Каким должен быть стандарт. Стандарты профессиональной деятельности. Этапы внедрения новых порядков

Сегодня привлечение новых и удержание существующих клиентов является практически для каждой коммерческой организации жизненно необходимым условием для обеспечения ее существования и функционирования.

Причем успешным бизнес становится именно с постоянными (лояльными) клиентами. Именно они покупают чаще и больше, остаются с компанией в трудные времена «до последнего», именно постоянные клиенты рекомендуют магазин/заведение/фирму своим знакомым, т. е. являются генераторами народной рекламы «из уст в уста» и тем самым приводят новых покупателей.

Поэтому для любой торговой организации или организации, работающей в сфере услуг, крайне важно выстраивать систему взаимоотношений с потребителями, которая с первого контакта обращает разового посетителя в приверженного клиента.

Существует множество разновидностей программ лояльности и удержания клиентов – от дисконтных карт и подарков до открытия денежного кредита для VIP-клиентов. Как правило, разработка и внедрение таких программ является прерогативой специалистов по маркетингу. Но, делая ставку на такие программы, компании нередко забывают, что маркетингом в фирме занимается не только маркетолог или отдел рекламы, но и . Ибо покупатели редко отделяют товар/услугу от компании и от ее сотрудников. Чаще всего они воспринимаются как единое целое. В психологии даже есть такое понятие, как «эффект ореола»: т. е. распространение поверхностного (общего) первого впечатления о человеке на все его дальнейшие поступки и процесс взаимодействия с ним (соответственно, и с компанией, которую он олицетворяет).

В первую очередь это касается торгового/сервисного персонала – тех, кто на передовой. Здесь важно все: что говорят менеджеры, как говорят, как выглядят, как быстро и в каком объеме выполняют обязательства, нравится ли им самим их работа или же они ходят на нее, как рабы на фазенду. И если первое впечатление клиента о продавце в целом оказалось благоприятным, то в дальнейшем все взаимодействие с ним, с компанией и товаром/услугой, которые он представляет, оценивается положительно, а мелким огрехам не придается особого значения или даже находятся подходящие оправдания.

Если же в первые минуты контакта сложилось отрицательное общее впечатление о менеджере, то впоследствии даже положительные моменты во взаимодействии с ним, его компанией и/или товаром либо не замечаются вовсе, либо недооцениваются на фоне пристального внимания к недостаткам, которые раздуваются до вселенских масштабов. И тут никакие блестящие маркетинговые «фишки» и заманчивые программы лояльности, увы, не помогут. Есть даже такая статистика:

Если клиент очень доволен, то вероятность, что он сделает хороший заказ, в три раза выше, чем, если он просто доволен.

Из 100 % клиентов, которые уходят к конкурентам, только 25 % уходят из-за недовольства ценой или качеством продукта. Остальные же 75 % – из-за качества обслуживания.

Один довольный клиент рассказывает о своей удачной покупке примерно пяти своим знакомым. Но один недовольный рассказывает о своем недовольстве приблизительно 17 знакомым.

И об этом особенно важно помнить именно сейчас, ведь в отличие от советских времен, когда все было в жутком дефиците и товары «отрывали с руками и ногами», сегодня у покупателя есть возможность сравнивать и выбирать: товары, производителей, стоимость, магазины и… продавцов. Таким образом, хорошее обслуживание клиентов – ключ к процветанию любой коммерческой организации, а в построении долгосрочных и крепких отношений с клиентами торговый/сервисный персонал играет роль первой скрипки. А всевозможные акции и программы лояльности – всего лишь инструмент, который может дополнить, но не заменить профессиональную работу фронтлайнеров.

Как показывает практика, далеко не всегда персонал знает, как вести себя с покупателями в тех или иных рабочих ситуациях. Поэтому сотрудники вынуждены делать «как умеют», опираясь на смекалку. Нередко такая самодеятельность оборачивается для компании упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и дурной славой. Вот далеко не полный список типичных ошибок в работе менеджеров при телефонном обзвоне :

1. Начинают разговор с извинения за беспокойство.

2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.

3. Вместо двух–трех вступительных фраз и создания интриги, подогревания интереса клиента зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги, тем самым перегружая его и вызывая единственное желание: поскорее закончить разговор.

4. Усложняют речь малопонятными для собеседника профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере («семантическое ядро», «линк», «юзабилити», «конверсия» и т. д.).

5. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта и пр.

Или же другой перечень ошибок, наиболее часто встречающихся :

1. Начинают разговор с набившей оскомину фразы «Что вам подсказать?».

2. Стремятся сразу же рассказать покупателю о товаре побольше и побыстрее.

3. Наоборот, молча созерцают клиента в ожидании, что тот «сам спросит, если его что-то заинтересует».

4. Стесняются предложить клиенту сделать покупку, когда он заинтересовался конкретным товаром, в результате чего покупатели уходят «подумать»… в другие магазины.

5. Не предлагают клиентам приобрести сопутствующий товар в дополнение к основной покупке и т. д.

Очевидно, эти недоработки имеют самое пагубное влияние на размер получаемой компанией прибыли.

Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать. © Лев Толстой

Именно поэтому – чтобы избежать банальных и регулярно повторяющихся ошибок в работе персонала – многие успешные компании не ожидают чуда от продавцов, рассчитывая на их «здравый смысл», «коммуникабельность» и «поведенческую гибкость», а заранее обеспечивают менеджеров .

По сути, корпоративные стандарты – это одинаковые для всех сотрудников образцы поведения при обслуживании клиентов, порядок действий в типовых рабочих ситуациях, способы реагирования в нестандартных ситуациях; они же являются критериями оценки совершенных действий.

P.S. Вы также можете приобрести , адаптированную для любой коммерческой организации (использующей один или несколько из приведенных способов продаж: по телефону, «на выезде» и/или в торговом зале): 107 листов подробных пошаговых инструкций с примерами для разных сфер бизнеса и объяснениями. Подробнее о Методике читайте .

Формализованный набор правил работы облегчает жизнь всем участникам бизнеса. Даже учитывая тот факт, что корпоративные стандарты управления проектами с точки зрения здравого смысла несут скорее ритуальный характер. Именно эти правила помогают избегать ошибок в деле получения прибыли - поговорим об этом подробнее.

Появление правил

Впервые формализация условий бизнес-отношений, если их так можно назвать, появилась еще в XIX веке благодаря германскому генерал-фельдмаршалу Хельмуту фон Мольтке, который вместе с Отто фон Бисмарком и Альбрехтом фон Рооном считается основателем Германского рейха. Именно фон Мольтке сформулировал и применил термин «корпоративная культура» относительно взаимоотношений в офицерской среде. Так или иначе, неписанные правила были в каждой профессиональной гильдии еще в средние века. Нарушение этих правил каралось изгнанием из сообщества.

Наибольший рост стандарты корпоративной культуры получили в начале ХХ века в США, где бурно развивались конкурирующие производства, выпускающие практически одинаковую продукцию. Им пришлось искать дополнительные способы привлечь покупателей, в результате чего в рамках корпоративной культуры появился и корпоративный стиль - айдентика.

В настоящее время корпоративные стандарты и стиль тесно связаны с корпоративной культурой. Они формируют культуру, а культура, в свою очередь - определяет эти правила, это такой взаимосвязанный бесконечный процесс. Каждая компания, достигая определенного уровня развития по количеству наемного персонала, вводит в свои бизнес-процессы корпоративные требования.

Как стандарты связаны с финансами

Разработанные и внедренные корпоративные стандарты - это сигнал партнерам по бизнесу о том, что фирма планирует работать серьезно и с постоянно повышающимся уровнем качества. И подавляющее число бизнесменов предпочтет иметь дело с теми, кто берет на себя обязательства и стремится их выполнять, заявляя о себе, как о постоянном игроке на рынке. Особенно это важно в моменты кризисов, когда некоторые производители банкротятся из-за чего приходится искать новых поставщиков, подрядчиков, исполнителей.

Таким образом, единые правила работы всех работников - это дополнительный капитал, который повышает стоимость бренда на рынке. Это значит, что на предприятии отлажены бизнес-процессы , отработаны все штатные и многие внештатные ситуации, что компания знает как работать на рынке и предоставляет услуги или производит товары гарантированного качества.

Макдональдс получил широкое распространение в мире во многом именно корпоративному кодексу. Даже несмотря на то, что сендвичи и картофель-фри - это нетрадиционная еда во многих странах. Но именно предсказуемость и привлекает туристов в эти предприятия общественного питания. Ведь если в местной кухне иной раз разобраться очень тяжело, то в этом ресторане можно гарантированно утолить голод быстро и достаточно вкусно.

Какие задачи решают стандарты

В общем случае каждая компания имеет пул поставщиков, партнеров и покупателей. Внутри предприятия есть какое-то количество персонала, часть из которых общается с партнерами, часть с покупателями, часть занимается обеспечением внутренних бизнес-процессов - бухгалтерия, HR-отдел, отдел рекламы, связей с общественностью, маркетинга и так далее.

Каждое из этих направлений может иметь свой корпоративную систему правил. Практически все предприятия обязательно прописывают правила работы с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. «Внутренняя кухня» компании может и не иметь таких правил - она часто скрыта от глаз внешнего мира, поэтому часто считается, что достаточно прописать формальный документ, где больше говорится о запретах и санкциях в отношении персонала, нежели чем о правилах поведения и нормах работы внутри фирмы.

Тем не менее, опыт крупных западных транснациональных корпораций показывает, что необходимо регламентировать все сферы жизни своих сотрудников, зачастую и вне офиса. Некоторые такие правила оправданы, некоторые - вызывают удивление. Понятным считается требование определенного уровня культуры и внутреннего общения, документооборота , правил поведения на планерках - ведь перспективного менеджера могут отправить на повышение не в соседний отдел, а в соседнюю страну. И тратить время на переучивание и ввод в строй нового менеджера никто не хочет тратить. Впрочем, иногда требования начинают вторгаться в личную жизнь. Например в компании Samsung считается недопустимым пользоваться техникой Apple. В Google было разослано письмо, в котором указывалось, что на рабочие компьютеры нельзя больше устанавливать операционную систему Windows из-за опасности хакерских атак. В Microsoft долгое время боролись с техникой Apple, там тоже распространяли письма о том, что необходимо пользоваться своими наработками.

