. Кроме монополий, порожденных естественными, экономическими или юридическими причинами, все остальные вынуждены бороться за долю рынка с фирмами, выпускающими сходный продукт. Не только потребители составляют объект соперничества, но также и сырьевые, финансовые, человеческие и другие ресурсы. От конкурентной ситуации в отрасли зависят цены на продукт и на основные ресурсы. Конкуренты зачастую задают друг другу темпы изменений, уровень качества, степень инновационности бизнеса.
Исследование конкурентов - непременная забота менеджмента организации. В первую очередь определяется круг реальных и потенциальных конкурентов (фирм, которые могут войти в рынок, и продуктов, которые могут заменить существующие). Это требует отслеживания таких важнейших параметров, как:
- продукты-заменители;
- новые продукты, вводимые конкурентами;
- размеры и численность конкурентов;
- новые (потенциальные) конкуренты;
- изменения в стратегии конкурентов;
- распределение (доли) рынка между производителями;
- барьеры для вхождения в отрасль новых фирм;
- средний уровень цен;
- изменения экспорта и импорта.
Этим анализ не исчерпывается, и основные конкуренты исследуются в сопоставлении с фирмой по функциям (производство, маркетинг, НИОКР, персонал, финансы и т.д.). Организации требуется не просто развернутая информация о рыночных соперниках, а информация, сопоставимая с внутрифирменными показателями, отражающая сильные и слабые стороны производителей.
Государственные органы, равно как и государственная политика, которую они должны проводить в жизнь, оказывают существенное влияние на организации. Необходимость исполнять законы, установленные в данном государстве, ставит перед организацией еще одну задачу - учет состояния законодательства, постоянное внимание к изменениям в нем. Основные моменты, которые следует держать в поле зрения:
- хозяйственное право;
- правительственная политика в области доходов и цен;
- субсидии и налоги;
- сокращение государственных расходов;
- правовые инфраструктуры;
- тарифы и ограничения внешней торговли;
- трудовое право;
- сферы регулирования (экология, отходы, энергия и т.п.).
В дополнение к государственному законотворчеству местные органы власти через собственные регулирующие постановления влияют на жизнедеятельность организаций. Предприятия облагаются дополнительными налогами и сборами, от них требуется приобретение лицензий на определенные виды деятельности, вводятся ограничения на ввоз и вывоз продукции, на ее ценовой уровень. Все эти переменные должны учитываться организацией как в повседневной деятельности, так и при составлении планов развития на перспективу.
Общественное мнение в данном контексте понимается как мнение сообщества, на территории которого или рядом с которым осуществляет свою деятельность организация. Общественность заинтересована в том, чтобы предприятия обеспечивали постоянную занятость, определенный уровень оплаты труда, участвовали в формировании местного бюджета, в различных культурных и благотворительных акциях и т.п., при этом не производя отрицательных внешних эффектов. Именно негативное общественное мнение может стать ограничителем на пути расширения рынка, производства, доступа к редким ресурсам. Его надо не только изучать, но и формировать, работая по основным направлениям:
- средства массовой информации;
- отраслевые организации;
- финансовые союзы;
- профессиональные союзы;
- партийная жизнь;
- местные источники формирования общественного мнения. Возрастание значимости общественного мнения сегодня находит свое отражение в специальных службах по связям с общественностью, создаваемых многими организациями.
Шпаргалка по Теории организации (2)
Шпаргалка >> МенеджментНа воздействие . 11. Внешняя и внутренняя среда организации . Факторы прямого и косвенного воздействия среды на организацию Внешняя среда включает условия и организации , в... после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается...
Внешняя и внутренняя среда организации (2)
Закон >> МенеджментВнешняя и внутренняя среда организации Среда прямого воздействия включает факторы , непосредственно влияющие на деятельность организации : а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются...
Внешняя и внутренняя среда организации (4)
Реферат >> МенеджментВлияние на организацию , относятся к среде прямого воздействия , остальные факторы - к среде косвенного воздействия . Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны...
Внешняя и внутренная среда организации
Реферат >> МенеджментВлияние на организацию , относятся к среде прямого воздействия , остальные факторы – к среде косвенного воздействия . Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны...
Внешняя и внутренняя среда организации (3)
Курсовая работа >> МенеджментБорьбы. Внешняя среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия . Тем...
Внешняя среда организации косвенного воздействия
- политические факторы, социо-культурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.
Итак, к элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:
1) Технология
(как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно – технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации.
2) Состояние экономики.
Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое.
То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным и важным для себя фактором внешней среды.
3) Социально-культурные факторы.
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое – влияют на организацию непосредственно.
4) Политические факторы
– настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение.
Другой элемент политической обстановки, влияющий на деятельность многих фирм - это группы особых интересов или лоббисты. Примеры таких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес и многое другое.
5) Отношения с местным населением.
Имеет преобладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации.
6) Международное окружение.
В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране. Все это делает особенно сложным принятие управленческих решений в такой организации.
Шесть этапов процесса принятия решений. Интерактивные группы. Номинальные группы. Группы Дельфи.
Эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов:
1)Осознание потребности в решении. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
2) Диагностика и казуальный анализ. После того как проблема или возможность (потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели) привлекли внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджерыанализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.
3) Разработка вариантов решения. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.
4) Выбор наилучшего решения . После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.
5) Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.
6) Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к лицам, принимающим решения, поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.
Интерактивная группа – это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.
Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:
1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.
2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.
Группы Дельфи позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.