Даже Бог, вероятно, ошибся, создав человека, который все больше проявляет свою неспособность сохранить его творения. Тем более каждый руководитель на протяжении своей деятельности принимает множество ошибочных решений. Наиболее типичные ошибки руководителей при принятии решений представлены в табл. 7.4.
Ошибки руководителей при принятии решений
Таблица 7.4
|
Субъективные ошибки |
Объективные ошибки |
|
1. Привычка принимать решение по выбранному шаблону («Мы всегда так делали») |
1. Перенасыщенность принимаемых решений, которые вследствие этого не всегда выполняются |
|
2. Переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет») |
2. Новые решения противоречат тем, которые уже приняты |
|
3. Апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор») |
3. При принятии решения определяются нереальные сроки. Все понимают это, но тем не менее принимают решение |
|
4. Настрой на субъективные желания («Я этого очень хочу») |
4. Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не работают |
|
5. Недооценка риска («Со мной этого не случится») |
5. Принимаемое решение оказывается в силу обстоятельств половинчатым |
|
6. Установка на самый исполнимый («Зато все сделаем быстро») |
6. В решениях существует определенная возможность конфликта при их реализации |
|
7. Стремление доказать свою («В конечном счете я всегда прав») |
7. Решение принимается большинством, хотя правильным может быть мнение меньшинства |
|
8. Подгонка информации под свой замысел (вариант) решения («Моя идея должна сработать») |
8. Решения принимаются с расчетом на то, что ошибки будут исправлены в процессе его реализации |
|
9. Абстрактный стиль принятия («Смысл понятен, а там разберемся») |
9. В связи с нехваткой времени игнорируется поэтапная процедура принятия решения |
|
10. Давление неудач («Я уже не один раз обжегся») |
10. Некому готовить информацию, необходимую для принятия решения |
Вопросы и упражнения
1. Первая теорема компетентности Гилберта и ее следствия.
2. Как потенциал повышения производительности труда может повлиять на выбор альтернатив решения?
3. Каковы возможности применения третьей теоремы Гилберта для
повышения эффективности труда персонала?
4. Какие основные виды информации необходимы работникам для обеспечения возможности производительного труда?
5. Охарактеризуйте основные принципы управления с точки зрения их влияния на эффективность труда персонала.
6. Насколько, на Ваш взгляд, эффективны в российских условиях
применяемые фирмами США описанные выше практические меры по улучшению управления?
7. В каких случаях участие работников в управлении предприятием наиболее целесообразно? Поясните и приведите примеры.
8. Перечислите основные формы участия работников в управлении предприятием. Приведите примеры из своей практики.
9. Назовите теневые стороны жесткой системы контроля. Приведите
10.Ответственность руководителя за управленческое решение. Определение и виды ответственности.
11.Задачи контроллинга.
12.Поясните смысл конкретного гуманизма. В чем состоит его особая значимость для российских условий?
13.Назовите причины кризиса доверия к научной экспертизе.
14.Укажите причины особой ответственности ученых, работающих в области генетики.
15.Основные достоинства и недостатки привлечения персонала к выработке управленческих решений. В каких ситуациях настойчиво рекомендуется привлекать персонал к выработке управленческих решений?
16. Сформулируйте Золотое правило нравственности и категорический императив Канта.
17. Место этики в бизнесе.
18. Основные виды неэтического поведения в бизнесе. Приведите примеры из томской действительности.
19. Почему в долгосрочной перспективе для бизнеса более
целесообразно бороться за совершенствование рамочных условий, чем вставать на путь обхода ограничений?
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Факультет Экономика и финансы.
Кафедра «Гуманитарные и социальные дисциплины»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине Культура интеллектуального труда.
Тема: Характерные ошибки в процессе принятия решений
Выполнил: студентка Кальмбах Ю.С.
Группа ЦДОТ
Проверил: Калашникова М. В.
Москва 2014 г.
- Введение
- 1. Причины появления ошибок
- 2. Виды ошибок в процессе принятия решений
- 3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
- Заключение
- Список литературы
Введение
Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).
Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать надо лучший.
Одна из сложностей принятия решений - то, что цели надо придать качественные и количественные характеристики. Причем численные характеристики более предпочтительнее, т.к. позволяют определить задачи выбора. Сложность - недостаточность ресурсов, необходимость распределения их, и также выбор способа их использования.
Одна и та же цель достигнута может быть различными альтернативными способами. Лучший вариант действий, который обеспечивает наибольшую результативность, принято называть приемлемым (по определенному критерию либо их группе), а процесс самого поиска такого решения - оптимизацией.
Вариант действий, по результативности близкий к приемлемым, называется приемлемым. Задача заключается в том, чтобы из ряда целей (способов), которые должны быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать самый лучший или их сочетание (весьма сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения данных целей. Сложность принятия решений приводит к появлению ошибок в ходе принятия решений. Целью реферативной работы является уточнение специфичных ошибок в процессе принятия решений и эффективное их предупреждение.
Достижение поставленной цели предполагает решение задач:
Определить причины появления ошибок;
Раскрыть виды ошибок в процессе принятия решений;
Выявить влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок.
Объект исследования - процесс принятия решений. Предметом исследования являются характерные ошибки в процессе принятия решений.
Структура работы включает в себя введение, три параграфа, заключение, список литературы.