Что обычно содержат корпоративные стандарты

Любой бизнес-процесс можно формализовать и расписать как очередность действий. Таким правилом может стать любая успешная рабочая операция, которая приводит к увеличению прибыли. Так как каждый отдел так или иначе помогает достигать плановых показателей прибыли, то такие правила можно прописать для всех.

Традиционно наиболее скрупулезно описываются требования, регулирующие отношения с потребителями, поставщиками, партнерами, от которых зависит ее благосостояние. Это относится к правилам работы того персонала, который становится, по сути, представителями предприятия в мире - это менеджеры по продажам, консультанты, торговые агенты, менеджеры магазинов, демонстрационных офисов и так далее.

Например, корпоративный стандарт поведения для сотрудников отдела продаж может содержать следующее:

• требования к внешнему виду сотрудников, одежде, прическе, украшениям, парфюмерии;
• правила поведения сотрудников, приветствие посетителя, обращение, поддержание разговора, демонстрация товара, продажа;
• особенности работы с обращениями и претензиями, поведение в нештатной ситуации;
• правила поощрения работников и их обучения, стимулирование развития и профессионального роста, работа над мотивацией и самомотивацией.

Но правила работы могут быть прописаны и для сотрудников производственного отдела. Ведь они участвуют в создании конечной продукции. Чем эффективнее они смогут работать, тем ниже будут расходы на производство, выше производительность труда и в итоге - общий доход компании. Корпоративный кодекс для персонала рабочих специальностей и инженерного отдела может содержать требования, основанные, например, на японской философии «кайдзен». Она предусматривает постоянное совершенствование производства, улучшение всех этапов - от первой обработки сырья до выпуска готового изделия. Пример корпоративных стандартов может содержать правила «внутрицеховой» культуры. Туда могут входить самые широкие требования, начиная от мер по безопасности труда и чистоте на рабочих площадках, до правил общения с коллегами и культуры поведения во время и после работы.

Корпоративный кодекс работы может быть написан и для сотрудников маркетингового и финансового отделов. В большинстве своем они не встречаются с клиентами компании, поэтому требования к внешнему виду можно оставить менее строгими. Но упор нужно сделать на других аспектах работы. К ним относятся следующие элементы:

• четкость и точность используемых данных;
• строгое соблюдение требований корпоративного стиля при подготовке коммерческих предложений, презентаций, а также любых других информационных продуктов фирмы;
• постоянный мониторинг событий отрасли, чтобы сотрудники всегда были в курсе трендов и могли работать с ними;
• требования к самообразованию, профессиональному росту, корпоративной ответственности.

Общие правила предприятия могут быть прописаны единым документом, одинаковым образом применяемым ко всем сотрудникам компании. Дополнительные стандарты по отделам имеет смысл разрабатывать на уровне отдела и применять там же.

Образцы корпоративных стандартов компании

Предлагаем образцы корпоративных стандартов компании, которые вы можете скачать.

Стандарт по составлению плана продаж компании «Альфа»

Кодекс делового поведения персонала «Сибирской угольной энергетической компании»

Политика предоставления скидок

Положение по оценке персонала

Инвестиция в корпоративные стандарты - как?

В первую очередь, топ-менеджмент предприятия должен ответить на вопрос - какие цели они преследуют, внедряя это? Обычно цели прописаны в стратегии компании , поэтому имеет смысл ориентироваться на них.

Также стоит помнить важную деталь. Разрабатываемые и внедряемые правила должны меняться. Рынок - подвижная структура, поэтому если компания хочет развиваться опережающими темпами, то она должна уметь меняться. И правила должны предусматривать это. Кроме того, специалисты рекомендуют делать стандарты как можно короче. Тогда выше вероятность, что сотрудники их прочитают и будут руководствоваться ими. Длинные многостраничные тексты никто не читает, а времени на их разработку, утверждение, внедрение и изменение требуется очень много. А это неэффективное расходование денежных средств.

В целом корпоративные стандарты позволяют существенно повысить многие показатели работы предприятия, среди которых можно выделить следующие:

• увеличение темпов развития компании;
• повышение лояльности клиентов, снижение числа претензий со стороны потребителей и партнеров компании;
• уменьшение числа ошибочных действий персонала, снижение напряженности в коллективе;
• повышение стандартов обслуживания клиентов;
• уменьшение времени для выполнения шаблонных операций в производстве, логистике, продажах;
• повышение качества работы персонала, его образования, переучивания, подбора новых сотрудников;
• улучшение контроля над работой удаленных отделов и филиалов компании;
• повышение стоимости бренда.

Если разработанные стандарты позволяют ответить «да» на указанные выше позиции, значит, их имеет смысл внедрять. В противном случае - их следует доработать. В принципе все эти показатели работы измеряемы и имеет смысл замерить их уровень перед внедрением правил и спустя какое-то время. Если какой-то параметр начал снижаться, значит стоит обратить внимание на параметр, который отвечает за эту позицию. Такая обратная связь должна проводиться постоянно.

Кто и как разрабатывает корпоративные стандарты?

Для разработки этих документов традиционно используют ресурсы отдела по работе с персоналом и руководителей отделов. Если предприятие насчитывает более тысячи сотрудников, для этих целей имеет смысл привлекать дополнительных экспертов, специализирующихся на разработке таких стандартов. Это поможет сохранить время и ресурсы.

Регламенты, которые будут использованы для всей компании, разрабатывают менеджеры по персоналу совместно с руководителем предприятия. Если это правила для отдела, то для этой работы привлекаются руководители отделов. Например, руководитель финансовой службы должен участвовать при создании правил для финансистов компании, начальник отдела продаж привлекается для написания стандартов по продажам и консультированию. Именно руководители отделов, как наиболее опытные специалисты, владеющие ситуацией, могут прописать все «узкие места» в работе своих подчиненных, которые следует учесть для максимально высокого качества работы. Также здесь поможет анализ телефонных разговоров сотрудников, разбор конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и проверка жалоб от клиентов. Эти действия помогут понять в какой момент возникает такая негативная ситуация и что нужно сделать, чтобы ее не повторять.

1. Подбор участников рабочей группы, это может сделать либо руководитель предприятия, либо ведущий специалист отдела по работе с персоналом. В группу имеет смысл отбирать руководителей отделов, а также наиболее опытных и грамотных сотрудников. Также в группу желательно включить эксперта, возможно приглашенного, который поможет придерживаться целей работы команды.

2. Распределить обязанности в группе за разные направления работы. Кто-то должен собрать пожелания от клиентов, ожидания от руководства компании, проанализировать эти данные. Также необходимо назначить или выбрать руководителя проекта.

3. Определить периодичность сбора группы, назначить даты готовности финального документа, установить промежуточные даты этапов, а также ответственных за их исполнение.

4. Работа по созданию стандартов может проводится во время рабочих встреч. Разрабатываемые требования должны быть конкретными, измеряемыми, выполнимыми, реалистичными и контролируемые. Важно указывать, нужен ли дополнительный бюджет для их выполнения, а также дополнительное обучение сотрудников.

5. После предварительной подготовки регламента, необходимо провести их проверку в реальной работе. Затем собрать замечания и пожелания от сотрудников и руководителей отделов, доработать требования и отдать на утверждение руководству.

6. После утверждения стандартов руководством компании, они вводятся в обязательное исполнение всеми сотрудниками предприятия.

Внедрение стандартов и работа по ним

Профессиональные психологи отмечают, что любое изменение провоцирует стресс и сопротивление - это просто естественный страх перед неизвестным. Поэтому для успешного внедрения стандартов имеет смысл подготовить персонал к такому изменению. Дополнительные встречи с руководством организации, общение в формате «вопрос-ответ», разъяснение со стороны руководства поможет сотрудникам компании понять, какие изменения их ожидают. Образец корпоративных стандартов может быть разослан до внедрения на электронную почту каждому сотруднику, чтобы они могли ознакомиться с нововведением и высказать свои пожелания.

Когда стандарты внедрены и все бизнес-процессы отлажены, их основная задача - быстрый ввод в работу персонала. Чем проще и доходчивее будут оформлены все правила, требования и особенности работы в компании, тем быстрее сможет новый член компании приступить к новым обязанностям. Часто именно этот документ о корпоративных стандартах становится первым документом, с которым знакомится новый сотрудник. И по нему составляется первое впечатление о компании.

К сожалению, многие предприятия «грешат» формализмом и канцелярскими оборотами при составлении таких документов. В результате чтение этих текстов превращается в борьбу со сном и здравым смыслом. Поэтому имеет смысл составлять такие документы максимально живым и человеческим языком, а не юридическими или узкопрофессиональными терминами. Такой подход облегчит жизнь сотрудникам и компании.

Любые стандарты бесполезны без контроля их выполнения. Для этого разрабатывается дополнительная система контроля, за которую отвечают руководители отделов, сотрудники отдела по работе с персоналом, отдел по приему претензий. Главное, чтобы собранная информация реально влияла на работу фирмы. И здесь нет ничего нового - чтобы сотрудники придерживались стандартов, их поощряют, если они нарушают стандарты, их наказывают.

Ошибки при разработке и внедрении корпоративных стандартов

Как и в любом деле, здесь опасен фанатизм. Например, когда разумные требования для одного отдела начинают масштабировать на всю команду. Зачастую такой фанатичный формализм приводит к обратному эффекту, когда сотрудники стараются не сообща стремиться к общей цели - заработать больше денег, а «начинают дружить против» новых правил, требований или регламентов.

Важно сохранять баланс. Требования для работников одного отдела могут быть совершенно неприемлемы для сотрудников другого отдела. И стоить помнить о том, что стандарты необходимо пересматривать - это не консервативный документ, который поможет сохранить компании положение на рынке. Наоборот, если регламенты работы не меняются, компания теряет гибкость, пластичность и живучесть. В итоге перестает меняться и исчезает.

