Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.
Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями (рисунок 1).
Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.
Рисунок 1 – Развертывание стратегических целей предприятия
Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.
Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.
Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.
Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.
Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.
Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие сбалансированной системы показателей (ССП), является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.
Рассмотрим пример построения стратегической карты и системы сбалансированных показателей на примере ООО «ИнТехПроект» (таблица 1, рисунок 2).
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите компоненты стратегической карты?
2. В чем особенности построения системы сбалансированной системы показателей?
3. Охарактеризуйте особенности формулировки миссии.
Простым и эффективным способом разработки такой стратегии является стратегическая сессия — инструмент, который мы используем в работе с нашими Клиентами на втором этапе каждой стратегии. Итоговый результат такой сессии — Стратегическая карта.
Что такое Стратегическая карта?
Нортон и Каплан в своей книге « Сбалансированная система показателей » отмечают, что Стратегическая карта — это система связанных между собой Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). При этом у каждой карты есть 4 уровня:
- финансовый;
- клиентский;
- внутренних процессов;
- роста и обучения сотрудников + IT.
На каждом из этих уровней существуют KPI, которые и формируют Стратегическую карту.
В общем виде стратегическая карта может выглядеть так:
Число таких KPI — 17. Кажется, что это очень много для эффективного контроля. Но не торопитесь судить поверхностно! Уже совсем скоро Вы увидите, как система работает целиком.
Из чего еще состоит Стратегическая карта?
Любая компания на свете — от самой маленькой до самой большой — стремится одновременно реализовывать для получения прибыли 2 главные бизнес-стратегии:
1. Стратегию производительности , которая имеет своей целью оптимизацию себестоимости. Логистика, операции, повышение производительности труда, работа отдела закупок — все это предмет этой стратегии; а главной экономической величиной, которую мы будем использовать для оценки эффективности этой стратегии, является маржинальность.
2. Стратегию роста . Ее основная задача — создание новых продуктов, выход на новые рынки сбыта, максимизация выручки с Клиента в масштабах всей его жизни. Успех стратегии роста измеряется оборотностью, или выручкой .
И все KPI на всех 4-х уровнях связаны либо с одной, либо с другой стратегиями.
Как создать Стратегическую карту?
Шаг 1 . Соберите все необходимые данные. Посмотрите мое видео по анализу данных и подготовьте к стратегической сессии понятные всем цифры, отвечающие на вопросы о цене, продукте, каналах продаж и продвижения, сегментов Целевой Аудитории.
Шаг 2 . Соберите сотрудников из разных подразделений. Обязательно добейтесь присутствия на сессии представителей производства и отделов маркетинга, продаж, IT и управления персоналом.
Шаг 3 . Вкратце донесите до собравшихся основные цифры. Убедитесь, что они всем понятны. При этом избегайте интерпретаций и оценки цифр, чтобы не переформировать мнение участников.
Шаг 4 . Разбейте участников на группы. Можно дать всем группам одинаковое задание, а можно посмотреть на сессию шире. Например, у одного из наших Клиентов — крупного продуктового ритейлера — существует 3 типовых портрета потребителей. Как следствие, на сессии мы разбили участников на 4 группы (3 отражали потребности той или иной группы потребителей, а 4-я — акционеров и менеджмента).
Шаг 5 . Предложите собравшимся нарисовать Стратегическую карту, заполнив каждый из 17 пунктов матрицы . Попросите участников ответить на следующие вопросы.
Вопросы финансового уровня
- улучшения структуры себестоимости ? Все ли функции и операции в нашем бизнесе создают ценность для Клиента?
- Какова наша главная задача на год в области дозагрузки имеющихся активов ? Можем ли мы использовать наши ресурсы более интенсивно?
- Какова наша главная задача на год в области расширения возможностей извлечения дохода ? Каковы наши перспективы выхода на новые рынки сбыта и новых Клиентов и вывода новых продуктов?
- Какова наша главная задача на год в области развития наших Клиентов ? Обучаем ли мы наших Клиентов? Помогаем им получить максимум отдачи от работы с нами? Имеем ли четко проработанную программу удержания Клиентской базы?
Вопросы Клиентского уровня
- Какова наша главная задача на год в области стоимости ? Оптимальна ли наша ценовая политика? Анализируем ли мы ценовую фактуру? Знаем ли структуру скрытых и неявных скидок? Умеем ли оценивать эффективность ценового промо? Хотим ли предлагать самую низкую цену на рынке? Честную цену за честное качество? Позиционировать наш продукт с помощью цены как субпремиальный или премиальный?