1. Причины появления ошибок
«В организациях при принятии решений часто делают ошибки, особенно, когда управленческие решения принимают в условиях крайней неопределенности» Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. С. 112. . Это связано с тем, что менеджеры просто не в силах установить либо предвидеть, какая альтернатива должна решить проблему. В этих случаях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива проваливается, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Возможно, что она более приблизит решение проблемы. Любая неудачная попытка требует новые знания и информацию. Вывод из действий менеджера -- идти вперед по пути решения проблемы, не учитывая вероятные ошибки. Такое движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие. Во многих ситуациях менеджеров вдохновляет атмосфера экспериментирования, которая содействует созидательному процессу принятия решений. Когда одна идея проваливается, необходимо применить другую.
Неудача, как правило, лежит в основе успеха. В предприятии PepsiCo учитывают, когда вся их новейшая продукция оказывается неудачной, они что-то делают не так, не принимать на себя дополнительный риск, который связан с открытием новых рынков. Менеджеры предприятия осваивать процесс принятия решения, лишь имея личные оплошности, получая при этом опыт и знания, которые разрешат им наиболее конструктивно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей» Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. С. 180. .
Второе объяснение эскалации намеренности к ошибочным управленческим решениям состоит в том, что твердость и упрямство ценятся в нашем обществе. Менеджеры, таким образом отстаивающие свое решение, скорее будут восприниматься как лидеры, чем те, кто может перескочить с одного на другой курс действий. Даже не учитывая то, что предприятия учатся методом ошибок и проб, последовательность принятия решений выступает хорошим тоном на предприятии. Такие требования приводят к тому, что курс их действий будет поддерживаться всеми силами, ресурсы распределяться очень обоснованно, а обучение предприятия станет улучшаться.
Неспособность признавать свои ошибки и принимать новый курс своих действий не намного хуже директивы, которая позволяет делать ошибки и на них учиться. На основании того, о чем говорится в этом параграфе, можно заключить, что когда предприятия будут непрерывно учиться принимать верные управленческие решения, в конечном итоге они добьются успеха. Конечно, они будут делать ошибки на своем пути, однако в конце концов, используя метод проб и ошибок, научатся преодолевать все трудности.
2. Виды ошибок в процессе принятия решений
«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139. . Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.
Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.
Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.
Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.
Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).
Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.
Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.
Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.
Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152. . К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.
Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.
Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».
В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.
Субъективные ошибки:
1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)
2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)
3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)
4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)
5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)
6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)
7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)
8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)
9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)
10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)
Объективные ошибки:
1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется
2. Новые решения противоречат ранее принятым
3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение
4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают
5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым
6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации
7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства
8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации
9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения
10. Некому подготовить информацию для принятия решения
3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
Процесс подготовки и принятия решения подключает соблюдающие главные сроки: управленческий решение ошибка
Постановка проблемы;
Выявление альтернатив;
Выбор приемлемого варианта;
Реализация решения;
Контроль результатов.
«В начале проведите поиск доказательств того, что данную проблему вообще надо решать» Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. С. 206. . Вероятно, окажется, что ваша ситуация удовлетворяет Прогнозу Питера: тратите довольно много времени на поиск дополнительных доказательств возникшей необходимости, если никакой необходимости нет. К примеру, организуя поддержку голодающим, сперва начинайте процесс исследования проблемы необходимости данной поддержки, и, в конце концов, окажется, что никакой необходимости в данной поддержки уже нет.
В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Предположим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Когда вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам необходима минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.
А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), однако в отделе опеки ему сообщили: «Пока дело разрешится, Ваша дочь станет совершеннолетней». Или узнаете от продавца бытовой техникой Б, что необходимую нам газонокосилку можно применять через полгода (т.е. к декабрю).
Все данные простые примеры иллюстрируют Закон Отсрочки в действии.
Ранее чем войти в детали, постарайтесь получше изучить проблему в целом. Если беретесь за чтение трудной книжки, не пытайтесь быстро прорваться сквозь текст «от корки до корки». Сперва изучаете оглавление, предисловие и введение, смотрите наименования некоторых глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это существенно облегчает понимание вашей книжки.
Начните с первоначальной формулировки проблемы. Соберите все необходимые вам данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на элементы, на сроки. Изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете и не решите конструктивно.
После этого происходит выявление альтернатив. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача - обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».
Выбор позволяет определить оптимальный вариант и далее реализовать и проконтролировать выполнение принятого решения. Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.
Таким образом, для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:
Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.
Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.
Соблюдение этапов принятия решения.
Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.
Использование специальных методов и стратегий принятия решений.
Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.
Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.
Эргономичная организация рабочей среды.
Заключение
Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе -- ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения.
В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. На принятие решения влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения (например, ограниченность времени) и влиянием других людей. Также выделяются ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения - это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.
Причина появления ошибок при принятии решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.
Список литературы
1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 с.
2. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. - 289 с.
3. Карданская Н.Л. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 285 с.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 241 с.
5. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2011. - 261 с.
6. Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.
7. Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. - 396 с.
8. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. - 296 с.
9. Теория управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Васильева, д-ра экон. наук, проф. В.Н. Парахиной, д-ра экон. наук, проф. Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.
10. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / Под ред. П.В.Шеметова. - М: Омега-Л, 2010. - 314 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа , добавлен 06.11.2006
Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".
курсовая работа , добавлен 20.07.2013
Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений.
реферат , добавлен 28.05.2010
курсовая работа , добавлен 02.09.2012
Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа , добавлен 19.06.2011
Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений, их классификация, механизм принятия и реализации: технология, структура, распределение полномочий среди исполнителей. Анализ методов, факторов и стадий принятия решений; возможный риск.
курсовая работа , добавлен 10.02.2013
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
курсовая работа , добавлен 25.05.2014
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута - рассмотрены характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыто содержание и классификацию управленческих решений;
описаны основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме.