Некоторые специалисты говорят о том, что необходимо буквально учитывать зарубежный опыт и максимально перенимать иностранные правила в российскую действительность. Это тупиковый путь, который скорее вызовет неприятие, ведь без учета региональных особенностей менталитета ни один международный стандарт работать не будет. Другая крайность - использовать только наработки собственных менеджеров. В итоге компания искусственно закрывает себя от мирового опыта, повторяя те ошибки, которые можно было обойти, если изучить иностранный опыт.

Правда где-то посередине. Это скорее адекватный подход, который предусматривает использование самого передового мирового опыта с учетом особенностей менталитета и стереотипов своих сотрудников. Именно такой «творческий» симбиоз двух компонент позволит создать реально работающие корпоративные правила.

Еще одна ошибка, которую иногда допускают - чрезмерная формализация и регламентация буквально всех действий сотрудников. Часто это отягощается в принципе невыполнимыми требованиями. В итоге персонал превращается в безынициативную массу, которая шаблонно общается с потребителями. Нужно помнить о том, что даже в сегменте B2B общение происходит между живыми людьми и чрезмерная регламентация сужает поле для маневра. Стандартизировать имеет смысл наиболее ключевые бизнес-процессы, нарушение которых может оказать сильное негативное влияние на достижение целей компании. В остальном можно задавать достаточно широкие рамки приемлемого ведения дел, где приветствуется разумная и позитивная инициатива.

Чем стремительно развивающаяся организация отличается от торговых предприятий, неспособных достичь желаемых результатов? Любая успешная фирма знает, что такое корпоративные стандарты, и активно применяет их на практике. Именно они позволяют компании обрести положительный имидж в глазах деловых партнеров.

Каким организациям нужны стандарты корпоративного управления

Среди начинающих предпринимателей распространена следующая точка зрения: корпоративные стандарты предназначены исключительно для крупных предприятий, руководство которых не может тщательно контролировать действия персонала. Бытует мнение, что молодым компаниям подобные документы не нужны, так как такие фирмы еще до них не доросли. На это есть несколько причин:

1. Пока организация новая, непонятно, что может привлечь клиентов и как обеспечить рост продаж.
2. Сотрудники небольшой торговой точки всегда на виду, а допущенные ими нарушения можно устранять в ходе текущей деятельности.
3. Корпоративные стандарты разрабатывают, как правило, тренинговые предприятия, расценки на услуги которых довольно высоки.
4. Соискателей на вакансии продавцов часто отпугивают жесткие требования в небольших организациях, поскольку уровень заработной платы поначалу низкий.

Означает ли это, что недавно образованному предприятию не стоит принимать корпоративные стандарты, виды и особенности которых мы рассмотрим в этой статье? Все индивидуально. Безусловно, сложно устанавливать для работников небольшой организации жесткие требования, поскольку в ее коллективе зачастую состоят исключительно родственники, друзья и близкие знакомые. Но бывает и так, что уровень обслуживания клиентов прямо влияет на способность малого бизнеса к выживанию.

Если вы владелец небольшой торговой точки, заведения общественного питания или салона красоты, выберите золотую середину. То есть не устанавливайте жесткие требования, но при этом заявите о правилах, обязательных к соблюдению.

Как охарактеризовать компании крупного и среднего масштаба, прочно обосновавшиеся в рыночной среде? На первый взгляд, таким фирмам легче. Они выпускают качественную продукцию, на которую стабильно есть спрос, проводят действенные и эффективные рекламные кампании, чем поддерживают интерес целевой аудитории и привлекают новых потребителей. Разумно ли внедрять корпоративные стандарты в уже успешную организацию?

Рассмотрим этот вопрос подробнее. Ситуации, когда потенциальный потребитель звонит в известную компанию или посещает ее, чтобы купить товар, распространены. При каких условиях сделка может сорваться? Прежде всего, если клиента не обслужат качественно. Покупателя также отпугнет неубранный офис, никогда не отвечающий или всегда занятый телефон, неумелые продавцы, сложности с оформлением сделки, отсутствие инициативы со стороны менеджеров и т.д. Всего одна ошибка, и клиент уйдет в другую компанию.

Помимо этого, каждый работник, будь то директор или менеджер, действует по собственной схеме обслуживания посетителей, то есть выбирает модель поведения, определяет время на беседу, использует различные варианты для мотивации человека приобрести товар.

Если в компании есть собственные корпоративные стандарты, сотрудники точно знают о правилах поведения в разных ситуациях. При этом работники заинтересованы в использовании лучших деловых практик общения с потребителями. Благодаря этому, решения удается принимать быстрее, а ненужные цепочки согласований исчезают. Клиенты, в свою очередь, воспринимают фирму положительно.

То есть корпоративные стандарты необходимы компании, чтобы обеспечивать:

• высококачественный сервис;
• лояльность потребителей;
• узнаваемость бренда;
• повышение авторитета в рыночной среде;
• облегчение процесса принятия решений;
• экономию времени, денег и сил.

Корпоративные стандарты организации: цели, преимущества и недостатки

Фирма работает более продуктивно, если в ней созданы определенные корпоративные стандарты, цели которых:

1. Объединить персонал. То есть фирма работает эффективно и по единым правилам, в ней существуют определенные стандарты корпоративного поведения (правила внутренних коммуникаций).
2. Определить показатели и значения корпоративных стандартов для ключевых бизнес-процессов, сервисов или функций предприятия, способствующих достижению поставленных целей (стандарты бизнес-процессов).
3. Сохранить действующую целевую аудиторию и привлечь новых клиентов, выработать рациональную схему сотрудничества с теми, кто потребляет и покупает услуги (стандарт взаимодействия с потребителями).
4. Повысить доход компании благодаря росту объемов розничных и оптовых продаж (комплекс стандартов).
5. Определить, нужно ли вкладывать средства в инфраструктуру фирмы (к примеру, в IT-сферу).

Вместе с тем предприятия, где корпоративные стандарты отсутствуют, как правило, сталкиваются со следующими сложностями:

• трудно планировать деятельность;
• отсутствуют единые формы отчетности;
• сложно определять причины сбоев процессов, негативных итогов деятельности и т.д.;
• трудно назначать лиц, ответственных за отдельные операции;
• сотрудники не удовлетворены оценкой их деятельности.

Допустим, предприятие сталкивается с вышеперечисленными ситуациями, специалисты по всем вопросам обращаются к руководству, а главное лицо в организации не может оставить дела хотя бы на несколько дней, опасаясь возникновения проблем. Все это можно считать сигналом к тому, что фирме срочно требуется разработка и внедрение системы корпоративных стандартов.

Корпоративные стандарты имеют ряд преимуществ , а именно:

1. Деятельность работников компании, где они используются, становится более эффективной.
2. Вероятность возможных ошибок и конфликтных ситуаций с руководителем и сотрудниками сводится к минимуму.
3. Действия специалистов предприятия в тех или иных случаях упрощаются; при этом не исключены варианты.
4. Сотрудники могут приобретать и закреплять полученные в работе навыки, а период их адаптации значительно сокращается.
5. Разрабатывается общий корпоративный стиль и конкретика для культуры предприятия.
6. Улучшаются отношения между специалистами, атмосфера становится более благоприятной.

При этом корпоративные стандарты имеют и минусы , а именно:

1. Возрастает количество бюрократических процедур.
2. Инициативы сотрудников сводятся к минимуму.
3. Специалисты вынуждены вести деятельность по шаблонам, что приводит к потере ценностей индивидуальных действий.
4. Работники начинают бояться допустить ошибку, так как за этим последует наказание.
5. Новички могут нуждаться в дополнительном обучении.
6. Сотрудники часто сопротивляются введению новых правил.

Корпоративные стандарты и финансы

Созданные и введенные корпоративные стандарты – знак для бизнес-партнеров компании, что в планах предприятия значится серьезная работа и непрерывное повышение ее качества. Многие предприниматели отдадут предпочтение тому, кто не боится брать на себя обязательства и старается выполнять их, заявляя о себе как о постоянном участнике рыночной среды. Особенно большое значение этот момент приобретает в период кризиса, когда производители становятся банкротами и вынуждены бросать все силы на поиск новых исполнителей, поставщиков и подрядчиков.

То есть общие корпоративные стандарты в организации являются дополнительным капиталом, повышающим ценность бренда в рыночной среде. Это значит, что в компании есть налаженные бизнес-процессы, была проведена отработка всех штатных и внештатных ситуаций, что организация имеет представление о правильном позиционировании себя на рынке, оказывает услуги и выпускает продукцию высокого качества.

Интересный факт : компания McDonald`s стала широко распространена в мире именно за счет корпоративного кодекса. При этом изначально картофель-фри и гамбургеры – не традиционная для многих стран пища. Но туристы тянутся именно сюда, так как знают о результате посещения. Если понять местную кухню того или иного государства порой достаточно сложно, то в McDonald`s насытиться можно в кратчайшие сроки, при этом вкусно и сравнительно недорого.

Какие вопросы должны затрагивать корпоративные стандарты компании

Чтобы успешно и эффективно работать, мало создать в компании корпоративные стандарты по непосредственному общению с потребителями. Ежедневная деятельность специалистов сопровождается и иными факторами. В частности, важны следующие обстоятельства:

• какова эффективность взаимодействия коллег друг с другом, часты ли конфликты между ними;
• насколько эффективно строится рабочий день;
• как осуществляется расстановка приоритетов в делах.

В связи с этим, внедряя корпоративные стандарты, фирмам следует уделять внимание определенным моментам. В частности, документы должны включать в себя:

1. Облик персонала.

Множество организаций устанавливают корпоративные стандарты и правила внешнего вида сотрудников фронт-офиса, то есть менеджеров, непосредственно обслуживающих клиентов. Стандарты распространяются на форму одежды, обувь, стиль причесок, аксессуары, макияж, украшения.