- Какова наша главная задача на год в области качества ? Планируем ли мы повышать стандарты качества? Приведет ли это к росту или, напротив, сокращению себестоимости? Даст ли эффект внедрение статистических методов управления (6 сигм, ККШ, TQM и так далее)?
- Какова наша главная задача на год в области сервиса ? Обеспечиваем ли мы Клиентам персональную, частную персональную или имперсональную поддержку? Выращиваем ли мы из числа наших Клиентов послов бренда и узких специалистов (как, например, Microsoft, который широко поддерживает сеть независимых экспертов в тех или иных продуктах компании )?
- Какова наша главная задача на год в области физической доступности продаж ? Что нужно сделать, чтобы купить наш продукт или услугу: выйти на улицу и зайти в любой ларек или в День Дурина, когда пропоет дрозд, встать на заднем дворе ЦУМа и прошмыгнуть в заветную дверь? Каков наш подход к организации дистрибуции? Как мы поддерживаем чужую розницу или канал партнерских продаж? Рассматриваем ли возможность развития в качестве OEM/ODM?
- Какова наша главная задача на год в области комплексности предложения ? Может ли Клиент получить, обратившись к нам, комплексное решение своих проблем, или наша специализация узкая? Можем ли мы взять на себя часть транзакционных или логистических издержек нашего Клиента?
Например, один наш Клиент — крупный сибирский девелопер дал своим Клиентам возможность не тратить время на хождение по инстанциям ради оформления документов на квартиру. При передаче денег Клиент оформляет гендоверенность, и сотрудник девелопера берет всю мороку с бумагами на себя. По сути, Клиент просто отдает деньги, немного ждет и получает заветные Ключи от квартиры. Все .
- Какова наша главная задача на год в области бренда ? Считаем ли мы важным наращивать узнаваемость нашего бренда или трансформировать ассоциативный ряд, который он вызывает. Или мы — noname, который принципиально не тратит деньги на развитие бренда, но сохраняет за счет этого лидерство по издержкам.
- Какова наша главная задача на год в области?
Вопросы уровня бизнес-процессов
- Какова наша главная задача на год в области операционного менеджмента?
- Какова наша главная задача на год в области Клиентского менеджмента?
- Какова наша главная задача на год в области инновационного менеджмента?
Вопросы уровня HR и IT
- Какова наша главная задача на год в области обучения и развития людей?
- Какова наша главная задача на год в области IT-архитектуры?
Пример ССП отдела маркетинга
Как мы работаем над Стратегическими картами?
Для наших Клиентов процесс разработки стратегических карт проходит в рамках стратегических сессий, на которые мы собираем топ-менеджмент компании и всех лиц, принимающих решения на уровне распределения коммерческих задач. В крупной компании это могут быть директора подразделений, отделов, функциональных направлений и так далее. Если речь идет о малом и среднем бизнесе, мы собираем всех опытных сотрудников.
Самое главное — помнить, что ключевая задача стратегической сессии — сформировать и декомпозировать цели компании до показателей эффективности каждого сотрудника. Должен ли директор по продажам ориентироваться на ключевые задачи компании? Конечно, должен. Должна ли работа менеджера по продажам или маркетингу опираться на задачи компании? Конечно, да. Должны ли KPI офис-менеджера или курьера в вашей компании быть ориентированы на достижение ключевых целей? Да, должны.
Если Вы понимаете, что характеристика ваших целей — это пока всего лишь абстракция по SMART, а важнейшие подразделения компании, такие как маркетинг и продажи, работают, ориентируясь на собственное мироощущение, просто напишите нам на [email protected] — и мы приедем к Вам для разработки стратегии компании.
Ирина Лощилина
Консультант ГК «Современные технологии управления»
В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.
Оценка необходимости построения стратегии компании
В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).
Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
- Подготовка к построению BSC;
- Построение BSC;
- Каскадирование BSC;
- Контроль выполнения стратегии.
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.
Подготовка к построению сбалансированной системы показателей
На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.
Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.
Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.
Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.
Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.
Рис. 1. Перспективы BSC
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.
На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):
- Финансы;
- Клиенты;
- Внутренние бизнес-процессы;
- Обучение и развитие.
Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:
- Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
- Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
- Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
- Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?
Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.