Процесс принятия решений включает:
анализ ситуации;
генерацию альтернатив;
принятие решения;
организация выполнения принятого решения.
Выделяют две группы факторов, котор
ыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.
Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей.
Для того, чтобы минимизировать ошибки в процессе принятия решений, необходимо:
осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;
проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;
стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;
стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений
Введение Содержание Список литературы Выдержка из работы
Возрастающей интеллектуализацией управленческого труда предъявляются все более высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие вверенного подразделения, организации (организация - согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц).
Для тог, чтобы организация, подразделение эффективно работали руководителю необходимо проанализировать ряд альтернативных возможностей и выбрать из этого ряда возможность, наиболее предпочтительную в текущий момент времени. Общий успех дела в значительной степени зависит от эффективности управленческого решения. Если менеджмент организации не владеет технологиями, посредством которых готовят, принимают, осу
ществляют управленческие решения, он практически не способен осуществлять управление в современных условиях.
Процесс принятия важных управленческих решений, ответственность за них представляют тяжелое моральное бремя для руководителей, в особенности для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.
Перечисленными обстоятельствами определяется актуальность проведения исследования, цель которого - рассмотреть характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
Задачи реферативной работы:
раскрыть содержание и классификацию управленческих решений;
описать основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Введение 3
1. Управленческие решения - содержание и классификация 4
2. Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки 13
Заключение 18
Список литературы 20
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 344 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.
4. Виханский О.С. , Наумов А.А. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 576 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.
6. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 656 с.
7. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2011. - 672 с.
Управленческие решения, принятые по иерархии управления, можно, в свою очередь, разделить на решения, принятые на следующих уровнях:уровень базовой системы (иначе говоря, решение затрагивает всю организацию);уровень подсистемы (решение затрагивает какое-либо подразделение организации);уровень отдельных элементов системы (решение затрагивает конкретного сотрудника организации).С точки зрения исходных методов разработки управленческих решений можно говорить о:графических методах. Используют графоаналитические подходы (декомпозиция больших систем, ленточные графики, сетевые модели и методы, структурные схемы);математических методах. Формализуют отношения, представления, пропорции, ресурсы, события, сроки;эвристических методах. Используются разработки сценариев, ситуационные модели, экспертные оценки.С позиций организационного оформления управленческих решений, можно выделить:жесткие решения. Задается однозначный путь их выполнения;гибкие решения. Корректируются в соответствии с развитием системы, изменениями условий ее функционирования;нормативные решения. Задаются определенные параметры, в соответствии с которыми протекают процессы в системе;ориентирующие решения. Задаются определенные направления, «маяки» развития системы. Деление управленческих решений по причинам возникновения следующее:инициативные решения, например, проявление инициативы в сфере предоставления товаров, услуг;программные решения, например, включение определенного объекта управления в утвержденную программу мероприятий;решения, принятые на основе предписания (распоряжения) вышестоящих органов;ситуационные решения принимаются в соответствии с возникающими обстоятельствами;эпизодические и периодические решения принимаются, например, в сезонном производстве (сельское хозяйство).По сфере действия управленческие решения делятся на:организационные;технические;технологические;экономические и др.По функциональному содержанию управленческие решения бывают:контролирующими;организационными;плановыми;прогнозирующими.По характеру организации разработки можно выделить:единоличные управленческие решения;коллегиальные управленческие решения;коллективные управленческие решения.Выбор способа организации разработки управленческого решения производится в зависимости от:компетентности руководителя;ресурсов, имеющихся в распоряжении;уровня квалификации коллектива;характера решаемых задач и т.д.С позиций характера целей управленческих решений можно выделить:оперативные решения (срок выполнения решения до одного года);тактические решения (срок выполнения решения от одного года до пяти лет);стратегические решения (срок выполнения решения более пяти лет).Для большей наглядности вышеприведенная информация сведена в таблицу 1 на стр.9.Таблица 1Классификация управленческих решенийПо иерархии управленияуровень базовой системы;уровень подсистемы;элементарный уровеньИсходные методы разработкиграфические методы;математические методы;эвристические методыОрганизационное оформлениегибкие;жесткие;нормативные;ориентирующиеПо причинам возникновенияинициативные;программные;по предписанию;ситуационные;эпизодические и периодическиеСфера действияорганизационные;технические;технологические;экономические;прочиеФункциональное содержаниеконтролирующие;организационные;плановые;прогнозирующиеПо характеру разработкиединоличные;коллегиальные;коллективныеХарактер целейоперативные;тактические;стратегическиеСледует отметить, что все управленческие решения принимаются людьми, поэтому каждое такое решение во многом является отпечатком личности причастного к его «рождению» менеджера. Различают импульсивные, инертные, осторожные, рискованные и уравновешенные решения. Авторами импульсивных решений легко генерируется неограниченное количество идей. К сожалению, эти идеи далеко не всегда оцениваются, проверяются, уточняются. Поэтому решения принимаются «с наскока», недостаточно обоснованы и надежны.Инертные управленческие решения - результат крайне осторожного и глубокого поиска. Они крайне редко оригинальны, как правило, генерирование идей отдается «на откуп» контрольным и уточняющим действиям. Принимая осторожные решения, руководитель сверхкритично оценивает все возможные варианты. Поэтому среди этих решений еще меньше, по сравнению с инертными, новизны и оригинальности.