К примеру, строгий дресс-код действует в организации мобильной связи «Мегафон». Корпоративные стандарты предписывают ее работникам одеваться в стиле «белый верх – черный низ» и носить на шее шелковистые ярко-зеленые шарфы. Сотрудницам разрешен легкий макияж натуральных оттенков. Нельзя носить ювелирные изделия и бижутерию. Обручальные кольца и серьги, которые не бросаются в глаза, допустимы. Менеджер организации должен приходить на работу в закрытой строгой обуви. На груди обязательно должен присутствовать бейдж с именем специалиста. Отметим, корпоративные стандарты банка – достаточно частое явление. Банки и крупные корпорации приняли аналогичный компании «Мегафон» дресс-код.

Иные стандарты внешнего вида устанавливают для сотрудников ресторанов, фитнес-клубов, салонов красоты, магазинов розничной торговли. К администраторам заведений премиум-класса предъявляются повышенные требования: красивая укладка, аккуратный макияж и маникюр. Внешний вид администратора должен вдохновлять клиентов на посещение различных процедур и всесторонний уход за собой.

Что касается магазинов розничной торговли, там торговые менеджеры должны одеваться в соответствии с представленной на прилавках продукцией. Нередко продавцов в магазинах игрушек, к примеру, одевают в костюмы мультипликационных героев.

2. Организация рабочего пространства.

Корпоративные стандарты включают в себя и внутренний дизайн зоны, где обслуживают потребителей, а также служебных помещений, таких как кабинеты, комнаты отдыха, туалеты.

На предприятиях с большим количеством филиалов к оформлению пространства предъявляется ряд определенных требований, а именно:

• цвет мебели;
• порядок ее размещения;
• марки оргтехники и канцтоваров, используемых в работе (особенно если речь идет о предприятиях в сфере IT).

Корпоративные стандарты также разъясняют, как следует размещать предметы на рабочем столе: как располагать компьютер, куда класть письменные принадлежности, документация в каком объеме должна быть «под рукой».

3. Стандарты профессиональной деятельности.

В этом вопросе во внимание принимают, главным образом, цели и задачи для разных категорий работников, а именно:

• какие задачи находятся в приоритете, чем в первую очередь нужно заниматься сотрудникам предприятия;
• как планировать рабочий день;
• какие принципы нужно делать ключевыми в ежедневной работе.

Стандартизация должна затрагивать нормы этикета внутри компании и план действий при возникновении конфликтов. Это стандарты корпоративной этики. Далее прописывается продолжительность обеденного перерыва, с какой частотой работнику следует делать паузы в работе, имеет ли он право покидать офис, можно ли курить в течение рабочего дня.

4. Правила общения с клиентами.

Данной области уделяют пристальное внимание. Корпоративные стандарты при этом определяют:

• кто из специалистов предприятия участвует в обслуживании клиентов;
• какие корпоративные стандарты и правила нужно учитывать при встрече покупателей в офисе компании и «в полях»;
• по какой схеме производить исходящие и принимать входящие звонки: когда поднимать трубку, что говорить, как строить беседу.

5. Социальная ответственность организации и персонала.

Стандарты корпоративной ответственности – то, чему сейчас уделяют повышенное внимание. При выходе в рыночное пространство фирма принимает международные стандарты корпоративной социальной ответственности, диктуемые обществом, а именно:

• продавать качественную и полезную для покупателя продукцию (для этого существуют корпоративные стандарты безопасности);
• вести деятельность на основе принципов законности, честности, гуманизма, уважения к достоинству другого человека;
• участвовать в защите экологии от вредного воздействия.

Каждый работник предприятия обязан четко понимать, что он – лицо организации, в которой ведет свою деятельность. Его поступки и действия влияют не только на финансовый результат в балансовом отчете, но и на репутацию компании в деловой среде. В связи с этим правила поведения сотрудников устанавливаются с опорой на деловые стандарты корпоративной ответственности.

6. Правила работы первых лиц.

Крупным предприятиям нужно уделять повышенное внимание стандартам корпоративного управления. Создавая их, ответственные лица обязательно должны учитывать интересы акционеров, клиентов, партнеров и персонала фирмы.

Стандарты корпоративного управления включают в себя принципы, которые должен использовать в работе генеральный директор компании и его заместители. Эти документы описывают организационную модель предприятия, систему отчетности внутри него, способы контроля работы высшего менеджмента. Наиболее известными международными стандартами корпоративного управления являются системы PMBOK, ICB и ISO.

Кто должен разрабатывать стандарты корпоративной культуры

Чтобы создавать корпоративные стандарты, обычно применяют ресурсы отдела по работе с персоналом и руководителей подразделений. Если в компании занято свыше тысячи специалистов, к разработке стандартов корпоративной культуры могут привлекаться дополнительные эксперты, специализация которых – подготовка именно такой документации. Привлекая людей извне, вы сохраняете ресурсы и время. Стандарты, которые планируется применять для всего предприятия, совместно создают менеджеры по персоналу и администрация компании. Если это регламенты для отделов, к разработке привлекают их руководителей.

К примеру, у начальника финансового подразделения есть обязанность участвовать в разработке регламента для финансистов предприятия, у начальника отдела продаж – в написании стандартов по продажам и консультациям. Руководителей служб считают самыми опытными специалистами в компании. Они лучше разбираются в процессах на предприятии, а потому способны прописать все «узкие места» в деятельности сотрудников, которые следует учесть для достижения высочайшего уровня работы.

В подобных случаях также анализируют телефонные разговоры персонала, конфликты непосредственно в коллективе, проверяют жалобы от клиентов. Благодаря проведению подобных мероприятий можно понять, когда появляется та или иная негативная ситуация, как избежать ее повторного возникновения.

По мнению специалистов, создание рабочих групп, занимающихся подготовкой корпоративных стандартов – достаточно разумный шаг.

Шаг 1. Руководство или ведущий специалист отдела по персоналу выбирает тех, кто войдет в рабочую группу. В ее составе могут быть начальники подразделений, а также самые грамотные и опытные сотрудники. В группу также можно включить эксперта (в том числе приглашенного), который поможет специалистам работать в соответствии с заданными целями.

Шаг 2. Распределяются обязанности по каждому из направлений. Кто-то собирает пожелания клиентов, кто-то узнает у руководства предприятия о предпочтительных результатах работы, кто-то анализирует собранную информацию. Необходимо также выбрать или назначить главного по проекту. Это лицо и будет руководить всеми процессами.

Шаг 4. Обсуждать корпоративные стандарты можно в ходе рабочих встреч. При этом в требованиях должна быть четкость и конкретика. Они должны быть легковыполнимыми, измеряемыми, контролируемыми и реалистичными. Нужно обозначать, требуются ли дополнительные финансовые средства для решения поставленных задач и дополнительное обучение специалистов.

Шаг 5. После того как регламент подготовлен, корпоративные стандарты испытывают на практике, собирают замечания и пожелания сотрудников и руководителей служб. За этим следует доработка требований и передача их руководителю для утверждения.

Шаг 6. После того как организация утвердит корпоративные стандарты, правила становятся обязательными для всех работников фирмы.

Конечно, данная процедура отнимает достаточно много времени. Обычно у руководителей множество дел, а потому, чтобы экономить время, разумно пользоваться услугами консалтинговой компании.

В привлечении консалтинговой фирмы есть свои плюсы. Внешний провайдер качественно анализирует ситуацию, а вы сокращаете время на создание корпоративных стандартов. Организация, привлеченная извне, помогает вам разработать пакет основной документации, обучает персонал и проводит развернутую консультацию. Предприятие оказывает вам поддержку в течение всего времени, пока реализуется проект.

Как внедрить стандарты корпоративного обслуживания в фирме: 5 ключевых этапов

Крупные организации привлекают к сотрудничеству профессиональные тренинговые компании, которые, в свою очередь, разрабатывают и внедряют корпоративные стандарты. При этом множество собственников мелких фирм, используя открытые информационные источники, самостоятельно довольно успешно создают корпоративные стандарты обслуживания клиентов и применяют их на практике.

Этап 1. Анализ существующего положения дел.

Как наблюдатель со стороны, вы должны оценивать эффективность рабочего процесса, искать слабые стороны и пути улучшения ситуации. Крупные организации нередко пользуются услугами, которые им оказывают «тайные покупатели». Обученный определенным действиям работник посещает офисы или торговые залы предприятий, где выступает как клиент, потребитель. Нередко используется скрытая запись бесед с продавцами на диктофон. По итогам такого разговора заполняется чек-лист, где отражаются положительные и отрицательные стороны обслуживания.

Собственник небольшой компании может провести подобное исследование сам, не прибегая к помощи «тайных покупателей», или попросить своих знакомых выполнить проверку. По ее результатам потребуется определить преимущества и недостатки предприятия, то есть выяснить, что способствует привлечению клиентов в вашу фирму, а из-за чего люди могут сомневаться и не заключать сделки.

Этап 2. Разработка корпоративных стандартов.

Регламент расписывают в несколько этапов. Кроме того, формулируются требования, связанные с организацией рабочего пространства и внешним видом менеджеров фронт-офиса. Здесь важно не пропустить ни одной значительной делали, влияющей на процветание предприятия или вероятность его провала в дальнейшем.

Этап 3. Обучение сотрудников.

Этап 4. Проверка результатов.

Очень важно оценивать, как введение корпоративных стандартов отразилось на компании в целом: повлияли ли они на уровень продаж, поспособствовали ли установлению более качественных отношений с потребителями, помогли ли увеличить доход.

Этап 5. Внесение корректировок.

В ходе работы возможно выявление множества отрицательных сторон в системе управления организацией. За всем этим необходимо пристально следить, особенно в самом начале. Для этого прибегают к повторным визитам «тайных покупателей», стараются получить обратную связь как от целевой аудитории, так и от персонала. Если обнаруживаются какие-либо недостатки, в существующие корпоративные стандарты вносят изменения.

Отметим, что слепое соблюдение правил предприятия сотрудниками в ряде случаев может только навредить. Работники обязаны сохранять разумное поведение, выполнять свои профессиональные обязанности в соответствии со всеми нормами и стандартами, учитывать мнение клиентов и качественно их обслуживать. Вводя корпоративные стандарты, требуются осторожность и последовательность.