Построение сбалансированной системы показателей
На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:
- Конкретизация стратегических целей;
- Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
- Выбор показателей и определение их целевых значений;
- Разработка стратегических мероприятий.
Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей
Рис. 2. Стратегические цели BSC
В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).
Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.
Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей
Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.
Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.
Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.
Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей
Выбор показателей степени достижения стратегических целей
Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.
Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.
Рис. 4 Показатели BSC
Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Каскадирование сбалансированной системы показателей
Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.
Контроль выполнения стратегии
Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
- Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
- Насколько прост расчет значений показателей?;
- Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
- Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
- Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?
Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.
Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.
Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?
Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.
Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой
Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.
Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.
Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок
Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.
На этом этап сбора значений показателей заканчивается.
Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.
Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.
Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.
Стратегическая карта является основополагающим компонентом системы сбалансированных показателей.
Как разработать стратегическую карту?
1. Стратегическая карта отображает ключевые цели, обеспечивающие успешное внедрение стратегии. Главная функция карты - причинно-следственное отображение целей в процессе внедрения стратегии.
2. Счетная карта описывает метрики - показатели, используемые для отслеживания прогресса по достижению целей; целевые значения показателей, стратегические инициативы, выбранные для стимулирования деятельности по достижению стратегических целей.
На рис.1 показаны стратегическая карта и карта создания стоимости. Обе методики успешно используются компаниями по всему миру.
Перенос стратегии на визуальные карты является сегодня одним из наиболее мощных инструментов менеджмента. Основное преимущество этого инструмента - изображение на одном листе всех целей по ключевым перспективам как единого механизма реализации стратегии.
Практика показывает, что создание корректной карты дает возможность легко определить ключевые вопросы эффективности, ключевые показатели эффективности и стратегические инициативы. В случае некорректного создания СК, счетная карта также будет неверна.
Достижение четкости и согласованности в стратегических целях – одна из важнейших задач менеджмента, и наиболее продуктивный способ достижения согласованности целей - это создание стратегической карты слаженной командой руководителей. Такая карта направит ресурсы компании в нужное русло.
Подводные камни разработки стратегической карты
Несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять.
Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок достаточно стандартные и скучные, такие к примеру, как «быть номером 1 для наших клиентов». В качестве контрастного примера, можно привести другие формулировки целей: «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Миссия транслирует ценностное предложение клиентам, вдохновляет существующих и потенциальных сотрудников.
Важный этап создания СК - это индивидуальные интервью с командой топ-менедежеров, проводит эксперт-фасилитатор. Очень важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание СК. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава.
Наиболее частая фатальная ошибка в разработке стратегии - это передача создания СК команде среднего звена или внешнему консультанту, предусматривающая лишь консультации с руководящим звеном по результатам работы.
Как говорить о стратегии?
Персональные интервью, проводимые с ключевыми сотрудниками в начале разработки, фиксируются в анонимном формате. Такое условие помогает получить максимум информации для дальнейшей работы.
Для выявления стратегического видения можно использовать следующие вопросы:
● Почему существует организация? Какова ее основная цель? Что вы делаете и для кого? Каково ваше ценностное предложение?
● Что вы должны уметь в совершенстве? В чем вам нужно выделиться, чтобы донести до клиентов ценностное предложение? Каковы ваши ключевые компетенции и ключевые функции как организации?
● Каковы ключевые движущие силы деятельности? Какими ключевыми ресурсами вы обладаете или в каких нуждаетесь как организация? Что скажете относительно сотрудников, их навыков и знаний? Вашей инфраструктуры? Расскажите о вашем бренде, имидже, патентах, организационной культуре, ваших процессах и практиках?
Наряду с выяснением точек зрения ключевых руководителей, определением ключевых целей, также важно принимать во внимание существующие документы о стратегии, планы, результаты анализа и т.д. Это необходимо для того, чтобы перепроверить точность стратегии и определить ошибки. Внешний фасилитатор должен сделать это во время или до интервью.
Основываясь на данных полученных в интервью и информации из документов по стратегии, внешний фасилитатор может самостоятельно построить стратегическую карту и представить ее руководству для активной дискуссии и совместного проектирования. Цель совместной работы – достичь консенсуса по стратегическим ориентирам и движущим силам, к ним ведущим. Отметим, что крайне важно вовлекать руководящее звено в этот процесс. Сессия – это мощный инструмент, дающий возможность согласовать стратегические приоритеты, не глядя на них через призму функциональных областей.