Рискованные управленческие решения, как правило, принимают менеджеры, уверенные в себе, поэтому выдвигаемые гипотезы не всегда тщательно обоснованы.Руководители, отличающиеся внимательным и критическим отношением к своим действиям, как правило, принимают уравновешенные решения.Вышеперечисленные виды решений чаще всего характерны для процесса оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление характеризуются решениями, основанными на экономическом анализе.Выделяют следующие функции управленческих решений:направляющая. Решения принимаются на основе долговременной стратегии развития предприятия, но конкретизируются многообразными задачами;координирующая. Чтобы реализовать решения с соответствующим качеством и в утвержденные сроки, необходимо согласовать действия исполнителей;мотивирующая. Данная функция реализуется системой организационных мер (постановления, приказы), экономическими стимулами, социальными оценками.Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки Процедура принятия управленческих решений включает:анализ ситуации;выявление проблемы;генерацию альтернатив;принятие решения;организация выполнения принятого решения;контроль и оценку результатов. К процедуре принятия управленческих решений в организации можно отнести четыре вида потоков событий:проблемы - разрыв между желаемым выполнением работы и реальной деятельностью. Проблема может как инициировать решение, так и не привести к принятию решения. В то же время, можно принять решение и не решить проблему;потенциальные решения - идеи, предложенные кем-то к принятию. Идея может быть привнесена в организацию как новыми, так и давно работающими сотрудниками. Определенные идеи могут проталкиваться их «родителями» повсюду, вне зависимости от существующих проблем. Здесь необходимо учесть факт независимого существования проблем и решений;участники принятия решения - сотрудники организации, значительно расходящиеся в своих идеях, образовании, опыте, восприятии проблем и оценках; благоприятные возможности для выбора - случаи принятия решений в организации. Когда происходит совпадение проблемы и предложенного решения, проблема зачастую урегулируется.Первый шаг на пути выявления проблемы - осознать и установить симптомы затруднений или имеющиеся возможности. Так, например, весьма частыми симптомами «нездоровья» организации являются: высокая текучесть кадров; малая прибыль; многочисленные конфликты; слабый сбыт; невысокое качество продукции, услуг; низкая производительность труда; чрезмерные издержки и т.д.Для того, чтобы выявить причины возникновения проблем, собирают и анализируют внешнюю и внутреннюю (относительно организации) информациюИнформация, способность пользоваться ею являются решающими моментами в процессе принятия управленческих решений. Для принятия качественных решений руководителям нужна качественная информация, которую характеризуют пять признаков:достоверность. В информации должны отсутствовать ошибки;современность. Информация основывается на последних данных;комплексность. Информация охватывает весь комплекс вопросов;краткость. Информация представляется в форме, позволяющей быстро и легко принимать решения;уместность. Предоставляется информация, необходимая для данного решения.После того, как проблема диагностирована, руководитель должен понять, что с ней можно сделать. Несомненно, для решения ряда проблем, как у руководителя, так и у организации может не хватать ресурсов.Кроме определения проблемы, для руководителя необходимым является определение критериев принятия решений (стандарты, в соответствии с которыми оцениваются альтернативные варианты выбора).Далее происходит генерация альтернативных решений проблемы. Как правило, ограничиваются несколькими, наиболее желательными альтернативами. Иначе говоря, происходит формирование разных вариантов решений, направленных на достижение одной цели
В течение жизни мы не только совершаем поступки, принимаем решения перед их совершением, но и делаем при этом ошибки. Поэтому полезно изучить наиболее распространенные из них, чтобы понимать, чего опасаться, как действовать. Как известно, знание своих ошибок – уже половина успеха!
В жизни много решений связано с оценкой вероятности успеха. Мы надеваем плащ, когда предполагаем, что пойдет дождь; мы едем в метро, если нужно добираться куда-то в час пик (зная, что на машине можно простоять в «пробке»); покупаем лотерейный билет, вероятно преувеличивая свои шансы на успех; предполагаем выигрыш любимой футбольной команды в игре с не слишком сильным соперником. Как отмечает Солсо Р.Л., «Иногда вероятность некоторого события можно вычислить при помощи математики, а иногда событие можно определить только на основе предшествующего опыта. В таких случаях мы полагаем, что поступаем рационально, поскольку решения основаны строго на математическойвероятности, но насколько точны наши оценки?» (Солсо, 1996, с. 443).
Эвристика доступности ( availability heuristic ).
Подэвристикой понимают целенаправленную процедуру сокращения возможных альтернатив для упрощения принятия решения (данное определение основано на определении эвристики в словаре Ребера (2000).
Как пишет Р. Солсо, Тверски, Канеман и Миллер изучали, почему люди приходят иногда к неверному выводу, когда основывают свои решения на прошлом опыте. Большинство людей, когда их спрашивали, каких слов в английском языке больше: начинающихся с буквы К или тех, где она третья, отвечали, что больше тех, где буква К стоит на первом месте. А это не соответствует действительности. Почему люди неверно оценили данное событие? Согласно Тверски и Канеману, при ответе на этот вопрос люди сначала пытались вспомнить слова, где буква К стоит на первом месте, а затем ¾ где на третьем. Для первого случая им удалось припомнить больше слов, чем для второго. Дело в том, что слова, начинающиеся с буквы К, более доступны, т.е. их легче вспомнить, и поэтому кажется, что таких слов в языке больше. Ошибка основана на обобщении, сделанном на очень ограниченном наборе слов, доступных во время вспоминания при принятии решения.
Исследователи Словик, Фишхоф и Лихтенштейн (1977) использовали гипотезу о доступности для объяснения ошибок, сделанных людьми при оценке относительной вероятности 48 причин смерти. Более вероятнымипричинами смерти люди признавали причины, часто упоминаемые в публикациях. Например, несчастные случаи, рак, бутулизм, стихийные бедствия (см. Солсо, 1996). Поскольку мы лучше помним событие, если оно случилось недавно, имело на нас сильное эмоциональное воздействие, часто освещается в прессе, то оцениваем его как более вероятное, хотя часто для этого у нас нет реальных оснований.