Ошибки, которых необходимо избегать, внедряя корпоративные стандарты предприятия

Ошибка 1. Руководители не очень заинтересованы во введении корпоративных стандартов.

Руководство может только предполагать, что компании необходимы корпоративные стандарты. В реальности дела зачастую обстоят по-другому. То есть корпоративные стандарты не могут быть реализованы, если руководитель не настоял на этом. Активное участие управленческого звена в разработке корпоративных стандартов компании очень важно. Именно руководство осознает, каким действиям нужен регламент. Кроме того, администрация обязана каждый день демонстрировать, что следование корпоративным стандартам важно и полезно как для всего предприятия в целом, так и для сотрудников.

Приведем пример: компания, выпускающая электронные устройства, в целях исключения кражи дорогостоящих комплектующих ввела правило – демонстрация пакетов и сумок при выходе из офиса и прохождение через рамку, реагирующую на металл. Руководитель предприятия не участвовал в разработке системы, однако ежедневно проходил через рамку. Тем самым он демонстрировал персоналу, насколько важно четко следовать системе корпоративных стандартов.

Ошибка 2. В регламенте прописана информация, идущая вразрез с ценностями фирмы.

Такие ситуации случаются, если в стандарте сказано об одних требованиях к персоналу, а по факту указаны совершенно иные стандарты корпоративного поведения. Большинство руководителей слепо следуют существующим в данный момент правилам. И персонал тоже работает шаблонно, не проявляя инициативу там, где она может быть уместна.

Пример: в салоне по обслуживанию автомобилей руководство следит, как общаются с клиентами операторы в call-центре. При прослушивании администрация выбирает работников в случайном порядке. Однажды руководитель остался недоволен беседой, в ходе которой оператор недостаточно внимательно учел просьбу позвонившего человека записаться на обслуживание, спросив, впервые ли к ним обратился клиент, выразив благодарность за звонок и положив трубку.

Ошибка 3. Корпоративные стандарты организации могут идти вразрез с реальным положением дел.

В соответствии с документом, сотрудники должны вести себя определенным образом, чего в реальности достичь достаточно трудно. Другой вариант – конкретный работник не способен вести себя указанным образом.

Как быть, если сотрудники игнорируют корпоративные стандарты

Среди сотрудников компании могут быть лица, не соблюдающие корпоративные стандарты. Важно узнать, в чем причина их поведения. Первое и самое распространенное – отсутствие мотивации. То есть работник не осознает, к чему ведут корпоративные стандарты, для чего их нужно соблюдать. В такой ситуации ему следует рассказать о содержании корпоративных стандартов. Но еще более важно донести до сотрудника следующее: данные документы создаются для улучшения не только деятельности организации, но и для его личной пользы.

Также можно узнать, насколько специалисту удается применять корпоративные стандарты на практике. Не исключено и то, что стандарты сотрудник не способен соблюдать в силу нехватки профессиональных навыков и иных обстоятельств. Во избежание подобных ситуаций следует дождаться ответа от руководства служб и непосредственно от персонала. При наличии каких-либо недочетов в корпоративных стандартах требуется их корректировка.

Следование правилам можно стимулировать финансовыми поощрениями. Если специалист получил меньше жалоб, чем другие сотрудники, выдайте ему премию. Если работник поступил вразрез с корпоративными стандартами, снизьте сумму премиальных или вообще их не начисляйте.

Все это удастся только в том случае, если в регламенте прописано, что сумма премий напрямую зависит от соблюдения сотрудником выработанных правил, зафиксированных в документах. Если основанием для формирования оклада служит трудовой договор, подобные вычеты неправомерны.

Процедура разработки и принятия стандартов регламентирована ГОСТ Р 1.2-2004

Разработка и утверждение стандартов:

Национальный орган по стандартизации разрабатывает и утверждает программу разработки национальных стандартов. Разработчик стандарта организует уведомление о разработке стандарта, которое должно содержать информацию об имеющихся в проекте положениях, отличающихся от положений соответствующих международных стандартов. Разработчик обеспечивает доступность проекта заинтересованным лицам для ознакомления;

Разработчик дорабатывает проект стандарта с учетом полученных замечаний заинтересованных лиц, проводит публичное обсуждение проекта. Срок публичного обсуждения проекта национального стандарта не может быть менее чем два месяца;

Проект национального стандарта одновременно с перечнем полученных в письменной форме замечаний представляется в Технический комитет (ТК) по стандартизации, который организует проведение экспертизы данного проекта. По результатам экспертизы ТК готовит мотивированное предложение об утверждении или отклонении проекта стандарта. Данное предложение направляется национальному органу по стандартизации, который на основе представленных ТК документов принимает решение. Уведомление об утверждении национального стандарта подлежит опубликованию в печатном издании федерального органа исполнительной власти по техническому регулированию и в информационной системе общего пользования в электронно-цифровой форме в течение 30 дней со дня утверждения стандарта;

Национальный орган по стандартизации утверждает и публикует в печатном издании федерального органа исполнительной власти по техническому регулированию и в упомянутой выше информационной системе перечень национальных стандартов, которые могут на добровольной основе применяться для соблюдения требований технических регламентов.

10. Единая система конструкторской документации. Основные положения ескд. Принципы и универсальность построения системы. Эффективность введения ескд.

Единая система конструкторской документации (ЕСКД) - комплекс стандартов, устанавливающих взаимосвязанные нормы и правила по разработке, оформлению и обращению конструкторской документации, разрабатываемой и применяемой на всех стадиях жизненного цикла изделия (при проектировании, изготовлении, эксплуатации, ремонте и др.).

1 января 1981 г создана ЕСКД. Позволила заменить 18 отраслевых систем конструкторских документаций.

Основное назначение стандартов ЕСКД состоит в установлении единых оптимальных правил выполнения, оформления и обращения конструкторской документации, которые обеспечивают:

1) применение современных методов и средств при проектировании изделий;

2) возможность взаимообмена конструкторской документацией без ее переоформления;

3) оптимальную комплектность конструкторской документации;

4) механизацию и автоматизацию обработки конструкторских документов и содержащейся в них информации;

5) высокое качество изделий;

6) наличие в конструкторской документации требований, обеспечивающих безопасность использования изделий для жизни и здоровья потребителей, окружающей среды, а также предотвращение причинения вреда имуществу;

7) возможность расширения унификации и стандартизации при проектировании изделий;

8) возможность проведения сертификации изделий;

9) сокращение сроков и снижение трудоемкости подготовки производства;

10) правильную эксплуатацию изделий;

11) оперативную подготовку документации для быстрой переналадки действующего производства;

12) упрощение форм конструкторских документов и графических изображений;

13) возможность создания единой информационной базы автоматизированных систем (САПР, АСУП и др.);

14) гармонизацию с соответствующими международными стандартами.

Структура ЕСКД

ГОСТ 2.001-93 – для стандартов

0 гр. – общие положения ЕСКД ГОСТ 2.001-93 (3шт.)

2гр. – основные стандарты ГОСТ 2.101-68 …2.125-88 (19 шт.)

3гр. – классификация и обозначение изделий конструкторских документов ГОСТ 2.201-80

3гр. – общие правила выполнения чертежей ГОСТ 2.301-68…2.321-84 (20шт)

4гр. – правила выполнения чертежей изделий машиностроения и приборостроения ГОСТ 2.401-61 …2.428-84 (27шт)

5гр. – правила обращения конструкторских документов ГОСТ 2.501-88…(3шт)

6гр. – правила выполнения эксплуатационной и ремонтной документации ГОСТ 2.601-95… 2.608-78 (6шт)

7гр. – правила выполнения схем ГОСТ 2.701-84…2.797-81 (57шт)

8гр – макетный метод проектирования. Формы, размеры, конструкции содержания моделей ГОСТ 2.801-74…2.857-75

Обозначение стандартов ЕСКД строится на классификационном принципе.

Номер стандарта составляется из цифры 2, присвоенной классу стандартов ЕСКД; одной цифры (после точки), обозначающей классификационную группу стандартов в соответствии с п. 3.2; двузначной цифры, определяющей порядковый номер стандарта в данной группе, и двузначной цифры (после тире), указывающей год регистра стандарта.

ГОСТ 2 . 5 03 -90

Номер комплекса стандартов | | | |

Номер группы стандартов в соответствии с таблицей | | |

настоящего стандарта | | |

Порядковый номер стандарта в группе | |

Две последние цифры года утверждения стандарта |

Структуру полного обозначения для изделия, присвоенного по ГОСТ 2.201-80:

ФЮРА. 404415. 006

Порядковый номер разработки в организации

Код изделия по ОК ЕСКД

Код организации-разработчика по ОКПО

Корпоративные стандарты - это определенные правила, которые позволяют регулировать работу организации. Или же это могут быть основные документы, которые закрепляют такие правила.Данного рода стандарты нужны для того, чтобы была создана определенная технология работы.

С помощью корпоративных стандартов можно определить допускаемые ошибки и сформировать корпоративную культуру в организации. Сотрудникам даются готовые шаблоны для возможных действий, руководителям – стандартный список требований по отношению к деятельности сотрудников.

Из чего состоят корпоративные стандарты

Чаще всего список стандартов для организации может содержать следующие показатели:

• стандарт о том, как должны вести себя сотрудники на рабочем месте;
• стандарт о подходе к клиентам;
• стандарт по ведению продаж;
• стандарт о том, как должно происходить взаимодействие на внутреннем уровне;
• стандарты в отношении процессов, происходящих в бизнесе;
• стандарты в отношении обучения сотрудников компании.
l>

Какие цели преследует корпоративный стандарт

1) Объединение персонала компании, налаживание стабильной работы организации в наиболее эффективном и слаженном русле при помощи соблюдения существующих нормативов работы в конкретной ситуации.

2) Определение показателей, их конкретных значений для процессов, происходящих в бизнесе, и определенных функций компании, благодаря чему удается более эффективно добиваться поставленных целей.

3) Работа с постоянными клиентами, привлечение новых покупателей. При этом важно сохранить действующие отношения с клиентами и потребителями услуг.