На этом этапе нельзя недооценивать роль и мастерство фасилитатора. Несмотря на то, что результаты интервью должны оставаться главным материалом для проектирования, - нельзя навязывать команде руководителей карту, сформированную фасилитатором.
С учетом уровня вовлеченности и внесенных изменений, часто имеет смысл запланировать следующую встречу для утверждения финального варианта карты. Вторую встречу следует назначать через 2 недели после первой. Это позволяет обработать все изменения и разослать карту участникам для обсуждения на местах и «сопоставления с реальностью». Иногда имеет смысл провести встречи с фокус-группами заинтересованных лиц и рядовых сотрудников, чтобы получить обратную связь по рабочей версии карты и использовать эту информацию на сессии с топ-менеджерами.
Больше – не значит лучше
Помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления.
Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь - крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей.
Как было упомянуто выше, наиболее сильная сторона стратегической карты – это визуализация причинно-следственной связи – цепочка достижения цели верхнего уровня становится четкой и понятной. Как правило, причинно-следственная связь на карте прописывается снизу вверх. При этом часто присутствуют и горизонтальные связи в рамках одной перспективы.
Создавая СК, следует также убедиться, что схема четко передает важность объектов на карте. Иногда имеет смысл изображать на СК блоки разного размера, чтобы подчеркнуть их различную важность. Например, если организация тратит 80% времени и бюджета на достижение одной цели (например, в полиции это поимка преступников) и только 20% на другую (усовершенствование административной работы), то целесообразно изобразить первую цель в фигуре большего размера. Задача - создать картину стратегических целей, включающую все важное, но в то же время не перегруженную. Различные размеры фигур этому поспособствуют, делая карту более удобной для восприятия, демонстрируя, что, при общей сбалансированности, некоторые цели «равнее других» (см. рис.2).
Рис. 2. Пример стратегической карты производственного предприятия
Наименование цели на карте для простоты включает только краткое положение. При этом важно, чтобы цели имели и более развернутое описание. К примеру, цель на СК звучит как «Развить тесное взаимодействие и эффективное управление отношениями со стейкхолдерами». Помимо короткой формулировки, имеется более широкое описание цели: «Нам нужно развивать тесные взаимоотношения с нашими клиентами и убедиться в том, что мы управляем отношениями с ключевыми стейкхолдерами. Помимо наших клиентов, нам нужно влиять на более широкую политику, быть голосом нашей отрасли. Это подразумевает использование профессиональных альянсов – для того, чтобы мы были услышаны. Для этого жизненно важно наше проактивное взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами».
Новые идеи в развитии инструмента
Современное направление развития СК – использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4-5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков - тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте.По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгяд «с высоты птичьего полета».После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.
Вид словаря:
- Словарь по управлению персоналом
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
Термин «бизнес-модель» используется для того, чтобы охватить широкий
диапазон формальных и неформальных описаний ключевых элементов бизнеса. Мы применяем этот термин в следующем смысле: «Бизнес- модель компании определяет, как она получает прибыль – как обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения».
Клиенты
Предложение (товар или услуга)
Необходимая инфраструктура
Финансовая жизнеспособность.
Бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем.
Главное назначение бизнес-модели - дать целостную картину жизнедеятельности организации, согласовать разные точки зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес. Ценность бизнес-модели определяется тем, в какой степени она помогает отвечать на актуальные вопросы, стоящие перед организацией, насколько реально затрагивает каждого сотрудника организации.
Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.
Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).
Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса:
1.как компания создает ценность для внешних клиентов;
2.как компания зарабатывает деньги;
3.как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности
Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям:
1.охватывать весь бизнес компании;
2.описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;
3.быть компактной и удобной для восприятия
5.Что такое стратегическая карта и для чего она используется в задачах бизнес-моделирования.
Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.
Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.
Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.
Стратегические карты:
1.разъясняют видение и цели таким образом, чтобы люди
поняли приоритеты организации и отведенную им роль
2. позволяют людям сконцентрировать внимание на
важных целях, которые нужно достичь
3. выявляют вклад в процесс реализации стратегии при
помощи конкретных инструментов измерения
4. обеспечивают структуру для предоставления команде
необходимых ресурсов для выполнения задач, ведущих
к стратегическому успеху
5. признают важную роль интеллектуального капитала и
нематериальных активов в создании ценностей
Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?