Существует также близкий к эвристике доступности эффект, связанный с восприятием и оценкой вероятности – эффект наглядности – явление, когда событие кажется человеку более вероятным, если его наступление и возможные последствия можно легко представить наглядно. Исследования показывают, что на наши оценки и суждения оказывает влияние яркость и живость информации. Дело в том, что при прочих равных условиях яркая наглядная информация легче вспоминается, поэтому события, связанные с ней, оцениваются как более вероятные.
Избирательное восприятие.
Избирательное восприятие проявляется в невидении очевидных ошибок там, где мы совсем не ожидаем их увидеть. Один из наиболее известных экспериментов на избирательное восприятие, пишет С. Плаус (Plous S ., 1993), был опубликован Джеромом Брунером и Лео Постманом (1949). В нем испытуемым предлагалось в течение серии довольно коротких показов среди пяти игральных карт опознать несуществующую в реальности карту – червовую тройку черного цвета. Брунер и Постман обнаружили, что испытуемые затратили в 4 раза больше времени на распознание ложной карты, чем обычных карт.
Эффект ореола, или гало-эффект ( halo effect ).
Эффект ореола, пишет Плаус (Plous S ., 1993), получил свое название от исследователя Эдварда Торндайка (Edward Thorndike ), который обнаружил что высшие военные чины, получившие задание оценить своих офицеров по таким разным характеристикам, как интеллигентность, телосложение, лидерство и характер, выставили им рейтинги, которые часто высоко коррелировали. Торндайк также нашел, что существуют позитивные корреляции между различными оценками учителей, используемыми для определения их зарплаты и карьерного продвижения. Например, в одном случае общие заслуги педагогов сильно коррелировали с их рейтингами по внешнему облику, здоровью, быстроте, интеллекту, честности и искренности. В другом случае рейтинги учительских голосов сильно коррелировали с рейтингами их интеллекта и «интересом к общественным делам».
Действие гало-эффекта Горбатов (2000) поясняет на примере оценивания, выполняемого самими учителями. Это влияние на отметку сложившихся представлений о возможностях ученика, его образа (к примеру, «умный студент», «интересуется моей дисциплиной»).
Даже о поступке человека мы часто судим исходя из сложившегося до этого мнения о нем. Если мнение о человеке в целом позитивно, то даже его нехороший поступок мы больше склонны оправдывать, чем аналогичный поступок другого, представления о характеристиках которого негативны для нас.
Со времен Торндайка многие исследователи описали проявления гало-эффекта в различных областях жизни. Это эксперименты Аша (Asch ), Купера (Cooper ), Фелдмана (Feldman ), Гарольда Келли (Harold Kelley ) и других. На основании работ Купера (Cooper , 1981) (с оригинальным названием «Вездесущий гало») и Фелдмана (Feldman , 1986), Плаус пишет: «Сейчас мы знаем, что открытия Торндайка частично имели место благодаря техническим аспектам конструкции рейтинговых шкал, но главная идея выдержала испытания временем. Даже когда для установления рейтинга используются усложненные техники измерения, гало-эффект часто имеет место».
Эффект обрамления ( Framing effect ).
Для объяснения этого эффекта можно воспользоваться примером из книги Кэтлин Галотти. Предположим, в дороге у вас заканчивается бензин. Но, к счастью, невдалеке видны две заправочные станции. Подъехав ближе, вы читаете условия продажи топлива на одной и другой. На первой галлон горючего стоит $1,00, на второй – $0,95. Кроме того, на первой станции при оплате наличными вы получаете скидку 5 центов за галлон, на второй – вы должны заплатить на 5 центов больше за галлон при использовании кредитной карты. Остальные характеристики станций одинаковы. Какую станцию предпочесть? Интересно, что большинство людей выбирают первую станцию, несмотря на то что цена топлива на обоих станциях фактически одна и та же: $0,95/галлон за наличные и $1,00/галлон при оплате кредитной картой. Согласно К. Галотти (Galotti K .M ., 1994), Тверски и Канеман (Tversky A ., Kahneman D ., 1981 г.) объяснили этот феномен в терминах эффекта обрамления. В зависимости от описания текущей ситуации люди оценивают исходы событий или как выигрыши,или как потери. То есть их решение зависит от контекста описания ситуации.
По мнению Канемана и Тверски (1979) мы более чувствительны к потерям, чем к выигрышам (см. Galotti K .M ., 1994). Поэтому нас больше волнует потеря доллара, чем его приобретение. Отсюда происходит эффект вклада.
Эффект вклада (endowment effect ).
Суть его состоит в том, что человек, владеющий некоторой ценностью, назначает за нее цену большую, чем готов платить тот, кто собирается приобрести эту ценность. Вероятно, человек, собирающийся продать некоторый ценный для него объект, расценивает продажу как потерю, а тот, кто хочет купить этот объект, рассматривает приобретение как выигрыш. Несмотря на то, что в данном случае объективные величины проигрыша и выигрыша равны, субъективное значение выигрыша меньше субъективного значения проигрыша.
Эвристика репрезентативности (representativeness heuristic ).