4) Рост получаемой прибыли организации при помощи проведения продаж оптового и розничного характера.

5) Определение количества вложений в инфраструктуру компании.

• Эффективная модернизация предприятия: как грамотно ее провести

Стандарты корпоративного управления: плюсы и минусы

Повышение эффективности работы сотрудников.

Рост бюрократических проволочек.

Сокращение вероятности возможных ошибок и конфликтов с руководством и коллегами.

Сокращение индивидуальных действий сотрудников.

Упрощение действий персонала в определенной ситуации, при этом возможны варианты.

Сотрудникам приходится работать по шаблону, из-за чего ценность индивидуальных действий теряется.

У сотрудников появляется возможность получить и закрепить новые навыки работы, при этом время их адаптации серьезно уменьшается.

Появление у сотрудников страха совершения ошибки при неправильных действиях. Они могут бояться, что будут наказаны за неисполнение правил.

Улучшение отношений между сотрудниками и атмосферы в целом.

Новичкам может понадобиться дополнительное обучение.

Определение общего корпоративного стиля и конкретики для корпоративной культуры.

Возможно сопротивление со стороны сотрудников, ведь не всегда они могут соответствовать реальности.

Мнение эксперта

Стандарты корпоративного обслуживания должны быть обязательными для всех

Инна Абрамова,

директор консалтингового департамента, «СЭТ»

Корпоративный стандарт обслуживания клиентов - это определенный уровень по качеству обслуживания. Именно к нему должны стремиться сотрудники в процессе общения с клиентами. Здесь важно придерживаться принципа достаточности и необходимости. Если требования будут носить избыточный характер, а клиентам не понравится уровень сервиса, который изложен в стандартах, то никакой ценности от них не будет. Чтобы этого не допустить, необходимо разобраться, кто ваша целевая аудитория, чего хотят ее представители. Важно привязать нормативы к тем факторам, что имеют значение для клиентов.

Большинство руководителей предпочитает сегодня использовать систему контроля надзирательного типа, в результате чего часто применяются санкции. Сотрудники практически не испытывают желания приносить пользу. Эффективность персонала окажется заметно выше в том случае, если руководитель станет наставником, способным понять изменения в деятельности персонала, определить, в каком месте тот или иной сотрудник принесет наибольшую пользу. Корпоративные стандарты управления клиентами – это определенный рычаг управления, однако это возможно лишь в случае, если сотрудник будет понимать, что правила имеют важность для всех. Если те действия и решения, что готовы предложить руководители, не соответствуют общим стандартам, не следует ждать, что сотрудники будут их выполнять. Они могут их просто забыть или же с насмешками относиться к необходимости их выполнения.

• Как действовать руководителю при конфликтах в коллективе

Что из себя представляют системы корпоративных стандартов

До того как понять, какие элементы включает в себя система стандартов управления проектами, важно определить, на каких принципах она строится и как добиться наибольшей пользы при их использовании:

1. При исполнении любого процесса он должен оформляться документально как стандарт.
2. Все процессы описываются на детальной основе, их выполнение во многом зависит от отдельно взятого сотрудника.
3. Все стандарты системы не должны вступать в противоречие.
4. Стандарт начинает действовать только тогда, когда он был утвержден руководителем и когда с ним был ознакомлен весь персонал. Для этого может использоваться обучение или же инструктаж.
5. Если стандарт действует в отношении всей компании, то не должно быть тех областей, которые он не охватывает.
6. Все стандарты должны подвергаться проверкам и ревизиям, и при необходимости их нужно изменять.

Компания может сделать стандартными:

1. Структуру управления, ответственность и полномочия определенных подразделений.
2. Процессы, имеющие наибольшее значение.
3. Работу по управлению.

Опишем результаты от введения стандартов в каждой подобной области.

Корпоративные стандарты , имеющие отношение к структуре организации. Первое – важно сделать формализованной управленческую структуру и создать «Положение об организационной структуре», которое отвечает за разделение обязанностей и функций между разными отделами компании. Они же регламентируют и должностные инструкции.

Корпоративные стандарты, которые определяют основные стандарты . Наиболее важно определить те процессы, что имеют критическую важность для компании. Их приводят к определенной форме. Далее получается так называемый «процессный ландшафт», он определяет виды и взаимосвязь различных процессов. Типичный пример подобного ландшафта ниже:

Корпоративные стандарты в области управления . Корпоративные стандарты включают в себя большое количество регламентов разного характера, они описывают конкретные стороны для процесса управления компанией. К ним относятся:

• стандарты по деятельности в сфере управления, например стандарты бюджетного или финансового характера;
• стандарты, которые касаются управления сотрудниками, например различные положения о найме сотрудников или об оплате труда;
• стандарты, которые отвечают за регулирование основной работы. Примерами могут являться ведение политики образования цен и порядок приема товара по определенным признакам;
• стандарты иного рода, которые необходимы для текущей работы.

Важно осознавать тот факт, что у организации есть собственная система. Она необходима для учета специфики деятельности компании, ее целей и стратегии развития. Они должны ставиться руководителями в том случае, когда вводятся корпоративные стандарты в области управления персоналом.

Постараемся понять, какого итога может добиться организация в том случае, если будет разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты. Если применяются подобные стандарты, то в результате создается положительное мнение о компании у партнеров. Также это оказывает положительное влияние на работу всех отделов, ведь у руководства возникает больше возможностей для управления, а сотрудники получают благоприятный психологический климат для выполнения поставленных задач и проверки соответствия результата.

Благодаря введению корпоративных стандартов можно добиться:

• понимания определенных процессов для всех сотрудников;
• создания системы управления с высокой эффективностью;
• проведения документооборота и поступающей информации к единому виду. Это дает возможность для автоматизации процесса управления;
• закрепления схемы по разделению полномочий для сотрудников и органов управления;
• получения основы для последующего обучения персонала;
• уменьшения времени на наиболее длительные операции;
• повышения безопасности для организации;
• повышения качества продукции и предоставляемых услуг.

Корпоративные стандарты, примеры которых можно брать за основу

1) Корпоративные стандарты по взаимодействию сотрудников компании "Mr. Doors" – это более 40 страниц текста формата А4. При этом каждое действие персонала подробно расписано. Процесс общения с потребителем был условно разделен на восемь этапов: звонок клиента, общение в магазине, выезд на дом, создание технического решения, создание проекта, создание готовой мебели, процесс доставки и установки, обслуживание после продажи.

Для каждого этапа были указаны свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента нужно взять трубку после второго гудка, поздороваться, указать свое имя и должность, выслушать клиента. Первая часть разговора: продавец должен ответить на несколько вопросов клиента, коротко с ним познакомиться и затем обращаться по имени или по имени и отчеству. В процессе общения важно придерживаться позитивных фраз: «Спасибо за звонок», «Какой интересный вопрос Вы задали», «Как Вы много знаете о нашей работе» и т. д. Также важно всячески показывать солидарность с клиентом.

Согласно корпоративным профессиональным стандартам, есть определенное время, которое необходимо тратить на общение. Первый звонок не должен быть по длительности более пяти минут. На встречу в салоне продавец может потратить примерно 30 минут. Если совершается выезд к заказчику, он не должен продолжаться более двух часов. Если требуется составить техническое решение и изменить проект, то на это можно затратить не более восьми часов.

2) Чарльз Вонг, президент "Computer Associates" (CA) как-то увидел одного своего сотрудника с сигаретой. Согласно корпоративным стандартам организации, курить на территории компании было запрещено. Когда Вонг увидел своего сотрудника, то он выволок его на улицу и сказал, что это ему будет отличный урок. И тут же миллиардер приказал уволить нерадивого менеджера. Тот неплохо себя зарекомендовал в компании, за него заступалось несколько руководителей разного ранга. Однако Вонг сказал, что раз правила едины для всех, то никаких исключений быть не может.

3) В фирме "Success Factors" (Великобритания), которая создает программное обеспечение для увеличения результата и управления талантами, каждый сотрудник знает Корпоративный кодекс поведения. Любой кандидат на должность должен полностью с ним ознакомиться и поставить роспись до того, как приступить к обязанностям. В перечне есть 15 основных правил. Первое – обязательство относиться к работе с рвением. Формулировка номер 14 – необходимо получать удовольствие от работы. Многие формулировки кажутся очень даже откровенными и смелыми. HR-директор утверждает: «Большинство из тех людей, с которыми мы имеем дело, говорят о том, что прямота в беседе улучшает жизнь. Мы стараемся говорить открыто о том, что нам нравится и не нравится. При этом мы используем только те слова, которые наиболее подходят в этом случае. Поскольку в нашей компании принято говорить обо всем открыто, то сплетен здесь нет и быть не может. При необходимости сотрудники всегда могут сказать, что он ведет себя, как дурак. Часто это может остановить того человека, что ведет себя неподобающим образом».

4) Компания "Google" не указывает своим сотрудникам ставить подпись под Корпоративным кодексом поведения, но всегда точно знает, каких следует принимать сотрудников. Сотрудники компании должны вести себя определенным образом по отношению к алкоголю, оружию, наркотикам и даже к нахождению животных на рабочем месте. Корпоративный кодекс поведения оказывается общим для всех сотрудников. В нем говорится: «Придерживаться высочайших стандартов этического поведения в бизнесе». В нем есть 10 основных правил, которые должны соблюдать сотрудники компании:

1. Старайтесь сосредоточиться на клиенте, и все будет.

2. Лучше сделать одно действие, но хорошо.

3. Лучше делать быстро, чем медленно.

5. Чтобы добиться ответа, не всегда нужно сидеть на рабочем месте.

6. Можно зарабатывать деньги, не причиняя никому вреда.

7. Снаружи можно получить больше информации.

8. Лучше, если информация пересекает границы и барьеры.

9. Не обязательно нужен пример для хорошей работы.

10. Хорошо работать мало, нужно работать великолепно.

• Эффективное управление сотрудниками: как наказывать за откаты

Когда необходим корпоративный стандарт компании

Необходимость определять работу компании на основании внутренних корпоративных стандартов во многом зависит от стратегии организации и от задач, которые стоят на определенной стадии развития. Например, создание регламента при помощи возможного ребрендинга или вывода на рынок нового продукта.

Часто происходит так, что в тот момент, когда происходит становление компании, еще нет представления о том, как вести себя на рынке и где сбывать товар. В результате оказывается непросто построить требуемую систему поведения сотрудников, однако возникает момент, когда сделать это просто необходимо. Для этого необходимо уточнить, какая у компании целевая аудитория и какие есть возможности по продажам на рынке. В дальнейшем происходит работа на основании существующих корпоративных элементов.

Если нужно понять, требуется ли вашей компании разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты, ответьте «да» или «нет» на указанные вопросы:

1. Влияет ли в вашей компании настроение сотрудников на продажи?

2 . Можете ли вы описать, как видите процесс продаж в организации?

3. Персонал вашей организации знает, кто занимается продвижением товаров и обслуживанием клиентов?

4. Бывает ли у сотрудников демотивация, связанная с усталостью от работы?

5 . Ваши сотрудники в большинстве случаев выбирают наиболее легкий, но не совсем правильный путь решения задачи, что приводит к претензиям от клиентов и снижению качества услуг?

Если количество положительных ответов больше трех, то необходимость внедрения корпоративных стандартов можно считать очень высокой.

Кто в компании разрабатывает корпоративные стандарты

Если организация небольшая, то корпоративные стандарты предприятия создает менеджер по персоналу вместе с руководством. Если организация крупная, то созданием подобных стандартов занимается консалтинговая компания. В результате будет проведен качественный анализ ситуации и составлен пакет необходимой документации. В список следует включать людей, которые могут участвовать в разработке стандартов. Если есть конфликты с клиентами, то лучше всего с этим справится начальник отдела продаж.

Важно привлекать к созданию корпоративных стандартов не отдельных сотрудников, а весь персонал. Сотрудники должны брать ответственность по соблюдению таких правил. Важно донести информацию о том, для чего нужны правила, что думает руководство по этому поводу. Не менее важно понять, как относится к этому персонал. В некоторых случаях сотрудники берут инициативу на себя с тем, чтобы изменить стандарты. Не надо игнорировать подобное желание. Новшества важно внедрять только с учетом мнения сотрудников и с разъяснениями по их поводу.

Где брать информацию для будущих правил

Регламенты должны существовать в реальности, а не только на бумаге. Они должны работать в деле, а для этого нужно чаще проигрывать рабочие ситуации. Важно определить, как идут дела в организации, те места, где возможны сбои, или те работы, которые нуждаются в улучшении. Способы сбора данных:

• ведение диалогов;
• заполнение анкет, делать которое лучше всего анонимно.

При этом важно провести анализ возможных ситуаций и конфликтов, которые могут возникнуть и жалобы, которые поступили от клиентов.

• Индивидуальные трудовые споры: рассмотрение, исполнение и профилактика

Разработка корпоративного стандарта. Пошаговая инструкция

Шаг 1 . Занимаемся созданием нового бизнес-процесса. Сперва создаются основные документы, достигается понимание ценностей компании и ее основных целей. На указанном этапе определяются лица, имеющие отношение к главному бизнес-процессу. В результате достигается понимание того, какие показатели имеют наиболее важное значение. Пример: срок по рассмотрению поступившего заказа или поступившей заявки на обслуживание. Важно, чтобы заказчик при этом остался удовлетворен. В расчет следует брать несколько основных показателей, которые имеют важность и которые достаточно легко определить. Важно быть внимательными, поскольку именно стандарты закладывают действия сотрудников, и выбирать такие стандарты, которые позволят избежать конфликтов и трений.

Шаг 2 . Создание стандартов корпоративной культуры вместе с персоналом. Предварительно правильно будет создать рабочую группу, в составе которой могут быть владельцы бизнеса, руководители отделов, поставщики и потребители готовых решений. В процессе работы группы рекомендуется привлекать посторонних специалистов. Наличие определенных знаний в деле разработки стандартов и опыта работы в организации позволит получить максимально возможный эффект.

Шаг 3. Создание структуры для корпоративных стандартов. У действующих стандартов обязательно должна быть структура. Важно изучить существующие стандарты в своей области и принять их в соответствии со спецификой работы организации. Стандарты часто бывают совместимыми, что позволяет увязать между собой требования для нормативов разного рода. Стандарт прежде всего должен быть предельно доступным. Гораздо лучше, если будет три страницы текста, а не целый том с непонятными терминами. Все определения и термины обязательно должны быть раскрыты. Если есть единая терминология, то это способствует большему взаимопониманию внутри компании.

Шаг 4. Согласование стандартов и их утверждение. Готовый проект стандартов обязательно нуждается в утверждении и согласовании с учетом мнения основных руководителей. При необходимости следует рассмотреть все поправки. Если правки и дополнения нужны, то их нужно внести либо в сам текст документа, либо разместить в документе после текста.

Шаг 5. Создание механизма по внедрению стандартов. Важно понять, как будет осуществляться контроль их соблюдения на практике.

Как разработать корпоративный стандарт продаж

1) Вначале проводятся определенные исследования:

• определяется ценовая и маркетинговая политика компании;
• изучаются пожелания клиентов с учетом опросов и телефонных разговоров;
• происходит мониторинг собственного сайта и сайта конкурентов;
• при содействии тайных покупателей можно понять, какое качество работы у персонала из отдела продаж и отделов продаж у конкурентов;
• опрос клиентов на тематических выставках и форумах.

2) Разработка тех стандартов продаж, что учитывают специфику работы компании:

2.1. Скрипты речевого типа – от разговора с секретарем до работы с возражениями и приема звонков.

2.2. Шаблоны убеждений клиентов, которые создаются в соответствии с правилами копирайтинга:

• предложения по «холодным звонкам»;
• брифы с целью определения потребностей;
• уникальное торговое предложение;
• письмо, которое присылается клиенту;
• ответы на возможные возражения и сомнения клиента.

2.3. Приемы антидебиторского характера, помогающие получить долг без скандалов и обращений в суд.

2.4. Шаблоны презентаций PowerPoint.

• Проведение бизнес-презентаций: полезные советы и примеры

3) Тестирование готовых стандартов на практике.

Нужно позвонить клиентам от лица продавцов, применить наработанные методы, уяснить недостатки и исправить их. В результате получите собственную технологию продаж, которая оказывается уже опробованной на практике.

4) Обучение сотрудников использованию методики.

Важно провести практический тренинг для персонала с целью отработки новых навыков. Все приемы нужно отрабатывать большое количество раз, в том числе в групповых упражнениях и играх. Наибольшее количество времени важно уделить повторению практических действий.

5) Проведение внедрения корпоративных профессиональных стандартов на практике. Данные навыки должны работать при переговорах с клиентами, для этого нужно:

• проделать показательные звонки;
• контролировать, как ведут переговоры сотрудники;
• проанализировать применение приемов продаж;
• провести тренинги корректирующего характера.

Мнение эксперта

Корпоративный стандарт – примеры обслуживания по телефону

Наталья Козлова,

генеральный директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва

Чаще всего наши клиенты общаются с нами по телефону, поэтому я уделяю особое внимание этому виду работы.

1. Приветствие. Сотрудник первый раз говорит с клиентом – при этом нужно использовать отработанные фразы. Важно поприветствовать клиента, четко произнести название компании, представиться и узнать причину звонка.

2. Переадресация. Пусть клиент подождет немного на линии. После этого нужно сказать, что его сейчас соединят с нужным ему специалистом. Набор фраз при этом может различаться, однако по возможности следует говорить коротко.

3. Быстрый ответ. Важно обращать внимание на время ответа. Сотрудник компании должен брать трубку не позже, чем через один гудок, а в отделе продаж не позже, чем через два гудка. Количество переключений при звонке не должно быть больше двух.

4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Сотрудник при этом должен изложить персоналу из отдела продаж требования клиента.

5. Приветствие клиента менеджером. Примерные фразы должны быть общими: приветствие, представление, уточнение вопроса.

6. Повторение имени клиента и имени менеджера. Правила таковы, что сотрудник обязательно должен обратиться к клиенту по имени. Так можно создать большую атмосферу доверия.

7. Запрет на отрицание. В процессе общения не нужно употреблять частицу «не» и отрицание «нет».

8. Унификация информации. Информацию необходимо стандартизировать, определенные сведения важно корректировать при изменении схемы работы компании. К примеру, сроки реализации могут зависеть от конкретных событий.

9. Завершение разговора. В стандартах должно быть описано то, как сотрудник должен заканчивать беседу в связи с определенными действиями и возможным результатом.

• Скрипты общения с клиентами как способ увелить продажи

10 рекомендаций о том, какими должны быть стандарты продаж

1. Корпоративные стандарты должны быть четкими, иметь определенное направление на аудиторию, их итог должен быть измеряем. Если в стандартах имеются какие-то термины, то их нужно правильно раскрыть и расшифровать. Также важно определить показатели, на основании которых будет оцениваться деятельность персонала.

2. Стандарты должны совпадать с поставленными целями. Если вы считаете, что менеджеры должны стараться продавать наиболее дорогие товары, то в процессе презентации не надо делать акценты на дешевые товары. Если вы считаете, что ваш персонал должен вести активные продажи, то делайте акцент в эту сторону.

3. Корпоративные стандарты включают преимущества вашей компании. Если вы придерживаетесь стратегии по соотношению качества и стоимости, то в стандартах обязательно должны учитываться такие важные факторы, как экономия клиента и практичность покупки. Если у вас другая стратегия – только самые лучшие стандарты, подумайте, как это отразить при создании стандартов работы с клиентами. Если у вас стратегия близости к клиенту, то придерживайтесь тактики предоставления востребованного сервиса и возможностей по индивидуальному обслуживанию. В любом случае главные положения должны находить отображение в стратегии компании.

4. Если вы создаете стандарты для представителей разных должностей, то важно придерживаться политики единых стандартов. В результате сотрудники будут более четко понимать возможные требования, а руководители – вести контроль соблюдения стандартов.