Ошибки, связанные с эвристикой репрезентативности, люди совершают при оценке результата случайного процесса. В книге Дайаны Халперн (2000) приведен пример с подбрасыванием одной монеты шесть раз. Нужно угадать, каким образом распределяется выпадения орла (О) или решки (Р) в шести случаях. Существует много возможных последовательностей, но если выбирать только из трех, например:
О-Р-О-Р-Р-О
Р-Р-Р-О-О-О
О-Р-О-Р-О-Р,
большинство людей выберет первую, т.к. она кажется больше похожей на случайное распределение орла и решки. Однако по математической теории вероятности любая последовательность орла и решки для шести случаев равновероятна. Люди склонны представлять себе случайность как процесс, лишенный закономерности, и последовательность О-Р-О-Р-О-P кажется менее вероятной для шести бросков монеты, чем другая последовательность, которая выглядит более случайной. Но, как сказано выше, это неверно.
Чрезмерная уверенность.
Согласно Д. Халперн (2000), исследования показывают, что люди испытывают большую, чем следует, уверенность в своих решениях, касающихся вероятностных событий. Это относится и к покупке лотерейных билетов, и к желанию заработать хорошие деньги, вкладывая их в ценные бумаги с высоким риском, и т.п. Но больше всего в неопределенных ситуациях мы настроены верить в успех, если нам кажется, что мы можем управлять случайными событиями. Например, когда выбираем свои лотерейные номера самостоятельно. Но даже при этом выигрышный номер все равно зависит от случая, а наши шансы на успех ничуть не выше.
Согласимся с Халперн, что, вероятно, большинству из нас присуща чрезмерная уверенность в оценке случайного события. Вероятно, оптимисты слишком уверены в успехе, а пессимисты – наоборот. Но как быть с вечно сомневающимися и колеблющимися, которых постоянно «бросает» то в жар, то в холод? Сегодня он уверен на 100%, что выиграет, а завтра – на 99,99%, что проиграет, например, поставив кругленькую сумму на скачках. Какую оценку вероятностных событий дадут такие люди? Наверное, многие оказывались в ситуации, независимой от них, когда их оценки этого вероятностного события менялись с частотой подъема курса доллара в «черный вторник».
Тенденция принимать желаемое за действительное.
Эта тенденция связана с описанной выше чрезмерной уверенностью. В качестве примера можно привести информацию из книги Дайаны Халперн (2000) об излишне оптимистичном отношении жителей Южной Калифорнии к предсказанию сейсмологов о крупнейшем землетрясении в течениеближайших 50 лет. Большинство жителей считает, что землетрясения не будет, а если будет, то «где-нибудь в другом месте».
Капкан.
Как определила Халперн, капкан – это ситуация, когда человек уже вложил деньги, время, усилия и принимает решение продолжать это делатьради своих первичных вложений (Д. Халперн, 2000). Люди попадают в подобные капканы довольно часто: нам трудно повесить телефонную трубку, когда, наконец, дозвонившись до справочной службы, мы слышим – «ждите ответа» – и продолжаем ждать, часто безрезультатно; нам жаль выбросить старый автомобиль, в который уже вложена куча денег, и требуется еще больше. Даже политики и бизнесмены совершают подобные ошибки, только в гораздо более серьезных масштабах. Например, продолжая финансирование каких-то проектов, в основном, потому, что в них уже были вложены большие средства.
Правило взаимного обмена.
Наши эмоции, настроение играют не последнюю роль в принятии нами решений, поскольку влияют на процесс мышления. Например, в хорошем настроении человек подает нищему, скажем, 10 рублей, а в плохом – только 5.
Правило взаимного обмена тоже связано с нашим эмоциональным состоянием. Обычно унас возникает чувство признательности в ответ на что-то предоставленное другим человеком и побуждает ответить ему тем же. Хотя часто эта услуга или любезность нам вовсе не нужна. Р. Чалдини (2000) пишет об интересном эксперименте, проведенном одним профессором университета. Он послал к Рождеству открытки множеству совершенно незнакомых ему людей. Каково было его удивление, что в ответ он получил практически не меньшее количество поздравлений. Вероятно, сработало правило взаимного обмена, когда люди посчитали себя обязанными отплатить любезностью за любезность.
В другом случае это правило использовал сметливый официант, который сначала рекомендовал клиентам более дешевые и лучшие блюда, чем сначала выбирали они, а затем с легкостью уговаривал заказать самые дорогие вина.
Р. Чалдини предлагает защиту от давления правила взаимного обмена. Он считает, что необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их какловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обязанными отвечать на них собственной услугой или уступкой.
Эффект предшествующего знакомства.
Этот эффект используется в рекламе: будь то политическая реклама или реклама какого-нибудь товара. Он описан в работе Д. Халперн (2000). Для его иллюстрации достаточно вспомнить, что иногда на выборах среди множества неизвестных нам людей мы выбираем тех, о которых хоть что-то слышали, а среди большого количества наименований кофе – тот, который запомнился по рекламе. «Таким образом, предшествующий опыт создает ощущение знакомства, которое, в свою очередь, порождает чувство приязни» (Халперн Д., 2000, стр. 369). Важно не поддаваться влиянию этого эффекта, особенно принимая важные решения.
Заблуждения.