5. Если вы создаете стандарты, то важно придерживаться при этом реальности. Пример: у вас небольшой магазин со строительными материалами. Клиент может очень быстро подойти к столу менеджера. При этом важно установить время обращения в диапазоне 5-10 секунд. Однако такие рамки нельзя ставить для просторного магазина, где имеется формат самообслуживания.

6. Не нужно стремиться к регламенту всех бизнес-процессов. Нужно определить наиболее проблемные участки при работе с клиентами и ввести такие стандарты, которые помогут их убрать. В результате результативность работы увеличится, а продажи возрастут. Если ввести жесткую регламентацию, то в результате сотрудники будут протестовать против стандартов либо превратятся в послушных марионеток, не способных на инициативу. Обычно клиентам больше нравится живое общение, чем заученные шаблоны фраз.

7. Стандарты корпоративной ответственности важно поддерживать какими-либо ресурсами. К примеру, если вы обязуетесь встречать клиентов чашкой кофе, а его нет сейчас в офисе, то какие бы лозунги и стандарты ни были в вашем офисе, ваша организация неизбежно начинает терять авторитет.

8. Стандарты должны быть соблюдены и руководством, и обычными сотрудниками. Можно понять, что, если директор магазина ходит в джинсах и майке, то нельзя требовать от сотрудников строгих костюмов. И не нужно потом удивляться тому, что сотрудники не улыбаются каждому клиенту и не соблюдают правила разговора с ними, если вы сами на пытаетесь делать того же.

9. Стандарты необходимо публично объявлять, с ними должен иметь возможность ознакомиться каждый сотрудник. В наибольшей степени это касается тех сотрудников, что только пришли в компанию. Они должны сами изучить документ, а не узнавать его содержание от других людей. Иначе такой документ со стандартами окажется бесполезным грузом.

10. Со временем стандарты должны изменяться. Пример – развитие вашей компании. Если стандарты были разработаны всего один раз, то со временем они могут устаревать по таким показателям, как ведение продаж и позиционирование.

Как внедрить корпоративные стандарты в организации

Внедрение внутренних корпоративных стандартов – это серьезное изменение в привычной работе компании. Данный процесс обязательно нуждается в контроле. Важно проводить работу по подготовке персонала с тем, чтобы они сами приняли такие стандарты, а не сопротивлялись им. Руководству необходимо следующее, чтобы стандарты были введены в компании:

1. Проведение мероприятий для сотрудников и руководителей отделов с целью их обучения стандартам.

2. Создание системы контроля.

3. Объяснение персоналу важности введения стандартов – возможность получения премии и бонусов за успешную работу.

3 ошибки, которые допускают во время внедрения стандартов

1) Руководство не слишком заинтересовано в том, чтобы ввести стандарты. Руководитель может только говорить о том, что организации нужны стандарты. На практике может произойти так, что они не будут реализованы, так как не было должной настойчивости. Руководство должно само активно участвовать в формировании стандартов, ведь именно оно четко понимает, какие процессы нужно регламентировать. Также руководитель сам должен ежедневно показывать, что выполнение стандартов оказывается важным для организации и всего персонала.

Пример: организация по производству электронных устройств. Чтобы исключить воровство дорогих комплектующих, в компании ввели правило: показывать сумки и пакеты при выходе с работы. Плюс к этому нужно было пройти через рамку, которая реагировала на металлические предметы. Глава компании не принимал участия в создании системы контроля, однако каждый день проходил через рамку (и все сотрудники были этому свидетелями), показывая своим примером, как важно соблюдать систему стандартов.

2) Содержание регламента не совпадает с ценностями организации. Подобное может происходить, когда по стандарту есть одни требования к персоналу, а на самом деле указывается, что правила поведения должны быть совсем другими. Многие руководители используют принцип буквального следования действующим стандартам. При этом сотрудники действуют по шаблонам и не могут проявить инициативу там, где это может потребоваться.

Типичный пример: салон по обслуживанию машин, руководство которого для оценки качества сервиса прослушивает операторов в колл-центре в выборочном порядке. Один из разговоров вызвал недовольство со стороны руководителя. Оператор невнимательно отнесся к просьбе клиента записаться на обслуживание. Он спросил, в первый ли раз к ним обратился клиент, поблагодарил за звонок и повесил трубку.

3) Внутренние правила могут не соответствовать реальному положению вещей. В документе описывается такое поведение сотрудников, которое не достижимо на практике, или же подобный алгоритм действий не может выполнить конкретный сотрудник.

Как быть, если сотрудники игнорируют корпоративные стандарты

Среди персонала могут встретиться сотрудники, которые не выполняют установленные правила. Очень важно понять, почему они себя так ведут. Наиболее частая причина – у сотрудника нет мотивации, он не понимает, для чего нужно выполнять эти стандарты. В подобном случае важно ознакомить сотрудника с содержанием стандартов, но еще важнее дать ему понять, в чем польза и преимущества от введения таких стандартов лично для него.

Кроме того, не лишним будет выяснить, есть ли у сотрудника трудности с реализацией стандартов в деле. Может быть так, что указанные требования он не может в силу своей должности или в силу других факторов. Чтобы такого не было, важно получить ответ и от руководителей отделов, и от самих сотрудников. Если есть какие-то недостатки, то их нужно скорректировать.

Старайтесь поддерживать выполнения стандартов персоналом материальными выплатами. Если сотрудник получил меньше всех жалоб, то его можно за это премировать. Если же сотрудник не выполняет введенные корпоративные стандарты, то можете уменьшить размер премии или вообще ее не выплачивать.

Такой подход возможен только тогда, когда правила поведения сотрудников имеют пункт о том, что размер премирования зависит от того, насколько сотрудник соблюдает введенные правила, которые прописаны в документации. Если оклад установлен на основании трудового договора, то подобные вычеты производить нельзя.

• Управление трудовой дисциплиной: как и за что наказывать отдел продаж

Как проводить оценку исполнения корпоративных стандартов

Чтобы оценивать порядок выполнения стандартов корпоративной этики, необходимо создавать бланки особой формы. В них руководители должны определять список требований и их выполнение. Согласно должностным документам, руководители большую часть времени должны уделять контролю рабочих процессов. Стандарты в этом плане не нагрузка, а умение правильно организовать труд подчиненных.

Контроль исполнения стандартов обычно включает несколько уровней. Он проводится:

1) каждый день;

2) каждую неделю;

3) возможны внеплановые проверки.

Полученные результаты необходимо объединять и затем каждый месяц представлять топ-менеджерам. На основании полученных сведений проводится назначение премий.

Если оценка выполнения стандартов проводится на периодической основе, то руководители имеют возможность проверить, каков уровень знаний и навыков подчиненных, каково их исполнительское мастерство. Диагностика проверки должна проходить в формате, понятном руководителю подразделения и всем сотрудникам. Линейный руководитель должен уметь обучать подчиненных и мотивировать их должным образом. Благодаря оценке выполненных задач можно наладить обратную связь с сотрудником, исправлять оплошности и делать больше для мотивации персонала.

Анализ полученных результатов позволяет понять, как проводить обучение, работать с кадрами и создавать мероприятия по введению стандартов корпоративной культуры на предприятии. Конечно, одно лишь обучение не может привести к тому, чтобы полностью изменились установки персонала. Если сотрудник с самого начала не ориентируется на клиента, то важно исправить этот недостаток с течением времени. Не следует ждать, пока сотрудник сделает это сам.

Мнение эксперта

3 инструмента для проверки соблюдения корпоративных стандартов

Оксана Крикунова ,

генеральный директор, «Эзапринт»

Для работы сервиса очень важно контролировать сотрудников. Ежемесячно следует проводить выборку действий сотрудников на основании трех методов:

• тайный покупатель – сотрудник данной или другой компании представляется клиентом и оценивает качество работы сотрудника;
• метод наблюдения – руководитель воочию оценивает, как сотрудник справляется с обязанностями на протяжении месяца;
• теоретическая проверка сотрудника на знание стандартов. Контролер на основании полученных данных должен поставить оценку по шкале 3 балла: 1 – не знает стандартов обслуживания, 2 – знает и соблюдает стандарты кое-как, 3 – нареканий нет. На основании результатов руководитель должен принять решение – стоит ли работать дальше с таким сотрудником. Если отмечается несоответствие соблюдению стандартов (оценка 2 или 1), то сотрудник может получить выговор или же лишиться премии.

У нас точно не былослучаев, когда сотрудник намеренно старался не следовать стандартам. Нам кажется, что все люди в большей степени проявляют отзывчивость и приветливость. Однако иногда все же приходится прибегать даже к увольнению.

Если сотрудник проявляет позитивную инициативу в отношении клиента, которая не учтена стандартами, то ему можно сделать подарок или небольшую прибавку к зарплате.

Информация об экспертах и компаниях

ОАО «Главмосстрой-Недвижимость» – одна из крупнейших компаний, предоставляющих на российском рынке полный спектр услуг при проведении сделок с недвижимостью. «Главмосстрой-Недвижимость» успешно работает с 1996 года.

Оксана Крикунова окончила Московский технологический институт легкой промышленности по специальности «технология кожи и меха», кандидат технических наук. Работала в НИИ кожевенной промышленности. В 2004 году получила специальный гран-при EFFIE и диплом за современные методы управления бизнесом по международной программе «Партнерство во имя прогресса». В компании «Эзапринт» - с 1995 года.

«Эзапринт» - российско-итальянская компания, поставщик оборудования и материалов для трафаретной печати. В России с 1995 года. Представительства открыты в пяти городах РФ. В сотрудничестве с Московским государственным университетом печати учредила российско-итальянский учебный центр трафаретной печати. Официальный сайт - www.esaprint.ru

«СЭТ» («Системы эффективных технологий») - тренингово-консалтинговая компания; на рынке более десяти лет. Основные направления деятельности: корпоративное обучение, стратегические и консалтинговые сессии, обучение бизнес-тренеров. Официальный сайт - www.cgset.ru.