А. К сожалению, даже профессионалы не застрахованы от ошибок и заблуждений. В качестве типичного примера таких заблуждений Дайана Харпер (2000) приводит результаты исследований, проведенных среди медицинских сестер Смедслундом (Smedslund J ., 1963) и врачей –Бергером (Berger D ., 1994). Смедслунд предоставил медсестрам карточки, в каждой из которых было указано, страдает ли данный пациент тем или иным заболеванием и присутствует или нет у данного пациента тот или иной симптом. Информация была взята из историй болезни 100 пациентов. «Таким образом для каждого пациента получалось четыре возможные комбинации. Пациент: а) имеет заболевание и определенные симптомы; б) не имеет ни заболевания, ни этих симптомов; в) не имеет заболевания, но имеет симптомы; г) имеет заболевание, зато не имеет симптомов. Задание для медицинских сестер заключалось в том, чтобы обнаружить взаимосвязь между наличием заболевания и симптомами. Большинство медсестер предположило, что взаимосвязь существует, основывая свое решение на том факте, что у 37 пациентов присутствовало заболевание и симптомы, а у 13 не было ни болезни, ни ее симптомов. Тот факт, что в 33 случаях присутствовали симптомы, но не было болезни, а в 17 случаях была болезнь, но не было симптомов, они игнорировали» (Халперн, 2000, с. 355). То есть эти профессионалы просто отбросили половину доступной им информации. На самом деле взаимосвязи здесь нет, т.к. велика вероятность существования болезни без симптомов или могут быть симптомы без болезни.
Б. Иллюзорная корреляция (Illusory Correlation). Я вление заблуждения, описанные выше с помощью примера из книги Д. Халперн, и феномениллюзорной корреляции, описанный в книге Галотти К.М. (1994), суть – одно и то же. Кэтлин Галотти дает следующее определение данного феномена. Феномен видеть отношения, которых не существует, называется иллюзорной корреляцией . В этой работе Галотти, рассказывая об иллюзорной корреляции, описывает поведенческую модель под названием «накручивание волос». Суть этого примера состоит в том, что даже специалисты (или почти специалисты) были склонны увидеть некоторую взаимосвязь между «накручиванием волос» (имеется в виду – на палец) и нахождением под стрессом, поскольку эта взаимосвязь выглядит правдоподобно. На самом деле такой взаимосвязи не существует. Это подтвердили исследования (проведенные этими же специалистами). Видно, что отношения количеств людей, которые накручивают волосы на палец, и людей, этого не делающих, для обоих ситуаций (под стрессом и не под стрессом) одинаково (табл. 6).
Таблица 6
Соотношение проявлений стресса (пример)
Предвзятость. Тенденция к подтверждению.
По определению Халперн: «Тенденция подбирать ту информацию, ко торая соответствует нашим представлениям, называется тенденцией к подтверждению, или предвзятостью» (Халперн, 2000). Такую тенденцию проявили медсестры из примера, описанного выше, когда не смогли учесть факты, опровергающие их решение о взаимосвязи между симптомами и заболеваниями. Предвзятость могут проявить присяжные в суде. Они нередко конструируют правдоподобную историю того, что могло произойти на месте преступления. Затем из информации, добытой в ходе расследования, они выбирают только ту, которая подтверждает их версию.
Оценка задним числом.
В России говорят: «Крепок задним умом». Обычно люди судят о случившемся событии задним числом, когда время «показывает», что решение, принятое в связи с ним, неправильное. Характерен пример, приводимый в работах Солсо (1996) и Халперн (2000) о трагедии в Пирл-Харбор. Известно, что значительный урон ВМС США был нанесен, кроме прочего, и потому, что силы береговой охраны, увидев бомбардировщики, не сразу определили их как вражеские, т.е. японские. Авторы пишут: «В наших первых анализах трагедии в Пирл-Харбор казалось очевидным, что единственно возможным решением было бы предположение о том, что бомбардировщики принадлежат Японии. Но надо помнить о том, что мы анализировали случившуюся катастрофу, уже до мельчайших подробностей зная все последовавшие события» (Халперн, 2000). Зная свою особенность быть «крепкими задним умом», принимая решение, лучше предусмотреть последствия того, что оно окажется ошибочным.
Дилемма заключенного.
В жизни результат нашего выбора часто зависит от выбора другого человека. Например, вам не будет скучно на вечеринке, куда вы согласились пойти, при условии, что туда решила пойти и ваша лучшая подруга. Конечно, вечеринка – это не так серьезно. Но в жизни есть ситуации, когда от решения вашего оппонента или партнера будет зависеть успех или неудача сделанного вами выбора. Хорошим подтверждением данного обстоятельства является пример из книги Моргунова Е.Б. (2000), известный под названием «дилемма заключенного». «Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года. Если один из них сознается, а другой – нет, первый получит 1 год, а второй – 25 лет. Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (но здесь кроется большой риск – вдруг сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой. В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение» (Моргунов, 2000).
Вероятная причина того, что оба сознаются, кроется в том, что они принимают желаемое за действительное, т.е. каждый думает, что другой не сознается.
Наверное, существует еще немало заблуждений и ошибок, совершаемых людьми при принятии решений в жизни, однако основной задачей является выработка правил о том, как принимать правильные решения.
Чтобы улучшить принятие своих решений, нужно делать следующее.
Во-первых, собирать как можно более полную информацию, относящуюся к решаемой проблеме, то есть проводить исследование. Многие специалисты считают это важным. Например, профессор психологии Дайана Халперн пишет: «Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности. Например, если вы не уверены в безопасности ядерных электростанций, то можете провести день в библиотеке и познакомиться с материалами, освещающими плюсы и минусы ядерной энергетики. Тогда вы сможете принять обоснованное и сознательное решение по этому важнейшему вопросу» (Халперн, 2000, с. 371).
Во-вторых, рассматривать и внимательно анализировать все возможные альтернативы решения, «взвешивая» их. Думать (по возможности всесторонне) о последствиях, если вы выберете тот или иной вариант решения. При этом желательно учитывать, кого еще может затронуть ваше решение.
Третье, стараться избегать предрассудков и ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние.
Четвертое, если необходимо, использовать различные вспомогательные средства, особые техники, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка и использование так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения.
«Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи. Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения. Конечный итог рабочего листа – сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения. Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим» (Халперн, 2000, с. 374). Эта методика применялась в примере, рассмотренном выше, для описания теории ожидаемой полезности и теории многоатрибутной полезности. Иногда процесс решения полезно представить графически в виде древовидных диаграмм (особенно, если решение связано с вероятностями). Также эффективным инструментом являются специальные компьютерные программы для принятия решений.
Принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.
При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.
Неудача зачастую лежит в основе успеха! В компании PepsiCo полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.»
Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться.
Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Учебное пособие учебной Дисциплины Информационные технологии в профессиональной деятельности
Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в.. Разработчик к э н доцент Ярошенко Е В..
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
Корпоративная информационная система
Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на прин
Методология планирования материальных потребностей предприятия. MRP системы
MRP (Material Requirement Planning)- Планирование потребности в материалах.
Методология планирования потребности в материальных ресурсах (MRP) заключается
Системы планирования производственных ресурсов. MRP II системы.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов.
Основными целями MRP систем являются: удовлетворение потребности в материалах, компонент
Система планирования ресурсов предприятий. ERP система.
ERP система (Enterprise Resource Planning System) – система планирования ресурсов предприятий.
Новым этапом в развитии и внедрении систем управления предприятием, основанн
Разновидности ERP-систем
ERP представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий управлять дистрибуцией, логистикой, запасами, доставкой, бухгалтерским учётом.
На российском рынке представлены все
CRM системы
CRM система (Customer Relationship Management System)– система управления взаимоотношениями с клиентами. Это современная стратегия, основанная на и
Цели, процессы, структура
Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те
Обзор CRM-решений в России
Если на западном рынке количество CRM-систем измеряется сотнями, то в России представлен довольно узкий спектр решений, в основном крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же
SRM системы
SRM система (Supplier Relationship Management) – это системы управления отношениями с поставщиками. SRM система - инструмент укрепления отношений с поставщиками. Многие предприятия стараются повыси
Базы данных и хранилища данных
Часто в речи мы подменяет слово «информация» словом «данные». Между данными и информацией действительно существует тесная связь. Существование одного без другого невозможно.
Преобр
Расхождения в требованиях к хранению данных в БД и ХД.
В базе данных хранятся только последние значения какой-либо информации (например, текущее значение счета клиента, текущее значение имени и параметров клиента). В хранилище данных будет содержаться
Проблема хранения исходной информации компании
Основное назначение Хранилищ данных -обеспечение менеджеров всех уровней управления аналитическими данными для принятия решений в кратчайшие сроки и с минимумом затрат. Основные пользователи информ
Витрины данных
В хранилище данных хранится информация по всем аспектам деятельности организации.Витрина же данных (data mart) – это специализированное хранилище данных, содержащее
Business Intelligence (BI)
Внедрение BI-технологий в различные программные продукты является новым и перспективным подходом к управлению данными и знаниями компании.
Впервые о таком понятии, как «bus
Многомерный анализ данных на основе OLAP
Для решения аналитических задач, связанных со сложными расчетами, прогнозированием, моделированием сценариев «Что, если…» применяется технология многомерного анализа данных - Технол
Технология Data Mining
По данным компании Gartner, неструктурированные документы составляют более 80% корпоративных данных, а количество внешних источников (интернет-ресурсов, блогов, форумов, СМИ) исчисл
Типы закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining
Выделяют пять стандартных типов закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining: ассоциация, последовательность, классификация, кластеризация и прогн
Процесс принятия решений
Как принять правильное решение? Этот вечный вопрос мы задаём себе на протяжении всей жизни. И как часто принимаем решения в лучшем случае на основе интуиции. Методами рационального
Задачи принятия решения
Задача принятия решения имеет две главные разновидности:
1. задача выбора (выбрать или отвергнуть несколько вариантов из группы возможных)
2. задача распр
Технология принятия решения.
При принятии решения все решения можно разделить на четыре большие группы:
1. решения, основанные на теории управления
2. решения, основанные на модели Карнеги (модель ограниченно
Влияние быстро меняющейся окружающей среды на процесс принятия решения.
В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические ок
Системы поддержки принятия решений (СППР)
Система поддержки принятия решений (СППР) - это автоматизированная информационная система, помогающая лицам, принимающим решение (ЛПР) сделать мотивированный выбор лучшего варианта
Структура СППР
Основными компонентами СППР являются: оборудование (рабочие станции), программное обеспечение (СППР-генераторы), базы данных, базы моделей. В СППР используются аналитические модели, специализирован
Экспертные системы
ИС управления предназначены для удовлетворения информационных потребностей сотрудников фирмы, имеющих дело с принятием решений. Эти системы необходимы для того, чтобы увидеть тенден
Участники разработки и создания экспертных систем
Эксперт -специалист, имеющий репутацию человека, умеющего находить правильные решения в конкретной предметной области.
Инженер знаний –ИТ-специалист, имею
Реализация
Практическая разработка ЭС с использованием выбранных инструментальных средств: традиционных языков программирования, языков обработки списков и процедурных языков, языка логического программирован
Финансовый риск
Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Это опасность денежных потерь в результате наступления ущерба из-за проведения каких-либо операций в финансо
Стратегия управления рисками
Риском необходимо управлять, используя разнообразные методы, позволяющие прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска. В российской практике риск п
Управление рисками ИТ-проекта
Управление рисками ИТ-проекта, в целом, включает следующие процессы:
выявление и идентификацию предполагаемых рисков; анализ и оценку рисков; выбо